Мужчина отказывался признать, что он может воспользоваться самым низким тарифом на рынке, не подвергаясь множеству ограничений. American, как понял Келлехер в тот момент, приучила летающую публику к мысли, что низкие тарифы без ограничений невозможны.

Келлехер решил попробовать сыграть в игру по-Бобу Крэндаллу. Зажав свой корпоративный нос, Southwest сделала некоторые тарифы невозвратными. Что еще хуже, она приняла требования о предварительной покупке билетов. Увы, она вынуждена была приобрести компьютерные технологии, чтобы повысить сложность ценообразования. (В годовом отчете новой компьютерной системе посвящено едва ли одно предложение, под черно-белой фотографией убого выглядящего настольного видеотерминала).

Но в Southwest быстро поняли, что, прибегнув даже к зачаткам управления доходностью, они могут настолько снизить свои низкие тарифы, что они практически исчезнут, а сами рейсы останутся прибыльными. Внезапно пассажир мог улететь куда угодно на рейсах Southwest Airlines за $19. После того как American обыграла People Express в ее игру, Southwest обыграла American в ее.

Девятнадцать долларов стоили так дешево, что на рынок был привлечен еще один новый слой путешественников - бейсбольные фанаты высшей лиги, посещающие выездные игры , бедняки и студенты колледжей на свиданиях. Southwest продвигала новые тарифы с помощью телевизионной рекламы, в которой анимированные чемоданы и тучные люди в купальных костюмах ликующе пели и танцевали под мелодию Beach Boys: "И сегодня мы будем весело летать на рейсах Southwest по тарифу fun-fare". Концепция fun-fare быстро проникла в структуру компании: сотрудники в самолетах и за билетными кассами были одеты в шорты для серфинга, рубашки для гольфа и теннисные туфли. По пятницам Келлехер надевал свою "веселую униформу" в офис .

Однако у Келлехера был один недостаток, настолько очевидный, что никто не мог его оценить. Он превратил Southwest Airlines в шоу одного человека.

В крупном американском бизнесе жизнь главы компании считается корпоративным активом. Компании страхуют себя на случай потери руководителя. В 55 лет Келлехер был еще относительно молодым генеральным директором, и, как он показал в своей удивительно спортивной юности, он был человеком сильным и энергичным. " Я бессмертен", - шутил он.

Но у него в семье были сердечные приступы. Мужчина выкуривал по четыре пачки в день; он сытно ел и пил "Дикую индейку". Его цвет лица был бледным. "Я потерял цвет лица из-за бурбона", - говорил он людям.

У Келлехера, безусловно, была команда менеджеров, в которую входили одни из самых умных людей в бизнесе. Любой из них мог управлять самолетами, расписанием и финансами не хуже, а то и лучше Херба - но не людьми. Для этого Хербу нужен был не просто преемник, а дублер, ученик, кто-то, кто, не перенимая его приемов или даже стиля, обладал бы инстинктом, чтобы каждый из почти 6 000 сотрудников чувствовал себя одним из трех мушкетеров. Такого человека не существовало.

Было еще одно обстоятельство, в котором Келлехер проявил эгоистичную сторону и ни капли юмора. Юго-Запад, заявил он, никогда не будет ничьей собственностью.

Противодействие топ-менеджеров враждебным рейдерам в конце 1980-х годов стало настолько обыденным, что превратилось в статью веры руководства. Однако Келлехер был не только менеджером, но и владельцем: он был первым инвестором, вложившим деньги в Southwest Airlines, и поглощение принесло бы неоценимые миллионы прямо в карманы Келлехера. Но хотя Келлехер отличался от большинства руководителей авиакомпаний тем, что владел значительной долей предприятия, которым управлял, он не отличался от них в своем рвении к его независимости. Southwest Airlines - это Херб Келлехер. Это была его платформа, его подиум, его сцена. Она была частью его психики, а это стоило гораздо больше, чем просто миллионы.

Ведя войну с мейджорами, Келлехер также предпринял несколько незаметных шагов, чтобы никто не отобрал у него его авиакомпанию. Чем быстрее сливались авиакомпании, тем заметнее становился Херб. Southwest Airlines в 1986 году была сидячей уткой.

За первые восемь лет дерегулирования произошло двадцать крупных слияний авиакомпаний; из них 11 - только в 1986 году. Внезапный всплеск отразил практически полное отсутствие антимонопольного контроля со стороны администрации Рейгана, бурную деятельность по слиянию во всей американской промышленности и экономический водоворот, в котором оказались авиакомпании: навязчивое стремление к "критической массе" и финансовое давление, вызванное тарифными войнами и непосильным долговым бременем. Если считать империю Лоренцо единым целым, то все количество холдинговых компаний, работающих на национальном уровне, сократилось до 10: Texas Air, United, American, Delta, Northwest, TWA, Pan Am, USAir, Piedmont и, под номером 10, Southwest Airlines. В совокупности эти авиакомпании контролировали около 95 процентов рынка авиаперевозок Соединенных Штатов. Консолидация была настолько яростной, что одна из ведущих технических и аналитических служб отрасли, Airline Economics, Inc. из Вашингтона, округ Колумбия, в 1987 году выпустила исследование, в котором утверждалось, что не осталось ничего крупного, с чем можно было бы слиться, ничего крупного, что могло бы потерпеть неудачу. Как говорится во вступительном предложении исследования, "напряженная борьба авиакомпаний за свое долгосрочное выживание, по сути, закончена".

Келлехер знал лучше. Он установил "ядовитую пилюлю" и другие стандартные средства защиты от поглощения того времени, но он также использовал барабаны джунглей Уолл-стрит. Когда люди спрашивали, что он будет делать, если тот или иной претендент на поглощение сделает шаг против Southwest, Келлехер, весельчак, становился каменно-серьезным и отвечал: "Я убью его".

В гости к нему заглянул инвестиционный банкир с Уолл-стрит - по мнению Келлехера, такой человек, который выводит Келлехера на чистую воду. Когда инвестиционный банкир отметил, какой заманчивой целью для поглощения остается Юго-Запад, Келлехер бросил свои пронзительные голубые глаза в самое сердце парня, поднялся со своего места и начал припирать его к стенке.

" Вы слишком молоды, чтобы знать, что такое выжженная земля, - ровно сказал Келлехер, стараясь держать себя в руках. Подойдя ближе, он рассказал молодому человеку о том, как русские уничтожали свою собственность, вместо того чтобы оставить ее на пути нацистского наступления. Вскоре инвестиционный банкир прижался спиной к стене. "Любой, кто купит эту компанию, получит пепел, сажу и гарь!" кричал Келлехер. "Те, кто что-то строит, лучше знают, как это разрушить!" Келлехер вцепился руками в плечи молодого человека.

Инвестиционный банкир выскользнул из рук Келлехера. В очках он выбежал из офиса и пронесся мимо Коллин Барретт, исполнительного помощника Келлехера.

"Что случилось?" - спросила она.

"Я только что отправил сообщение на Уолл-стрит", - ответил Келлехер.

В январе 1987 года Келлехер с гордостью просматривал текст скорого годового отчета компании для акционеров за 1986 год. В нем сообщалось, что объем продаж компании приближается к 1 миллиарду долларов в год. В нем сообщалось о рекордной операционной прибыли в 89 миллионов долларов. В отчете перечислялись достижения компании: "Мы вдохнули новую жизнь в чикагский аэропорт Мидуэй.... Нэшвилл стал нашим первым выходом на перспективный юго-восточный рынок.... Шестой год подряд мы получаем меньше всего жалоб на одного клиента среди всех авиакомпаний, обслуживающих континентальную часть США".

Изучая проект, Келлехер с удовлетворением посмотрел на обложку. По его мнению, это был идеальный способ сказать "свое" людям на Уолл-стрит и других улицах, которые считали, что у Southwest нет будущего как у независимой компании. На обложке годового отчета жирным желтым шрифтом на черном фоне было написано следующее

В 1986 году


мы не


объединились.

Даже если между ними и существовало некое джентльменское соглашение, Келлехера несколько нервировало то, что его друг Боб Крэндалл привез в Даллас столько самолетов и сотрудников. Крэндалл, конечно, по темпераменту не мог никого успокоить, когда речь шла о его конкурентных намерениях. Но Келлехер знал в такой степени, в какой никто другой, похоже, не понимал, что все эти самолеты сами по себе ничего не значат. Однажды к Келлехеру в кабинет пришел посетитель, который планировал сценку для выступления на отраслевой конференции. "Давайте сделаем "Доктор Рут"!" воскликнул Келлехер. Затем он притворился сексотерапевтом, разговаривающим по телефону с Крэндаллом.

"Помни, Боб, - сказал Келлехер скрипучим, акцентированным голосом, - размер - это еще не все".

ГЛАВА 14. ОПЕРАЦИЯ "СТЕЛС

Когда они с другом Трэвисом Ридом садились в лодку во время одного из летних путешествий по Западу, Феррис вел счет. Если в конце дня у него оказывалось меньше рыбы, Феррис умолял не выходить, даже если они уже вытащили десятки рыб, даже если Рид жаловался, что у него болит рука. " Быть вторым - это не то, что Феррис любит делать", - позже скажет Рид.

В 1987 году было очевидно, что у Боба Крэндалла в лодке скоро будет больше рыбы, чем у Дика Ферриса. Самолеты поступали в парк American Airlines со скоростью почти два самолета в неделю. Еще более значимым для обоих мужчин был тот факт, что Крэндалла называли бесспорным лидером авиаиндустрии. Даже если American Airlines все еще не была самой крупной авиакомпанией, по многим внешним признакам она была самой управляемой. Крэндалл со своими новыми самолетами и полными энтузиазма молодыми сотрудниками создавал свежую авиакомпанию, в то время как у Ферриса были старые самолеты и пилоты, настроенные против него с ожесточением.

Некоторым его коллегам казалось, что Феррис страдает не столько от неизбежности восхождения Крэндалла на первое место, сколько от успеха Крэндалла в разработке и реализации новых гениальных идей. Когда-то Феррис был ведущим молодым представителем отрасли - вундеркиндом, президентом крупнейшей авиакомпании страны в 38 лет, - но это было 13 лет назад. Теперь именно Крэндалл был самым заметным лидером отрасли в любом возрасте.

Однако к 1987 году Феррис уже был на пути к завершению смелой и изобретательной стратегии: он планировал построить трехстороннюю туристическую империю на базе United Airlines. Идея объединить в единый туристический продукт поездки на самолете, аренду автомобиля и проживание в отеле привела в ужас даже некоторых сотрудников Крэндалла в Далласе . Они считали, что при достаточно агрессивном управлении новая United сможет одолеть любое из маркетинговых оружий, которые American еще не придумала. Программы для часто летающих пассажиров, использование хабов для доминирования над географическими регионами, сложное ценообразование - все это можно было сокрушить, если бы Феррис начал предлагать скидки в отелях, чтобы заманить клиентов авиакомпании, или повышение класса обслуживания в первом классе, чтобы заманить клиентов прокатных автомобилей, или любую другую подобную комбинацию.

Империя путешествий - она стала мечтой и видением Дика Ферриса, его путем к величию. "Я сойду могилу", - скажет он много лет спустя, - "убежденный в том, что это было правильно".

Но Трэвис Рид, например, начал беспокоиться об отношениях Ферриса с советом директоров United. Ожесточение забастовки и беспокойство Уолл-стрит подвергали Ферриса сильному давлению в то время, когда он также вкладывал миллиарды долларов акционерного капитала в свою стратегию. Однажды за бокалом джина Рид решил поговорить по душам со своим другом. "Дик, ты делаешь серьезные вещи, а у тебя все еще есть совет директоров Эдди Карлсона. Тебе лучше набрать туда несколько преданных людей, которые смогут дать кому-нибудь по носу, когда придет время". Рид постарался быть как можно более откровенным. "Тебе нужно набрать в совет директоров несколько приятелей, парней, которые пойдут на дно вместе с тобой".

Однако у Ферриса не было причин сомневаться в лояльности совета директоров. Его покупки Hertz и Hilton были спорными, да, но совет директоров единогласно - более того, с энтузиазмом - поддержал каждый шаг. Конфронтация с пилотами была обидной и эмоциональной, но совет директоров был вовлечен в процесс и, несмотря на одинокое несогласие директора Уолли Хааса, поддержал Ферриса до конца. Феррис заверил Рида, что сможет справиться с советом директоров.

Хотя Феррис об этом не знал, некоторые директора испытывали серьезные опасения.

Некоторые считали, что самонадеянность, которую Феррис проявил тремя годами ранее, когда пытался купить компанию через LBO, только усугубилась. На одном из совещаний Феррис сообщил директорам: "Теперь мы собираемся объявить дивиденды", как будто приказывал им передать масло. Объявление квартальных дивидендов, хотя зачастую это формальность, является радостным событием для акционеров компании и ритуалом, к которому директора относятся очень серьезно. Уильям М. Дженкинс, отставной банкир, занимавший одно из давних мест в совете директоров United в Сиэтле, жаловался старшему директору Чаку Люсу: "С каких пор руководство компании объявляет дивиденды?"

Затем началась игра с именами.

Вскоре после первого числа 1987 года Феррис сообщил своему совету директоров, что для материнской компании будет выбрано новое название. UAL, Inc. больше не будет UAL, Inc. Новый фирменный стиль должен был помочь компании заявить всему миру, что United больше не просто United Airlines, что это цельный комплекс путешествий, состоящий из великих имен отелей, автомобилей и, да, авиакомпаний. Но пока они слушали о преимуществах принятия нового фирменного стиля, директора с ужасом осознали, что Феррис скрывает само название от своего собственного совета директоров. Он сказал, что не может раскрыть его так далеко до запланированной даты объявления по соображениям безопасности! В конце концов, совет директоров будет проинформирован заранее, но только на пороге публичного объявления.

