Жесткая посадка. Эпическая борьба за власть и прибыль, ввергнувшая авиакомпании в хаос

@importknig

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

Томас Петцингер-младший «Жесткая посадка. Эпическая борьба за власть и прибыль, ввергнувшая авиакомпании в хаос»

Оглавление

ПРОЛОГ: ТУГО НАТЯНУТЫЙ КАНАТ

ГЛАВА 1. TAKEOFF

ГЛАВА 2. ДЕШЕВЫЕ ОСТРЫЕ ОЩУЩЕНИЯ, НИЗКИЕ ТАРИФЫ

ГЛАВА 3. СЕТЕВЫЕ ВОИНЫ

ГЛАВА 4. "В ИНТЕРЕСАХ ОБЩЕСТВА"

ГЛАВА 5. СТАРТАПЫ И НАЧИНАЮЩИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ

ГЛАВА 6. ИМПЕРИЯ НАНОСИТ ОТВЕТНЫЙ УДАР

ГЛАВА 7. БЛЮЗ РАБОЧЕГО

ГЛАВА 8. ШТОРМОВАЯ ПОГОДА

ГЛАВА 9. КОНТИНЕНТАЛЬНЫЙ РАЗЛОМ

ГЛАВА 10. РАЗРЫВНЫЕ СВЯЗИ

ГЛАВА 11. МРАК НАД МАЙАМИ

ГЛАВА 12. NOSEDIVE

ГЛАВА 13. ЮГО-ЗАПАДНЫЙ ТАСОЛ

ГЛАВА 14. ОПЕРАЦИЯ "СТЕЛС

ГЛАВА 15. ЛЕТАЙТЕ СЕЙЧАС, ПЛАТИТЕ ПОТОМ

ГЛАВА 16. "ЛЕТАТЬ, СЛУЖИТЬ"

ГЛАВА 17. ПОЗОЛОЧЕННАЯ КАБИНА

ГЛАВА 18. ЛОНДОНСКИЙ ЗВОНОК

ГЛАВА 19. ЖЕСТКАЯ ПОСАДКА

ПОСТСКРИПТУМ: МАГИЧЕСКИЙ АКТ

ПОСТСКРИПТУМ

ПРОЛОГ: ТУГО НАТЯНУТЫЙ КАНАТ

Ложь - это акт завоевания, победа над самыми главными и могущественными силами природы. Она объединяет неистовую ярость и грубую силу реактивных двигателей с бесконечно малыми допусками кабины пилота. Авиакомпании измеряют свои параметры от тонны до миллиграмма, от мили до миллиметра, наделяя любое неосторожное движение - настройку двигателя, положение закрылков, сбой в тренировке - способностью уничтожить сотни жизней. "Одного подмигивания, одного жеста достаточно, чтобы сбросить вас с каната", - писал Антуан де Сент-Экзюпери, великий французский писатель и авиатор.

Эта книга рассказывает о людях, которые пытаются заработать на актерском мастерстве.

Как и сам реактивный полет, бизнес по перевозке людей из города в город по воздуху объединяет массивное с микроскопическим. В начале каждого дня 4500 гигантских алюминиевых судов запускают свои двигатели и поднимаются в воздух над Соединенными Штатами. С платёжеспособными пассажирами на борту они летят почти со скоростью звука к месту назначения, выбрасывают себя, снова наполняются и летят дальше. В течение дня они повторяют этот процесс в общей сложности 20 000 раз, устилая небо над Америкой пологом выхлопных газов. Техники авиакомпании отслеживают каждый кубический фут атмосферы через спутник, вплоть до регистрации каждой отдельной молнии над континентальной частью Соединенных Штатов. В конце дня самолеты остывают и отправляются на вечерний осмотр и тщательный уход, как породистые лошади после тяжелого дня тренировок, перевезшие более миллиона наездников.

Повторяемость в таких масштабах означает, что успех и гибель происходят на полях авиационного бизнеса: неудачные бизнес-решения могут стать катастрофой, а удачные решения выглядят в ретроспективе как акты гениальности. Стоимость перелета одного пассажира на одну милю составляет от семи до четырнадцати центов, а учитывая, что в год почти полмиллиарда пассажиров пролетают почти полтриллиона миль, эти пенни имеют свойство быстро исчезать.

Эта бешеная ежедневная работа повторяется с такой последовательностью и эффективностью, что сбои в работе системы заставляют обратить внимание на ее надежность. Конечно, многие рейсы прибывают с опозданием, но в большинстве случаев они делают это для того, чтобы еще большее число пассажиров прибыло вовремя. К сожалению, авиалайнеры терпят крушение, хотя это случается так редко, что вероятность погибнуть во время полета на реактивном самолете статистически меньше, чем подавиться едой.

Авиаиндустрия достигла такого уровня вездесущности на пространстве человеческой памяти, что делает ее моложе телекоммуникаций, кинематографа или автомобилестроения. Тем не менее, полеты уже стали частью мебели современной американской жизни, воспринимаясь так же само собой разумеющимся, как водопровод или межштатные автомагистрали. Раньше полеты были доступны только обеспеченным людям или тем, кто путешествует за свой счет, но всего за десять лет они стали более доступными, чем вождение автомобиля. Хотя автомобили часто называют основой американской культуры, к середине 1990-х годов больше взрослых американцев летали на самолетах, чем владели автомобилями.

Однако за обыденностью сегодняшнего авиаперелета скрываются 25 лет столпотворения и противостояния - банкротства, забастовки, судебные иски, ликвидации, тарифные войны, увольнения, штрафы, слияния, отчуждения и разборки в Конгрессе - любое из этих явлений может возникнуть в любой момент. Конечно, авиакомпании пережили не одну травму, но каждый кризис коренится в более серьезном давлении, оказываемом на мировую культуру или экономику. Американские (и некоторые зарубежные) авиакомпании представляют собой необычайно ясное окно, через которое можно наблюдать за социальными и экономическими потрясениями, охватившими весь мир.

Они не могут не демонстрировать эти изменения, часто в преувеличенном виде . Авиакомпании - это предприятия сферы услуг, информации и капитальных товаров в одном лице. Они продают один из немногих продуктов, потребляемых в процессе производства, прямо на глазах у клиента. Они эксплуатируют технологии в масштабах, превосходящих все отрасли, за исключением, пожалуй, медицины. Они составляют жизненно важное ядро крупнейшей в мире отрасли - путешествий и туризма, в которой занято каждое 15-е рабочее место. Авиакомпании управляются как информационные системы и работают как сети. Они воплощают в себе и могут помочь нам понять некоторые из сложных парадоксов современной экономической жизни - например, почему революция в ценообразовании дала потребителям беспрецедентную экономическую власть и в то же время привела к снижению уровня жизни многих людей.

Авиакомпании также являются яркими примерами корпоративной стратегии. Невероятные суммы капитала, поставленные на карту, и умопомрачительная повторяемость операций делают авиакомпании уникально чувствительными к командам руководства. Даже вопрос о замене куриного пармезана на куриный диван становится жизненно важным корпоративным делом - не говоря уже о том, что авиакомпания решает, на какие континенты ей летать, какие тарифы взимать, сколько самолетов покупать, соглашаться ли с требованиями профсоюза или разрешить сотрудникам бастовать. О том, насколько тонка погрешность отрасли, можно судить по тому, как много имен исчезло из реестра: Eastern, Pan Am, People Express, Frontier, Braniff, Air Florida - вот лишь некоторые из них, чьи несчастные судьбы мы проследим в этой книге. Но мы также расскажем о некоторых историях достижений, ставших возможными благодаря рычагам влияния авиационного бизнеса - например, о компании Southwest Airlines, чья формула успеха позволила ей получать баснословные прибыли за счет низких тарифов.

Сочетание дьявольских деталей и " богоподобной силы", которую Линдберг находил в самом процессе полета, делает коммерческую авиацию привлекательной еще по одной причине: антропология кабинета руководителя.

Люди, управляющие авиакомпаниями Америки, относятся к экстремальному типу; назвать их эгоистами - все равно что назвать гору Мак-Кинли возвышением в ландшафте. Авиакомпании требуют единого стратегического видения, чтобы не нарушить тонкую хореографию самолетов, людей, расписаний и финансов. Авиакомпании привлекают и продвигают руководителей, одержимых идеей контроля, которые процветают в центре принятия всех решений.

Предельная экономика отрасли - близость успеха и неудачи к каждому решению - также порождает руководителей, которые любят риск, жаждут победы и безжалостно не приемлют поражения. Множество статистических данных авиакомпаний заставляет руководителей соревноваться с точностью до запятой, как будто они сравнивают средние показатели. Коммерческая авиация - это, как сказал однажды на слушаниях в Сенате Роберт Крэндалл из American Airlines, "интенсивная, энергичная, ожесточенная, жестокая конкуренция". В дарвиновском процессе, происходящем в кабинете руководителя, чем выше ранг руководителя, тем сильнее его жажда борьбы и тем выше ставки. "У большинства руководителей, - говорит Роберт В. Бейкер, выросший в семье авиаторов и ставший топ-менеджером American, - не хватает духу на все это".

На самом высоком уровне, в авиакомпаниях, которые имеют значение, за последние 25 лет в эту игру сыграли едва ли дюжина человек - небольшая группа белых мужчин, которые превратили отрасль в свою "песочницу" с конца 1960-х до середины 1990-х годов. Хотя именно благодаря их усилиям полеты стали недорогими и обыденными, они пришли в отрасль в то время, когда полеты были особенными, а на руководителей смотрели как на полубогов индустриального мира. Так, возглавив первое путешествие вокруг Луны, астронавт Фрэнк Борман отказался от высокопоставленной работы в Белом доме и других местах, чтобы стать одним из 43 вице-президентов компании Eastern Air Lines в надежде однажды стать ее президентом.

В большинстве своем эти вожди авиакомпаний начали свою карьеру примерно в одной и той же точке: в начале эпохи реактивных самолетов, когда полеты давали право на принадлежность к "джет-сету". Мужчины все еще садились в самолеты в пиджаках и галстуках, а женщины (если они вообще летали) носили белые перчатки и шляпки. Будучи менеджерами среднего звена, эти руководители работали с баснословно дорогими машинами, игрушечными моделями которых они когда-то играли. Они руководили пилотами, воспитанными в духе военной культуры субординации, - мужчинами, обученными отдавать честь, - и стюардессами, выбранными за их лица, фигуры и покорность. Выполняя секретные задания для правительства США и иным образом удовлетворяя национальные интересы, они имели доступ к коридорам власти в Вашингтоне. Короче говоря, это была карьера, которая шла в гору.

Пройдя разные пути, эти люди стали третьим поколением руководителей в истории авиационной отрасли. Они были одного возраста и одного типа. Они хорошо знали друг друга, по-разному создавали союзы и враждовали друг с другом, все были охвачены одним и тем же увлечением авиацией и все стремились к личному триумфу.

Как только они достигли вершины - как раз в тот момент, когда большинство из них реализовывали свои с таким трудом выстраданные амбиции "управлять чем-то", как они часто выражались, - правила игры были полностью изменены Конгрессом. Точнее, правила были отменены. В период своего расцвета как особой отрасли авиакомпании вели свой бизнес через утомительный, контролируемый федеральным правительством процесс; это было похоже на то, как если бы авиакомпании были шахматистами, которые должны были заранее согласовывать свои ходы с арбитром, готовым свести участников к ничьей. Вскоре, в 1978 году, по причинам, которые мало кто понимал в то время и почти никто не понимает сейчас, авиакомпании были выпущены на свободу капитализма. Это изменение получило название "дерегулирование".

Хотя большинство руководителей авиакомпаний сопротивлялись дерегулированию, оно, по сути, сыграло на руку их инстинктам бизнесменов. Тарифы упали, а вместе с ними и избыток сервиса на борту. Стало модным (и остается таковым) осуждать дерегулирование как ошибочную государственную политику, но факт в том, что дерегулирование было неизбежным. "Но", - настойчиво спрашивают ностальгирующие, - "принесло ли оно чистую социальную пользу или вред?". Ответ - ни то, ни другое. Дерегулирование было масштабным упражнением в перераспределении богатства, игрой с нулевой суммой, в которой не миллиарды, а триллионы долларов в деньгах, активах, времени, удобствах, услугах и чисто человеческом труде перемещались между многими группами людей, из одного экономического сектора в другой.

Самым примечательным аспектом этих потрясений является то, что так мало людей определили, кто выиграл, а кто проиграл и в каких пропорциях. Эта книга рассказывает историю этих людей.

Каждый из них по-разному отреагировал на один и тот же набор экономических факторов. Одни, как Боб Крэндалл из American, использовали технологии для создания нового конкурентного оружия; другие полагались на более традиционное оружие, например, на 9-миллиметровый пистолет , который Фрэнк Борман пристегнул к лодыжке, когда в Eastern разгорелись трудовые конфликты. Одни, как Дональд Берр из People Express, пытались манипулировать своими работниками, обещая любовь и доверие на рабочем месте; другие, как Ричард Феррис из United Airlines, говорили своим работникам делать все по-своему или не делать вообще. Один, Фрэнк Лоренцо, занял достаточно денег, чтобы захватить контроль над величайшей летающей армадой, когда-либо собранной к тому времени; другой, Герберт Келлехер из Southwest Airlines, почти не занимал денег и закупал столько самолетов, сколько было необходимо. Глобализация отрасли добавила еще одно измерение к спектру стратегических ответов: Эд Акер из Pan American отказался от некоторых из самых известных и ценных авиамаршрутов в мире, а Стивен Вольф из United Airlines и сэр Колин Маршалл из British Airways создали два первых в мире глобальных мегаперевозчика, определив форму авиационной отрасли в следующем веке.

В конце концов большинство из них были изгнаны из кабинета руководителя. Хотя многие из них успели сказочно разбогатеть до отъезда, большинство из них участвовали в игре не ради денег.

