Синекура British Airways в Хитроу была обеспечена на вечные времена в 1977 году, когда правительство объявило, что ни одному новичку не будет позволено приземляться там. Pan Am и TWA были оставлены в Хитроу, но все поздние пассажиры - Бранифф, Delta, People Express и, в конце концов, American Airlines - были вынуждены приземляться в более новом и гораздо менее удобном аэропорту Гатвик. Не то чтобы британцы дискриминировали только иностранные авиакомпании: в свое время в Гатвик был изгнан и SkyTrain британца Фредди Лейкера, обслуживающий Ньюарк. Гатвик был хорош для перевозки туристов по низким тарифам между Соединенными Штатами и Великобританией, но ни один полномасштабный бизнесмен не хотел тратить шесть часов на перелет в Англию, чтобы по прибытии выдержать бесконечную поездку на такси, а тем более на автобусе. Авиакомпании, летающие в Гатвик, также находились в невыгодном положении, поскольку получали лишь небольшую часть трафика, направляющегося на континент или в другие страны: нефтяные шейхи не могли беспосадочно лететь в Абу-Даби через Гатвик; министры финансов не могли добраться до Найроби. Хитроу, а не Гатвик, был турникетом, через который проходили самые богатые и важные путешественники в мире.

В 1980 году Соединенные Штаты по указанию сенатора Эдварда Кеннеди и спикера Палаты представителей Томаса "Типа" О'Нила потребовали внести некоторые поправки в договор, известный как "Бермуды II", чтобы позволить авиакомпании Pan Am летать из Бостона в Хитроу. Британия согласилась, но за определенную цену: Соединенные Штаты должны были согласиться с тем, что только две американские авиакомпании смогут обслуживать Хитроу одновременно, даже если освободится место для большего количества рейсов. Если не Pan Am или TWA, гласила поправка, то только их "корпоративные преемники" смогут приземляться в Хитроу - что бы это ни значило.

Los Conquistadores del Cielo - что это была за причудливая организация. Высшее руководство коммерческой авиации, всего несколько десятков человек, соревновалось до полного уничтожения 51 неделю в году, а затем проводило неделю после Дня труда вместе на участке площадью более 15 000 акров в Вайоминге под названием "Ранчо A Bar A". Они появлялись в ковбойских шляпах и сапогах - Стивен Вульф в элегантном вязаном свитере, а Боб Крэндалл в кожаном жилете и галстуке-боло. Они пировали ребрышками, бургерами из буйволятины, паштетом из форели и беконом, копченым на яблоневом дереве. Их ставки в покере регулярно превышали 10 000 долларов. Несмотря на то что все они были городскими хитрецами, они с удовольствием участвовали в соревнованиях по быстрой стрельбе, стрельбе из ловушки, ловле рыбы на мушку и верховой езде. В традицию игр входила скачка на лошадях, во время которой участники останавливались на полпути, чтобы натянуть розовые платья; когда авиаторы галопом мчались к финишу, их платья развевались на ветру.

Несмотря на желанное развлечение, встреча 1990 года была омрачена новым и огромным стрессом: неизбежностью войны в Персидском заливе. За месяц до этого молниеносное вторжение Ирака в Кувейт повергло мировую индустрию авиаперевозок в тяжелую депрессию, опустошив авиакомпании так, как ни одно событие со времен увольнения авиадиспетчеров девятью годами ранее. Цена на нефть, милосердно опустившись с высот начала 1980-х годов, снова рванула вверх. Крупнейшее со времен Второй мировой войны наращивание военного потенциала - операция союзников, известная как "Щит пустыни", - привела в действие тысячи пилотов запаса, вытащив их из кабин коммерческих авиалайнеров. Гражданские самолеты США также были перенаправлены в Персидский залив. American Airlines выполняла так много полетов для правительства США, что профсоюз пилотов попытался договориться о специальном своде правил работы , что вызвало ожесточенный конфликт между руководством и рабочими и обвинения в отсутствии патриотизма. После самого продолжительного периода прибыльности со времен дерегулирования американская индустрия авиаперевозок утопала в красных чернилах.