Когда настал великий день, Феррис вышел на подиум в зеленом галстуке - его любимый цвет , цвет зеленого поля для гольфа, цвет, который, как выяснилось, был выбран для нового логотипа компании. Связанные спутниковой связью с Австралией, Гонконгом, Мехико и всеми остальными точками, дамы и господа из прессы положили ручки и карандаши на поверхность своих блокнотов, когда Феррис сказал: " Это имя, которое вы не слышали раньше, но наверняка услышите в будущем...

"Аллегис Корпорейшн".

Дизайнерские консультанты Ferris объяснили, что они собрали Allegis из корня слова, означающего "верность", и греческого aegis, означающего защиту. Никогда еще смена названия компании не вызывала столько насмешек, а среди тех, кто и так скептически относился к стратегии Ферриса, глупость названия только укрепила их мнение. Дональд Трамп, плывущий на волне заемных денег и , только что купивший большой кусок акций UAL, сказал, что Allegis звучит как "болезнь мирового класса". Как раз в то время, когда авиакомпания устанавливала флаг на Дальнем Востоке на старых маршрутах Pan Am, азиаты особенно тяжело воспринимали это слово (Arregis?). Сотрудники самой авиакомпании стали говорить, что у них "аллергия на Аллегис". В день объявления нового названия акции UAL упали как камень; на следующий день, когда Феррис пытался объяснить аналитикам свою стратегию предоставления туристических услуг, цена акций упала еще больше. За 24 часа акции UAL упали на 3 доллара до 56,50 доллара, уничтожив 150 миллионов долларов рыночной стоимости компании.

Конечно, не только смена названия стала причиной негатива на Уолл-стрит. Продолжающиеся тарифные войны, особенно с Continental в Денвере, убивали доходы United. Кроме того, многочисленные и разнообразные туристические компании Ферриса пока не приносили огромных дивидендов; ни о каком синергетическом эффекте не могло быть и речи. Феррис предупредил Уолл-стрит, что нужно набраться терпения. Пройдет два года или около того, прежде чем все части окажутся на своих местах, прежде чем электронный "клей" системы "Аполлон" скрепит их. Но два года - это был долгий срок для ожидания в "ревущие 80-е" - период баснословных прибылей на фондовом рынке, величайшем "бычьем" рынке в истории, и United, UAL, Allegis, чем бы она ни была, была отстающей в оценке Уолл-стрит. Среди профессионалов в области инвестиций корпорация Allegis вскоре стала известна как Egregious Corporation.

Уолл-стрит, однако, отметила, что, хотя Allegis не превосходила сумму своих частей, сами части работали превосходно. Дик Феррис очень удачно выбрал различные виды бизнеса. Он купил Hertz и Hilton и построил Westin по чрезвычайно выгодным ценам, и эти активы быстро подорожали в условиях разбухающей экономики. Однако этот факт не успокоил трейдеров с Уолл-стрит, а лишь усилил их возмущение. Они поняли, что отдельные части Allegis могут быть проданы по частям с огромной прибылью. Allegis, как оказалось, стоила больше мертвой, чем живой.

Пока компьютеры на Уолл-стрит подсчитывали взлетевшую стоимость частей, проницательные трейдеры начали скупать акции материнской компании по заниженной цене. По мере распространения покупок цена акций Allegis начала расти, заставляя индивидуальных инвесторов выходить из акций с прибылью, а профессиональных спекулянтов и денежные фонды - входить в игру.

Толпа "покупай и держи" уступала место толпе "жадных до богатства". И пилоты United начали нервничать.

Рик Дубински, председатель забастовочного комитета во время забастовки пилотов в 1985 году, впервые обсудил вопрос о том, как взять под контроль United Airlines, за несколькими бокалами вина в тот вечер, когда его избрали председателем организации пилотов. Уходящий с поста председателя местной организации Роджер Холл даже сквозь алкогольную дымку видел, что Дубински был мгновенно очарован этой перспективой. "Он вел себя как ребенок, получивший новую игрушку ", - позже скажет Холл.

Дубински немедленно приступил к действиям. По мнению Дубински, если горькая забастовка что-то и доказала, так это то, что пилоты авиакомпаний - не более чем наемные работники . "Пилоты авиакомпаний - это просто разновидность высокооплачиваемых производственных рабочих", - позже заявит он в своей речи в Гарварде. "Мы производим пассажиро-мили, а не виджеты, телевизоры или обувь". Пилоты, хотя и привыкли считать себя "профессионалами", на самом деле таковыми не являлись по стандартному определению, понял Дубински: профессионал может заниматься бизнесом сам, может вывесить свою собственную рекламу. Пилоты авиакомпаний не могли сделать ничего подобного.

По мнению Дубински, покупка United была единственным способом для пилотов взять свою судьбу в свои руки - единственным способом вывести компанию из гостиничного бизнеса и бизнеса по прокату автомобилей и начать восстанавливать авиакомпанию заново. По его мнению, United когда-то была ведущим перевозчиком; при Феррисе она быстро превратилась в . Единственная стратегия, которая имела смысл для пилотов, заключалась в том, чтобы предложить контроль над всей авиакомпанией; профсоюзы Eastern, среди прочих, подали болезненный поучительный пример, когда они обменяли с таким трудом полученную зарплату на миноритарный пакет акций и несколько мест в совете директоров, что оказалось бессмысленным. В других местах профсоюзы шли на уступки только для того, чтобы сохранить свои рабочие места. "Мы не будем покупать наши рабочие места", - заявил Дубински. Покупка рабочих мест - это кабала". Вместо этого, сказал он, "мы купим компанию".

В субботу в апреле 1987 года, спустя всего месяц после того, как Дик Феррис переименовал компанию в Allegis, около 40 руководителей пилотов United в штатском прибыли на секретное совещание в отель Stouffer Hamilton в Итаске, штат Иллинойс, недалеко от О'Хара, где они проголосовали за реализацию проекта, названного Operation Stealthco - предложение о поглощении их авиакомпании.

Феррис летел на самолете Learjet в Де-Мойн на следующий день, чтобы выступить с речью в качестве вновь назначенного председателя United Way, когда по радио маленького самолета раздался звонок из его кабинета. В его отсутствие на сайт пришло трехстраничное письмо от Ассоциации пилотов воздушных линий. Они предлагали захватить United Airlines, потому что боялись, что кто-то другой сделает это первым, и потому что были возмущены тем, что Феррис превращает их авиакомпанию в компанию по продаже автомобилей и отелей.

Они предлагали 4,5 миллиарда долларов. Под их контролем находились 300 миллионов долларов из пенсионного фонда - "флэш-деньги". Они собирались увеличить свой капитал, воспользовавшись налоговыми льготами, доступными корпорациям, принадлежащим работникам. Они сократили бы свои зарплаты, сделав компанию более привлекательной для кредиторов. Они провели время на Уолл-стрит. Они общались с Буном Пикенсом. В штате компании были консультанты. Они были уверены, что знают, что делают.

Феррис приказал развернуть Learjet. Он тут же отправился обратно в Чикаго, где руководитель летных операций United подготовил телеграмму для пилотов компании. "События запустили цепную реакцию , - предупреждалось в телеграмме, - которую будет очень трудно контролировать".

17 апреля 1987 года Дик Феррис начал день с заголовка в "Уолл-стрит джорнэл", который стал настоящим кошмаром для руководителя корпорации: "Растущие беспорядки в UAL угрожают Феррису работой в качестве главного исполнительного директора".

"Даже если 50-летнему мистеру Феррису удастся отбиться от пилотов, - говорится в статье, - его работа может оказаться под угрозой, считают люди, близкие к совету директоров UAL". Директора, объяснялось в статье, были расстроены тем, что United - авиакомпания, а не холдинговая компания - демонстрирует низкие результаты. Что еще более удивительно, в статье говорилось, что совет директоров поспешно пересматривает "всю бизнес-стратегию Ферриса".

Старший директор Чарльз Люс был в ужасе. Хотя статья отражала те чувства, которые он и другие директора United втайне питали, это была не та огласка, которой кто-то из них хотел. Акционеры United сейчас находились в состоянии полного бунта, признал Люс, и United втягивалась в трехстороннюю борьбу за контроль между руководством, пилотами и Уолл-стрит. Хуже того, с течением времени и по мере того, как позиции участников борьбы укреплялись, между Уолл-стрит и пилотами начала формироваться общность интересов . Обе группы больше, чем когда-либо, хотели, чтобы Allegis была разгромлена, и все чаще Уолл-стрит и пилоты были едины в своем мнении, что Дик Феррис является главным препятствием на пути к осуществлению их желаний.

В таких подстрекательских обстоятельствах, считал Люс, совет директоров не должен отделять себя от руководства; что не менее важно, он не должен выглядеть разделенным. Единый фронт был необходим, даже если это означало, что некоторым из директоров придется подавить свои истинные чувства к Феррису. Независимо от того, что случилось с автомобилями или отелем, авиакомпания, решил Люс, ни при каких обстоятельствах не должна попасть в руки, которые могут управлять ею неуклюже или жадно.

Статья в журнале появилась в Страстную пятницу 1987 года. За выходные Люс от руки составил ответ и лично доставил его в офис газеты в пасхальное воскресенье. Письмо появилось в номерах газеты на следующий день. Люс обвинил Journal в публикации "неточностей и антименеджерской предвзятости". Он согласился с выводом статьи о неудовлетворительных доходах авиакомпании United, но обвинил в этом не профсоюзную конкуренцию со стороны таких компаний, как Continental Airlines, а не Ferris.

"Совет директоров UAL, - говорилось далее в письме Люса, - с четырех сторон поддерживает мистера Ферриса, его команду менеджеров и его долгосрочную стратегию". Выходило, что "Джорнал" все неправильно понял. Работа Ферриса была в безопасности.

Сам Феррис тем временем организовывал дополнительную защиту Аллегиса с помощью старого союзника, компании Boeing.

В этом единственном секторе авиационного бизнеса жизнь не могла быть слаще. В Boeing не было ни битв в советах директоров, ни восстаний рядовых сотрудников, ни разорительных тарифных войн, ни банкротств. Компания Boeing находилась на волне заказов на самолеты, подобных которым не было никогда, отчасти благодаря низким тарифам и величайшему буму полетов в истории. Помимо расширения парка самолетов, крупные авиакомпании также заменяли свои устаревшие модели 727, 737 и 747. Эти модели уступали место 757 и 767, а двухмоторный дальнемагистральный 777 находился на чертежной доске. Теперь Boeing занимал две трети мирового рынка самолетов.

Но Boeing беспокоила долгосрочная угроза, маячившая на горизонте. Это был Airbus Industrie, европейский авиастроительный консорциум. Почти десять лет назад Airbus ворвался на сайт в Соединенных Штатах благодаря большому заказу Фрэнка Бормана из Eastern. Оказалось, что Airbus создает прекрасные самолеты. Благодаря субсидиям европейских правительств, он установил дешевые цены на эти самолеты и продолжал наступать. Boeing не мог позволить Airbus захватить слишком большую долю рынка, а главное - не мог допустить, чтобы он приблизился к своему лучшему клиенту - United Airlines, которой когда-то владел сам Boeing. United срочно нуждалась в самолетах. Все знали, что вскоре United должна будет разместить огромный заказ. Поэтому, несмотря на бурно развивающиеся производственные линии, компания Boeing была готова пойти на все, чтобы укрепить свои позиции в отношениях с Феррисом.

Согласившись разместить огромный заказ у Boeing, Феррис одновременно попросил Boeing предоставить United 700 миллионов долларов через покупку облигаций. Не было ничего необычного в том, что производитель самолетов предоставляет финансирование клиенту, подобно тому, как General Motors одалживает деньги людям для покупки автомобилей Chevrolet. Но векселя на 700 миллионов долларов были конвертируемы, по выбору Boeing, в 16 процентов обыкновенных акций Allegis. Boeing также получил опционы на увеличение своей доли в United до 30 процентов, а возможно, и выше. Это была нелепая сделка - пустой ход против поглощения, выдаваемый за инвестиции. Имея возможность передать огромный пакет акций в дружественные руки в любой момент, когда возникнет необходимость, Феррис, казалось, остановил пилотов.

Спекулянты, набившие руку на акциях Allegis в ожидании краха или поглощения, быстро ушли. Но вслед за ними появился готовый покупатель: одно инвестиционное товарищество под названием Coniston, состоявшее из трех молодых ярких трейдеров, которые уже успели сорвать куш на акциях поглощения и имели несколько сотен миллионов долларов, чтобы поставить на акции United.

Позже Феррис вспоминал, что отнесся к этой угрозе как к " Coniston Schmoniston". Но когда он готовился объявить о выпуске новой карты Allegis Visa, Феррис узнал, что Конистон завладел 13 процентами его акций. Это было еще не все: Конистон объявил, что принимает точку зрения пилотов. Конистон тоже считал, что Allegis должна быть разделена на части. Хуже всего то, что Coniston объявила, что скоро начнет собирать доверенности от своих акционеров, чтобы выгнать совет директоров Allegis.

Началась борьба по доверенности.

Феррис был ошеломлен. Столкнувшись с настоящей чрезвычайной ситуацией, его люди уведомили Boeing, что ему следует начать подготовку к конвертации облигаций в акции; Феррису и его совету директоров нужно было как можно больше голосов, чтобы выжить в борьбе за доверенность. Но люди в Boeing, уязвленные критикой в связи со сделкой с "белым рыцарем", заключенной всего несколькими днями ранее, ответили, что примут его просьбу к сведению. Феррис был обманут.

Для Ферриса пришли еще более плохие новости. Опрос, проведенный профессиональной фирмой, специализирующейся на привлечении доверенностей, предсказал, что Coniston, вероятно, выиграет борьбу за доверенность. Феррис и действующие директора United проиграют.

Фрэнк Олсон из корпорации Hertz был другом Дика Ферриса еще задолго до того, как United приобрела Hertz, и с тех пор их отношения стали гораздо ближе. Будучи председателем одной из основных операционных дочерних компаний Allegis и директором United, Олсон был либо участником событий, крутившихся вокруг Ферриса, либо наблюдателем в первом ряду. Все чаще он становился доверенным лицом Ферриса.