История их переплетенных карьер раскрывает многие важные законы мира бизнеса: что те же непомерные амбиции, которые приводят многих руководителей к вершине, также гарантируют их провал; что когда руководители формируют эмоциональную привязанность в бизнесе, будь то люди, рынки или машины, они лишают себя лучших деловых суждений; что те, кто лучше всего знает отрасль, чаще всего принимают на веру и в конечном итоге игнорируют ее самые незыблемые принципы; что хотя упрек может прийти медленно, жадность, в конце концов, почти всегда наказывается; что экономика, короче говоря, берет верх над эго.

Как и во многих других отношениях, авиакомпании отражают чрезмерность бизнеса, и эти уроки они демонстрируют во всей красе.

ГЛАВА 1

.

TAKEOFF

В 1923 году, спустя два десятилетия после триумфа братьев Райт в Китти Хоук, полеты по-прежнему оставались божественным актом. Жители маленьких городков по всей Северной Америке с нетерпением ждали визитов пилотов, путешествующих в труппах, называемых летающими цирками. Пилоты завлекали людей в открытое поле, показывая сальто и взмахи крыльев, а затем работали с толпой в поисках платных пассажиров; тариф составлял 5 долларов за 10-минутную поездку. Семьи преодолевали мили на телегах, чтобы увидеть шоу; школы заканчивались. В эпоху американской готики Гранта Вуда "амбарные штурмовики" познакомили целое поколение сельских жителей Америки с современностью. Бесстрашные люди, которые действительно поднимались на аттракцион, испытывали острые ощущения, которые никогда не забывали.

Среди самых занятых авиационных предпринимателей был тихий 21-летний парень из Миннесоты по имени Чарльз А. Линдберг. При росте метр восемьдесят два он был известен своим друзьям как Слим. Линдберг был особенным среди барнштормеров. Остальные были в основном ветеранами Первой мировой войны, которые насмехались над смертью и жили на широкую ногу. Линдберг, однако, анализировал риск трюка в сравнении с его ценностью для привлечения толпы. Он сопротивлялся всему, что могло нетвердую руку или притупить рефлексы, в том числе пилотскому запасу спиртного и кофе. Очевидно, что Линдберг участвовал в игре ради чего-то другого. Он изучал потоки ветра в Скалистых горах, расписание штормов в долине Миссисипи, и технические причуды крыльев и двигателя. Он исследовал сельскую местность в поисках хорошо дренированных полей, на которых, по его представлениям, должны были вырасти аэропорты будущего, породив, как он с удовольствием воображал, " авиакомпаний, расходящихся во все стороны".

Намереваясь приобрести самолет, более совершенный, чем его биплан с тканевой обшивкой, Линдберг с необычайной тщательностью следил за своими расходами. Он также усердно работал, чтобы сохранить свой доход, особенно когда другие шоумены начали предлагать скидки. "Я отправился в Висконсин, но обнаружил, что кто-то перевозит пассажиров за полцены", - писал он в молодости. "Поэтому я покинул южный Висконсин и повернул в сторону Иллинойса". К счастью, вскоре Линдберг получил стабильную зарплату, летая авиапочтой между Сент-Луисом и Чикаго.

Его решение совершить легендарный перелет из Нью-Йорка в Париж было финансовым - его мотивировал приз в 25 000 долларов. Его спонсоры также преследовали коммерческие цели. Один банкир из Сент-Луиса, вручая Линдбергу 15 000 долларов на финансирование его трансатлантического самолета, воспользовался случаем, чтобы спросить: " Что вы думаете о том, чтобы назвать его "Дух Сент-Луиса"?". В другой раз тот же банкир дал понять, что в капиталоемком мире авиации большую роль играют финансисты, а не пилоты. "Ты можешь потерять только жизнь, Слим", - сказал он Линдбергу. "А мне - репутацию".

Успех полета Линдберга в Париж в 1927 году "Что ж, я сделал это", - объявил он, прежде чем его поглотил трон, вызвал битломанию своего времени, только гораздо более масштабную. Бейсбольные матчи высшей лиги прекратились. Дикторы радио рыдали. Небесный писатель украсил горизонт Манхэттена словами "Приветствую Линди". Газета New York Evening World назвала этот полет "величайшим подвигом одиночки в истории человечества". Родился новый танец под названием Lindy hop. Такая толпа последовала за Линдбергом в лифт, что рукав его пиджака был оторван под давлением людей. По некоторым оценкам, половина населения Соединенных Штатов физически видела его в то или иное время. Журнал Time, назвав его человеком года в 1927 году, заявил: "Линдберг - самый почитаемый гражданин со времен Теодора Рузвельта".

Менее чем через месяц после парижского полета начались отношения, которые изменят ход развития коммерческой авиации. В тот день почти четыре миллиона ньюйоркцев, более половины населения города, толпились от Бэттери до Центрального парка на параде Линдберга. В верхней части парада, наблюдая за зрелищем через окно в Union Club на углу 51-й улицы и Пятой авеню, стоял Хуан Триппе, состоятельный 28-летний любитель авиации. Триппе решил увидеть Линдберга в тот же день.

Их пути уже были тесно переплетены, ведь своей работой пилота авиапочты Линдберг был обязан Триппу. Трипп родился в 1899 году и окончил Йельский университет в 1921 году, он был крупным мужчиной, излучавшим обаяние. Он завязал прочные дружеские отношения с отпрысками великих американских семей - Сонни Уитни и Биллом Рокфеллером, например. За два года до полета Линдберга Трипп уговорил одного из своих братьев по братству , который женился на представительнице семьи Меллонов из Питтсбурга, организовать встречу с конгрессменом из этого города, который возглавлял комитет по почтовым услугам Палаты представителей. Трипп продвигал план по перекладыванию ответственности за перевозку авиапочты с армии Соединенных Штатов на наемных подрядчиков. Схема Триппа была вскоре принята, что стало ранним проявлением практики, которую позже назвали приватизацией.

Когда были объявлены тендеры на первые маршруты авиапочты, более 5000 искателей удачи наводнили почтовое ведомство, но победили только 12. Лесной магнат из Сиэтла по имени Уильям Э. Боинг, ставки которого были низкими, поскольку он строил свои собственные самолеты, выиграл линию из Чикаго в Сан-Франциско, положив начало тому, что впоследствии стало United Airlines. Авиакомпания Florida Airways, созданная асом Первой мировой войны Эдди Рикенбекером, взяла направление Атланта-Майами; впоследствии она стала частью Eastern Air Lines. Благодаря действиям Триппа компания Robertson Aviation получила маршрут авиапочты Сент-Луис - Чикаго, на котором Чарльз Линдберг служил главным пилотом.

Для самого Триппа план авиапочты был чреват невеселой иронией. Хотя его компания, Colonial Aviation, и выиграла ценный маршрут между Нью-Йорком и Бостоном, Триппу хотелось большего: участвовать в тендере на маршрут между Нью-Йорком и Чикаго. Но осторожные финансисты из его совета директоров опасались чрезмерного расширения. Триппе едва не проиграл борьбу по доверенности и был изгнан из собственной компании.

Всего неделю спустя, в июне 1927 года, Триппе наблюдал за бурной встречей с Линдбергом из уютного клуба Union Club. Несмотря на поражение в зале заседаний, Триппе уже мыслил шире, чем когда-либо. Он хотел привлечь Линдберга к участию в своем новом плане, предусматривающем создание компании под названием Pan American World Airways.

Триппе сорвал свидание с невестой и отправился в отель "Коммодор", где 4000 гостей присутствовали на частной вечеринке в честь Линдберга после парада с бегущей лентой. Молодого героя уже осаждали приглашениями на работу и на получение грантов, общее число которых в итоге достигло 7 000. Триппе, которому чудом удалось уединиться с Линдбергом, отличился от других оппортунистов тем, что убедил 25-летнего авиатора не принимать никаких предложений - даже от самого Триппе, - пока Линдберг не наймет адвоката. Линдберг, благодарный за проявленную галантность, в конце концов подписал контракт на должность "технического советника" Pan Am с довольно скромным гонораром в размере 10 000 долларов в год, плюс опционы на акции.

Невеста Триппа, Бетти Стеттиниус, едва не разорвала помолвку после того, как в тот вечер была выставлена напоказ, но вскоре они помирились. Когда спустя некоторое время они поженились, Триппе стал шурином Эдварда Стеттиниуса, политически видного руководителя сталелитейной компании, который собирался стать государственным секретарем США. Триппе закрепил свое положение в трех властных структурах, которые определяли успех или неудачу коммерческих полетов: политика, общественное мнение и финансы. Все, что ему теперь было нужно, - это места для полетов и полезные грузы.

Изгнанный из своей новаторской компании авиапочты, Трипп отказался от почтовых контрактов в Соединенных Штатах. Если ему не удавалось попасть на первый этаж, он летел в другое место: он отправлял американскую почту за пределы США. В конечном итоге у него был выбор из трех пунктов назначения: Латинская Америка, Азия или Европа. С Линдбергом на борту Триппе решил покорить все три, как три великие руки, протянутые из Америки.

Сначала были совершены новаторские полеты на юг. В поисках первого международного маршрута авиапочты из Майами в Гавану Pan Am пришлось участвовать в тендере против более опытных авиационных компаний, но включение Линдберга в список участников проекта гарантировало контракт для Trippe. Во время первого полета в Гавану Линдберг был за штурвалом, что привело к образованию многокилометровой пробки на всех дорогах, ведущих из аэропорта Майами.

Увы, предприятие не было прибыльным. Даже благодаря щедрым выплатам от почтового ведомства Pan Am не могла покрыть огромные расходы на покупку и полеты своих самолетов. Хотя Триппе никогда не задумывался над бухгалтерскими тонкостями, он изучил проблему и понял, что может значительно улучшить экономику авиапочты, уговорив нескольких платящих пассажиров на каждый рейс. Pan Am установила плетеные кресла в задней части самолета авиапочты, объявила тариф в 100 долларов и рекламировала рейс времен сухого закона как проход к легальному напитку. "Летите с нами в Гавану, - говорилось в рекламе, - и через четыре часа вы сможете купаться в роме Bacardi".

Триппе открыл то, что можно назвать первым правилом экономики авиакомпаний: если самолет все равно собирается взлететь - после того как закуплено топливо, оплачен пилот и начислены проценты на деньги, взятые в долг для покупки самолета, - любой платящий пассажир или полезный груз, набранный для полета, является практически чистой прибылью. Тариф, оплаченный последним пассажиром, поднявшимся на борт, представляет собой сказочно выгодную норму прибыли. Но в случае с Pan Am Триппе опередил свое время. Хотя Pan Am продала билет в Гавану на Аль Капоне, плетеные кресла летели в основном пустыми.

Триппа больше интересовала власть, чем прибыль, но он не пал духом. Он продолжал летать авиапочтой на Кубу и вместе с Линдбергом в сентябре 1929 года отправился в Майами, чтобы проложить более глубокий путь в Латинскую Америку. Коммерческий императив был силен: Американские инвестиции стремительно росли в Южной Америке, Уолл-стрит получала огромные гонорары за андеррайтинг облигаций, а Вашингтон с тревогой наблюдал за вспышкой немецкого влияния на континенте (отчасти благодаря появлению европейского воздушного сообщения с Южной Америкой через Западную Африку). Вдоль тихоокеанского побережья Южной Америки Трипп и Линдберг летели в сопровождении своих невест - самых романтичных знаменитых молодоженов полушария. Одетые в элегантную гражданскую одежду вместо летных бриджей, они привлекли факелоносцев и размахивающих флагами толпу, настолько большую, что в какой-то момент Линдберг не смог найти достаточно места для посадки. Местные политические деятели приветствовали их не только как высокопоставленных гостей, но и как спасителей: Благодаря услугам Pan Am большая часть Южной Америки сможет миновать дорогостоящее развитие железнодорожной отрасли. (Не помешало и то, что фамилия Триппа, взятая у тети по имени Хуанита с сайта , придавала ему неясный латинский оттенок).

На каждой остановке в южноамериканском путешествии Триппе отправлял отчет на в Майами, чьи витиеватые пресс-релизы должны были закрепить за Pan Am репутацию самой важной авиакомпании в мире.

Пока Триппе реализовывал свои возвышенные амбиции за океаном, почтовые подрядчики, работавшие внутри Соединенных Штатов, были поглощены более мирскими заботами о наживе. Почта платила авиакомпаниям по унциям, но брала с клиентов по конвертам. Так, Eastern Air Lines сочла выгодным набивать конверты влажными промокашками и отправлять их авиапочтой; плата за пересылку от почтового ведомства превышала стоимость покупки марок. Аналогичным образом Varney Speed Lines (позднее Continental Airlines) ввела линию рождественских открыток весом в целую унцию в своем главном узловом городе Бойсе. Другие авиакомпании начали пересылать внутреннюю корреспонденцию заказной авиапочтой, поскольку по правилам почтовое ведомство должно было упаковывать даже одно заказное письмо в мешок с замком весом 16 унций.

Хотя авиапочта обходилась правительству недешево, вскоре она приобрела огромную популярность, чему отчасти способствовало распространение телефонов и других устройств мгновенной связи, вынуждавших предприятия ускорять бумажную работу. Марки авиапочты стоимостью 23 цента позволяли отправить документ в Пеорию в четверг днем, а в пятницу утром он уже лежал на столе в Нью-Йорке. По мере того как экономика конца 1920-х годов набирала обороты на волне кредитования, банки поняли, что авиапочта многократно окупает себя при отправке денежных тратт и других инструментов, чувствительных к процентам. Производители и дистрибьюторы обнаружили, что отправка образцов авиапочтой привлекает больше внимания к их продукции.

И сами бизнесмены начали летать. В 1930 году самый загруженный аэропорт в мире находился в нефтяном буме Талсы, штат Оклахома, и обслуживал больше пассажиров, чем Лондон, Париж и Берлин вместе взятые. Гэри Купер, Кларк Гейбл и Соня Хени совершали первые перелеты, как ради рекламы, так и ради экономии времени на дорогу. Но вместо того, чтобы сделать авиаперелеты более понятными, их использование общественными деятелями только усилило их мистичность. Мэри Пикфорд однажды сошла с трансконтинентального рейса в Канзас-Сити, позвонила своему астрологу в Нью-Йорк и объявила собравшейся прессе, что "звезды не подходят" для ее дальнейшего путешествия.