В отличие от забастовки диспетчеров, вторжение в Кувейт и последовавшая за ним военная эскалация затронули и авиакомпании за пределами Соединенных Штатов. Европейские авиакомпании пострадали больше других из-за близости к террористической угрозе, и в этом отношении Pan Am вполне могла бы быть европейской авиакомпанией; то небольшое восстановление, которое Pan Am удалось осуществить после взрыва рейса 103, было сведено на нет новыми военными действиями в Персидском заливе. Председатель Том Пласкетт подумывал о банкротстве Pan Am, но это было немыслимо; вместо этого он продолжал поиски спасателя, и встреча конкистадоров, как он знал, была бы отличным местом для поисков.

Однажды вечером, когда все уже добрались до ранчо A Bar A, Пласкетт подошел к Стивену Вульфу. Для Пласкетта это был ироничный случай. Десятилетием ранее Пласкетт стоял на две ступени выше Вулфа в отделе маркетинга American Airlines. Пласкетт никогда не забудет тщательно проработанную презентацию, в которой Вульф излагал свои аргументы в пользу повышения в должности и прибавки к зарплате. Пласкетт сказал Вульфу, что он еще не готов к повышению, и вскоре Вульф уволился из American Airlines. (Пласкетта и Вульфа также объединяло то, что каждый из них проработал менее одного года на посту президента Continental при Фрэнке Лоренцо).

Пласкетт сказал Вулфу, что ему не терпится услышать предложение о приобретении от United, и был воодушевлен, когда Вулф согласился обдумать этот вопрос за ночь. Вульф, конечно, как никогда хотел вывести United в Европу, но не ценой поглощения Pan Am и всех ее проблем.

На следующее утро, когда убиралась посуда с завтрака, двое мужчин уселись за чашкой кофе в деревенской столовой на ранчо. Вульф нацарапал на одном листе бумаги загадочное предложение, в котором нигде не было слов "United" и "Pan Am". В документе были указаны два маршрута Pan Am в Лондон: один из Лос-Анджелеса, другой из Сан-Франциско, и сумма - 75 миллионов долларов. Пласкетт был потрясен. Pan Am умирала с каждым днем. То, что предлагал Вульф, было пластырем, паллиативом, а не лекарством. Пласкетт вернулся в Нью-Йорк, чтобы продолжить борьбу с кредиторами Pan Am.

Однако уже через несколько дней Пласкетт почувствовал возможность использовать другой подход. Вульф объявил о крупнейшем в истории заказе на самолеты - 22 миллиарда долларов, сделав United стартовым заказчиком нового Boeing 777 в США. Наблюдая за происходящим из Pan Am, Пласкетт понял, что Вульф пытается устроить серию громких заявлений, чтобы вернуть United отвлеченность, вызванную поглощением сотрудников. Возможно, подумал Пласкетт, слияние с Pan Am может стать частью нового импульса.

На этот раз Пласкетт решил прибегнуть к дразнилкам. Он заманивал Вульфа, предлагая продать лишь часть Pan Am - авиационный эквивалент лодыжки, возможно, или декольте. Тогда, получив на руки несколько сотен миллионов долларов спасительной наличности, Pan Am получит время, чтобы уговорить United пойти до конца.

Но что использовать? Тихоокеанский регион был уже давно закрыт для United. Латиноамериканские маршруты были возможны; на United оказывалось давление, чтобы сделать большой шаг в этом направлении теперь, когда American управляла восточными маршрутами в этом регионе. Но сама по себе Латинская Америка не обеспечила бы Pan Am деньгами, необходимыми для выживания в краткосрочной перспективе. Оставался Лондон.

Деликатные авиационные отношения между Соединенными Штатами и Великобританией превратили маршруты Pan Am в Лондон в, казалось бы, бесценный актив. Поправки к Бермудскому договору II, в конце концов, ограничивали права на Хитроу только Pan Am и TWA или их "корпоративными преемниками". Pan Am, другими словами, не могла продать половину или любую часть своих операций в Хитроу кому бы то ни было. Это привело бы к появлению в Хитроу запрещенного третьего американского перевозчика. Продажа операций в Лондоне была предложением "все или ничего".