Оба мужчины пришли к мрачному выводу, что события вышли из-под контроля Ферриса. Ожидания Уолл-стрит были завышены; с компанией должно было что-то случиться - поглощение пилотами, поглощение третьей стороной, смещение совета директоров компании Конистоном или какая-то комбинация этих событий. Уолл-стрит вымогала деньги у Allegis, и Феррис должен был найти способ расплатиться. Единственный способ сделать это, сказал ему Олсон, - начать добровольную ликвидацию Allegis и передать вырученные средства в руки акционеров. "Дик, мы должны что-то продать", - сказал Олсон. "Это просто смешно - продолжать держать ее". Такова была ирония корпоративной стратегии в 1980-х годах: Феррис сделал первые шаги в создании своей империи, чтобы уберечься от поглощения, а теперь, всего два года спустя, ему пришлось развалить ее на части, чтобы добиться того же результата.

Что должна продавать компания Allegis? "Начните с Westin и посмотрите, удовлетворит ли это их", - сказал Олсон. "Если нет, тогда давайте продавать Hertz".

Феррис не стал спорить с Олсоном. Слишком многое изменилось, пора было смириться. Феррис начнет подготовку к продаже хотя бы части своей империи и распределению вырученных средств среди акционеров.

Даже если это устраивало Уолл-стрит, Феррису все равно приходилось беспокоиться о пилотах. Дубински был как никогда горяч в своем желании взять авиакомпанию под контроль. Но Международная ассоциация машинистов, - организация, больше известная тем, что уничтожает руководителей, чем защищает их, - вскоре встала на защиту Ферриса.

Машинисты и пилоты United годами были похожи на поссорившихся сводных братьев и сестер. Пилоты пересекали линии пикетов машинистов во время забастовки 1981 года, а машинисты в отместку пересекали линии пикетов пилотов во время Великой забастовки 1985 года. На национальном уровне профсоюз машинистов питал серьезные философские сомнения в отношении собственности работников. Как доказал Чарли Брайан из Eastern, IAM стал авангардом американских рабочих, торгуясь за каждый никель, каждый кофе-брейк, каждое рабочее правило, полагая, что такие мелочи в совокупности значительно повысят уровень жизни членов профсоюза. Чтобы получить немного больше здесь и там, профсоюзам нужно было с кем-то торговаться. Профсоюзу нужно было руководство. По этой причине руководство машиностроителей в Вашингтоне было категорически против того, чтобы рабочие становились боссами. Джон Питерпол, руководитель международного отдела авиаперевозок IAM, решительно встал на сторону Ферриса. "Если я стану владельцем компании, - объяснял Питерпол, - то с кем я буду бастовать?"

14 апреля 1987 года Питерпол отправил письмо Дубинскому из профсоюза пилотов, в котором заявил, что машинисты выступают против захвата предприятия пилотами, и позаботился о том, чтобы это письмо стало достоянием общественности. Действия машинистов стали прорывом для Ферриса, который заверил своих директоров, что пилоты находятся в бегах. " Не беспокойтесь о машинистах, - сказал Феррис своему совету директоров. "Они с нами".

К несчастью для Ферриса, рабочий контракт машинистов в United в тот момент должен был быть продлен; увы, переговоры шли плохо. В то время как на Уолл-стрит все еще разгорался пожар против Allegis, переговоры о контракте между людьми Ферриса и машинистами сорвались в пятницу, 29 мая 1987 года. В следующую пятницу, 5 июня, когда Coniston начал борьбу за доверенность, а пилоты прорабатывали детали своего плана поглощения, профсоюз машинистов выдернул ковер из-под ног Ferris. В письме совету директоров Ferris Питерпол заявил, что переговоры по контракту провалились и что забастовка может начаться в любой момент. "Руководство и совет директоров [sic] потеряли наше доверие", - написал Питерпол.

Директора были потрясены. Феррис был так уверен в поддержке машинистов, так самоуверенно говорил об этом. Среди членов совета директоров наибольшее беспокойство вызвал Ричард П. Кули, один из делегатов от Сиэтла в совете директоров United. Кули был председателем Seafirst Corporation, огромного банковского предприятия. Хотя он был далеко не самым старшим членом совета директоров, но пользовался огромным уважением своих коллег. В пятницу, 5 июня 1987 года, Кули позвонил Чаку Люсу домой. Кули сказал, что он и еще один директор - Уильям Дженкинс, отставной председатель совета директоров Seafirst, - согласились с тем, что "у нас должен быть новый генеральный директор". Оба банкира из Сиэтла, разумеется, подчинялись Люсу: как старший директор он должен был решить, стоит ли совету директоров выносить вотум доверия. "Это зависит от вас", - подчеркнул Кули.

Поразмыслив в течение выходных, Чарльз Люс опросил совет директоров, за исключением Ферриса и других сотрудников компании, которые в нем заседали. Внешние директора были единодушны в том, что во вторник в Нью-Йорке должно состояться специальное собрание, на котором будет решаться судьба Дика Ферриса.

Пока директора договаривались о поездке, Люс запланировал визит в офис Hertz в центре Манхэттена. Если совет директоров решит сместить Ферриса, Люс знал, что Allegis понадобится новый исполнительный директор, и Фрэнк Олсон, по его мнению, идеально подходил для этой работы. Именно Олсону принадлежал огромный успех компании Hertz на протяжении более десяти лет. Он был ведущей фигурой в международном бизнес-сообществе, совершенно не связанной с United Airlines. Войдя в семью United после ожесточенной забастовки пилотов двумя годами ранее, он не был запятнан никаким участием в этом событии.

"Фрэнк, у нас должна быть альтернатива Дику", - сказал Люс. "Ты - логичный парень".

Но Олсону показалось, что Люс пришел к нему в офис не с предложением работы, а с 30 сребрениками. Все это воняло. Да, Феррис оставался громоотводом, но он согласился примириться с Уолл-стрит, продав часть империи Allegis; Олсон сам помог убедить Ферриса в необходимости пойти на компромисс. Мысль о том, чтобы стать председателем совета директоров Allegis, приводила его в ужас. Олсон не мог смириться с мыслью, что Феррис может увидеть в нем часть заговора. Кроме того, Олсон не хотел покидать пост председателя совета директоров Hertz. Hertz была его жизнью. Кроме того, было очевидно, что Hertz предназначалась для аукциона. Продажа любой компании была деликатным событием, которое легко могло стать травматичным; Олсон хотел посвятить свою лояльность и энергию в первую очередь защите Hertz. Все его внутренности подсказывали Олсону, что он должен отказаться.

Люс начал небольшую игру с давлением. " Если ты этого не сделаешь, - сказал он Олсону, - это сделает кто-нибудь из других режиссеров".

Отлично, просто отлично, подумал Олсон. Хотя он не был специалистом по авиаперевозкам, Олсон считал, что знает об этом бизнесе больше, чем кто-либо другой из членов совета директоров. Он вел дела с авиакомпаниями на протяжении почти всех лет работы в Hertz. Он был близок с Эдди Карлсоном, когда Карлсон покинул сеть Westin, чтобы спасти United. Олсон считал своими друзьями многих ныне действующих генеральных директоров - не только Ферриса, но и Крэндалла и других. Кроме того, Олсон построил свою карьеру в бизнесе по прокату автомобилей на привлечении капитала в дорогостоящие активы, их отправке в соответствии с быстро меняющимися экономическими условиями, ценообразовании на них как на скоропортящиеся продукты и их механическом обслуживании для обеспечения надежности и долговечности - все это было необходимо для управления авиакомпаниями. Он знал компьютерные системы бронирования. У него была большая и географически разнообразная рабочая сила.

Олсон начал смягчаться. Он сказал Люсу, что если совет единогласно решит изгнать Ферриса, то он будет исполнять обязанности председателя, но только до тех пор, пока не будет найден постоянный преемник.

Пока Люс встречался с Олсоном, Комиссия по ценным бумагам и биржам в Вашингтоне утвердила документы, которые Coniston Partners планировала использовать в борьбе с Allegis по доверенности. Фирма начала готовить рассылку, с помощью которой она попытается убедить акционеров в необходимости отстранения всех 16 директоров Allegis.

Директора компании Allegis собрались в Morgan Stanley в Нью-Йорке во вторник, 9 июня 1987 года, ровно через 50 дней после того, как они объявили, что поддерживают Дика Ферриса и его корпоративную стратегию "на все четыре стороны". Эти же люди проголосовали за одобрение, в некоторых случаях с большим энтузиазмом, всех приобретений, которые они теперь хотели пролить. Всего несколькими неделями ранее они подписали с Феррисом пятилетний трудовой договор.

Что же такого произошло за 50 дней, что теперь они хотят от него избавиться?

Во-первых, биржевые спекулянты накопили силы, чтобы сместить совет директоров. Совет директоров не мог этого допустить. Попасть впросак в ходе борьбы по доверенности было бы огромным унижением. Хуже того, сопротивление в борьбе за статус кво поставило бы директоров под удар судебных исков акционеров с сопутствующей личной ответственностью - та же угроза, которая годом ранее заставила директоров Eastern Air Lines согласиться на предложение о поглощении от Фрэнка Лоренцо.

Наконец, директора были обязаны защищать целостность авиакомпании - некоторые из них, в том числе Чак Люс, ставили ее даже выше, чем фидуциарный долг перед акционерами компании. В 1970 году, когда Эдди Карлсон был назначен председателем совета директоров во время последнего кризиса руководства, Люс, тогда еще новый директор, видел, что на карту поставлена экономическая безопасность страны. Он относился к авиакомпании, крупнейшей в свободном мире, очень серьезно, как будто на карту был поставлен сам свободный мир.

"Главной мотивацией должно быть сохранение авиакомпании как жизнеспособного предприятия, обслуживающего население", - говорил Люс. "Программа Дика этого не сделает".

Что касается личных опасений директора по поводу Ферриса, то они никогда не были достаточными для того, чтобы действовать, и обычно не вызывали беспокойства настолько, чтобы даже упоминать о нем. Но, по крайней мере, по мнению Люса, Феррис, похоже, потерял равновесие. "Дик был странным", - сказал он позже. Кроме того, Феррис стал олицетворять собой все то, что вызывало недовольство диссидентских сил, крутившихся вокруг Алледжиса. Если Феррис останется, директора вышвырнут вон, а вместе с ними и его самого. Если же Феррис уйдет, были все шансы, что хотя бы директора останутся в живых - чтобы защитить авиакомпанию, найти способ задобрить Уолл-стрит и умиротворить пилотов, а также уберечь свои собственные шеи.

Феррис прибыл на заседание, чтобы рассказать членам совета о ходе переговоров с Дубински из профсоюза пилотов. Но в зоне ожидания, примыкающей к залу заседаний, к нему подошел Фрэнк Олсон. "Дик, - сказал он, - ты мой друг". И с этими словами Олсон рассказал Феррису, что совет директоров собирается с ним сделать.

Ферриса вызвали в зал заседаний совета директоров, где Люс сообщил ему, что совет директоров намерен продать все, кроме авиакомпании - отели, автомобили, все. И, по словам Люса, "в интересах авиакомпании и вас самих мы должны сменить руководство".

Голосование еще не проводилось. Феррис был удален из зала, пока директора выступали в последний раз. Джон Макгилликадди из Manufacturers Hanover Bank предположил, что Феррису не дали достаточной возможности изложить свою позицию. Тогда Люс и Эндрю Ф. Бриммер, бывший экономист Федеральной резервной системы, который входил в совет директоров, вошли в предбанник, где Феррис ждал с колотящимся сердцем. Они предложили ему вернуться в зал заседаний, но к этому времени Феррис уже не хотел этого делать.

" Мне нет смысла туда возвращаться, - ответил Феррис. "Вам нужна моя отставка. Вы ее получили".

Новость о смещении Ферриса достигла операционных центров United на Западном побережье как раз в тот момент, когда банк вечерних рейсов готовился к вылету. Бортпроводники провели этот вечер, разливая напитки и бесплатно раздавая гарнитуры для просмотра фильмов. "Мы раздали все", - позже скажет Кевин Лам, один из тех бортпроводников. "Большой плохой волк был мертв".

Через несколько дней Чак Люс, 69 лет, ехал на велосипеде по Южному Бродвею, когда его сбил автобус. Он получил серьезные внутренние повреждения. Он провел шесть месяцев в реабилитационном центре.

К счастью для United, Люс уже назначил комитет по поиску кандидатов во главе с членом совета директоров Нилом Армстронгом, бывшим астронавтом. Армстронг подготовил длинное, подробное и сказочно выгодное предложение о работе человеку, который уже занимал эту должность на временной основе, Фрэнку Олсону. Но Олсон, управляя материнской компанией, был также поглощен процессом выделения Hertz - сделкой, призванной помочь собрать деньги, необходимые для крупной денежной выплаты беспокойным акционерам United. Олсон и группа руководителей Hertz договорились о покупке Hertz для себя за 1,3 миллиарда долларов при финансировании со стороны Ford Motor Company. (Цена, полученная United, была более чем в два раза выше, чем заплатил Феррис).

Олсон отклонил предложение Армстронга, но он еще не выбрался из супа. Необходимо было найти постоянного генерального директора. Хотя Нил Армстронг оставался председателем комитета по поиску совета директоров, Олсон решил сам возглавить поиск.

Хотя сами кандидаты никогда не осознают всего масштаба поиска, частью которого они стали, миссия Олсона приведет его к контакту с главными действующими лицами мира авиаперевозок в сумерках 1980-х годов. Поиски затянутся на месяцы дольше, чем рассчитывал Олсон. И независимо от того, чем он закончится, он будет иметь глубокие последствия не только для компании United, но и для всей мировой индустрии авиаперевозок.

Сразу после отъезда из Нью-Йорка Феррис забрал жену из Чикаго и отправился в отель Teton Valley Lodge, чтобы встретиться с их другом Трэвисом Ридом и порыбачить. Бывали моменты, когда Феррису приходилось оставаться одному. В других случаях, пересматривая события вместе с Ридом, Феррис становился красным.