Путешествие на самолете все еще казалось неестественным, да и статистически оно было не слишком удачным. Вероятность гибели людей, летавших в 1930 году, была примерно в 200 раз выше, чем у пассажиров сорок лет спустя. Навигация была рудиментарной: пилоты часто по железнодорожным путям, пока один из них не заметил приближающиеся туннели. Гибель любимого футбольного тренера "Нотр-Дам" Кнута Рокна в катастрофе самолета TWA в Канзасе в 1931 году стала сокрушительным ударом по общественному доверию. Опасности существовали как на земле, так и в воздухе: до 1930 года не менее дюжины человек погибли, пройдя слишком близко от вихревых пропеллеров .

Авиакомпании делали все возможное, чтобы избавить пассажиров от тревог, ужасов и прочих неудобств, связанных с полетами. Пассажиры, летевшие вместе с почтой из Сан-Франциско в Чикаго на самолете новорожденной United Airlines Билла Боинга, получали парашют, шлем и защитные очки. Перевозчики раздавали ватные шарики, чтобы приглушить рев поршневых двигателей. Укачивание было страшным, от него страдала примерно половина пассажиров; American Airlines давала пассажирам нашатырный спирт в качестве тонизирующего средства, а некоторые авиакомпании промывали салоны из шланга между рейсами. Исследования показали, что яркие цвета в интерьере только усиливают тревогу пассажиров, поэтому на протяжении десятилетий салоны самолетов оформлялись в серых и других сдержанных тонах.

Никто лучше не оценил трудности и достоинства привлечения пассажиров на почтовые самолеты, чем Уолтер Фолджер Браун, влиятельный лидер Республиканской партии и доверенное лицо Герберта Гувера. Браун был не кто иной, как организатор. Юрист с гарвардским образованием, он возглавлял президентскую комиссию, которая рекомендовала создать два кабинета министров - Министерство обороны и Министерство здравоохранения и образования - из солянки других далеко разбросанных ведомств. Он носил такую высокую шляпу, что его лимузину требовалась специально оборудованная крыша. Браун добивался и получил от президента Гувера назначение на пост генерального почтмейстера - должность, которая сделала его "царем" системы авиапочты.

Увеличение пассажиропотока, рассуждал Браун, - единственный верный способ отучить авиакомпании от почтовых субсидий. Но доверие общественности могли вызвать только крупные, финансово обеспеченные перевозчики, заботящиеся о безопасности, техническом обслуживании и обучении, а не "летучие мыши", которых в то время было множество. Браун изменил правила таким образом, чтобы авиакомпании получали выплаты, основанные не на весе, который они перевозили, а на расстоянии, которое они пролетали, и объеме пространства, которое они сохраняли для почты. Такая система гарантировала авиакомпаниям минимальные выплаты каждый раз, когда почтовый самолет покидал землю, и чем больше был самолет , тем больше была выплата. Хотя схема Брауна и была откровенным подарком авиакомпаниям, она давала им стимул заказывать более прочные и дорогие самолеты, которые в то время находились в разработке, и которые, как он надеялся, помогут убедить настороженную публику в том, что летать наконец-то безопасно. Браун ввел в государственную политику Первое правило экономики авиакомпаний: Как только полет оплачен, любой дополнительный груз - чистая подливка. Вскоре разносчики писем начали распространять рекламные плакаты избранных авиакомпаний. "Летайте с авиапочтой!.. Летайте с American Airways", - гласила одна из них, обещая 10-процентную скидку на перелеты туда и обратно.

Совершив революцию в экономике отрасли, Браун в 1930 году обратил внимание на ее географическую структуру. Наплыв капитала, вызванный бурным ростом фондового рынка и истерией по поводу Линдберга, превратил маршруты авиапочты к началу 1930-х годов в неэффективный и нелогичный лабиринт. Стремление Брауна к порядку было оскорблено. Вместо безумного переплетения маршрутов он представлял себе чистые линии, проходящие с востока на запад, устраняя круговой зигзаг стыковочных рейсов, по которым одна авиакомпания передавала почту другой. Чтобы осуществить свой план, Браун обратился в Конгресс за полномочиями присуждать почтовые контракты независимо от суммы предложения. Затем он вызвал в Вашингтон главных операторов авиакомпаний и приказал им собраться в конференц-зале с картой Соединенных Штатов. В течение двух недель он уговаривал их обмениваться маршрутами, торговать акциями друг друга и делать все остальное, чтобы устранить дублирование, иррациональность и конкуренцию - словом, поделить рынок, исключив всех, кто не был приглашен на встречу. В какой-то момент представитель United обратился к юристу и спросил, не нарушает ли эта деятельность антимонопольный закон Шермана. Если бы мы проводили эту встречу через дорогу, в отеле "Роли", это было бы неподобающим собранием", - ответил юрист. "Но поскольку мы проводим ее по приглашению члена кабинета министров и в офисе почтового ведомства, все в полном порядке". Почтовое ведомство, действительно, ежедневно выпускало пресс-релизы о проведении конференции, на которые никто не обращал особого внимания.

Операторы, которых Браун направлял на каждом шагу, закончили свои встречи с 90 процентами воздушных путей страны, соединенных в три непрерывные линии, идущие от Нью-Йорка до Калифорнии. United Aircraft & Transport контролировала самый северный маршрут, через Чикаго. Transcontinental & Western Air, или TWA, получила центральный маршрут, через Сент-Луис. American Airways получила южную линию, через Даллас. Появилась четвертая компания, Eastern Air Transport, которой достались маршруты, проходящие на север и юг вдоль Восточного побережья.

Родилась "Большая четверка".

Все было хорошо, пока предприимчивый сенатор-демократ Хьюго Блэк (однажды он станет судьей Верховного суда) не решил провести слушания о состоянии авиапочты и не узнал о деятельности генерального почтмейстера тремя годами ранее. Теперь встречи в почтовом департаменте были обставлены как грандиозный заговор, прозванный "конференцией по борьбе с коррупцией". Тем временем демократы во главе с Франклином Рузвельтом захватили Белый дом. Поэтому в 9:13 утра 1933 года федеральные агенты с синхронизированными часами ворвались в 100 офисов авиакомпаний по всей стране и забрали коробки с уликами. Рузвельт с помпой уволил частные авиакомпании и вернул почтовые маршруты в ведение армии.

Шаг Рузвельта, направленный на то, чтобы поставить республиканцев в неловкое положение, быстро превратился в кровавое зрелище, поскольку у военных летчиков уже не было ни оборудования, ни подготовки для выполнения этой работы. В течение нескольких недель погибли 12 армейских летчиков, причем пятеро - только за первую неделю. Сдержанный Чарльз Линдберг отвлекся от своей работы в авиакомпании Pan Am, чтобы публично попрекнуть Рузвельта, поставив двух самых любимых общественных деятелей страны друг против друга в конфликте, который будет длиться всю их жизнь. На редакционной карикатуре Рузвельт был изображен прячущимся от дюжины скелетов в очках и летных шапочках. Пострадав от первого политического кризиса своего президентства, Рузвельт вскоре смирился и вернул авиапочту частным подрядчикам. Чтобы сохранить лицо, Рузвельт постановил, что ни один из прежних подрядчиков не сможет взять на себя новые маршруты - требование совершенно непрактичное, поскольку большая часть отрасли была поглощена "большой четверкой" или вытеснена из бизнеса в результате конференции по разделу добычи. Поэтому Рузвельт смотрел сквозь пальцы, когда American Airways сменила название на American Airlines, Eastern Air Transport стала Eastern Air Lines, а TWA добавила к своему названию "Incorporated" - все для того, чтобы обозначить себя как разные компании. (United не пришлось изменять свой фирменный стиль, поскольку дочерние компании держали контракты, ставшие предметом правонарушения). Действующие авиакомпании сохранили практически все, что у них уже было, хотя в этом раунде торгов двум задиристым региональным авиакомпаниям удалось пробраться в бизнес авиапочты. Одна из них, названная Braniff, захватила маршрут Даллас - Чикаго. Другая, по имени Delta, захватила маршрут Атланта-Чикаго. Это была, по крайней мере, нога в двери.

Законные или нет, но манипуляции Уолтера Фолджера Брауна подготовили авиакомпании к натиску платящих пассажиров. Но публику все еще нужно было убедить. Она нуждалась в утешении и сильной дозе маркетинга. И то и другое он мог получить от Сайруса Роуланда Смита, президента American Airlines.

Как и Трипп, Смит родился в 1899 году. Как и Трипп, он научился летать. Но если Трипп добился успеха, объединив технологии и политику, то Смит, черноволосый и крепко пьющий техасец, известный всем как К. Р., сделал это благодаря сочетанию технологий и умения продавать.

При поддержке Уолл-стрит American поглотила десятки обанкротившихся авиакомпаний по всей стране, включая подрядчика авиапочты, который несколькими годами ранее нанял Чарльза Линдберга в качестве главного пилота. Таким образом American превратилась в крупнейший авиационный холдинг в Соединенных Штатах, но работа была далеко не бесперебойной. Когда в 1934 году Смит стал президентом компании, его главной проблемой стал разношерстный парк , включавший практически все виды самолетов, летавших в то время. Смит поклялся перейти к единому типу самолетов.

Самым современным пассажирским самолетом был DC-2 с семью креслами с окнами по обе стороны прохода (в дополнение к отсеку для авиапочты). Это был отличный самолет, за исключением того, что он никогда не приносил денег. Смит, бухгалтер по образованию, решил, что если установить еще несколько кресел (или спальных мест на ночных рейсах, в качестве "спального" самолета), то DC-2 сможет работать в минус. По требованию Смита компания Douglas Aircraft в 1935 году лихорадочно работала над тем, чтобы сделать самолет достаточно широким для размещения спальных мест или 21 кресла - три места в ряд вместо двух. Дополнительные семь мест имели значение. Они увеличили стоимость эксплуатации самолета всего на 10 процентов, но увеличили количество мест на 50 процентов. Этот самолет сразу же стал приносить прибыль и получил название DC-3 (аббревиатура расшифровывалась как "Douglas Commercial").

Это был гладкий, футуристический самолет, летающее произведение ар-деко с закругленными краями и зеркальным алюминием. Он выглядел прочным и был - "относительно прочнее, чем Бруклинский мост ", - хвасталась компания American. Использование спальных мест на ночных рейсах помогало продемонстрировать безмятежность полета. American продала свой первый билет на спальное место маленькой Ширли Темпл, посрамив взрослых, которые все еще боялись летать. Кроме всего прочего, DC-3, развивавший умопомрачительную скорость 180 миль в час, был очень быстрым. В свое время American рекламировала скорость полета на DC-3 в журнале, изображая женщину в ночной рубашке, падающую в обморок: " Он все еще любит меня! Он будет дома сегодня ночью, через American Airlines".

К 1938 году в небе США курсировало 250 коммерческих самолетов, и их пассажиры-плательщики, благодаря DC-3 Смита, обеспечивали не меньший бизнес, чем мешки с почтой.

Новый самолет позволил Хуану Триппе и Чарльзу Линдбергу осуществить вторую фазу их трехстороннего глобального полета, самую масштабную из всех. Pan Am направлялась в Китай.

Как только в 1930 году они привезли домой своего первого ребенка (вполне возможно, зачатого во время путешествия по Южной Америке), Чарльз и Энн Линдберг начали тщательную подготовку к путешествию по лучшему маршруту на Восток. Они выбрали "маршрут большого круга": с материковой части США на Аляску, в Россию, на юг, в Японию и затем в Китай - маршрут в основном сухопутный. Летая в термокостюмах под полуночным солнцем, Линдберги потратили несколько недель, чтобы добраться до Китая. Коварный туман окутывал горные вершины на пути. Маршрут, по их мнению, был непрактичным.

Вместо этого Pan Am пришлось бы лететь в Азию через южную часть Тихого океана. Расстояние могло быть таким же, как до Луны.

От Сан-Франциско до Китая было почти 9 000 миль, а на пути встречались лишь песчаные отмели, коралловые рифы и вулканические образования. Самый длинный океанский воздушный маршрут в мире в то время пролегал через Южную Атлантику от Французской Западной Африки до Бразилии, и этот маршрут составлял четверть расстояния, разделявшего Триппа и Линдберга. Линдберг бросился на разработку нового самолета, способного совершить этот полет; когда сын Линдберга был трагически похищен, инженеры Триппа завершили работу. В результате получился массивный водный самолет с четырьмя мощными двигателями, понтонами размером с рыбацкую лодку и большим количеством места для авиапочты и пассажиров. Триппе окрестил новую модель China Clipper, введя морскую тематику в коммерческую авиацию. С этого момента главные пилоты стали капитанами, а вторые пилоты - вторыми офицерами , поменяв шлемы и кожаные куртки на офицерские шляпы и пальто с полосками на концах каждого рукава. Хамфри Богарт вскоре снимется в фильме под названием China Clipper. А сам самолет станет символом неумолимого распространения интересов янки по всему миру.

Самолет дальнего радиуса действия решил лишь часть проблемы. Как клиперы будут заправляться в пути? Где будут спать члены экипажа, не говоря уже о пассажирах, которых можно было бы взять с собой? Как они будут питаться? Где они будут брать пресную воду?

В 1935 году, когда у еще не было почтового контракта, Триппе зафрахтовал в Сан-Франциско огромное торговое судно и загрузил его людьми и припасами, необходимыми для создания цепочки полноценных колоний вдоль атоллов Тихого океана. Это были 74 строителя, 44 авиатехника, четверть миллиона галлонов топлива для самолетов, продовольствие и пресная вода, которых хватило бы на несколько месяцев, и целых пять авиабаз, необходимых для сборки. Для того чтобы взорвать рифы на острове Уэйк, потребовалось пять тонн динамита. На бесплодные аванпосты были доставлены тонны почвы для огородов. Вторая экспедиция доставила подушки, лампочки, мебель для отдыха, пляжные зонтики, чайные ложки и все остальное, необходимое для новых станций, которые строил Трипп; эти аванпосты положили начало сети отелей Inter-Continental.