Вульфу достаточно было услышать, как Пласкетт произносит "Хитроу", чтобы понять значение увертюры. Вульф только что начал пытаться проложить себе путь в Европу по обычному, утомительному маршруту. Если бы он договорился с Пласкеттом, то только за одну эту сделку United получила бы право приземляться в Хитроу из пяти американских аэропортов (Нью-Йорк, Вашингтон, Лос-Анджелес, Сан-Франциско и Сиэтл). В одночасье United стала бы контролировать 15 % всего рынка трансатлантических авиаперевозок, что в три раза превышало долю, которую Боб Крэндалл создал для American после почти десятилетних кропотливых усилий.

Сделка также давала United редкие и в некоторых случаях ценные полномочия, которые Pan Am в эпоху Триппа завоевала за пределами Хитроу в Европу - в Амстердам, Берлин, Брюссель, Гамбург, Хельсинки и Мюнхен. Кроме Лондона, Пласкетт был готов добавить маршрут из Вашингтона в любимый Вулфом Париж. Это был бы тот же смелый ход, с помощью которого предшественник Вульфа, Дик Феррис, вывел United на тихоокеанский рынок пятью годами ранее, в 1985 году (также за счет отсоединения маршрутов от Pan Am). Это был тот самый прорыв, который мог заставить United снова двигаться вперед.

Вулф ничуть не растерялся, когда Пласкетт сказал, что хочет рассматривать любую сделку по Хитроу лишь как первый шаг к возможному поглощению всей "Энчилады" - или, точнее, всей "Голубой фрикадельки", как издавна называли Pan Am с ее большим синим логотипом. " Это интересно, - ответил Вульф. "Я свяжусь с вами".

Как бы срочно он ни хотел купить Хитроу, Вульф с самого начала совершенно не был заинтересован в том, чтобы съесть всю "Голубую фрикадельку". Вульф хорошо знал Pan Am; он служил там десять лет назад, при Эде Акере, и знал, что проблемы Pan Am только усугубились. Когда компании сокращают штат, думал Вульф, они теряют и молодость, и лучших, самых опытных людей. Все, кто остался, прошли с компанией через десятилетний ад. Вульф ни за что не хотел допустить такого слияния, особенно после всего, через что United прошла. Вульф заставит Пласкетта закрыть сделку по Хитроу, и только.

Компании сошлись на сумме в 400 миллионов долларов. Пласкетт, как считали почти все в отрасли, отдал Heathrow. Пенсионные службы правительства США, которые были заинтересованы в любых крупных перемещениях денежных средств или активов из Pan Am, даже утверждали, что американские налогоплательщики заинтересованы в более высокой цене. Пласкетта это не остановило. Мир не смог оценить скрытую ценность сделки - неявное обещание, что Стивен Вулф, по крайней мере, попытается договориться о покупке Pan Am целиком и спасении всех ее рабочих мест. Пласкетт не знал, что Вульф уже принял противоположное решение.

Крэндалл был в ярости от того, что Вульф украл марш в Хитроу, но быстро поправился. Была и вторая американская компания с драгоценными правами на посадку в Хитроу. Это была TWA, и TWA находилась почти в таком же плачевном состоянии, как и Pan Am.

В разреженной атмосфере гонки в Лондон Карл Икан из TWA мог заставить Крэндалла заплатить по максимуму. За шесть маршрутов в Хитроу Крэндалл выложил 445 миллионов долларов; Вольф заплатил меньше за большее от Pan Am. За дополнительные миллионы Икан согласился предоставить 40 мест в аэропорту О'Хара. Эта покупка принесла Крэндаллу двойную выгоду, поскольку многие из этих слотов были арендованы TWA у United.

В гонке мегакораблей United была лидером в Тихоокеанском регионе, хотя у American, конечно, были свои планы. American была лидером в Латинской Америке, хотя United также собиралась следовать за ней. В Атлантическом океане они шли вровень - до тех пор, пока их покупки завершались в соответствии с планом. Но в Хитроу все должно было измениться, и политика была очень важной.