Индустрия авиаперевозок изменила Дика Ферриса. Грудастый, агрессивный и амбициозный человек, он зашел слишком далеко, пытаясь заставить людей в своей организации вести себя так же покорно, как самолеты. "Теперь ты можешь стать человеком ", - сказал ему однажды Трэвис Рид. Выходное пособие на общую сумму более 4 миллионов долларов, безусловно, помогло бы в этом переходе.

Со временем портрет Ферриса, написанный маслом, в соответствии с традициями компании, будет повешен в зале заседаний совета директоров United в Элк-Гроув-Виллидж. Вдоль одной стены, в бликах встроенного света на фоне богатых панелей из палисандра, портрет Ферриса стал пятым в группе, рядом с портретом Эдди Карлсона. Но стиль портрета Ферриса был другим. Остальные были традиционными, серьезными, выдающимися пожилыми джентльменами, позирующими в непринужденной обстановке. На портрете молодого Ферриса с квадратными челюстями он улыбается и наклоняется вперед, как будто готов выпрыгнуть через рамку, а на переднем плане проносится Boeing 767, делая всю картину такой же необычной, как и годы жизни Ричарда Ферриса.

ГЛАВА 15. ЛЕТАЙТЕ СЕЙЧАС, ПЛАТИТЕ ПОТОМ

К моменту отстранения Дика Ферриса от должности коммерческая авиация впервые с момента появления дерегулирования пришла в состояние равновесия. Цирк с тремя кольцами в Денвере закончился. Фрэнк Борман и его гиперконкурентные порывы исчезли. Braniff II терпела крах так же уверенно, как и Braniff I. Прежде всего, People Express была благополучно ликвидирована. Хотя импульс низких цен сохранился в Southwest Airlines, Херб Келлехер продолжал ограничивать компанию нишевыми ближнемагистральными рейсами, которые не достигали нигде к востоку от Мичигана.

Авиационная индустрия превратилась в клуб гигантов. Над всеми ними возвышался Франциско А. Лоренцо.

Поглощения возвели Лоренцо в ранг авиационного эквивалента Джона Д. Рокфеллера. Почти 20 процентов мест в самолетах, летающих над Америкой в любой момент, теперь принадлежали ему. Помимо владения Continental, Eastern и остатками People Express и Frontier, он контролировал 15 региональных фидерных авиакомпаний, многие из которых летали под его цветами, и каждая работала по его расписанию. Он контролировал третью по величине в стране компьютерную сеть бронирования System One, встроенную в 17 000 терминалов туристических агентств от побережья до побережья. Теперь никто не мог оспорить часто повторяемое Лоренцо утверждение: "Мы создаем авиакомпании".

Империя была собрана на с помощью долгов, сумма которых быстро приближалась к 5 миллиардам долларов. Фрэнк Лоренцо обращался с рынками заимствований как с витринами; одних только его публично торгуемых выпусков скоро станет 24. На пике заимствований Лоренцо сумма, которую он выкладывал только на проценты - более 600 миллионов долларов в год, - превышала годовой объем продаж почти 100 членов списка Fortune 500.

К несчастью для него, размеры Лоренцо делали его более заметным и привлекательным в качестве мишени. На данный момент United Airlines не представляла собой такой серьезной угрозы, как раньше. Оправившись от смещения Дика Ферриса, озабоченная поисками преемника, избавляясь от различных подразделений, чтобы умиротворить Уолл-стрит, United в лучшем случае маршировала на месте. Таким образом, борьба за выживание на самом верху свелась всего к двум компаниям и двум людям. И только один из них останется в живых.

Люстры бального зала потускнели. Весельчаки затихли, усевшись поудобнее в ожидании вечернего представления. На проекционном экране в передней части бального зала начался фильм.

Изображения мощных культуристов заполнили экран, их груди сверкали, а бицепсы были выпуклыми. Глубокий, рокочущий голос наполнил бальный зал.

"Он крут", - сказал диктор. "Злой... неумолимый..."

По экрану пронесся самолет United Airlines. "Он принимает Большой U!" - воскликнул диктор.

Следом появился еще один самолет, но уже с маркировкой Delta Air Lines. "Он сражается с силами Delta!"

Следом появился самолет Continental Airlines. "Он смотрит прямо в глаза бандам Южного Техаса, готовый принять их на себя - в любое время и в любом месте".

Кем был этот человек?

"Это Крандо!"

И в этот момент на экране появился Роберт Ллойд Крэндалл, председатель, президент и главный исполнительный директор American Airlines, не в своей обычной рубашке из широкой ткани, с идеально подобранным галстуком и манжетами, закатанными ровно до половины предплечья. Нет, для этой небольшой видеопрезентации на встрече руководителей отдела продаж компании Боб Крэндалл был одет в костюм Рэмбо: военная краска на его 51-летнем лице, повязка на висках, футболка без рукавов, обнажающая его мускулистые руки. Он пробирался по джунглям с пулеметом в руках. Толпа пришла в ярость.

"Он - Крандо!"

Когда зажегся свет, на сцену вышел живой Боб Крэндалл в своей гражданской одежде и подошел к подиуму с ухмылкой на лице и бликами света на очках в проволочной оправе. Когда ликующие менеджеры по продажам наконец затихли в ожидании речи Крэндалла - несомненно, серьезной, ведь речи Крэндалла всегда были серьезными, - Крэндалл наклонился к микрофону, вскинул кулаки над головой, потряс руками и прорычал.

"ГР-Р-Р-Р-Р-АГХ!" И толпа снова загудела.

Крэндалл, демонстрируя свою светлую сторону, превратился в пародию на самого себя, как супергерой субботнего утра. Однако именно этого ожидали его сотрудники. Это было то, что им требовалось для достижения все более высоких операционных результатов, которые они обеспечивали, как часы, из года в год. Благодаря магнетизму узловых аэропортов и способности сети Sabre собирать пассажиров, поток красных чернил American превратился в поток прибыли - 228 миллионов долларов в 1983 году, 234 миллиона долларов в 1984 году и 346 миллионов долларов в 1985 году, и к тому времени у Крэндалла было уже более 1 миллиарда долларов наличными.

С такими рычагами, какие использовал Фрэнк Лоренцо, Крэндалл, вероятно, имел в своем распоряжении капитал, чтобы захватить всю авиационную отрасль США. Но Крэндалл выбрал другой путь. Покупая отдельные самолеты, а не целые компании, Крэндалл мог нанимать своих людей, а не брать чужих, и каждый новый наемный сотрудник становился еще одним работником, получавшим урезанную зарплату по двойному тарифу.

"Мы не рассчитываем присоединиться к великой эскападе слияний 1980-х годов", - сказал Крэндалл своим менеджерам в один из моментов. "Насколько я понимаю, все они могут слиться в одну гигантскую авиакомпанию. И мы все равно их победим!"

Все присутствующие знали, что "эскапады слияния" были синонимом Texas Air и Фрэнка Лоренцо. Для людей в American было шоком, что после многих лет борьбы за первое место с United Airlines их внезапно затмила такая компания, как Texas Air. Но даже если по меркам Крэндалла Texas Air была шуткой, он не позволял своим людям легкомысленно относиться к Лоренцо. Как никогда раньше, "Техас Эйр" была врагом.

Это стало очевидным, когда Крэндалл и его главный помощник Том Пласкетт вышли на трибуну осенней конференции по планированию American Airlines 1986 года в Далласе, чтобы рассказать о конкурентных условиях в отрасли. "Как любит говорить председатель Боб, - заметил Пласкетт, разогревая аудиторию, - это самое близкое к узаконенной войне".

Пласкетт продолжил:

Если мы на минуту задумаемся о новом короле холма, по крайней мере, по размерам, это должно сказать нам, что все возможно. Некоторые из вас, кто вырос в этом штате, помнят авиакомпанию Trans-Texas Airlines, которая летала на своих DC-3S в Вако, Абилин и Бомонт. Люди говорили, что логотип "TTA" означает Tree-Top Airlines, и смеялись. Затем авиакомпания получила маршрут в пограничный мексиканский город на южном берегу Рио-Гранде и имела наглость сменить название на Texas International, и люди снова смеялись. Затем Фрэнк Лоренцо взял ее в свои руки и попытался купить National и TWA, и все еще раз вдоволь посмеялись.

"Что ж, - заключил Пласкетт, - никто больше не смеется".

Международный аэропорт Майами, где базировалась компания Eastern, некоторые называли Тараканьим углом, но не столько из-за вездесущности шестиногих паразитов (хотя и это было достаточной причиной), сколько из-за наличия такого количества старых обветшалых самолетов. Нигде больше в Америке нельзя было увидеть такую коллекцию древних DC-3S и Boeing 707, некоторые из них были разбиты и давно разобраны на запчасти, у одного отсутствовал двигатель, у другого - хвостовая часть, словно ветераны войны, ожидающие протезов. Многие самолеты, приземлявшиеся в Тараканьем углу, были под цветами какой-то непонятной латиноамериканской авиакомпании или грузового оператора.

Фил Бейкс вошел в Восточную штаб-квартиру по периметру Майами Интернэшнл и почувствовал себя так, словно вошел в мавзолей. Фонтан у парадного входа был еще сухим. Бронзовый медальон Рикенбекера настолько окислился, что Бэйкс не мог узнать изображение основателя компании. Войдя в старый офис Фрэнка Бормана на девятом этаже здания 16, Бейкс был подавлен, обнаружив темные, обшитые панелями стены. Здесь были даже пепельницы.

Но Бейкс по своей природе не мог долго пребывать в депрессии. Хотя он и сопротивлялся уходу из "Континентал", теперь он был президентом "Истерн" и считал, что может извлечь из этого максимум пользы. Почти сразу же он приказал наполнить фонтанчик и снова включил . Давно потускневший медальон Рикенбекера был свежепозолочен и отполирован. Бейкс выбросил пепельницы в своем офисе, установил флуоресцентные лампы и выкрасил стены в белый цвет. Вскоре Бейкс продемонстрировал свою былую развязность.

В официальной программе Texas Air в Истерне не было ничего секретного. Миссия Бейкса заключалась в сокращении расходов на оплату труда, продолжая усилия, которые Борман так и не смог завершить. После всех этих лет BOHICA Борману удалось снизить расходы на оплату труда в Eastern примерно до среднего уровня по отрасли. Но по меркам "Техас Эйр" средний уровень был слишком высок. Если бы Бейксу удалось еще больше снизить стоимость рабочей силы Eastern, у Texas Air появилась бы новая Continental Airlines, отделанная в голубой цвет ионосферы.

Однако Бейкс намеренно сдерживал свою риторику о сокращении расходов. Хотя было бы неплохо немного вывести профсоюзы из равновесия, Бэйкс не хотел, чтобы его видели марширующим в здании 16 с дубинкой в одной руке и руководством по банкротству в другой. Он хотел разработать полный, хорошо продуманный план возрождения Eastern на сайте , чтобы восстановить маркетинговую мощь, повысить качество обслуживания пассажиров и оживить менеджмент на всех уровнях. "Мы должны показать, что мы не однорукий пони", - сказал он Лоренцо.

Лоренцо, однако, все время спрашивал: "Когда вы собираетесь представить свое предложение профсоюзам?"

В течение короткого времени Бейкс сопротивлялся. Он увез высшее руководство на выходные в Ключи. Он постоянно встречался с руководителями среднего звена. Он стал приходить на собрания сотрудников - в Кеннеди, Атланте, Майами, везде, где были крупные операции, - и люди действительно приходили, в некоторых случаях тысячами. И они слушали! Он рассказывал и пересказывал историю возвращения Continental; его авторитету не мешало то, что, когда он шел в Eastern, Continental сообщала о своих самых высоких прибылях за всю историю.

Информационный бюллетень сотрудников Eastern, Falcon, стал "Правдой" Бейкса. В каждом номере Бейкс появлялся на первой полосе, выглядя то задумчивым и сочувствующим (рука на подбородке, локоть упирается в колено), то уверенным и напористым (тычет пальцем в воздух, рубит столешницу боковой стороной руки).

"Когда вы собираетесь представить свое предложение профсоюзам?" продолжал спрашивать Лоренцо.

Наконец, 21 января 1987 года Бейкс сделал это. "Наша структура расходов на рабочую силу - это раковая опухоль", - объявил Бэйкс на пресс-конференции. Пилоты, несмотря на то, что всего несколькими месяцами ранее Борман согласился на 20-процентное сокращение, теперь должны были отказаться еще от 27 процентов. Стюардессы, которым также уже урезали зарплату на 20 процентов, теперь должны будут отказаться еще от 31 процента. Что касается механиков и работников технического обслуживания Чарли Брайана, то они избежали последнего раунда сокращений в тот вечер, когда Борман потерял "Истерн". Теперь Бэйкс нацелился на самое резкое сокращение - на 47 процентов. "Рынок для людей, занимающихся погрузкой и разгрузкой мешков, в среднем не составляет 43 000 долларов в год, - сказал Бэйкс.

Чарли Брайан лишь пожал плечами. Поскольку до истечения срока действия контракта IAM оставался целый год, вести переговоры было не о чем. "Вопрос об открытии нашего контракта - это не вопрос", - сказал Брайан. "Мы заключаем соглашение, и мы не возвращаемся и не просим большего". Когда помощники Бейкса организовали встречу с лидерами профсоюзов, делегация IAM ушла через 10 минут, чтобы никто не истолковал их присутствие как признание того, что они готовы к сделке.

В другой раз Брайан устроил импровизированный митинг машинистов на стоянке для сотрудников, выкрикивая отрывок из Исайи, начертанный на медальоне, который его мать когда-то получила от телевизионного евангелиста: " Оружие, созданное против вас, не устоит!". Он поклялся бороться с новым руководством "Истерн" с помощью принципов пассивного сопротивления. "Мартин Лютер Кинг был поистине великим американцем", - сказал Брайан собравшимся, добавив: "Мне все равно, каковы ваши расовые чувства". Руководители компании попытались разогнать митинг. Они приказали Брайану покинуть парковку. Он отказался. "Мы победим!" - крикнул он толпе. Пять дней спустя помощники Бейкса приказали лишить Брайана идентификационного значка , изгнать его с территории Eastern Air Lines и письменно обязали его воздержаться от проведения впредь "публичных мыльных опер" .