Почтовые контракты, на которые рассчитывал Триппе, вскоре были получены; угроза японской гегемонии в Тихом океане заставила правительство Соединенных Штатов с готовностью содействовать развитию таких стратегически важных островов, как Мидуэй и Уэйк. В тот самый момент в 1935 году, когда К. Р. Смит готовился к запуску первого DC-3 в American Airlines, Хуан Триппе наблюдал, как China Clipper проносится мимо полуразрушенных Золотых ворот, совершая свой первый полет в Китай. В речи, посвященной этому событию, генеральный почтмейстер сказал, что это достижение "соперничает с ярким воображением Жюля Верна".

Третья рука империи Pan Am должна была протянуться через Атлантику в Европу; и снова Линдберг помогал прокладывать маршрут. Северная Атлантика была всего лишь лужей по сравнению с Тихим океаном, но в данном случае проблема заключалась не в географических, а в политических барьерах. В отличие от неразвитых континентов на юге и западе, Европа имела собственную бурлящую индустрию авиаперевозок. Впервые призрак экономического протекционизма бросил тень на международную авиацию. Прошли годы, прежде чем Trippe удалось пробиться в Европу.

Но тем временем его стратегия привела к раздвоению авиационной отрасли в Америке. Захватив все маршруты за пределами Соединенных Штатов, Трипп отказался от претензий на полеты внутри них. То, что происходило внутри Соединенных Штатов, было чьей-то проблемой - ничьей в большей степени, чем проблемы К. Р. Смита.

Минутная паника, если она достаточно пугающая, может помутить рассудок самого лучшего руководителя. К сожалению, такие просчеты могут иметь долгосрочные последствия, как это случилось с К. Р. Смитом и несколькими его коллегами, когда обстоятельства сговорились, чтобы создать первую большую войну за проезд в Америке.

Негодование, вызванное разоблачением конференции по борьбе с коррупцией, заставило Конгресс провести радикальную реформу: контракты будут заключаться с теми, кто предложит наименьшую цену, независимо от других соображений. Ставки быстро упали.

В одном случае, когда администрация Рузвельта предложила контракт на авиапочту между Хьюстоном и Сан-Антонио, Эдди Рикенбекер, стремившийся продвинуться на запад, чтобы разнообразить перевозки Eastern с севера на юг, поклялся получить маршрут даже с большими потерями. Техасская компания Braniff, намеревавшаяся отстоять свою территорию перед "большой четверкой", узнала, что Eastern планирует предложить цену менее цента за милю. Когда генеральный почтмейстер открыл предложение Braniff, он ошеломил зал, зачитав цифру в $0,00001907378 за милю. Пока все качали головой, он открыл другой конверт. "Истерн", - сказал он, - "предлагает ноль-ноль-ноль центов".

" Это незаконно!" - крикнул Том Бранифф.

"Черта с два!" - воскликнул Эдди Рикенбекер.

Поскольку Конгресс установил ограничение по времени для каждого контракта на авиапочту, действующие авиакомпании были вынуждены постоянно защищать свои маршруты от посягательств новичков, что усиливало нисходящую спираль тарифов. Иногда К. Р. Смиту приходилось играть на товарных рынках со своими скудными почтовыми платежами, чтобы выплачивать зарплату в American Airlines.

Крупнейшие авиакомпании оказались в затруднительном положении. Как они могли купить больше DC-3S, которые так очаровали публику (по цене почти 100 000 долларов за самолет), если не были уверены в защите от тарифных войн? Но как они могли избежать тарифных войн, если покупка этих дорогостоящих новых машин требовала от них защиты своих маршрутов от конкурентов и интервентов? Единственный ответ, настаивали К. Р. Смит и его коллеги, - это государственное управление тарифами и маршрутами. Ирония в их мольбе о защите от собственного поведения их не остановила. Без регулирования, заявлял главный лоббист отрасли, "ничто не предотвратить крушение всей системы авиаперевозчиков под воздействием жестоких и разрушительных практик".

Время для их просьбы было подходящим. Рузвельт находился в процессе создания системы государственного регулирования в масштабах, невиданных в истории Америки. Конгресс только что был охвачен горем и возмущением из-за гибели в авиакатастрофе любимого члена, сенатора Бронсона Каттера, и стремился усилить регулирование безопасности. Опираясь на этот импульс, авиакомпании получили именно то, что хотели. Закон о гражданской аэронавтике 1938 года был принят с готовностью; он сохранил все существующие контракты на авиапочту в бессрочной перспективе. Авиакомпании превратились в коммунальные службы.

Платой за эту синекуру стало вовлечение федерального правительства в каждый финансовый аспект бизнеса отрасли - каждый маршрут, каждый тариф - через новую бюрократическую структуру, которая в итоге получила название Совет по гражданской аэронавтике. Большая четверка" подвергла себя полному воздействию старомодного контролера-статиста, который разместил свою штаб-квартиру в здании с колоннами прямо напротив авеню Конституции и монумента Вашингтона. К. Р. Смит и его коллеги уступили эти полномочия именно тогда, когда их бизнес был готов взлететь в новом захватывающем направлении: пассажирские перевозки наконец-то начали вытеснять авиапочту из основной части бизнеса. В панике они обменяли будущее на прошлое.

Во имя борьбы с "разрушительной конкуренцией" CAB просто не допустила конкуренции. Чартерные операторы были уничтожены. Региональным авиакомпаниям, известным как "операторы местных услуг", было разрешено обслуживать небольшие населенные пункты в тщательно ограниченных регионах, и все это в интересах обеспечения "фидерных" перевозок из отдаленных городов на стыковочные рейсы крупных авиакомпаний. Ценовая конкуренция исчезла; любое изменение тарифа требовало утомительного административного и судебного рассмотрения - процесс, основанный на принципах, заложенных в Закона о межгосударственной торговле 1887 года, который сам был во многом заимствован из британского Закона о железных дорогах 1845 года. Бюрократическое принуждение к консенсусу привело к тому, что разбирательства в CAB затянулись до бесконечности и привели к случайным результатам. Роль президентского назначения при формировании совета из пяти членов накладывала политическое давление на прихоть и трудоемкость.

В свое время Луис Дж. Гектор, молодой юрист из Флориды, прибыл в CAB в качестве вновь назначенного члена совета и сразу же погрузился в дело, связанное с выбором нескольких небольших городов Среднего Запада для нового воздушного сообщения. Когда эксперт по слушаниям собрал документы, над которыми предстояло работать совету, они были высотой в девять футов. Отчеты было приказано сжать, после чего материал занял всего 658 страниц. Были проведены слушания, на которых выступили 38 членов Конгресса и 68 мэров и местных активистов. По окончании слушаний отдельные члены комиссии выбросили отчеты сотрудников и собрались в комнате с картой и цветными карандашами, чтобы решить вопрос. Гектор настоял на том, чтобы комиссия заказала авиасообщение с родным городом его отца Клариндой, штат Айова, - городом, который нигде не упоминался в этих девяти футах документов, мэр которого не давал показаний и жители которого не просили об авиасообщении.

Нет проблем, - ответили другие члены совета. Кларинда была немедленно добавлена. (У Гектора хватило ума объяснить, что он пошутил).

Как и следовало ожидать от волевых руководителей американского бизнеса, главы авиакомпаний стали жаловаться на бюрократические проволочки и решения, которые шли вразрез с их индивидуальными интересами, но система оказалась для них донельзя удобной. Хотя авиакомпании и лишались значительных прибылей, регулирование, по крайней мере, защищало их от убытков, независимо от экономических условий. Акционерам авиакомпаний никогда не приходилось беспокоиться о банкротстве; провал был невозможен. Система освобождала авиакомпании от забот о стоимости ведения бизнеса. Авиакомпании, создавая огромные внутренние бюрократические структуры, сообщали CAB, сколько денег им требуется для ведения бизнеса, а CAB, используя цифры авиакомпаний, весело рассчитывала тарифы, необходимые для покрытия этих расходов, плюс скромная прибыль.

При столь слабом стимуле к контролю над расходами тарифы, как и следовало ожидать, оставались недоступными для всех, кроме путешественников с оплатой по счету или состоятельных отпускников. Международные тарифы, регулируемые не только CAB, но и чудовищным аппаратом иностранного регулирования, также были непомерно высоки. Для потенциальных пассажиров из среднего класса Pan Am ввела маркетинговую программу "Лети сейчас, плати потом", в рамках которой Финансовая корпорация домохозяйств предоставляла кредитный договор с рассрочкой платежа . Короче говоря, полет был похож на покупку автомобиля.

Даже на фоне огромного послевоенного пассажирского бума авиакомпании все еще перевозили всего миллион пассажиров в год, что составляло едва ли 1 процент населения Соединенных Штатов. Как сухо заключила группа ведомств в отчете президенту Трумэну в 1947 году, " нынешние тарифы остаются ограничивающим фактором для роста перевозок".

Но почему это должно было волновать авиакомпании? Они могли продолжать расти, просто стимулируя огромный, неиспользованный рынок людей, у которых были средства, чтобы летать, но которые еще не делали этого. Достижения в области авиационных технологий привели к тому, что эти люди стали массово летать. Скорость четырехмоторных самолетов, появившихся после Второй мировой войны, - Lockheed Constellation и McDonnell Douglas DC-7 - вдвое сократила время перелета через континент и океан. Люди толпами покидали океанские лайнеры, чтобы летать на самолетах Pan Am, а поезда - в еще большем количестве, чтобы летать на самолетах American и других внутренних авиалиний. Инновация - герметичные кабины - позволила самолетам летать в самую ненастную погоду, побуждая к полетам и слабонервных. (Самолеты под давлением также позволили готовить мясо на борту без жира, сочащегося на поверхность, что расширило меню авиакомпаний). Эти послевоенные самолеты были большими - 60 мест против 21 в DC-3, но на всю страну по-прежнему было всего несколько сотен самолетов, и все они были почти полны мужчин в костюмах и женщин в шляпах и белых перчатках.

Система ценообразования на основе затрат имела еще один положительный эффект для руководителей авиакомпаний. Освободившись от мирских забот, которые поглощали руководителей других отраслей, они могли посвятить свою энергию бесконечно более увлекательным занятиям - дальнейшему улучшению комфорта пассажиров, лоббированию создания все более крупных аэропортов, общению с политическими и развлекательными знаменитостями, которые совершали множество полетов, и, прежде всего, тому, что они любили больше всего - разработке и покупке еще более крупных, быстрых и захватывающих самолетов.

Так в 1959 году наступила эра реактивных самолетов. Время в пути снова сократилось вдвое. К. Р. Смит, представляя Boeing 707, попал на обложку Time. К.Р. сказал Forbes: "Мы собираемся сделать лучшим впечатлением для путешествующей публики, и мы сделаем кучу дополнительных денег, просто будучи первыми". На международном уровне первые реактивные самолеты поступили на вооружение Хуана Триппа из Pan Am. "Это самое важное событие в авиации со времен полета Линдберга", - заявил Триппе. "Одним махом мы уменьшили Землю".

В 1968 году, приблизившись к 70 годам, Хуан Триппе предстал перед ежегодным собранием акционеров Pan Am и объявил о своем уходе на пенсию. Линии карты маршрутов Pan Am теперь простирались примерно в 60 странах - живая сеть, которая перевезет больше людей в другие страны, чем что-либо в истории. Только на один маршрут Pan Am, из Сан-Хуана в Нью-Йорк, пришлось подавляющее большинство из пяти миллионов пуэрториканцев, переехавших в Соединенные Штаты в послевоенные годы, что примерно равно, для сравнения, числу афроамериканцев, переехавших из южных районов США на север за тот же период. Занимая второе место после кока-колы по всемирному признанию, торговая марка Pan Am стала неотъемлемой частью популярной культуры, символизируя экзотику. Джеймс Бонд летал на самолете Pan Am в фильме "Из России с любовью". В фильме "2001 год: космическая одиссея" на космическом корабле был изображен товарный знак Pan Am. Когда "Битлз" впервые приземлились на американской земле, они провели пресс-конференцию с логотипом "Пан Ам", который заметно висел позади них. Компания Pan Am построила самое большое в мире коммерческое офисное здание - громадную конструкцию, вызывающе расположенную перпендикулярно всем остальным зданиям в центре Манхэттена; Ив Монтан, широко раскинув руки, исполнял серенаду с крыши этой знакомой достопримечательности в фильме "В ясный день видно навсегда" (On a Clear Day You Can See Forever).

В том же году, когда Трипп объявил о своем уходе, К. Р. Смит, также приближавшийся к 70 годам, покинул American Airlines и стал министром торговли при Линдоне Джонсоне. Смит ушел на пенсию в тот момент, когда его компания уже не могла похвастаться правами крупнейшей авиакомпании в свободном мире. Это право перешло к United Airlines, которая превратилась в колосса благодаря приобретениям и самому успешному маркетинговому джинглу в истории транспорта: "Fly the friendly skies".

Смит и Трипп не знали этого, когда уходили на пенсию в 1968 году, но, пройдя такой долгий путь всего за 30 лет, их великие компании оказались на краю пропасти. Замкнутое шествие технологий и экономического прогресса вот-вот должно было нарушить строй. И система регулирования, которую они создали, чтобы направлять этот марш, теперь будет душить авиакомпании.