Около семи лет назад, в разгар ажиотажа на бронирование мест в People Express, одним из разочарованных людей на другом конце был Ричард Брэнсон, звонивший со своей лодки в Лондоне. Брэнсон был руководителем звукозаписывающей индустрии и часто посещал Соединенные Штаты. После того как компания Pan Am вывела из бизнеса его коллегу британца Фредди Лейкера, Брэнсону захотелось узнать, как работает People Express на том же маршруте, из Ньюарка в Гатвик.

В 1984 году, когда Брэнсону было всего 34 года, он стал одним из самых успешных британских предпринимателей и, несомненно, самым успешным предпринимателем своего времени. В разгар яростных студенческих бунтов, охвативших государственные школы Англии в 1960-х годах, Брэнсон издавал журнал Student, который он наполнял статьями ведущих левых и продвигал среди рекламодателей с помощью неотразимого торгового предложения: " Я Ричард Брэнсон, мне восемнадцать, и я руковожу журналом, который делает что-то действительно полезное для молодежи". В одном из ранних проявлений своей склонности он подал в суд на битла Джона Леннона, утверждая, что агент Леннона отказался от обещания предоставить эксклюзивную запись, которую Брэнсон намеревался опубликовать в журнале в виде "флексидиска".

Компания Student была финансово перенапряжена, и когда для нее настали тяжелые времена, Брэнсон выручил деньги, открыв бизнес по продаже пластинок по почте, который он назвал Virgin Music - название, призванное передать его полную незнакомку с этой сферой. Помимо прочих злоключений, он был оштрафован и провел ночь в тюрьме за контрабанду пластинок в страну в обход импортных пошлин.

Прибыль от почтового бизнеса была мизерной, но Брэнсон быстро понял, что производство собственных записей может улучшить ситуацию. Он купил 16-дорожечную записывающую машину и несколько микрофонов и установил их в замке XVII века недалеко от Оксфорда, который он приобрел по дешевке. Ему было 20 лет. Музыкант по имени Майк Олдфилд переехал к нему и в течение девяти месяцев трудился над альбомом Tubular Bells, который стал хитом, вошедшим в саундтрек к фильму "Экзорцист". Брэнсон мгновенно стал миллионером.

Затем Брэнсон подписал контракт с Sex Pistols - группой подростков с волосами-колосками, склонных к садомазохизму и исполнявших нигилистические, визгливые баллады, которые впоследствии были названы панк-музыкой. Хотя Sex Pistols были основаны как группа, играющая в стиле новинку, безработица и экономический застой, охватившие Британию в 1970-х годах, сделали время, когда к такой группе можно было относиться серьезно. Их прорывной песней стал "памятный" номер, посвященный приближающейся серебряной годовщине коронации королевы Елизаветы II.

Боже, храни королеву,


она не человек, у нее нет


будущего, о котором


мечтает Англия.

Би-би-си запретила песню и разрешила ей появляться в поп-чартах только в качестве пустой записи. Оказавшись вне закона во всех концертных залах Англии, группа начала гастролировать в США, где вскоре распалась. Участник группы Сид Вишес был арестован за убийство своей девушки, а затем умер от передозировки наркотиков.

Ричард Брэнсон, однако, стал фактором, с которым нужно было считаться в музыкальном издательстве. Он предпринял необычный шаг - подписал контракт с рок-н-ролльным барабанщиком Филом Коллинзом из рок-группы Genesis на запись сольного вокального альбома; благодаря ему Коллинз стал одним из самых продаваемых артистов 1980-х годов. Он подписал контракт с автором песен Гордоном Самнером, который взял себе сценический псевдоним Стинг и чья группа Police стала еще одной великой рок-группой десятилетия. Он подписал контракт с певцом-кроссдрессером по имени Бой Джордж, который на короткое время стал крупнейшей поп-звездой в мире.

А потом он открыл авиакомпанию.