Брайан привел в замешательство людей Лоренцо. В качестве меры по борьбе с врагами корпоративный офис Texas Air заказал конфиденциальный " white paper" по IAM у консультанта (которая в своем сопроводительном письме призналась, что получила информацию от представителей профсоюза "под ложным предлогом"). Члены IAM, говорилось в отчете, "не отличались чрезмерным интеллектом". Однако они были таковыми, говорилось далее,

неискушенные, шовинистически настроенные, патриотичные, не жаждущие приключений, в поисках надежного и комфортного существования для себя и своей семьи. Поскольку мало к чему стремится, кроме работы по часам, благородство труда является важным элементом их вселенной.....

IAM - замкнутая, немного параноидальная организация. Бизнес - это враг. Работодатель всегда стремится изнасиловать работника.... Профсоюз также считает, что поддержание максимально возможной зарплаты для своих членов в течение как можно более длительного времени - это более важная услуга, чем сохранение их рабочих мест.

Но этот профсоюз был разделимым, говорится в отчете, потому что он вел переговоры сразу по многим неквалифицированным специальностям наряду с профессионально лицензированными механиками, которые обслуживали и ремонтировали самолеты. "Это высококвалифицированные работники, - говорится в отчете консультанта, - обычно довольно умные ребята, довольно консервативные. Им не нравится, что их ассоциируют с горячими головами "мешочников", [которые] менее умны и имеют менталитет леммингов". Но если профессиональные ремонтники самолетов были умеренными членами IAM, говорится в отчете, то "неквалифицированные работники являются самыми ярыми сторонниками профсоюза, а также его самой большой группой в численном отношении. Это люди с психической потребностью в самоуважении".

Психическая потребность в самоуважении. Чарли Брайана можно было обвинить во многих вещах, но потворство фрейдистским уязвимостям своих членов, вероятно, не входило в их число. Тем не менее некоторые люди Лоренцо были убеждены, что Брайан страдает от какого-то комплекса, и к чему это может привести, они могли только бояться. Помощники Бейкса напечатали антологию возмутительных публичных заявлений Брайана в брошюре под названием "Чарли говорит". Она была похожа на "Маленькую красную книгу", с помощью которой Мао Цзэдун руководил массовым безумием Культурной революции.

Хотя Лоренцо не хватало таланта Боба Крэндалла к деталям операций, он обладал гением интриги, что уже много лет замечал его главный компьютерщик Ричард Мюррей. "Он никогда не рассказывает одному человеку все о том, почему он задает тот или иной вопрос", - заметил однажды Мюррей. "Он расскажет человеку только столько, чтобы он почувствовал себя причастным к делу. Только он знал всю картину. Он был очень загадочен в разговоре. Он говорил полуфразами. Разговоры были трудными. Вам оставалось только пытаться интерпретировать его слова, и если вы нажимали на них, то приводили его в ярость".

Непонятный стиль общения Лоренцо был частью его мастерства сохранять варианты, придавать своим намерениям двусмысленность. Одновременно с основным уровнем деятельности неизменно существовал вторичный. Например, как бы ни были заметны Continental и Eastern как авиакомпании, головная компания Texas Air даже не значилась в справочнике зданий в центре Хьюстона.

Теперь Лоренцо понадобится осторожность, как никогда прежде в его карьере. Хотя его контроль над "Техас Эйр" был неоспорим, отдельные составляющие были полны заборов и границ. Большинство компаний Лоренцо были построены на средства, привлеченные общественностью, что налагало на него обязанность управлять ими в интересах тех, кто доверил им свой капитал. В случае с Eastern в число инвесторов входили и сотрудники. Во многих случаях инвесторы имели право залога или другие обеспечительные права на различные активы, находящиеся под контролем Лоренцо, вплоть до отдельных самолетов. Таким образом, любые перестановки фигур на шахматной доске Лоренцо должны были осуществляться с учетом других интересов, с которыми он делил право собственности на них. Компании Лоренцо, безусловно, могли заключать сделки друг с другом, даже если Лоренцо был главным, при условии, что условия были справедливыми и сделки велись открыто.

В этом и заключалась интрига.

Если сотрудники Eastern продолжали сопротивляться требованиям Лоренцо, их самолеты могли быть переведены в Continental, где на них будут летать дешевые экипажи, не состоящие в профсоюзе. В какой-то момент руководитель станции Eastern в Торонто вернулся со встречи в Майами и написал служебную записку, в которой объяснил свое понимание новой стратегии: " Если мы не сможем сократить расходы, наши самолеты перейдут к Continental". Это может показаться хладнокровным, отметил менеджер из Торонто, но для него было очевидно, что люди Лоренцо на это способны. У новых людей в Eastern, писал он, "ледяная вода в жилах".

Теоретически интересы Eastern в таких ситуациях должен был защищать совет директоров авиакомпании, состав которого после поглощения Texas Air практически не изменился (разве что Чарли Брайан и представитель бортпроводников были исключены). Но заседания совета директоров при Лоренцо были не такими, как при Бормане. Длинные, подробные повестки дня и информационные пакеты, которые директора когда-то получали заранее , просто перестали приходить. Голосование стало казаться несерьезным. Два директора Джек Фэллон, старый друг семьи Кеннеди, и Розуэлл Гилпатрик, бывший сотрудник Пентагона и партнер Cravath, Swaine & Moore в Нью-Йорке, связались с Ричардом Магурно, главным юрисконсультом Eastern, и попросили его передать Лоренцо информацию об их проблемах. Когда Магурно сделал это, Лоренцо взорвался. "Они должны понять, что компания принадлежит мне", - сказал он. "Это дочерняя компания моей компании". Затем Лоренцо отдал Магурно приказ: "Я не хочу, чтобы ты больше разговаривал с директорами".

"Что мне делать, если они меня позовут?" спросил Магурно.

"Скажи им, что не можешь с ними разговаривать".

Однако директора "Истерн" не оставили никаких записей о своем несогласии, даже когда Лоренцо попросил их проголосовать за меры, которые , вероятно, больше отвечали интересам "Тексас Эйр", чем самой "Истерн". Они одобрили выплату Texas Air "платы за управление" в размере 6 миллионов долларов в год. Вскоре Eastern начала покупать топливо через брокерскую дочернюю компанию Texas Air, выплачивая комиссию в размере одного пенни с каждого галлона - немалая сумма за сто миллионов галлонов в месяц. (Деньги, полученные от Eastern и Continental, использовались, в частности, для торговли на товарных рынках ). Большая команда продавцов Eastern была объединена с гораздо меньшей по численности организацией Continental, в результате чего Continental получила значительно расширенное присутствие в сфере продаж, а Eastern - размытое.

Eastern стала своего рода финансовой свалкой для Texas Air. Приобретая компанию People Express, Лоренцо выкупил на открытом рынке кучу векселей People Express на сайте . Спустя некоторое время Texas Air продала эти же векселя Eastern с прибылью в 4,4 миллиона долларов. По словам одного из высокопоставленных сотрудников Лоренцо, это извлечение наличности из дефицитной компании Eastern было просто способом отплатить Texas Air за то, что она уничтожила People Express как конкурента на рынках Eastern.

Лоренцо купил у Eastern дюжину ворот в Ньюарке по цене 1 миллион долларов за каждое; ворота были оценены в 2 миллиона долларов за каждое. Texas Air передала полдюжины широкофюзеляжных самолетов Airbus от Eastern к Continental, которая развернулась и продала их с огромной прибылью. Texas Air назвала множество причин для замены самолетов, но, как позже объяснил один из топ-менеджеров Continental, "единственное, что по-настоящему его подтолкнуло, - это сигнал, который он пошлет работникам, особенно пилотам". Некоторые маршруты Eastern также были переданы Continental, например, Майами-Лондон.

А еще была System One, жемчужина, спрятанная внутри Eastern, противоядие от нечестной конкуренции, которую American и United, по мнению Лоренцо, так долго вели против него. Забрав System One у Eastern, Continental наконец-то могла воспользоваться всеми возможностями сети бронирования по сбору пассажиров. Тем временем Eastern, получавшая плату за каждое бронирование, которое System One обрабатывала для другой авиакомпании, теперь должна была платить Texas Air за каждое свое бронирование, сделанное через System One.

Несмотря на то, что компания System One была недавно оценена Merrill Lynch в 250 миллионов долларов, Texas Air отдала Eastern за сеть только 100 миллионов долларов, причем ни одного из них наличными. За сердце Eastern Air Lines Texas Air заплатила векселем с мизерной процентной ставкой в 6 процентов.

В более амбициозном деле превращения Eastern в еще одну Continental компания Texas Air не встретила ничего, кроме разочарования, не только из-за сопротивления профсоюзов, чего Лоренцо ожидал, но и из-за инертности правительства, чего он не ожидал. Фил Бейкс и его соратники, возможно, и отменили регулирование авиационной отрасли, но они не сделали ничего, чтобы отменить регулирование непонятного агентства в Вашингтоне под названием Национальный совет по посредничеству, который контролировал сроки проведения переговоров между профсоюзами и руководством. Созданный в 1926 году после разрушительной серии железнодорожных забастовок , Совет по посредничеству управлял рядом трудоемких и сложных правил, призванных обеспечить движение поездов и полеты самолетов в условиях трудовых конфликтов.

Главным принципом была отсрочка. Начнем с того, что работники авиакомпаний не могли законно бастовать в тот момент, когда истекал срок действия их соглашений о заработной плате, но и работодатели не могли изменять заработную плату или условия труда. От обеих сторон требовалось сохранять статус-кво и вести серьезные переговоры по урегулированию. Как только Совет по посредничеству признавал ситуацию безнадежной, он запускал 30-дневные часы - период "охлаждения", в течение которого, как правило, люди становились еще более горячими, чем прежде. По истечении 30 дней руководство, наконец, получало свободу навязывать работникам новые зарплаты и условия труда. Рабочие, в свою очередь, были вольны уйти с работы. Однако при этом они рисковали, что руководство заменит их забастовщиками, чтобы удержать самолеты в воздухе.

В том, что первым контрактом, истекающим в Eastern при режиме Лоренцо-Бейкса, был контракт с машинистами, была определенная историческая красота. Именно машинисты, в конце концов, вышли на работу на сайте после того, как Лоренцо получил контроль над Continental в 1983 году. Эта забастовка стала первым шагом в создании New Continental. Возможно, теперь забастовка машинистов может стать первым шагом на пути к перелому в Eastern.

Бейкс сделал все возможное, чтобы ускорить объявление тупика, деловито пересматривая свои предложения, уговаривая Брайана сесть за стол переговоров - даже в какой-то момент предложив переобучить багажных работников за 40 000 долларов, чтобы они однажды заработали 40 000 долларов в качестве лицензированных механиков. Бэйкс полагал, что если что-то и попадет на обложку журнала Business Week, то это будет его предложение о переподготовке.

В той мере, в какой Бейкс хотел создать впечатление безнадежного тупика в интересах Совета по посредничеству, Чарли Брайан ему помогал. В течение нескольких месяцев Брайан продолжал отказываться даже от участия в заседаниях. " Мы не признаем, что они дали предложения", - сказал он.

Пока Бейкс парировал с Брайаном, Лоренцо, поняв, что в Continental у него полно дел, вновь обратился за помощью к маловероятному аутсайдеру.

Более четырех лет назад, в 1982 году, юрист компании Braniff передал в архив секретную запись телефонного разговора между председателем совета директоров Braniff Говардом Путнамом и Бобом Крэндаллом из American Airlines. Возможно, было неизбежно, что запись не останется в тайне навсегда.

В ходе расследования, проведенного большим жюри после провала Braniff, техасские авиакомпании, включая Braniff, были завалены повестками. Braniff передала запись, на которой слышно, как Крэндалл приказывает своему конкуренту "поднять свои чертовы тарифы на двадцать процентов. Я подниму свои на следующее утро". Министерство юстиции обратилось в суд, обвинив Крэндалла в попытке зафиксировать цены и потребовав изгнать его из авиационной отрасли - столь суровое наказание, какое только мог вынести Боб Крэндалл. (Тот факт, что Крэндалл за несколько лет до этого звонил Путнаму в United Airlines, призывая его повысить цены на напитки и гарнитуры для кино, не был предан огласке).

Однако в федеральном деле против Крэндалла была одна проблема. Даже если предположить самое худшее из намерений Крэндалла - даже если он хотел склонить конкурирующего генерального директора к сговору о фиксации цен, - , в конце концов, попытка провалилась. Заговора одного не существует. После более чем двухлетних попыток довести дело до конца судья сдался, согласившись на символическую санкцию: Крэндалл должен был вести на сайте письменные записи своих бесед с другими руководителями авиакомпании.

Более долговременным последствием инцидента с Путнамом стал ущерб, нанесенный репутации Крэндалла. Альберт Кейси, который все еще был председателем совета директоров American, когда стенограмма ленты с непристойностями стала достоянием общественности, " очень тщательно" обдумывал, стоит ли увольнять Крэндалла. Сам Крэндалл был потрясен. Однажды, обращаясь к группе собравшихся руководителей, он вздохнул: "Это будет в моем некрологе".

Но разве жизнь не состоит из одних только драк? Разве не переходит она от одной драки на школьном дворе к другой? Крэндалл взял себя в руки. Он глубже погрузился в свой грандиозный план роста. Он предпринял попытку смягчить свой имидж. Он прошел через косметическую стоматологию , чтобы притупить острия своих клыков. Он отказался от помпадура в пользу более плоской, зализанной назад прически. "Я меньше буяню", - публично заявил он.

Крэндалл цеплялся за все высшие титулы в American Airlines до тех пор, пока не наступил момент, когда он мог бы начать их делить. Благодаря этому Крэндалл стал единоличным лидером во время некоторых из величайших триумфов в истории American Airlines и укрепил свое положение в совете директоров, который был потрясен откровением о его нескромном разговоре с Говардом Патнэмом. Самое примечательное, что Крэндалл сохранил за собой титул президента после того, как стал председателем совета директоров, хотя его предшественник, Эл Кейси, с готовностью разделил с ним титул президента.