15 января 1970 года первая леди США Патриция Никсон вышла на замерзший, продуваемый всеми ветрами асфальт международного аэропорта Даллеса под Вашингтоном и посмотрела вверх. "Боже мой!" - воскликнула она. "Посмотрите, как это высоко!" Перед ней возвышался "луковицеобразный" реактивный самолет 747, отделанный в фирменном небесно-голубом цвете авиакомпании Pan American World Airways, - "ковчег", как назвали его высокопоставленные лица. "Потенциальное влияние 747-го на будущее человечества настолько велико, - сказал представитель CAB, - что трудно найти другой случай, с которым его можно было бы сравнить во всей истории транспорта".

Взойдя на платформу для посвящения в голубом пальто с поясом и белых кожаных перчатках, миссис Никсон оказалась нос к носу с реактивным левиафаном. Поскольку в хвостовой части самолета была установлена сложная радарная система, ей никак нельзя было позволить выплеснуть на нее магнум Dom Perignon. Поэтому миссис Никсон потянула за рычаг, который должен был выпустить на самолет струю красной, белой и синей воды. Рычаг, к сожалению, застрял, и задуманный шар так и не появился.

Несколько дней спустя в Нью-Йорке, когда самолет был заправлен и готов к своему первому коммерческому рейсу, небольшая группа пикетчиков собралась у терминала аэропорта Кеннеди. "Нет больше грязным самолетам!" "Чистый воздух сейчас!" "На 747-м самолете в рай не попасть!". Туристы и зеваки еще больше заполонили зону выхода на посадку. Деликатная операция по продаже билетов и посадке нескольких сотен человек сломалась в этом столпотворении. К тому же механики не смогли закрыть заднюю дверь самолета. Первый рейс Clipper Young America уже безнадежно опаздывал.

Наконец, когда 747-й, направлявшийся в Лондон, отъехал от ворот, капитан Роберт Уикс увидел, как термометр в кабине пилота пересек красную черту на отметке 1 000 градусов. Двигатель номер четыре перегревался. Самолет покатился обратно к воротам и бесславно выгнал всех пассажиров и багаж, загруженные в него с таким трудом. "Это чудесно", - саркастически пробормотала жена телепродюсера Дэвида Сасскинда, одного из неудачливых пассажиров. " Дюжина туалетов и ни одного двигателя". К тому времени, как был загружен запасной 747-й, орхидеи, приколотые к бортпроводникам, погибли.

Boeing 747 и, в меньшей степени, его собратья - широкофюзеляжные McDonnell Douglas DC-10 и Lockheed L-1011 - опустошат авиационную отрасль, приблизив ее к катастрофе настолько, насколько правительство когда-либо допускало. Самолеты были просто слишком большими. Хотя в прошлом случались перебои с самолетами, каждое поколение новых и более крупных самолетов в конечном итоге всегда заполнялось новообращенными пассажирами, которых заманивали в воздух последние достижения в скорости или комфорте. В этот раз все было иначе. Почти все, кто имел возможность летать, уже делали это. Трехкратное увеличение размеров самолета было слишком большим, по крайней мере, в два раза.

Финансовые ставки тоже выросли на порядки. Заказ Pan Am на 750 миллионов долларов на поставку 747-х самолетов в 1965 году стал крупнейшей коммерческой закупкой, когда-либо осуществленной частной корпорацией; заказы других авиакомпаний на 747-е и другие самолеты были почти такими же крупными. Возможно, все было бы не так плохо, если бы не тот факт, что первые 747-е были поставлены в самый разгар глубочайшей рецессии, охватившей Соединенные Штаты со времен Второй мировой войны. Вскоре арабское нефтяное эмбарго сделало газовые самолеты еще более нерентабельными. National Airlines избавилась от двух своих первых 747-х в течение года. По крайней мере, одна авиакомпания поставила 747-й на стоянку и сдавала его в аренду для проведения деловых встреч на земле. Pan Am пыталась занять деньги у шаха Ирана.

И тут руководителей авиации начало осенять, что пока все эти мамонтовые алюминиевые суда поднимаются в воздух с пустыми креслами, они могут заплатить - они могут быть в выигрыше, - если предложат несколько таких пустых мест со... скидкой. Они так же хорошо понимали Первое правило, как и Трипп, когда устанавливал плетеные кресла в своих ранних почтовых самолетах на Кубу: Каждый дополнительный платящий пассажир приносит больше денег.

В той мере, в какой это было разрешено CAB, а это было не так уж много, авиакомпании экспериментировали со специальными скидками, в основном в режиме ожидания, чтобы гарантировать, что ими воспользуются только дискреционные пассажиры - клиенты, которые в противном случае не полетели бы в последний момент. В моду вошли "молодежные тарифы", хотя они вызвали реакцию пассажиров среднего возраста, которые считали, что молодые пассажиры уклоняются от призыва в армию и злоупотребляют наркотиками; некоторое время, в 1969 году, United выступала против молодежных тарифов, поскольку придерживалась политики предоставления перевозок только людям, которые "выглядят, ведут себя и пахнут нормально". Были введены "семейные тарифы", хотя в качестве раннего проявления политкорректности такие программы обычно признавались CAB "дискриминационными". В большинстве случаев такие скидки позволяли заполнить несколько свободных мест, что делало их выгодными, но все равно реактивные самолеты летали полупустыми. В финансовом отношении 1970 год стал худшим в истории авиационной отрасли, убытки составили 150 миллионов долларов.

Авиакомпании могли бы облегчить свое финансовое положение, пустив свои самолеты на дополнительные маршруты, но ЦАБ отказал им и в этой возможности. Дополнительные маршруты, по мнению CAB, заставят авиакомпании заказывать еще больше самолетов, что только усугубит профицит пропускной способности. Нет, решило агентство, лучше пусть авиакомпании повысят тарифы, чтобы покрыть свои убытки. Такое решение, конечно, только оттолкнуло еще больше потенциальных пассажиров. И наоборот, оно еще больше усугубило избыток пропускной способности, позволив авиакомпаниям покупать еще больше новых самолетов, что, в свою очередь, потребовало еще большего повышения тарифов.

В условиях обострения дефицита, когда тарифы были абсолютно идентичны, авиакомпании начали соревноваться в уровне сервиса и удобств, невиданных ни до, ни после. American установила 64-клавишное пианино Wurlitzer в салонах своих реактивных самолетов, а на первом рейсе за клавиатурой сидел Фрэнк Синатра-младший. Компания United устраивала в своих залах ожидания 747 "события" с участием карикатуристов, гитаристов и дегустацией вин. Доведя сегментацию продуктов до крайности, компания Continental на гавайских рейсах предлагала залы Diamond Head Lounge в первом классе, Polynesia Pub в автобусе и Ponape Lounge в экономическом. Стремясь еще больше оживить залы ожидания, Continental запланировала выступление фолк-рок-поп группы Pineapple Splits.

Война за залы ожидания переросла в войну за еду, которая, в свою очередь, привела к войне за выпивку. Northeast Air провозгласила себя " авиакомпанией, которая летает во Флориду со всеми стейками". Delta ввела стейк с шампанским. National Airlines вернулась с бесплатными напитками в любом виде. Eastern, хотя поначалу и отвергала полеты с бесплатным алкоголем как "бессовестные", немедленно поддержала эту политику. Continental начала подавать бесплатный Chivas Regal в автобусе, дополняя свою знаменитую тележку с сэндвичами "Дагвуд". American налила столько "Кровавой Мэри", что сделала миллионерами тех, кто разливал в бутылки смесь для "Кровавой Мэри" Mr & Mrs T . Авиамеханики American заметили, что в некоторых джумбо-джетах стена перегородки в задней части самолета каждый день была свежевыщербленной; оказалось, что стюардессы должны были убирать тележку со спиртным на таком раннем этапе подъема полета, что остановить откатывание тележек назад можно было, только протаранив их в стену.

Каждая новая диковинка добавляла еще один слой абсурда, связанного с регулированием в Вашингтоне. Цена каждого напитка, стоимость аренды каждой киногарнитуры, количество сидений, установленных в ряд, площадь залов ожидания - каждая мелочь требовала одобрения CAB.

CAB достигла своей низшей точки, когда президент Никсон назначил нового председателя, Роберта Д. Тимма, фермера, выращивающего пшеницу, и сторонника партии из штата Вашингтон. Тимм отказался даже от притворства в попытке сбалансировать интересы авиакомпаний и всех остальных. Он поклялся еще больше повысить тарифы, удвоить норму прибыли в отрасли, вновь приструнить чартерных операторов. Он разрешил перевозчикам встречаться между собой, чтобы решить, какие маршруты сократить, - в уменьшенном масштабе повторив конференцию по разделу имущества 40 лет назад.

Вскоре бароны индустрии, благодарные за чуткое отношение Тимма к их интересам, пригласили его на эксклюзивный гольф-слет на Бермудах. Пресса пронюхала об этом банкете, и вскоре Тимм был смещен с поста председателя совета директоров.

В результате реформ его сменил Джон Э. Робсон, карьерный вашингтонский бюрократ, не знакомый с авиационной отраслью. Робсон был невысоким и небольшого роста человеком с глубоким, громким голосом и самоуверенной манерой поведения. Он не был типичным назначенцем: Робсон был юристом из Гарварда и получил степень бакалавра в Йельском университете. Он несколько раз бывал в "поясе", работая в качестве сотрудника в Белом доме Линдона Джонсона и заместителя министра транспорта в администрации Никсона. Робсона не особенно волновала партия. Он вообще не питал никаких страстей по поводу авиационной отрасли и тем более по поводу регулирования авиаперевозок. Робсон каждый день приходил на работу в надежде повеселиться.

Робсон был потрясен тем, насколько глубоко опустилось агентство. Моральный дух сотрудников был подорван. Остальные четыре члена комиссии были настолько поглощены поиском консенсуса и политическими разборками, что каждое новое решение, казалось, не имело никакого эффекта, кроме ратификации предыдущего. Это напоминало ему что-то из фильма "Последнее ура". Как будто в подтверждение своего сомнительного статуса, CAB переместили из величественного старинного здания напротив монумента Вашингтона в бельмо на глазу - офисное здание на возвышении вдоль Коннектикут-авеню, прямо над тусовками и проститутками Дюпон-Серкл.

Робсон привлек к работе еще одного карьерного политического бюрократа, Говарда Коэна, бывшего сотрудника отдела кадров Белого дома. Вечером они вдвоем сидели в угловом кабинете Робсона, откуда открывался панорамный вид на забитый в час пик пригородный транспорт на Дюпон-Серкл, и вслух размышляли, как до этого дошло. Индустрия, управляемая умными, казалось бы, способными руководителями, - почему они так свободно делегировали свои дела правительственному агентству? Эти руководители - именно у них были рабочие места и капиталы, подвергавшиеся риску; почему они не принимали собственных решений о том, как лучше их развивать? Что вообще пара карьеристов из Поясного канала знала об авиационной отрасли?

Робсон решил встряхнуться, хотя бы ради развлечения. Он призвал сотрудников, сомневающихся в роли агентства, вынести свои опасения на передний план обсуждений в агентстве. Он привлек консультантов для изучения основ политики CAB. Робсон также начал публично размещать календарь своих ежедневных встреч, который часто публиковала торговая пресса. Внезапно руководители авиакомпаний, которые всегда выстраивались в очередь у кабинета председателя CAB, исчезли с Коннектикут-авеню.

Робсон стремился изучить основы отрасли. Если руководители не приходили к нему, он навещал их, чтобы выяснить, как на самом деле работает авиационная отрасль. К чему приведут его расследования, Робсон совершенно не представлял.

Робсон запланировал поездку в Техас по адресу : там, как ему сказали, происходят интересные вещи.

ГЛАВА 2. ДЕШЕВЫЕ ОСТРЫЕ ОЩУЩЕНИЯ, НИЗКИЕ ТАРИФЫ

Именно поэтому Херб Келлехер покинул Нью-Джерси.

Келлехер был адвокатом в Сан-Антонио. Он переехал туда в 1961 году, в возрасте 30 лет, потому что не мог вынести мысли о том, чтобы провести еще одну слякотную зиму в Ньюарке, и потому что ему отчаянно хотелось найти немного острых ощущений в адвокатской практике. Он был адвокатом по апелляциям - достойная специальность, какая только существовала в адвокатуре, но совершенно производная. Это были лишь переданные из рук в руки дела. Никаких действий, и для Келлехера это было так же плохо, как слякоть на тротуаре. Келлехер был картежником, тусовщиком, любителем выпить и покурить. Он любил хорошо проводить время и обожал политику. Все эти черты привлекли его в Техас, где жили его родственники.

Теперь, пять лет спустя, Келлехер понял, что сделал правильный выбор.

Он болтал за коктейлями со своим другом Роллином Кингом, клиентом, к которому у Келлехера был особый интерес. Кинг был пилотом, а Келлехер был влюблен в полеты с тех пор, как, будучи студентом колледжа, добрался автостопом до аэропорта Ньюарка и поднялся на борт самолета DC-3. Но помимо лицензии пилота у Роллина Кинга была степень магистра делового администрирования, полученная в Гарварде. Он превратил свою любовь к полетам в бизнес: перевозил по воздуху охотничьи компании и руководителей компаний по всему Техасу. Свою небольшую чартерную компанию Кинг назвал Air Southwest.

На сайте в этот конкретный день, когда напитки текли рекой, Кинг кипел от энтузиазма. Его друг, банкир, только что вернулся из Калифорнии. Во время своего путешествия банкир летел на самолете компании Pacific Southwest Airlines. PSA была исключительно калифорнийской авиакомпанией, курсировавшей по плотному коридору между Лос-Анджелесом и Сан-Франциско на старых, недорогих самолетах по неслыханно низкой цене - около 10 долларов за билет. Поскольку авиакомпания не пересекала границы штатов, PSA могла летать по любому расписанию, на любых самолетах и по любой цене. Федеральное правительство не имело над ней никакой юрисдикции.

Если Калифорния могла содержать авиакомпанию в своих границах, сказал Кинг Келлехеру, то Техас точно сможет. Как и в Калифорнии, в Техасе есть крупные города, разделенные большими расстояниями. Потянувшись за салфеткой для коктейля, Кинг нацарапал три точки, обозначающие Даллас, Хьюстон и Сан-Антонио. Соединив точки, он образовал почти идеальный треугольник. При такой структуре маршрутов Air Southwest, по словам Кинга, можно превратить из маленькой чартерной службы в настоящую коммерческую авиакомпанию.