Фредди Лейкер был не у дел почти два года, когда в 1984 году американский юрист, живущий в Лондоне, пришел к Брэнсону с планом возрождения компании Laker, выполняющей рейсы между Гатвиком и Ньюарком. Брэнсон быстро ухватился за эту идею и наклеил на нее ярлык Virgin. Два дня, которые он потратил, пытаясь дозвониться до People Express, - вот и весь объем маркетинговых исследований Брэнсона. То, что никто не отвечал на звонки в People Express, говорило о том, что либо в компании по-прежнему существует неудовлетворенный спрос на дешевые перелеты через Атлантику, либо предоставляемые услуги некомпетентны. В любом случае, вакансия была открыта.

Брэнсон назначил обед с сэром Фредди на сайте . Неудавшийся предприниматель перечислил правила, которым, по его мнению, должен следовать Брэнсон, если он надеется выжить в борьбе с крупными перевозчиками, особенно с British Airways: Конкурировать за счет хорошего сервиса, а также низких цен, потому что крупные авиакомпании могут обойти вас по цене. Не запускать более двух-трех маршрутов в год. Делайте все необходимое, чтобы преодолеть барьеры вокруг Хитроу. Используйте себя для продвижения авиакомпании. Когда они придут за вами, кричите сильно и долго.

И наконец, что особенно важно, сказал Лейкер, когда British Airways начнет громить Virgin, обязательно подайте на этих ублюдков в суд, пока вы еще живы.

Брэнсон приобрел за 28 миллионов долларов один-единственный 747-й самолет, который почти не использовался его первоначальным владельцем, компанией Aerolineas Argentinas. Он намеревался окрестить его "Дух сэра Фредди", но Лейкер отговорил его от этого, как бы призывая его избежать черной метки. Брэнсон получил права на управление гражданской авиацией в Лондоне после слушаний, на которых его отругали за то, что он явился на без галстука.

В июне 1984 года, спустя семь лет после того, как он нажился на юбилее королевы, Virgin Atlantic поднялась в воздух. British Airways нанесла ответный удар, установив настолько низкие тарифы, что власти Соединенного Королевства сочли их вредными для Virgin. На British Airways было оказано давление, чтобы восстановить тарифы, что дало Virgin шанс на создание пассажирской базы. Брэнсон позаботился о том, чтобы нанять стюардесс с привлекательной внешностью и фигурой и нарядить их в трости-леденцы. Virgin начала свою жизнь как Southwest Airlines в Северной Атлантике.

Следуя совету Лейкера, Брэнсон обратился за разрешением обслуживать Хитроу, но ему ответили, что нет ни одного свободного места, ни одного слота. Он застрял в Гатвике, как и Фредди Лейкер. В ноябре 1990 года правительство Маргарет Тэтчер пало. Новое правительство премьер-министра Джона Мейджора от Консервативной партии сразу же столкнулось с требованием Брэнсона попасть в Хитроу, а Мейджор не разделял давних связей с British Airways, которые были у Тэтчер. В то же время United и American, подавая отдельные заявки, добивались от правительства одобрения своих планов начать эксплуатацию слотов, занимаемых Pan Am и TWA. Хотя этот последний вопрос казался несерьезным, новое правительство решило, что ничего не изменится, пока оно не завершит пересмотр всей схемы предоставления слотов.

Брэнсон, прождав семь лет, должен был продолжать ждать, а вместе с ним и американцы.

Тому Пласкетту срочно нужно было заключить сделку со Стивеном Вульфом. Pan Am должна была получить свои 400 миллионов долларов от United. Но в Лондоне возникла заминка, которая помешала сделке между Pan Am и United, узнал Пласкетт. Британское правительство не только оценивало всю схему посадки и взлета в Хитроу, но и сэр Колин Маршалл и его юристы внимательно изучали поправки к Бермудам II. Согласно договору, только Pan Am и TWA могли обслуживать Хитроу - только они или их "корпоративные преемники".

Является ли United корпоративным преемником Pan Am? Была ли American корпоративным преемником TWA? Абсолютно нет, сказал сэр Колин. Эти компании просто обменивались активами. Это было похоже на обмен игроками, продажу линии одежды, продажу торговой марки продуктов питания, продажу фабрики; ни один из этих обменов не изменил идентичности ни одной из участвующих корпораций. Сэр Колин как можно настойчивее доносил свою точку зрения до правительственных чиновников. Чтобы United и American считались корпоративными преемниками, утверждал Маршалл, Соединенные Штаты должны что-то отдать взамен.