Спустя годы, продолжая работать под теми же названиями, Крэндалл говорил, что отказался делегировать президентские полномочия по производственным причинам. " Я никогда не считал, что в авиакомпании должны быть отдельные председатель и президент, и пока я здесь, этого не будет", - объяснил он. "Активы должны управляться централизованно. У вас должен быть один босс. Иметь двух - это какое-то безумие".

Однако публично Крэндалл никогда не высказывал своих намерений столь откровенно. Люди в организации были уверены, что в один прекрасный день он назначит президентом American Тома Пласкетта, своего самого старшего помощника. Пласкетт, как хороший солдат, внешне оставался внимательным к Крэндаллу и, судя по всему, был готов ждать столько, сколько потребуется. Но к 1986 году у Пласкетта внутри все горело ; он пришел к неутешительному выводу, что Крэндалл никогда не освободит президентский пост.

Люди в зале были бы ошеломлены, узнав, что когда Боб Крэндалл и Том Пласкетт выступали перед всем руководством American Airlines, высмеивая Фрэнка Лоренцо, Пласкетт в этот самый момент вел тайные переговоры о том, чтобы стать президентом Continental Airlines. Через несколько недель, в ноябре 1986 года, все стало официально: Лоренцо увел у Крэндалла главного человека - для работы, от которой сам Крэндалл отказался много лет назад.

Пласкетт занял пост президента Continental, который освободил Фил Бэйкс, перейдя в Eastern. Для Лоренцо Пласкетт стал тем самым трофеем, которым когда-то был Бейкс. Даже в 42 года Пласкетт был высокопоставленным членом авиационного истеблишмента, полноправным членом клуба, в котором сам Лоренцо никогда не чувствовал себя полноценным членом. Недавно Fortune назвал Пласкетта одним из 10 самых горячих руководителей в стране. Forbes сказал, что Пласкетт "играет на компьютерной системе бронирования , как на Страдивари", отметив: "Его постоянное присутствие может быть именно тем, что нужно Лоренцо, чтобы убедить скептиков, что Texas Air может стать авиационной сверхдержавой, а не кучей долгов".

Но с той минуты, как он вошел в штаб-квартиру Continental в Хьюстоне, Пласкетт оказался странным человеком, как когда-то Стивен Вулф. Если Пласкетт приказывал подготовить слайд-шоу на сайте , его новые подчиненные смотрели на него как на жителя другой планеты. Люди Лоренцо отмечали, что Пласкетт всегда старался действовать по правилам, не понимая, что в Continental нет никакой книги. Люди работали на Лоренцо по 12-14 часов в сутки, но Пласкетт любил время от времени поиграть в гольф на .

Культурное отчуждение было обоюдным. По опыту Пласкетта, маркетинг был очень сложным, управляемым компьютером предприятием. Безусловно, захват Лоренцо сети System One у Eastern был большим шагом к наделению Continental такими возможностями. Но команда сумасбродных маркетологов Лоренцо - те же люди, которые устроили трюк с детенышем слона для рекламы арахисовых тарифов в Канзас-Сити и разбили палатку под рекламным щитом Frontier в Денвере, - теперь работали на четвертую по величине индивидуальную авиакомпанию в стране, и они не утратили своей страсти к милому делу. Когда Continental стала крупнейшей авиакомпанией в Нью-Йорке, они объявили на сайте о " крупнейшей в истории акции по раздаче авиабилетов": бесплатный авиабилет первому миллиону желающих. Люди Лоренцо пытались устроить зрелище в Мэдисон-сквер-гарден, но городские власти получили судебное постановление, запрещающее им это делать. "Они хотели устроить сцену, цирк, а мы не хотим устраивать цирк", - сказал представитель полиции.

Возможно, Пласкетт и был смущен такой грубой маркетинговой тактикой, но это смущение не шло ни в какое сравнение с тем унижением, которое последовало за его участием в крупнейшем однодневном слиянии в истории авиакомпаний.

По приказу Лоренцо Пласкетт 1 февраля 1987 года объединил Continental, New York Air, People Express, Frontier и все их многочисленные дочерние компании в одну гигантскую авиакомпанию, работающую по единому расписанию. Только Eastern с ее ядовитыми трудовыми проблемами должна была остаться отдельной авиакомпанией. Пласкетт и другие настаивали на медленном подходе, но, как позже скажет Пласкетт, " Фрэнк был непреклонен; это должно было быть сделано". В магазине Лоренцо некоторые люди называли слияние "большим взрывом".

Внезапно в парке Continental появилось 32 различных конфигурации камбуза. Подносы с едой Continental не помещались в тележки для разогрева еды Frontier. Люди с билетами Continental оказались на борту ярко-красных самолетов New York Air. Пассажиров в Ньюарке перегоняли от выхода к выходу, поскольку количество отмененных рейсов росло. Сотрудники People Express были назначены на рейсы Continental, не имея ни малейшего представления о том, как управлять Jetways. Сумки для гольфа, лыжи и багаж всех форм и видов стали скапливаться на складе потерянных сумок в Хьюстоне. Вся система работала с опозданием в течение всего дня.

Лоренцо не предвидел худшей из проблем: составление расписания для вновь разросшейся и разбросанной по всему миру рабочей силы. Как и многое другое в авиакомпаниях, составление расписания экипажей создает обратную экономию масштаба: чем больше операция, тем сложнее, дороже и неэффективнее она становится. Пилоты и стюардессы, звонившие с просьбой о новом назначении по мере отмены рейсов, сталкивались с сигналами "занято", что означало невозможность их переназначения, в результате чего отменялось еще больше рейсов. Не существует такой вещи, как полуразрушенная авиакомпания.

Моральный дух упал. Пилоты Express, привыкшие летать в капитанском кресле - например, мужчины, летавшие в первоначальной Braniff до ее краха, - оказались младшими пилотами Continental, которые едва брились. Continental не могла позволить себе сделать своих пилотов такими несчастными; каждая авиакомпания в стране сейчас пыталась набрать пилотов, чтобы соответствовать растущему спросу, вызванному низкими тарифами, и укомплектовать все эти самолеты, сходящие с конвейера в Сиэтле. Словно поедая зерно, Continental начала назначать пилотов-тренировщиков на линейные полеты, что означало, что новых пилотов можно было обучать меньше, а значит, инструкторам приходилось летать гораздо чаще. Графики работы пилотов Continental стали превышать федеральные стандарты безопасности. Как отмечалось в одной из внутренних служебных записок, "мы никогда намеренно не перераспределяем летные часы. Да, мы доводим их до максимума". В служебной записке эта практика объяснялась "аксиомами работы в условиях дерегулирования".

В апреле 1987 года, через три месяца после "большого взрыва", количество жалоб потребителей на всю индустрию авиаперевозок выросло более чем в два раза, причем на долю подразделений Texas Air пришлось более половины всех жалоб на все авиакомпании. Это была всего лишь временная неудача в сфере связей с общественностью, думал Лоренцо, и он сможет ее преодолеть, он был уверен - так же, как Johnson & Johnson благодаря блестящему публичному позированию преодолела маркетинговый кризис после отравления тайленолом. В письме Лоренцо призвал пилотов Continental к пониманию и выразил самое близкое к раскаянию, на которое был способен: "Мы многое пережили вместе. Мы пережили банкротство, завершили консолидацию авиакомпаний, сохранили тысячи рабочих мест и стали одной из крупнейших авиакомпаний Америки.... Однако я знаю, что никому из нас не было легко, и мы все еще отлаживаем и постоянно совершенствуем нашу деятельность, и этот факт будет и впредь приносить вам пользу".

Но во всем этом разборе вины за большой взрыв 1987 года был только один президент Continental Airlines, и это был Том Пласкетт. Тщетно Пласкетт пытался преодолеть катаклизмические операционные проблемы, но у него не было капитала: не было денег, чтобы, например, снести камбуз или приобрести программное обеспечение, с помощью которого можно было бы связать воедино различные внутренние компьютерные системы People Express, Frontier и самой Continental. Так что это был лишь вопрос времени - девять месяцев понадобилось, - когда Лоренцо бесцеремонно бросил Тома Пласкетта. Позднее в резюме Пласкетта его месяцы работы в Continental будут описаны в лучшем свете, и в нем будет отмечено, что он внес определенную организованность в "сложную культурную и операционную среду".

И все эти месяцы никто не следил за катастрофой в Continental с большим интересом, чем бывший босс Пласкетта Боб Крэндалл.

Делая все возможное, чтобы конкурировать с Фрэнком Лоренцо по расписанию и рейсам, Боб Крэндалл решил применить новую тактику: он заставит Лоренцо выглядеть плохо.

Как раз когда Continental разваливалась на куски, люди Крэндалла обратились в Министерство транспорта и потребовали ежемесячно публично объявлять о выполнении рейсов каждой авиакомпанией в срок - политика , как они знали, нанесет Continental огромный ущерб. Как объяснил Крэндалл собравшимся менеджерам: "Я думаю, вполне возможно, что мы столкнулись с уникальным и недолговечным окном возможностей. На протяжении восьми долгих лет, со времен дерегулирования, нам приходилось конкурировать с нашими дешевыми конкурентами только на основе цены. Сегодня, благодаря растущему общественному недовольству, у нас есть возможность вернуть качество на свое место: на первый план.... Теперь операторам будет все труднее и труднее скрывать некачественную работу. У общественности появится возможность узнать, кто хорош, а кто нет".

Крэндалл также персонализировал атаку. Когда Texas Monthly опубликовал язвительную статью о Лоренцо, Крэндалл заказал 15 000 переизданий, чтобы обеспечить еще более широкое распространение. Крэндалл призвал правительство отказать компании Continental в международных маршрутах в качестве наказания за " жестокое обращение с сотрудниками". "Они ужасно обращаются со своими людьми", - заявил Крэндалл в интервью Business Week.

Кампания Лоренцо по снижению зарплат в Eastern довела Крэндалла до еще большей истерики. "У работников нет никаких шансов", - заявил Крэндалл в журнале Airline Executive. "Как, по-вашему, будет чувствовать себя работник, если ему 51 год, он работает обработчиком багажа, дослужился до 30 000 долларов в год, а к нему приходят и говорят: "Я собираюсь сократить вашу зарплату до 18 000 долларов. Если вам это не нравится, вы уволены". Они лишили вас возможности зарабатывать на жизнь".

"Жестокая ирония, - сказал Крэндалл в своей речи, - заключается в том, что не успех, не хорошее управление или превосходный продукт создали империю Texas Air. Это был провал". Один из людей Лоренцо предложил реплику, которая очень напомнила о встрече Крэндалла с магнитофоном: "Поскольку Крэндалл не может регулировать цены, - сказал представитель Continental в интервью Travel Weekly, - он попытается регулировать расходы".

Лоренцо даже спровоцировал Крэндалла отказаться от заявленной им политики противодействия поглощениям. К концу 1986 года крупные авиакомпании в значительной степени перекроили карту маршрутов в Соединенных Штатах, хотя в Калифорнии этот процесс был далек от завершения. Лоренцо основал шаттл под названием Continental West и на первых порах добился впечатляющих успехов в борьбе с United, давним лидером рынка в Калифорнии. American, напротив, была небольшим игроком в пределах Калифорнии. У Крэндалла возникла проблема. По мере того как все больше калифорнийцев накапливали мили часто летающих пассажиров, летая на рейсах других авиакомпаний внутри Калифорнии, они с большей вероятностью использовали эти же авиакомпании для путешествий по Соединенным Штатам.

Крэндалл мог бы кропотливо наращивать свое присутствие в Калифорнии, как это делали United и Continental. Но Крэндалл узнал, что Лоренцо готовит возможное предложение о покупке AirCal, последней уцелевшей независимой калифорнийской авиакомпании. Если Лоренцо добьется успеха, опасался Крэндалл, дверь в Калифорнию захлопнется, и Лоренцо, как никто другой, сделает это. Крэндалл действовал оперативно, согласившись заплатить четверть миллиарда долларов за AirCal и добавить еще один хаб в Сан-Хосе на карту американских маршрутов. Лоренцо, хотя и был побежден, но пронюхал, что Крэндалл переплатил за AirCal.

Калифорния действительно стала полем битвы между Крэндаллом и Лоренцо, причем не только за пассажиров, но и за турагентов. Лоренцо направил продавцов, чтобы убедить турагентов отказаться от Sabre (а также от Apollo компании United) и заключить договор с System One. Возмущенный Крэндалл назвал продавцов System One " рейдерами Лоренцо" и преследовал Лоренцо от суда к суду, пытаясь помешать агентам Sabre перейти в System One. Лоренцо, в свою очередь, засыпал абонентов Sabre деньгами, предлагая им выгодные предложения и соглашаясь оплатить любые судебные издержки и убытки, с которыми они столкнутся при переходе в другую сеть. Со временем рейдеры Лоренцо потратили умопомрачительную сумму в 250 миллионов долларов на переманивание туристических агентств из конкурирующих сетей бронирования, что в итоге вылилось в увеличение долга.

После покупки AirCal и приобретения еще большего количества самолетов в рамках Плана роста, American в ноябре 1988 года официально стала крупнейшей авиакомпанией в Америке, чего не было с 1961 года. У Лоренцо по-прежнему было больше самолетов и больше общая доля рынка, чем у Боба Крэндалла, но его активы были разделены между двумя долями Texas Air. Крэндалл, напротив, теперь контролировал под единым брендом почти 17 процентов всех самолетов в Соединенных Штатах. Юнайтед была на втором месте. Delta, недавно приобретшая Western Airlines, была третьей. В то же время American сообщала о самых высоких прибылях в истории коммерческой авиации.

Крэндалл с гордостью назвал ведущие в отрасли награды American "трофеем" во время ежегодной конференции руководителей отдела продаж American. "Все победители ненавидят проигрывать, - сказал он им, - и один из признаков постоянного победителя - острое ухо к следам тех, кто завидует трофею".