Кинг признавал, что две авиакомпании, Braniff и Trans-Texas Airways, глубоко укоренились в регионе, но их расписания были неадекватными, а сервис - плохим. И пока Air Southwest не выходила за пределы Техаса, она могла пробиться в регион, уступая в цене уже существующим авиакомпаниям, устанавливая тарифы ниже официальных, установленных вашингтонскими царями. Кроме того, новая авиакомпания могла себе это позволить, летая на недорогих турбовинтовых самолетах там, где известные авиакомпании летали на реактивных самолетах. Реактивный самолет был лишним при перелете в 200 миль.

Келлехер был вне себя от волнения. Он ждал и надеялся именно на это - на возможность совместить адвокатскую практику с погружением в мир бизнеса, и лучше всего - в авиацию. Конечно, это будет нелегко. В 1960-х годах люди просто не открывали авиакомпании. Но эта задача только еще больше воодушевила Келлехера.

"Роллин, ты сумасшедший", - сказал он. "Давай сделаем это".

Кинг и Келлехер запустили новую компанию Air Southwest, не имея ни малейшего представления о том, какие ужасы их ожидают. Если бы за штурвалом был кто-то другой, Air Southwest никогда бы не оторвалась от салфетки, а тем более от земли.

Герберт Дэвид Келлехер, родившийся 12 марта 1931 года, был случайным ребенком. Его мать забеременела в 38 лет, что было редкостью для того времени, особенно для женщины, у которой уже был полный дом детей-школьников. Отец Келлехера убеждал ее подумать об аборте. Беременность протекала тяжело, на шесть недель ее положили в больницу, а роды были травматичными. Херб рано научилась смирению. Она смотрела на меня и говорила: "Интересно, стоишь ли ты этого", - вспоминает Келлехер. Можно предположить, что она шутила.

Как и подобает семьям времен депрессии, Келлехеры жили в пригороде Филадельфии Хаддон-Хайтс, штат Нью-Джерси; отец Херба работал в компании Campbell Soup, одном из немногих предприятий, процветавших в эпоху суповых кухонь. Но семья Келлехеров поражала и другими, менее обычными вещами. Мать Херба была ирландской католичкой, а отец - ирландским протестантом, и они настаивали на том, чтобы их дети сами выбирали религию. Четверо детей Келлехеров разделились поровну, Херб выбрал баскетбольную площадку при близлежащей протестантской церкви.

Еще будучи ребенком, Херб наблюдал, как Вторая мировая война так или иначе поглотила всю его семью, кроме него самого и его матери. Его брат погиб во время атаки подводной лодки в самом начале войны. Его сестра уехала на военное время на производство в RCA, а другой брат служил на флоте. Его отец вскоре умер от сердечного приступа, когда Хербу было 12 лет. Оставшись дома с радиоприемником и войной, бушевавшей в Европе, Херб и его мать полночи просидели, обсуждая религию, бизнес, мораль и этику.

Его мать так приучила младшего сына к смирению, что, когда он набрал 29 очков за команду Haddon Heights Garnets и был на пороге побития рекорда по количеству очков в баскетболе, он отказался от броска, чтобы не привлекать к себе лишнего внимания команды. Толпа подбадривала его, товарищи по команде подбадривали его, но Келлехер все равно продолжал передавать мяч. Наконец тренер объявил тайм-аут. "Черт возьми, ты можешь бросить мяч?" - крикнул он, и с этими словами Херб наконец-то сделал свой рекордный бросок.

Он поступил в Уэслианский университет в Миддлтауне, штат Коннектикут. Он был признан выдающимся спортсменом. Он был президентом студенческого совета. Он был крысой братства. Он писал ежегодник и публиковал юмористическую колонку в "Уэслиан Кардинал". Высокий и жилистый, он преуспел в толкании ядра - соревновании, которое требовало скорее скорости, чем силы. Ему предложили попробовать свои силы в команде Национальной футбольной лиги "Филадельфия Иглз", но вместо этого он поступил на юридический факультет Нью-Йоркского университета, где получил стипендию и в итоге прошел двухлетнюю стажировку в Верховном суде Нью-Джерси и, наконец, получил должность в известной юридической фирме Нью-Джерси. Попутно он женился.

Зимним днем 1961 года он вышел из своего офиса на Брод-стрит в Ньюарке, сошел с тротуара по щиколотку в ледяную слякоть и решил добраться до Техаса до следующей зимы. После прибытия у него оставалось шесть месяцев на ожидание результатов техасского экзамена на адвоката (он занял третье место в штате), поэтому Келлехер присоединился к своему шурину, чтобы поддержать министра военно-морского флота президента Кеннеди, малоизвестного техасца по имени Джон Коннелли, в гонке за пост губернатора с темной лошадкой. Хотя в начале гонки опросы давали ему 4 процента голосов, Коннелли победил, в основном благодаря массовым выступлениям в Сан-Антонио. Келлехер обеспечил победу в Северной стороне города.

Пять лет спустя Келлехер, занимавшийся юридической практикой, посвященной делам о трубопроводах и имущественным спорам, наблюдал за тем, как Роллин Кинг набрасывает на салфетке для коктейля схему Техасского треугольника. Келлехер не стал тратить время на регистрацию Air Southwest в качестве коммерческой авиакомпании и без труда получил сертификат эксплуатанта от штата. Он спустил все свои сбережения и занял еще больше, чтобы вложить первые 20 000 долларов в новую Air Southwest.

Затем он с головой ушел в борьбу с "джаггернаутом" Braniff и Trans-Texas, "продемонстрировав древнюю истину", как отмечал в то время Texas Monthly, "что при наличии достаточного количества денег, чтобы оплатить услуги хороших адвокатов, преданный противник может удерживать почти все на протяжении многих лет". Адвокаты действующих перевозчиков преследовали Southwest из одного техасского суда в другой, приводя все аргументы, которые они могли привести против сертификата эксплуатанта штата. В 1970 году Келлехер выиграл в Верховном суде Техаса, а Верховный суд США отказался рассматривать дело - но борьба только началась.

Braniff и Trans-Texas поспешили обратиться в вашингтонскую CAB с изобретательным заявлением о том, что Southwest фактически занимается межгосударственной торговлей, даже если ее самолеты никогда не покидают воздушное пространство Техаса. В конце концов, некоторые пассажиры Southwest, несомненно, покупали билеты на стыковочные рейсы других авиакомпаний, которые совершали полеты за пределы штата. Келлехер потерял дар речи. Он создал юридическую архитектуру Southwest Airlines, ориентируясь на границы федеральной юрисдикции, и вдруг ему говорят, что, возможно, он все-таки подпадает под федеральную юрисдикцию. Келлехер вышел из штаб-квартиры CAB на Коннектикут-авеню и с такой яростью стиснул челюсти, что раздробил сразу четыре коренных зуба, отчего упал на колени от боли.

CAB отказалась защищать укоренившиеся авиакомпании. Когда дело дошло до Апелляционного суда округа Колумбия, судья написал: "Этот судебный процесс должен был быть прекращен уже давно; его неоправданное затягивание приближается к преследованию".

Юридические партнеры Келлехера, тем временем, считали, что он сошел с ума. Он посвящал три четверти своего времени борьбе за Southwest. Весь стартовый капитал, собранный для запуска компании, уже давно сгорел на юридические и консультационные расходы; теперь Келлехер представлял интересы Southwest бесплатно, получая компенсацию только в том случае, если компания действительно начнет работать и заработает деньги, чтобы выплатить его гонорар. Он должен был продолжать борьбу, если надеялся получить деньги - не говоря уже о том, чтобы вернуть хоть часть из 20 000 долларов, которые он вложил в начале.

И здесь были замешаны не только деньги. Келлехер был возмущен. Он бы показал этим ублюдкам в "Браниффе". Он покажет этим придуркам из "Транс-Тексас".

Авиакомпания Air Southwest переименовалась в Southwest Airlines и, казалось, наконец-то была готова подняться в небо. Пилоты-ветераны были наняты из закрывающейся чартерной компании. Некоторые стюардессы пришли из American Airlines, которая придерживалась политики увольнения всех, кто старше 32 лет. К сожалению, через несколько лет после того, как Southwest подала первоначальную заявку на обслуживание в Техасе, несколько самолетов Lockheed Electras потеряли крылья из-за серьезной проблемы с вибрацией. Оставшись один на один с реактивными самолетами, которые теперь использовались во всей отрасли, Southwest купила три 737-х, а вскоре и четвертый, все еще покрытые заводской белой краской. В июне 1971 года, когда первый полет был запланирован на следующий день, Braniff и Trans-Texas снова получили судебное постановление о прекращении деятельности на том основании, что Southwest отклонилась от плана, по которому ей были предоставлены полномочия на полеты от штата.

Келлехер запрыгнул в самолет компании Southwest, совершавший последний рейс, и был высажен в столице Техаса Остине, где члены Верховного суда Техаса принимали участие в коктейльной вечеринке . Они согласились рассмотреть его апелляцию первым делом на следующее утро. В тот вечер генеральный прокурор Техаса предоставил Келлехеру в пользование свою библиотеку; всю ночь Келлехер не спал, занимаясь исследованиями и писательством. Он предстал перед Верховным судом без сменной одежды, изложил свои аргументы и победил. На время битва была закончена.

"Что мне делать , если завтра шериф явится с очередным запретительным приказом?" - спросил один из руководителей Southwest, когда Келлехер заверил его, что первый рейс компании с платными пассажирами может состояться.

"Оставьте следы шин на его спине", - ответил Келлехер.

Келлехер был прирожденным неряхой. Однажды по дороге на выступление перед прихожанами церкви в Сан-Антонио он пролил на свой костюм всю "Кровавую Мэри". (В другой раз, когда он ехал в банк, чтобы попросить больше денег для поддержания жизни на Юго-Западе, он слишком быстро разогнался задним ходом и пролил полную чашку кофе на свою одежду (он все равно получил кредит). В конце концов его помощница по юридическим вопросам Коллин Барретт сделала своей миссией наведение видимости порядка в жизни Келлехера, взяв под контроль его календарь, путешествуя с ним, говоря "нет" людям, которым он в противном случае сказал бы "да". Однажды она сказала ему, что намерена наполнить пятновыводитель, чтобы опрыскать его, когда он вернется с обеда.

Деятельность Southwest рождалась в таком же хаосе. Ангар для самолетов на базе в Далласе был настолько забит песком, что потребовалось два дня, чтобы открыть двери с первого раза. Для замены шин самолета компании пришлось одолжить домкрат, и механикам приходилось накачивать воздух вручную. Когда при столкновении с птицей был поврежден закрылок, механики Southwest пробрались через запертый забор, защищавший 737, принадлежащий LTV Corporation, украли соответствующий закрылок и установили его на свой собственный самолет.

Такая находчивость была естественной для начинающей компании, чья культура состояла в основном из инстинкта выживания. Сотрудники с болью осознавали, что Braniff и Trans-Texas - последняя теперь сменила название на Texas International - сделали все возможное, чтобы люди в Southwest никогда не приступили к работе. Они знали, что Херб Келлехер работал в основном безвозмездно, чтобы сохранить мечту.

С самого начала у Southwest был и другой конкурент - автомобильный. Техасцы не задумываясь садились в свои автомобили или пикапы, чтобы проехать 250 миль, скажем, из Хьюстона в Даллас или примерно такое же расстояние из Далласа в Сан-Антонио. Southwest рекламировала свой новый сервис как альтернативу вождению, показывая усталого бизнесмена, зевающего за рулем, в то время как другой наслаждался быстрым и спокойным полетом на борту Southwest.

Но в этом заключалась еще одна из многочисленных юридических проблем Southwest - вопрос о том, какой аэропорт должен обслуживать ее штаб-квартиру. Пока компания боролась за свою жизнь, правительство США засыпало коровье пастбище самым большим в мире бетонным покрытием, чтобы создать международный аэропорт Даллас-Форт-Уэрт -DFW, по федеральному коду аэропорта. Территория аэропорта площадью почти 18 000 акров была такой же большой, как остров Манхэттен - достаточно большой, конечно, чтобы стать домом для новой авиакомпании, имеющей всего три самолета. Проблема для Southwest заключалась в том, что DFW, в интересах идеального компромисса, строился в глуши, точно на равном расстоянии от отдаленных мегаполисов Даллас и Форт-Уэрт. Причина существования Southwest в DFW испарилась бы; как она могла бы заставить людей покинуть свои машины ради 45-минутного полета, если поездка в аэропорт занимает по меньшей мере столько же времени? Нет, спасибо, - сказал Келлехер. В то время как все остальные авиакомпании переехали в сверкающий новый DFW, Southwest осталась в разрушенном Dallas Love Field, который, хотя и устарел, был удобно расположен по периметру центра Далласа.

И снова действующие авиакомпании увидели возможность торпедировать Southwest. Оказалось, что муниципальные облигации, использованные для финансирования строительства DFW, содержали мелкий шрифт, требующий от всех авиакомпаний отказаться от Лав-Филд. Городской совет Далласа, вспомнив об этих положениях, объявил, что Southwest будет отброшена, а Лав-Филд законсервирован. Southwest могла обслуживать Даллас из DFW или не обслуживать вовсе. Это решение стало смертным приговором.

Келлехер уставился на роковое положение в облигационном займе. И тут его осенило: В нем говорилось, что все "сертифицированные" авиакомпании должны покинуть Лав-Филд. Единственными значимыми сертификатами в юридическом мире авиакомпаний были те, что выдавались CAB, а Southwest никогда не получала эту бумажку, потому что никогда не подпадала под юрисдикцию CAB. Southwest была авиакомпанией - нет смысла кого-то обманывать, - но не сертифицированной авиакомпанией. Келлехер снова прошел весь путь через судебную систему и снова выиграл.