В течение многих лет Маршаллу было легко конкурировать с Pan Am и TWA. У British Airways после модернизации в середине 1980-х годов был один из самых современных парков самолетов и самый умелый и преданный своему делу персонал; самолеты Pan Am и TWA были жалкими старыми неудачниками, а сотрудники - такими же разочарованными, как и все в коммерческой авиации. British Airways разработала самую сложную международную маркетинговую стратегию в мире, направленную на привлечение большего числа пассажиров по премиальным ценам; маркетинговые стратегии Pan Am и TWA предполагали продажу по любой цене, что означало, что их самолеты были забиты пассажирами, летающими по низким тарифам. Всего за пять лет, с 1985 по 1990 год, доля американских перевозчиков в трафике между США и Хитроу снизилась с 57 процентов до 47 процентов - свободное падение в отрасли, где битвы часто выигрывались и проигрывались по восточную сторону десятичной точки.

Маршалл знал, что игра кардинально изменится, если United и American удастся заменить Pan Am и TWA. Вульф и Крэндалл были закаленными в боях людьми, пережившими дерегулирование - самую жестокую войну в истории коммерческих полетов. У них были самые большие в мире арсеналы средств обработки данных. Крэндалл, в частности, был злобным человеком - " Wretched Robert", как называл его вспыльчивый лорд Кинг. Что касается United, то ценный контракт Маршалла на код-шеринг, гарантировавший British Airways много миллионов долларов дополнительных пассажиров в год, теперь явно предназначался для уничтожения: United планировала стать прямым конкурентом в Лондоне.

Приводя аргументы в пользу того, чтобы получить цену от американцев, Маршалл говорил своему правительству, что коммерческая авиация - это тонкая, тщательно сбалансированная отрасль; что British Airways - одна из ведущих историй успеха в подъеме Британии из экономического забвения; что резкие, внезапные изменения могут поставить под угрозу ведущую роль British Air на сцене международной торговли и отправить ее по проторенному пути к британской промышленной посредственности. К счастью для Маршалла, правительство было вынуждено прислушаться: Британские авиакомпании обычно приглашались к непосредственному участию в двусторонних авиационных переговорах. В отличие от этого Соединенные Штаты не позволяли корпорациям ни в одной отрасли иметь такое право голоса в дипломатических делах страны. "Когда британское правительство садится за стол переговоров с правительством США, за столом сидит British Airways", - жаловался позже Крэндалл. "А меня туда не пускают".

Дипломаты вели переговоры без перерыва в течение нескольких недель. В пятницу перед Рождеством 1990 года они зашли в тупик. Переговорщики разошлись по домам. Сделки в Хитроу не удалось завершить - во всяком случае, не в 1990 году.

Вскоре волк залаял у дверей Pan Am. Война в Персидском заливе была неминуема. Денег поступало слишком мало, слишком много уходило на оплату счетов за топливо, которое в случае Pan Am оплачивалось наложенным платежом. Теперь компания теряла около 2 миллионов долларов в день. Кадровые аналитики Pan Am заметили внезапное и резкое увеличение числа заявок на медицинское обслуживание по адресу , очевидно, потому что сотрудники торопились пройти плановое медицинское обследование, ожидая, что их льготы могут скоро исчезнуть.

" Кто бы мог подумать, - рассказывал Пласкетт группе выпускников Гарвардской школы бизнеса некоторое время спустя, - что эти два маленьких слова "корпоративный преемник" могут вызвать столько споров, торга, интриг, затягивания, позы и переговоров между двумя правительствами?"

Настало время подумать о немыслимом. В первые выходные нового года Пласкетт улетел обратно в Даллас, где все еще жила его семья. Он провел выходные на сайте , размышляя о тяжести судьбоносного решения о банкротстве Pan Am. Ему пришлось смириться с реальностью происходящего. Кто бы мог подумать? Но в кассе было 30 миллионов долларов. Компания была в нескольких днях от закрытия.

В понедельник Пласкетт снова был в Нью-Йорке. "Поехали", - сказал он.