Он продолжил: "Когда люди хорошо относятся к своей компании и к себе? Когда они выигрывают. Я скажу вам, откуда берется низкий моральный дух. Оно возникает из-за проигрыша. Как бы вы хотели сейчас работать в Continental, или Pan Am, или TWA, или, не дай Бог, в Eastern? Вот где низкий моральный дух. Почему? Потому что они проигрывают".

На самом деле профсоюзы Eastern гораздо меньше заботились о своей позиции в отношении American, чем о позиции в отношении своей собственной родственной компании. Самолеты, люди, маршруты и жизненно важная компьютерная сеть - все это было отнято у Eastern в пользу Continental, сокращая рабочие места, возможности продвижения по службе и базу активов, на которой Eastern могла надеяться получить прибыль. Именно эта передача активов в конечном итоге спровоцировала профсоюзы начать контрнаступление на Texas Air.

Пилоты разработали программу под названием "Максимальная безопасность", в рамках которой они завалили летную линию брошюрами и наклейками, призывающими пилотов отказаться от полетов по собственному усмотрению. "Лучше перестраховаться, чем потом жалеть", "Летайте по правилам", "Потратьте время на то, чтобы убедиться". Экономический ущерб был огромен. Задержки из-за запросов на замену высотомеров выросли на 247 процентов. Красные чернила компании Eastern потекли быстрее.

Вскоре, получив на субсидию в размере 2 миллионов долларов из штаб-квартиры ALPA в Вашингтоне, пилоты расширили свою атаку на политическую арену. Они носили с собой распечатанные открытки, адресованные FAA и Министерству транспорта, на которых можно было подробно описать отдельные проблемы безопасности, замеченные на любом самолете. Вашингтон был завален открытками с жалобами, начиная от ужасных (система обнаружения пожара , оставленная в "малоприемлемом состоянии" более чем на три недели) и заканчивая уморительными ("самолет полон тараканов").

Машинисты Чарли Брайана, в свою очередь, бросили свой жребий вместе со стюардессами в кампании по очернению Лоренцо в глазах общественности. Какой бы глубокой и эмоциональной ни была борьба рабочих, они понимали, что общественность нелегко переубедить в вопросах переключения активов и снижения зарплаты для обработчиков багажа за 40 000 долларов в год. Поэтому, как говорилось в плановом меморандуме, профсоюзы решили: " сделать Фрэнка Лоренцо главной проблемой, персонифицировать конфликт до конфликта между ним (то есть человеком, который разграбляет американскую мечту; человеком, который срежет любой угол, чтобы заработать; человеком, который является жестоким, беспринципным корпоративным автократом) и нами (простыми рабочими людьми, отцами и матерями ...)".

В записке описывалась кампания по расследованию деятельности Lorenzo (включая использование "частного глаза", выступающего за труд), по оказанию давления на Merrill Lynch и других финансовых спонсоров Lorenzo, по созданию оппозиции в Конгрессе и СМИ, с целью заставить Lorenzo продать Eastern либо своим сотрудникам, либо "приемлемой третьей стороне".

Изображение Лоренцо было напечатано на плакате за концентрическим кругом орудийной мишени. Кнопки и наклейки "Остановите Лоренцо" распространились как вирус. Был напечатан плакат "Лоренцо в розыске". Джесси Джексон вступил в игру, возглавив толпу ликующих демонстрантов против Лоренцо на 25-летнем юбилее Лоренцо в Гарвардской школе бизнеса. AFL-CIO организовала шумную демонстрацию против Merrill Lynch.

Вскоре отдельные кампании восточных профсоюзов слились в единую оргию ненависти к Лоренцо, и Конгресс начал обращать на это внимание. Норман Минета, демократ из Калифорнии, который обеспечил решающий голос в пользу дерегулирования авиакомпаний отчасти по указанию Фила Бэйкса, внес законопроект, призывающий Министерство транспорта "провести полное расследование управления Texas Air Corporation". Оппозиция в Конгрессе приобрела двухпартийный характер, когда главный республиканец в подкомитете, Ньют Гингрич, также присоединился к поддерживаемым профсоюзом законодательным усилиям; его округ в Джорджии охватывал аэропорт Хартсфилд в Атланте, вокруг которого проживала большая концентрация членов Восточного профсоюза.

Для Лоренцо гораздо более серьезной проблемой Eastern оставалась инертность федерального агентства, которое все еще препятствовало снижению заработной платы машинистов. Eastern пожирала наличность, неся убытки. Чтобы сохранить "Истерн" достаточно долго, чтобы провести финальную конфронтацию с Брайаном, Лоренцо пришлось найти еще немного мебели, чтобы бросить ее в камин. Он объявил, что "Истерн" продаст почтенный шаттл "Истерн". Покупателем, на чрезвычайно выгодных условиях, стала компания Texas Air.

Когда предложение отделить шаттл от Eastern поступило в Министерство транспорта, оно повергло юридический отдел агентства в ступор. Документы по сделке включали лабиринтную схему, показывающую, что Jet Capital, личная холдинговая компания Фрэнка Лоренцо, должна была получить 5 % акций шаттла в качестве "вознаграждения" за организацию сделки. Почесывая затылки, сотрудники DOT взяли в руки The Wall Street Journal и прочитали статью на первой странице о финансовом "зеркальном доме" Texas Air, включая анализ денежных средств, которые материнская компания "выкачивала" из своих испытывающих трудности дочерних авиакомпаний. Вечером следующего дня сотрудники DOT включили программу 20/20 телеканала ABC, чтобы узнать о предполагаемых нарушениях безопасности в Texas Air.

Министерство транспорта, наконец, увидело, что этого достаточно. В апреле 1988 года Джеймс Бернли, министр транспорта, объявил, что FAA нагрянет с проверкой "в белых перчатках" к каждому самолету в парке Texas Air. Финансовые следователи тем временем будут изучать записи Лоренцо и брать показания у всех его высокопоставленных помощников, чтобы решить, подходит ли Texas Air для управления авиакомпанией, тем более несколькими. Никогда ранее не проводилось расследование, даже отдаленно приближающееся к такому масштабу.

Для Лоренцо все это было просто "шумом". Когда вся его империя оказалась под микроскопом, Лоренцо предстал перед Международным авиационным клубом в Вашингтоне и поблагодарил за возможность обсудить "уровень шума , который, кажется, окружает Texas Air сегодня".

Десять лет назад эта площадка [в Авиационном клубе] и многие другие по всему городу были заполнены представителями отрасли и другими людьми, обсуждавшими проблему дерегулирования. Одни утверждали, что при дерегулировании потребитель будет лучше обеспечен... другие утверждали прямо противоположное.....

Многих из вас, несомненно, удивит тот факт, что изначально мы выступали против дерегулирования. Я утверждал на слушаниях в Конгрессе и в своих выступлениях, что дерегулирование было бы очень несправедливым по отношению к таким небольшим авиакомпаниям, как Texas International... что оно поставило бы нас между крупными национальными перевозчиками, обладающими значительными ресурсами, и компаниями, в основном не состоящими в профсоюзе, такими как Southwest". [Лоренцо не упомянул, что Southwest сейчас почти полностью состоит в профсоюзе]. Мы и не подозревали, насколько были правы... Итак, мы взялись за преобразование нашей маленькой авиакомпании.

Наша маленькая авиакомпания. Далее Лоренцо рассказал, что после получения контроля над Texas International в 1972 году он увеличил число рабочих мест в своей области с 2500 до почти 70 000, а годовой доход своих предприятий - с 60 миллионов долларов до почти 8 миллиардов долларов, и все это благодаря "разумной бизнес-стратегии", отметил он, "а не "корпоративным зеркалам". "

Мы не верим, что шум вокруг нас исчезнет в ближайшее время, но надеемся, что по мере продвижения вперед нас будут лучше понимать. Компания Texas Air находится на переднем крае позитивных перемен в этой отрасли. Мы сохранили 68 000 рабочих мест и вдохнули жизнь в несколько почти парализованных авиакомпаний. На этом пути мы разозлили некоторых, кто не оценил нашу отзывчивость к потребителям и рынку. Я не могу их утешить, поскольку мы намерены и впредь чутко реагировать на рыночные силы, движимые потребителями.

Правительству потребовалось шесть недель, чтобы прийти к выводу, что Continental и Eastern действительно безопасны, а Texas Air действительно "пригодна" для управления авиакомпаниями. Но, подписав заключение о безопасности Texas Air, следователи с тревогой отреагировали на раздор, охвативший Eastern. В меморандуме, направленном министру транспорта, администратор FAA Т. Аллан МакАртор отметил, что " разногласия и сложность проблем между трудовым коллективом и руководством глубже и сложнее, чем в любой другой авиакомпании .... Обе стороны заявили, что они "находятся в состоянии войны". "

Лоренцо и Бейкс все же смягчили свой подход, хотя их усилия, похоже, были направлены не столько на достижение мира, сколько на то, чтобы сбить с толку Совет по посредничеству и объявить о тупике в переговорах с Чарли Брайаном. В конце концов Брайан и Лоренцо впервые встретились лицом к лицу за трехчасовым ужином в Хьюстоне, во время которого Чарли Брайан предложил им сняться вместе в серии телевизионных реклам для Eastern. " Никто бы не поверил!" сказал Брайан. Ничего существенного из этого ужина не вышло.

В конце концов, Совет по посредничеству больше не мог откладывать это дело. 1 февраля 1989 года, более чем через год после истечения срока действия контракта с машинистами, агентство наконец заявило, что ситуация действительно зашла в тупик.

Тик... тик... тик. Это славное тиканье 30-дневных часов.

До момента, который люди Бейкса называли "Днем Д", оставался месяц.

В Далласе люди Боба Крэндалла тоже строили планы.

В течение некоторого времени Крэндалл давил на своего гения планирования, Мела Олсена. "Что ты будешь делать, когда Eastern разорится?" без устали спрашивал Крэндалл. На самом деле этот вопрос был довольно срочным, но не потому, что Eastern грозила неминуемая гибель, а потому, что American продолжала задыхаться от нехватки самолетов. Даже после добавления хабов в Роли-Дюрхеме, Нэшвилле, Сан-Хосе и Сан-Хуане - помимо Далласа и Чикаго - внутренние исследования American показали, что авиакомпании нужно больше пунктов назначения для всех прибывающих самолетов. Крэндаллу нужна была новая территория, и не было ничего более привлекательного, чем территория Eastern.

Но где? Крэндалл, похоже, намеревался атаковать хаб Eastern в Атланте. Eastern уже много лет сражалась там с Delta, и Delta, сильная, но громоздкая, не пугала Крэндалла.

Однако Атланта показалась Олсену не совсем подходящей. Он загрузил в модель прогнозирования все расписания авиакомпаний в США, включая данные Департамента транспорта о загрузке пассажиров по каждому маршруту. Затем расписание Eastern было полностью удалено из данных, что позволило модели прогнозирования работать так, как если бы индустрия авиаперевозок вдруг стала существовать без Eastern и ее почти 300 самолетов. Модель предсказала приток нового бизнеса для Delta в Атланте, за который American могла бы попытаться конкурировать. Но анализ также показал ряд других маршрутов - "горячих точек", как назвал их Олсен, - которые не имели ничего общего с Атлантой, маршрутов, на которых не было перевозчика, способного подхватить бизнес Eastern.

Все эти маршруты сходились в Майами. Кроме того, из Майами можно было сразу же отправиться по международным маршрутам в Гватемалу, Коста-Рику и другие города. "Боб, мы должны начать позиционировать себя уже сейчас", - сказал Олсен. Таким образом American сможет обосновать необходимость приобретения активов Eastern в Майами, включая жизненно важные южноамериканские маршруты. Быстрое продвижение в Майами будет иметь дополнительное преимущество - оно ускорит кончину Eastern.

В августе 1988 года, когда Texas Air объявила о квартальных убытках в размере 256 миллионов долларов, American объявила, что создаст базу экипажей в Майами. Публично American настаивала на том, что этот шаг никак не связан с проблемами Eastern, настолько лживое опровержение, какое только может произнести корпорация.

В Майами у Фила Бейкса возникло странное, тревожное чувство - чувство разобщенности, как он позже описал его.

Вскоре, 3 марта 1989 года, 8500 оставшихся членов профсоюза машинистов в компании Eastern должны были уйти с работы. Были проведены тщательные подготовительные мероприятия, чтобы заменить их работниками, не состоящими в профсоюзе и получающими зарплату в разы меньше профсоюзной. После этого Бейкс должен был приступить к восстановлению "Истерн". Но когда приближался великий день, "я чувствовал, что не имею к этому никакого отношения", - говорил Бейкс. В сознании почти всех битва превратилась в личное противостояние Фрэнка Лоренцо и Чарли Брайана, как будто сама компания Eastern не имела значения. Старый вашингтонский друг Бейкса Альфред Кан выразился лучше всех, когда в газете The Wall Street Journal назвал Лоренцо и Брайана " двумя скорпионами в одной бутылке". Бейкс не мог не согласиться, но неужели люди не видели, что он и еще 32 000 сотрудников "Истерн" тоже находятся на дне этой бутылки? "Создавалось впечатление, что люди, которые работали и управляли, были марионетками, - говорил позже Бэйкс, - исполнявшими желания профсоюзов и Texas Air".

Бейкс практически слышал, как падает его авторитет. Драматическое восстановление Continental, величайшее в истории авиаперевозок, обеспечило ему весь тот авторитет, который он имел, придя в Eastern. Теперь даже ему было ясно, что Continental рушится. Он чувствовал, как его образ чудотворца исчезает, когда он говорил с сотрудниками и даже с собственными менеджерами о своих целях, планах и программах для Eastern. Бейкс пришел в компанию как спаситель, а теперь он чувствовал себя неудачником.