Пребывание в Далласском Лав-Филд было жизненно важным и в другом отношении. Это позволило компании Southwest Airlines создать свою маркетинговую идентичность на двойном , позиционировать себя вокруг чрезвычайно популярного понятия "любовь" и всего того, что это слово могло означать для техасского бизнесмена начала 1970-х годов.

Миндаль в самолете называли "любовными укусами". Символ компании - LUV. В конце концов автоматический диспенсер для продажи билетов стал называться "машиной быстрого обслуживания". Но самым заметным стало то, что стюардесс заставили одеваться в оранжевые горячие брюки, облегающие топы, белые пояса и виниловые сапоги до колена. " Наш сервис любви означает наличие вещей, которые сделают вас счастливыми, - бодро обещала стюардесса Southwest в телевизионной рекламе, - как я!"

Southwest не принесла никаких извинений за то, что секс так важен для ее публичного имиджа. В конце концов, это был 1971 год. Чтобы набрать стюардесс, компания давала объявления о поиске " похожих на Ракель Уэлч". Другая телевизионная реклама, снятая сзади и снизу, показывала стюардесс в сексуальных штанах, поднимающихся по лестнице на посадку. В третьем ролике, рекламирующем частое обслуживание Southwest, ногастая стюардесса, сидящая в мягком кресле, спрашивает: "Как мы вас любим? Давайте посчитаем: восемь тридцать... одиннадцать часов... один тридцать... четыре часа..." И когда ее голос и изображение стали затухать, по экрану медленно двинулся самолет, фюзеляж которого был настойчиво направлен ей в колени. Приближение было грубым, но пассажиры последовали за ней.

Стюардессы компании Southwest стали частью давней традиции: первые женщины, когда-либо работавшие в салоне самолета, были наняты в рамках маркетинговой уловки. В 1930 году, когда люди все еще боялись летать, медсестре по имени Эллен Черч было отказано в работе пилотом в Boeing Air Transport (в течение года после присоединения Boeing к United Air Lines). Но проницательный сотрудник авиакомпании увидел в ней потенциал для чего-то другого. " Мне кажется, - писал он в служебной записке своему боссу, - что привлечение молодых женщин в качестве стюардесс будет иметь большое психологическое значение. Представьте себе, какую известность мы могли бы получить в стране". Он рекомендовал нанимать медсестер, поскольку они были обучены уходу за испуганными и немощными людьми и, несомненно, были бы достаточно зрелыми. "Я вовсе не предлагаю девушек в стиле флиппер или тех, кто может сойти с ума. Вы знаете медсестер не хуже меня, и вам известно, что они не склонны к взбалмошности". Медсестры, по его словам, достаточно насмотрелись на мужчин, "чтобы не быть склонными бегать за ними по всему кварталу при каждом удобном случае". Его четырехстраничное руководство для стюардесс призывало их быть "хорошими девочками". Это был один из последних случаев, когда кто-то беспокоился о том, что стюардессы будут приставать к пассажирам, а не наоборот.

По мере того как шли годы, мнимые причины найма только женщин в качестве стюардесс варьировались от их предполагаемых утешительных свойств до убеждения, что они просто более терпимы к жестокому обращению. В отчете, составленном в компании American в начале 1960-х годов, утверждалось, что стюардессы так быстро выходят замуж, потому что "они учатся большому терпению и такту в обращении с людьми, которые оказываются бесценными в браке". Среднестатистическая стюардесса держалась за свою работу всего два года, возможно, на несколько месяцев дольше. Авиакомпании могли бы снизить текучесть кадров, принимая на работу замужних женщин, но они упорно придерживались правил, запрещающих вступать в брак, в 1960-е годы и далее. Утверждалось, что семейная жизнь накладывает слишком много ограничений на карьеру стюардессы, которая должна быть везде и всегда. Но одна из реальных причин запрета на вступление в брак выяснилась в ходе коллективного иска против United, затянувшегося на десятилетия. В своих показаниях один из руководителей компании признал, что эта политика отчасти была призвана создать впечатление, что, по крайней мере, абстрактно, у пассажиров-мужчин есть шанс с любой стюардессой.

Сексуальная химия в горниле салона самолета работала не только потому, что все стюардессы были женщинами, но и потому, что практически все пассажиры были мужчинами. Жены иногда сопровождали мужчин в качестве пассажиров, но даже в 1960-х и начале 1970-х годов женщина редко летала одна в командировку. "Если вы хотите встретить мужчину в пути, подумайте о полете первым классом - по крайней мере, в одну сторону", - говорилось в рекламном документе American Airlines в 1972 году. "Поскольку большинство бизнесменов и лишь немногие женщины путешествуют таким образом, вам будет легче увидеться и быть замеченной". В 1970 году авиакомпания United все еще летала рейсом между Чикаго и Нью-Йорком, предназначенным только для мужчин, с бесплатными сигарами и мячами для гольфа.

В большинстве своем авиакомпании на протяжении многих лет делали сексуальную культуру пассажирского салона лишь неявной частью своего маркетинга. Хотя стюардессы были обучены обслуживать пассажиров и демонстрировать себя как физические образцы, они были защищены и пользовались покровительством. Как только в салонах самолетов появилась выпивка, К. Р. Смит постановил, что в American Airlines ее будут раздавать, а не продавать. "Вы захотите, чтобы ваша дочь стала стюардессой, если она будет продавать виски?" - спрашивал он. В 1957 году, когда American открыла свой колледж стюардесс, она установила строгий комендантский час и установила сложную защитную систему сигнализации по периметру школы. Форма стюардесс была приталенной и немного военной. Даже в Continental Airlines, где председатель совета директоров Роберт Сикс бессовестно требовал от своих стюардесс утонченности, наряды были скорее стильными, чем сексуальными. В 1963 году жена Сикса, актриса Одри Медоуз, известная как "Молодожены", была ответственна за добавление к униформе элегантной нитки жемчуга.

Эта вежливая сдержанность начала давать трещины в Техасе, но не с рождением Southwest, а несколькими годами ранее. В 1965 году авиакомпания Braniff Airways ввела ритуал под названием "воздушная полоса", в ходе которого стюардессы во время полета снимали с себя слои дизайнерской униформы, вплоть до блузок и юбок. ("Ваша жена знает, что вы летите с нами?" - спрашивала реклама Braniff.) Впервые язык тела стал явной частью маркетинга авиакомпании. К началу 1970-х годов сексуальная революция была в самом разгаре (с небольшим отставанием от феминистского движения). Continental приняла унизительный девиз: "Мы действительно шевелим хвостами для вас!". Возможно, наиболее печально известной стала кампания National Airlines "Fly Me", то есть "Я Дебби! Летите мной!"

Однако никто не доводил сексуальность в семидесятые до крайности, как Southwest Airlines. Позиционирование Southwest как авиакомпании любви стало одной из самых успешных кампаний в истории авиакомпаний, хотя за пределами Техаса ее почти никто не видел. Сексуальность помогла Southwest Airlines подняться на ноги. Но она не смогла бы удержать ее в воздухе навсегда.

После года работы компания Southwest все еще не набрала достаточного количества пассажиров. Когда люди звонили по телефону и бронировали билеты, не было необходимости записывать их. "Отлично, сэр, мы вас записали!" - говорили пассажиру, оставляя его в неведении, что у Southwest даже не было системы бронирования. К середине 1972 года компания Southwest оказалась в затруднительном финансовом положении. Не оставалось ничего другого, как продать самолет. Для парка из четырех самолетов это означало сокращение пропускной способности на 25 процентов. Это, в свою очередь, означало увольнения. Или нет?

Сотрудники Southwest - многие из них были уволены других авиакомпаний, и все они были хорошо знакомы с ранним периодом борьбы компании с трудностями - были готовы пойти практически на все, чтобы избежать увольнений. Некоторые из них обратились к руководству с необычным предложением: сохранить существующий график из четырех самолетов, используя только три самолета.

Компания была потрясена. Единственный способ добиться этого - поднять самолеты в воздух, пробыв на земле всего 10 минут, - неслыханный подвиг. Отлично, сказали некоторые сотрудники. Мы поднимем их в воздух за 10 минут.

Пилоты и руководители вскоре стали помогать с багажом. Билеты стали получать на борту, а не у выхода на посадку. Каждый самолет пополнялся пивом, спиртным и прохладительными напитками через заднюю дверь, пока пассажиры выходили из самолета через переднюю. Стюардессы проходили в переднюю часть салона по мере выхода пассажиров из самолета, забирая газеты и перекрещивая ремни безопасности ряд за рядом, вместо того чтобы ждать, пока на борт поднимутся наземные работники. Как только последний пассажир покидал самолет, оставшиеся бортпроводники начинали выполнять те же задачи спереди назад. "Когда они встречаются, у них есть время расчесать волосы", - недоверчиво сообщает отраслевое издание Aviation Week & Space Technology. А когда на борт поднимался следующий груз пассажиров, они делали это без распределения мест, что означало, что люди просто садились на одно место, затем на следующее, затем на следующее, в хорошей, упорядоченной, быстрой последовательности.

Работа каждого была спасена. Braniff и Texas International с ужасом наблюдали за тем, как Southwest создала первый в авиационной отрасли 10-минутный разворот.

Херб Келлехер был главным стратегом компании Southwest Airlines и оставался одним из крупнейших ее акционеров. Он также был тактиком в зале суда и главным сплетником политического истеблишмента. Его помощница по юридическим вопросам Коллин Барретт занималась важнейшими кадровыми и административными вопросами. Келлехер был членом совета директоров. Но Келлехер не занимал никакой руководящей должности в Southwest - ни титула, ни должности, ни зарплаты. Даже если Southwest была его основным клиентом, Келлехер оставался юристом, занимающимся частной практикой.

Человек, нанятый для управления Southwest Airlines - тот, кто, как надеялись, действительно что-то смыслит в управлении авиакомпанией, - был - раздражительным грубияном по имени Ламар Мьюз. Другие считали Мьюза неудачником, но у него был выдающийся послужной список. Первые послевоенные годы он провел в компании Trans-Texas, сделав ее самым прибыльным оператором местной связи благодаря необычной бизнес-стратегии: заключению контрактов с Почтовым департаментом по фиксированной цене, а не по переменным затратам, что означало, что, перевозя почту дешевле, он мог увеличить свою прибыль. Этот успех принес ему высокую руководящую должность в American, но он уволился в знак протеста, когда компания добавила бельевую и фарфоровую кухню в свои короткие рейсы вдоль Восточного побережья (услуга, которая в конечном итоге была отменена, потому что она изнуряла стюардесс). В конце концов Мьюз оказался в Детройте в грузовой авиакомпании Universal, где он ввел в авиационную отрасль практику доставки грузов в один аэропорт - "хаб" - и отправки их в конечные пункты назначения по "спицам". Мьюз уволился и из этой авиакомпании, потому что она настаивала на заказе Boeing 747, который он считал дорогостоящим излишеством.

Теперь, будучи президентом маргинальной, недавно основанной компании Southwest, Ламар Мьюз был жизненно озабочен вопросами затрат и рентабельности. Его беспокоило то, что в системе маршрутов, состоящей из трех углов, один из самолетов компании каждую ночь возвращался пустым на базу технического обслуживания в Далласе. Мьюз решил предложить публике места на борту позднего ночного рейса на техобслуживание. Не имея представления, сколько брать за полет, он остановился на 10 долларах - круглой цифре, примерно равной стоимости проезда на автобусе между городами - внепиковый тариф, можно сказать, гораздо ниже обычного тарифа в 26 долларов.

Компания Southwest купила всего одну радиорекламу для продвижения рейса стоимостью 10 долларов. К всеобщему изумлению, выход на посадку был завален желающими пассажирами.

Было очевидно, что они не были теми бизнесменами, которым "Саутвест" предлагал себя. Это были дети из колледжей, старики, семьи среднего класса - люди, которые летели не для того, чтобы пробурить нефтяную скважину или продать вагон с промышленными покрытиями. Поэтому Southwest решила взимать один тариф в течение дня (пиковая цена) и гораздо более низкий тариф на каждом рейсе после рабочего дня и по выходным.

Внепиковые рейсы вскоре были забиты новыми, впервые прилетевшими пассажирами; один чиновник из штата Техас позже заметил, что каждый раз, когда он наблюдал за посадкой на рейс Southwest, он ожидал увидеть " куриный курятник на вершине самолета". Сочетание растущих доходов и снижающихся затрат при быстром развороте трех самолетов позволило Southwest снизить свои регулярные дневные тарифы еще ниже, чем у традиционных перевозчиков. Вскоре и эти рейсы стали приносить хорошие результаты.

Braniff и Texas International были вынуждены действовать. Не сумев уничтожить Southwest в судах, Braniff решила раз и навсегда покончить с ней на рынке, предложив тариф в 13 долларов на рейсы по штату - 50-процентную скидку по сравнению с дневным тарифом Southwest. По мнению Браниффа, такая тонкокапитализированная компания, как Southwest, не смогла бы долго продержаться на таком тарифе.

Но Келлехер и Мьюз решили проверить, как долго они смогут продержаться. Рекламное агентство Southwest выпустило новую серию объявлений, в которых провозглашалось: "Никто не собирается сбивать нас с неба за паршивые тринадцать баксов!" В дополнение к цене в 13 долларов Southwest предложила альтернативу: каждый, кто решил лететь по полному тарифу в 26 долларов, получал либо ведерко со льдом, либо бесплатную пятую рюмку ликера. Поскольку большинство бизнес-пассажиров летели за свой счет, они, естественно, выбирали рейс за 26 долларов и бесплатный подарок, и обычно они не просили ведерко со льдом. Некоторое время в 1973 году Southwest была крупнейшим дистрибьютором Chivas Regal в Техасе. Southwest открыла для себя еще один урок маркетинга в авиакомпании: давая клиенту с расходным счетом что-то бесплатно, что он может взять с собой домой, а не в офис, - короче говоря, откат, - компания завоевывает его неизменную лояльность.