Самым наглядным барометром падения доверия в мире была цена акций Texas Air. Когда Бейкс покинул Continental и присоединился к Eastern более чем двумя годами ранее, в конце 1986 года, акции материнской компании стремительно падали до 50 долларов. Жена Бейкса умоляла продать акции; практически все их состояние было связано с Texas Air. Но Бейкс считал, что продажа будет свидетельствовать о слабости компании. Поэтому, когда в Continental произошел большой взрыв, а в Eastern разгорелась война, Бейкс наблюдал, как акции опускаются до однозначных цифр. Лишь позже он узнал, что Лоренцо, сохранив контроль над Texas Air через Jet Capital, обналичил свои личные прямые пакеты акций Texas Air почти на самом верху, за около 10 миллионов долларов.

Хотя Лоренцо редко обвиняли в том, что он ставит эмоции выше денег, записи в регистрационной книге компании Eastern наводили на мысль, что он позволил кампании против машинистов выйти из-под контроля. Помимо падения курса акций Texas Air, существовала еще и изнурительная цена (как для Continental, так и для Eastern) масштабного правительственного расследования, к которому привели профсоюзы. Кроме того, Лоренцо одалживал деньги для финансирования своих военных действий против машинистов - процентная ставка составляла 17 с половиной процентов, что более чем в два раза превышало обычную ставку. Первоначальная подготовка к забастовке обошлась в 70 миллионов долларов: наем и обучение механиков-ломастеров, сбор пилотов, не состоящих в профсоюзе, на случай, если они понадобятся, приобретение автомобилей-обманок для руководства, подготовка более 1,7 миллиона почтовых сообщений, чтобы заранее извиниться перед часто летающими пассажирами, и так далее. В разгар 30-дневного периода "охлаждения" Eastern объединенная авиакомпания Texas Air сообщила об убытках за 1988 год на общую сумму почти три четверти миллиарда долларов, что стало самым большим убытком в истории авиакомпаний, почти столько же денег, сколько ранее потеряла вся отрасль в свой худший год за всю историю. Более того, ошеломляющий убыток Texas Air произошел в то время, когда остальная отрасль переживала свой лучший год за всю историю. Сколько процентов дефицита Texas Air составляли финансовые потери от "Истерн", никто сказать не может, но они наверняка в несколько раз превышали 150 миллионов долларов в год, которые Лоренцо пытался выбить из членов Чарли Брайана.

Бейксу, в свою очередь, оставалось только опустить голову и приготовиться к столкновению. В него уже было вложено так много сил. Если бы это окупилось, то отдача была бы огромной.

Самая сложная подготовка касалась не машинистов, а пилотов. В прошлый раз, когда Бейкс проводил эти учения, пилоты прошли через линии пикетов машинистов в "Континентале", как войска Шварцкопфа через Евфрат. Лоренцо был убежден, что пилоты никогда не будут уважать пикеты Чарли Брайана. При Бормане пилоты пожертвовали гораздо большим, чем машинисты. В любом случае, зачем любому пилоту отказываться от шестизначной зарплаты просто из солидарности с "разбойниками"?

Прозвучало несколько несогласных голосов. Джеймс В. Арпей, который 15 лет работал с Лоренцо и который лично водил рабочих-скобов через бунтующие линии пикетов машинистов в Continental, считал, что на этот раз все будет иначе. Пилоты Eastern уже пошли на многие уступки. " Пилоты ни за что не позволят вам сделать здесь то, что вы сделали в Continental", - предупреждал Арпей.

" Когда дело дойдет до драки, - ответил Лоренцо, - они пересекут линию пикета".

За 16 дней до дня "Д" машинисты провели официальное голосование по вопросу забастовки. За забастовку проголосовало 97 процентов членов профсоюза.

За девять дней до забастовки тысячи сотрудников Eastern пришли на работу в красных футболках с надписью "Остановите Лоренцо". По всему Майами появились плакаты против Лоренцо.

За семь дней до дня "Д" федеральные посредники по делу обратились к президенту Бушу с просьбой назначить президентский чрезвычайный совет, как это предусмотрено трудовым законодательством об авиаперевозках. Главным следствием такого назначения стала бы задержка процесса еще на 60 дней. Президент Буш отказался, сказав: " Лучший ответ - это переговоры между профсоюзом и авиакомпанией", как будто эта идея еще никому не приходила в голову.

За пять дней до забастовки Лоренцо появился на обложке журнала Fortune в специальном выпуске, посвященном "Самым жестким боссам Америки". (Среди шести других боссов, попавших в список 1989 года, второй был из авиакомпании. Это был Боб Крэндалл.) Новый учебник по бизнесу для средней школы , опубликованный в преддверии забастовки, содержал описание борьбы Лоренцо с машинистами на целую страницу. Теперь компания Eastern была увековечена как хрестоматийный пример плохих трудовых отношений.

За два дня до Дня Д, в среду, пилоты "Истерн" получили видеозапись, на которой был запечатлен Фрэнк Лоренцо у себя дома, с ручкой в руке, склонившийся над пачкой бумаг. Он объяснял, что подписывает новый контракт для пилотов Eastern, который значительно повысит их гарантии занятости, сохранив парк Eastern на уровне 222 самолетов. Однако это предложение было бессмысленным, если пилоты не пересекут линию пикетов машинистов.

Пилоты испытывали сильное искушение. Установка забора вокруг парка гарантировала, что самолеты для полетов будут всегда. Пилоты могли сохранить свой стаж в Eastern, а не рисковать начать работать вторыми офицерами в других авиакомпаниях. Но адвокаты пилотов вскоре выяснили, что обещание будет бессмысленным, если Eastern попадет под действие главы 11, что казалось далеко не невозможным. Лоренцо предлагал защиту, которая исчезнет в тот момент, когда она будет наиболее необходима. Профсоюз пилотов сказал Лоренцо, чтобы тот убирался восвояси. ALPA оставит за отдельными пилотами право решать, лететь ли им во время забастовки машинистов.

В пятницу, 3 марта 1989 года, когда забастовка должна была начаться в полночь, менеджеры "Истерн" отправили машинистов домой в 10 утра, на 14 часов раньше, с сохранением зарплаты. С рабочими, запланированными на следующую смену, связались по телефону и телеграммой и предоставили им оплачиваемый выходной. Компания Eastern, опасаясь вандализма, не хотела, чтобы машинисты в полночь находились за ограждением. Для защиты проходящих внизу линий связи были приварены крышки люков.

В полночь Фил Бейкс вышел на крышу с девятого этажа здания 16 и наблюдал, как группа забастовщиков собирается по периметру территории компании внизу. Минута за минутой толпа росла и вскоре уперлась в ограждение из цепей. Забастовщики просовывали пальцы в отверстия ограждения, просовывали и вытаскивали его с грохотом решительных повстанцев, словно штурмовали Бастилию. Бейксу стало плохо внутри.

На следующее утро он понял, что нет смысла спешить на работу. Когда он пришел в 10 часов, там было полно механиков, но не было пилотов. В тот вечер, сидя дома и наблюдая за ликующими забастовщиками и застрявшими пассажирами на канале Cable News Network, Бейкс впервые после смерти матери пять лет назад прослезился. Дерзкая экономическая инженерия, которую он протащил бульдозером через Конгресс Соединенных Штатов, только что унесла еще одну жертву, и это был он.

Лоренцо часто отвергал возможность банкротства Eastern. Как он однажды выразился, он не мог "представить себе стечения обстоятельств, которые привели бы Eastern к главе 11".

9 марта 1989 года, через неделю после забастовки, компания Eastern Air Lines, имевшая горы долгов и почти не получавшая доходов, была признана банкротом.

Но Лоренцо еще не закончил. Несмотря на то, что компания Eastern уменьшилась до половины своего прежнего размера, у нее все еще оставались маршруты, которые Фрэнк Борман с такой гордостью приобрел за 30 миллионов долларов у разорившейся Braniff семью годами ранее, в 1982 году. Сколько они будут стоить сейчас? И сколько, в частности, заплатил бы за эти маршруты Боб Крэндалл после того, как разместил American в Майами?

Возможно, продав Латинскую Америку, Лоренцо сумеет переломить ситуацию с Eastern в конце концов - при содействии главы 11. Продав Южную Америку по правильной цене, Лоренцо смог бы расплатиться с кредиторами Eastern, набрать штат пилотов-бастующих и сосредоточить ресурсы Eastern на Атланте, ведя войну с Delta в один фронт. Лоренцо был настолько уверен в этом плане, что направил Бейкса в суд по делам о банкротстве с предложением полной реорганизации, основанной на продаже Латинской Америки. Тем временем он начал обсуждать продажу с Крэндаллом.

В течение нескольких недель в 1989 году, пока переговоры затягивались, Eastern неуверенно возвращалась в воздух, восстанавливая работу с помощью рабочих-скоб, в то время как машинисты, пилоты и стюардессы продолжали бастовать. "Если нам придется восстанавливать компанию с помощью пикетов, - сказал Лоренцо, - то именно так мы и будем ее восстанавливать". Бэйкс стряхнул с себя депрессию и с головой окунулся в очередную кампанию. К июлю, спустя всего четыре месяца после забастовки, Eastern вернулась к работе, выполняя 30 % своих рейсов, обслуживая 77 городов (по сравнению со 102 до забастовки) с урезанным сервисом и низкими тарифами. Это была борьба, но казалось, что она работает. Коэффициент загрузки быстро достиг 67 процентов. Лоренцо и Бейкс, похоже, снова добились своего. Лоренцо стал Ричардом Никсоном на воздушных линиях!

И вдруг Лоренцо засомневался в том, что продал огромный кусок Eastern Бобу Крэндаллу. Eastern начинала походить на Continental Airlines в месяцы после своего банкротства, понемногу уговаривая пилотов вернуться в компанию, увеличивая количество рейсов то тут, то там, пассажиры требовали низких тарифов... Лоренцо созвал нескольких помощников на встречу в Нью-Йорке. Почему, спрашивал он, Eastern не должна оставить себе Латинскую Америку, а не продавать ее American? Почему, спрашивал он, "Истерн" не должен отстроить Майами, а не избавиться от него?

Люди в зале пытались напомнить Лоренцо, что весь план реорганизации банкротства был основан на продаже компании American. Кредиторов даже заставили ожидать, что будет стоить 100 центов за доллар. Но Лоренцо не успокоился. В душе он никогда не был продавцом - меньше всего Бобу Крэндаллу. Поэтому он отказался от переговоров о продаже южноамериканских маршрутов, разозлив Крэндалла. После того как продажа латиноамериканских маршрутов была отложена, реорганизация Eastern в связи с банкротством тоже сорвалась.

Мечта Лоренцо о возрождающемся "Востоке" в итоге оказалась смертельной. Деньги, которые Лоренцо в противном случае мог бы отдать кредиторам, ушли в крысиную нору. Вскоре Лоренцо снова отправил Bakes в суд по делам о банкротстве, только на этот раз с планом выплатить кредиторам 10 центов с доллара. К тому времени у Лоренцо не осталось выбора: ему пришлось продать Латинскую Америку. И единственной компанией, готовой заплатить за нее максимальную цену, снова оказалась American Airlines.

Люди Крэндалла вскоре бросились покупать свои собственные экземпляры Rand McNally, чтобы найти Бвей-нос-И-райс и еще 19 южноамериканских городов, которые обслуживала компания Eastern. Учитывая все двусторонние договоры и индивидуальные права на посадку, для завершения сделки потребовался целый суд юристов. Из Майами пришло около 70 коробок с документами, которые годами складывались в папки, и каждый из них имел какое-то отношение к эксплуатации этих маршрутов.

Когда люди Крэндалла добрались до самой операции, они пришли в ужас от того, что обнаружили. Компания Eastern не успевала за ростом рынка. В каждом городе было так мало телефонных линий, что каждая из них постоянно звонила. Когда американцы установили дополнительные телефонные линии, они тоже непрерывно звонили. Подключались новые линии и телефоны, и они тоже звонили. "Это была полная неразбериха", - вспоминает Крэндалл.

Но это была разруха, в которой не было ничего, кроме потенциала роста. Хотя поездки по Латинской Америке по-прежнему составляли лишь малую долю от общего числа международных поездок американцев, между континентами расцветали деловые отношения. Начались разговоры о новых торговых отношениях, которые в конечном итоге выльются в NAFTA - Североамериканское соглашение о свободной торговле. Латинская Америка быстро смирилась со своими долговыми проблемами, которые когда-то считались бомбой замедленного действия, грозившей взорвать мировую финансовую систему.

Появление системы Sabre от American и введение программы поощрения часто летающих пассажиров сметут еще больше трафика, оставив авиакомпании третьего мира на континенте, задыхающиеся от нехватки пассажиров. TACA, национальная авиакомпания Сальвадора, скажем, или AeroPeru не могли предложить большого разнообразия в своих программах поощрения часто летающих пассажиров - например, никаких поездок на Гавайи - и не могли рассчитывать на то, что им удастся запустить компьютерную систему, более мощную, чем все существующие в Южном полушарии.

Новая южноамериканская система American процветала все больше благодаря проницательной сделке Крэндалла. Он уговорил Лоренцо вписать небольшую часть Continental Airlines в сделку по восточным маршрутам: маршрут Continental между Майами и Лондоном. Это был всего лишь один маршрут, но очень важный, который Крэндалл теперь мог использовать в качестве связующего звена для привлечения европейцев на свои новые южноамериканские рейсы.

Вскоре Латинская Америка стала самым прибыльным подразделением American Airlines, как это было для Eastern, а до этого для Braniff, а до этого для Pan Am.

За то недолгое время, что он занимал пост президента Continental Airlines, Том Пласкетт узнал, что поставщики самолетов стараются при любых переговорах с Лоренцо, даже после рукопожатий, держать в запасе какую-то мелочь, потому что Лоренцо попытается переиграть сделку. Они называли это "фактором Фрэнка".

Фил Бейкс назвал бы этот феномен "импульсом последнего цента". Бейкс придерживался более милосердного взгляда, чем большинство, принимая во внимание воспитание Лоренцо в неаристократической семье. Кроме того, по наблюдениям Бейкса, Лоренцо просто часто менял свое мнение, не отдавая себе отчета в том, как это влияет на его положение в следующей сделке.

Загрузка...