Сочетание бортовых развлечений, 10-минутных пересадок, непиковых цен и бесплатных бутылок с выпивкой наконец-то прочно заняло место Southwest среди действующих авиакомпаний. После закрытия бухгалтерских книг в 1973 году Southwest действительно получила прибыль; она составила всего несколько сотен тысяч долларов, но это была прибыль. И вскоре компания начала отбирать эту прибыль и вкладывать деньги обратно в акции Southwest Airlines в пользу сотрудников. Так родилась первая в отрасли авиакомпания, принадлежащая сотрудникам.

Это была всего лишь техасская компания, поскольку CAB по-прежнему была категорически против появления новых авиакомпаний на межштатном рынке. Тем не менее, влияние Southwest очень быстро распространилось далеко за пределы штата Одинокой Звезды, благодаря, по иронии судьбы, Texas International - и, прежде всего, благодаря парню из Нью-Йорка по имени Фрэнк Лоренцо.

- - -

Франциско Энтони Лоренцо родился 19 мая 1940 года в семье испанских иммигрантов и вырос рядом с салоном красоты своего отца на Третьей авеню к югу от центра Манхэттена - одного из самых трудных мест в мире для ведения розничного бизнеса. Семья жила в районе Рего-Парк в Квинсе, на периферии аэропорта ЛаГуардия, где даже в 1950-х годах авиакомпании American Airlines и Eastern Air Lines практически поминутно сажали свои Douglas DC-3S и Lockheed Electras. Лоренцо любил самолеты и развешивал их изображения на стенах своей спальни на сайте . Но даже в нежном возрасте у Лоренцо были своеобразные амбиции в авиации: он стремился владеть самолетами не меньше, чем летать на них. Взяв урок у своего отца, который занимался фондовым рынком, Лоренцо начал покупать акции авиакомпаний в возрасте 15 лет после того, как слетал с родителями в Европу. Первой его покупкой стала TWA, которую в то время контролировал пример для подражания Лоренцо - Говард Хьюз, один из богатейших людей мира.

Обладатель идеальной помпадуры, Лоренцо надел суровый вид для своей фотографии в ежегоднике 1958 года из средней школы Форест-Хиллз. Он собирался стать инженером, но отказался от этой идеи в Колумбийском университете. Лоренцо обладал бойким, обаятельным характером - Фрэнки Смуз Тэк, как называли его одноклассники. На первом курсе он бросился в политику кампуса, заняв лидирующую позицию во фракции студенческого правительства, объединившейся с группой языческих братств. Согласно рассказу, позже опубликованному в Columbia Daily Spectator, политическая организация Лоренцо была обеспокоена тем, что ее лишат голосов на выборах во втором курсе. Чтобы дать отпор, "они обсуждали возможность проголосовать дважды".

Группа составила список студентов, которые отчислились, но чьи имена еще не были исключены из списков зачисленных в университет. Лоренцо и его товарищи по заговору могли голосовать несколько раз, используя эти имена. Как сообщала газета кампуса,

Фрэнк Лоренцо был первым и единственным, кого действительно задержали за двойное голосование.... Сначала он все отрицал и... утверждал, что попробовал это как "трюк", чтобы проверить избирательную комиссию и узнать, действительно ли кто-то может избежать наказания за двойное голосование.

Его политические соратники в то время решили, что Лоренцо предоставлен сам себе и что они будут отрицать, что что-либо знали об этом.

Вскоре Лоренцо сломался под натиском вопросов комиссии и признался, что голосовал дважды.

Однако в академическом плане Лоренцо показал достаточно высокие результаты, чтобы поступить в Гарвардскую школу бизнеса, где он стал вице-президентом Финансового клуба и погрузился в изучение творчества великих строителей богатства. Он читал биографии Эндрю Карнеги, Аверелла Гарримана и других гигантов удачи. А потом он вернулся в Нью-Йорк, чтобы найти настоящую работу, чтобы сделать карьеру в индустрии, которой он увлекся еще в 15 лет. Он устроился на должность казначея в TWA.

Но TWA не стала последним домом Лоренцо. Вскоре он переехал через несколько кварталов в нью-йоркскую штаб-квартиру Eastern Air Lines, где работал финансовым аналитиком. Компания Eastern тоже была непрочной; Лоренцо хотел найти свое собственное состояние, а не помогать своим боссам зарабатывать его.

Боб Карни, друг и однокурсник по Гарварду, работавший в Нью-Йорке помощником Зигмунда Варбурга, великого финансиста, согласился выступить вместе с Лоренцо. В августе 1966 года они вложили по 1000 долларов в компанию Lorenzo, Carney & Company. Они решили выступать в качестве консультантов, экспертов в области авиационных финансов, специализирующихся на оказании помощи компаниям, оказавшимся в сложной ситуации.

Партнерство объединило золотые связи Карни в банковском сообществе и его дар к финансовому анализу с продажностью и сметливостью Лоренцо. Они начинали скромно, используя в качестве офиса Нью-Йоркскую публичную библиотеку, выискивая среди стопок перспективы, которым могло бы понадобиться их сочетание финансовых и авиационных знаний. Вскоре они заключили консалтинговый контракт с компанией Zantop Air Transport, которая занималась грузоперевозками запчастей между автопроизводящими регионами Великих озер. Они изучали финансы издания под названием Aviation Daily, издатель которого сделал Лоренцо огромный прорыв, пригласив его на встречу эксклюзивного клуба Conquistadores del Cielo, объединявшего лидеров отрасли, которые периодически собирались вместе для соревнований по стрельбе из скорострельного оружия, метанию ножей, азартным играм с высокими ставками и другим подобным мужским занятиям. Появление на собрании "Конкистадорес" давало право на легитимность в клубном мире коммерческой авиации. Лоренцо, судя по всему, был в пути.

Летом 1969 года Лоренцо прилетел в Новый Орлеан на съезд местных авиалиний страны через несколько часов после урагана Камилла, разрушившего Южную Луизиану. Лоренцо нужно было продать услуги, а делегаты, прилетевшие на встречу, были одними из самых перспективных.

На Уолл-стрит разворачивался великий "бычий" рынок, и акции авиакомпаний были в числе самых высокодоходных. Как и Лоренцо, инвестиционное сообщество обратило внимание на небольшие региональные авиакомпании. К концу 1960-х годов местным авиакомпаниям требовались огромные суммы денег, чтобы заменить свои устаревшие самолеты военного образца реактивными. Уолл-стрит охотно помогала им с финансовыми предложениями и андеррайтингом. Поэтому еще один молодой человек из Нью-Йорка также отважился на ликвидацию последствий урагана - Дональд К. Бурр, главный специалист по подбору акций во взаимном фонде под названием National Aviation. За последнее время Бурр сделал несколько самых умных прогнозов на Уолл-стрит, что сделало его настоящей звездой авиационных финансов.

Операторы местных служб устраивали на своих съездах роскошные пиры, а крупные поставщики самолетов, двигателей и запчастей, превзойдя самих себя, спонсировали пышные бары и фуршеты. Берр стоял у огромного стола с закусками и прихлебывал напиток, когда к нему подошел Боб Карни.

"Вы Дон Берр?" спросил Карни.

"Да, - искренне ответил Берр, чувствуя себя знаменитостью.

"Фрэнк Лоренцо хотел бы с вами познакомиться", - сказал Карни.

Как будто я должен знать, кто это такой, подумал Берр. "Кто такой Фрэнк Лоренцо?" - спросил он.

Карни, исполнявший роль консильери, направился в другой конец комнаты, где Берр заметил смуглого элегантного парня, работавшего в толпе, - кто-то, как подумал Берр, старался казаться важным. Берр прошел в другой конец комнаты, где его представили Фрэнку Лоренцо.

Они понравились друг другу мгновенно. Они оба были новичками на Уолл-стрит, специалистами по авиационным финансам. Они родились с разницей в год: Лоренцо - в мае 1940-го, Берр - в мае 1941-го, и оба были моложе 30 лет, намного моложе, чем окружавшие их ветераны авиации. И они быстро обнаружили, что у них есть нечто еще более глубокое общее: страсть - вожделение, на самом деле, - к авиации.

Мальчиком, выросшим в окрестностях Хартфорда, Бурр замирал от восторга , когда родители брали его с собой в аэропорт, чтобы посмотреть на самолеты, совершающие последний заход над дамбой в реке Коннектикут. Часто это был серебристый Lockheed Constellation, вырывавший павлиний хвост из пламени и искр из каждого из своих четырех поршневых двигателей - великолепные огненные машины, которые, по мнению Берра, казались почти неуправляемыми, готовыми к крушению. Годы спустя, учась в колледже в Стэнфорде, он вступил в аэроклуб кампуса и решил пролететь над горой Уитни, все 13 000 футов ее высоты (мать Бурра была Уитни). Бурр не стал мелочиться из-за того, что самолет клуба был рассчитан на полеты не выше 10 000 футов. По мере того как он поднимался к вершине, воздух становился все более разреженным. У Берра началась гипоксия - острое кислородное голодание. Но вместо того, чтобы потерять сознание, он начал громко смеяться над горой, убежденный, что может сделать все, что угодно, даже протянуть руку и дотронуться до вершины. Самолет заглох и снова заглох, и каждый раз Берр сильнее запускал двигатель и возобновлял подъем, пока наконец не вывел аппарат на вершину. Почти опустошив топливный бак, он совершил экстренную посадку в Пасо-Роблес.

Влюбленные друг в друга, Лоренцо и Берр вскоре покинули съезд местных операторов и отправились в бухты Южной Луизианы, переезжая на арендованном автомобиле из одного каджунского бара в другой в поисках устриц и выпивки, удивляясь всем лодкам, выброшенным на берег и перегородившим улицы округа после урагана Камилла. Вскоре после этого, когда Лоренцо и его партнер по бизнесу Боб Карни выиграли консультационный контракт у British West Indian Airways, они взяли Берра с собой на в Тринидад и Тобаго. Лоренцо хотел, чтобы Берр присоединился к их консалтинговому бизнесу, но Берр отказался, решив стать президентом компании взаимных фондов, в которой он работал. После этого, по его словам, он, возможно, займется бизнесом с Лоренцо.

Вскоре Лоренцо и Карни накопили достаточно гонораров, чтобы позволить себе престижный деловой адрес в небольшом офисе на одном из верхних этажей Pan Am Building. В феврале 1969 года они зарегистрировали новую компанию, назвав ее Jet Capital Corporation, и разработали планы по продаже акций в рамках публичного предложения. Продажа акций состоялась в январе 1970 года и принесла 1,5 миллиона долларов, как раз перед тем, как великий "бычий" рынок 1960-х годов начал рушиться.

Акции компании Jet Capital, размещенные на сайте , были проданы публике по цене 10 долларов за штуку. Но перед этим Лоренцо и Карни продали акции нескольким своим друзьям всего по 3,50 доллара за штуку. До этого Лоренцо и Карни продали акции самим себе по 12 центов за штуку - и не только несколько акций. В общей сложности 44 700 долларов, которые Лоренцо и Карни вложили лично, составили около трех четвертей акций Jet Capital в руках Лоренцо и Карни. Представители общественности, вложив 1,5 миллиона долларов, получили четверть акций. Благодаря грамотно составленному проспекту Лоренцо и Карни контролировали большую часть этих 1,5 млн долларов, потратив на это менее 45 000 долларов. Это было похоже на волшебство.

Лоренцо и Карни планировали использовать эти деньги, в свою очередь, как собственный капитал, а также флэш-деньги, чтобы занять еще больше денег, на которые они купят реактивные самолеты, которые, в свою очередь, будут сдавать в аренду авиакомпаниям с прибылью. Однако рынок лизинга рухнул примерно в то же время, что и фондовый рынок, разрушив их планы, но оставив в их распоряжении 1,5 миллиона долларов, которые ждали, когда появится новая цель.

Однажды, собираясь в отпуск в Европу, Лоренцо прихватил стопку годовых отчетов по небольшим авиакомпаниям - приятное чтение. Просматривая их после прибытия в Испанию, он решил, что они с Карни могут сделать гораздо больше, чем просто давать советы попавшим в затруднительное финансовое положение авиакомпаниям. Они могли бы использовать деньги, полученные от размещения акций Jet Capital, для участия в любом финансовом повороте, который они предпишут своему клиенту. Они могли бы позиционировать себя как финансовые консультанты, а совет мог бы звучать так: "Продавайте нам".

В Ютике, штат Нью-Йорк, находилась их первая цель - авиакомпания Mohawk Airlines, оператор местных услуг, запущенный, как и многие другие, на базе DC-3. Mohawk связывала Буффало, Олбани и Сиракузы, а также другие города на севере штата, с Нью-Йорком. У компании Mohawk было дальновидное руководство. Это была первая авиакомпания в мире, которая выделила новомодное устройство под названием компьютер для выполнения обременительной задачи по бронированию билетов. В 1957 году она также стала первой авиакомпанией в Америке, нанявшей чернокожую стюардессу. Это была первая из маленьких региональных авиакомпаний, вступившая в эпоху реактивных самолетов, но она переборщила. К началу 1970-х годов Mohawk задыхалась под грудой долгов.

Лоренцо встретился с Робертом Пичем, лидером Mohawk, бурным и эпатажным бывшим авиатором времен Второй мировой войны. Вскоре, заключив контракт на оказание консультационных услуг компании Mohawk, Лоренцо начал разрабатывать план реструктуризации, в соответствии с которым он должен был получить контроль над компанией. Но совет директоров Mohawk с опаской отнесся к молодому, элегантно одетому 30-летнему выходцу с Уолл-стрит. Поскольку состояние компании стремительно падало, директора организовали поглощение Mohawk компанией Allegheny Airlines, другой местной авиакомпанией, работающей на Востоке. Эта покупка помогла бы Allegheny стать US Air, но Лоренцо и Карни ушли с 1,5 миллионами долларов, которые все еще жгли их карманы.