Pan Am находилась в состоянии банкротства уже две недели, когда Великобритания согласилась перераспределить слоты в аэропорту Хитроу, официально разрешив новым участникам. В Соединенном Королевстве самым заметным победителем стала компания Virgin Atlantic. Правительство Джона Мейджора выделило Virgin 28 слотов в неделю - лишь треть от того, что она просила, но на 28 больше, чем хотела получить British Airways. Власти быстро увеличили количество мест для Virgin до 40, что позволило начинающему перевозчику планировать новые маршруты в Токио, Нью-Йорк и Лос-Анджелес.

Ричард Брэнсон решил отпраздновать покорение Хитроу , устроив "набег на ". Он переоделся в пирата с повязкой на одном глазу и попугаем на плече. Он подошел к парадному входу в Хитроу, где стояла огромная масштабная модель самолета British Airways Concorde. С помощью подъемного крана Брэнсон опустил на самолет тщательно сшитую простыню, закрыв маркировку British Airways логотипом и цветами Virgin Atlantic. Перед всей этой экспозицией он установил огромный знак. На ней было написано просто: "Это территория Virgin".

British Airways была настроена не совсем по-спортивному. Лорд Кинг, который иногда называл Брэнсона " the boy", публично назвал присуждение слотов Брэнсону "трагедией". Сэр Колин одобрил выплату 50 000 фунтов стерлингов сторонней PR-компании для составления досье на Брэнсона. В отчете консультанта приводились домыслы о "торговле наркотиками, гомосексуалистах и мужчинах-проститутках" в принадлежащем Брэнсону ночном клубе под названием Heaven. Отчет был бы бессмысленной частью конкурентной разведки, если бы он остался внутри компании, но PR-оператор British Air распространил эту грязную информацию среди британских СМИ. Начали появляться истории, ставящие под сомнение финансовую безопасность группы компаний Virgin. Тем временем Брэнсон узнал, что British Airways переманивает пассажиров, предлагая им нарушить свои планы и перелететь на Virgin.

В британской прессе и на телевидении развернулась настоящая битва. Брэнсон написал письмо совету директоров British Airways, в котором жаловался на "грязные трюки " и "клеветническую кампанию в прессе". Сэр Колин ответил удивительно покровительственным письмом, которое заканчивалось словами: "Не лучше ли вам направить свою несомненную энергию на более конструктивные цели?" Лорд Кинг, в свою очередь, публично обвинил Брэнсона в фабрикации обвинений.

Брэнсон, парень, который когда-то судился с Джоном Ленноном, решил принять к сердцу наставление Фредди Лейкера "судиться с ублюдками". Он затащил British Airways в суд, где спор продолжал разгораться, доказывая, что янки в авиационном мире больше не имеют исключительной лицензии на горечь в своих деловых отношениях.

Снятие барьеров против новых участников в Хитроу вызвало ликование в Соединенных Штатах на фоне надежд на то, что Pan Am и TWA скоро получат деньги для своих лондонских операций. Но празднование было недолгим. Спустя некоторое время в Лондон прибыли представители Государственного департамента США , ожидавшие завершения дипломатической работы, и им сообщили, что даже если вопрос со слотами решен, то вопросы корпоративного правопреемства - нет. Чтобы разрешить это дипломатическое противостояние, Соединенным Штатам все еще требовалось совершить сделку. Даже когда американские и британские солдаты начали сражаться бок о бок в Персидском заливе, дипломаты двух стран скрестили взгляды друг с другом за столом переговоров.

Британская цена вскоре стала ясна.

British Airways извлекла немалую выгоду из своего короткого опыта использования код-шеринга. Обладая неограниченными правами на код-шеринг, Маршалл мог, по сути, превратить всю систему маршрутов американского перевозчика в фидерную систему для British Airways. Распространив эти полномочия на British Airways, Маршалл получил бы возможность заменить столь плодотворные отношения United по код-шерингу на еще более грандиозное соглашение. И Маршалл был в состоянии выдвинуть требования. Pan Am, уже обанкротившаяся, была на волосок от полного закрытия. Если бы британцы не согласились назначить United корпоративным преемником Pan Am, Pan Am окончательно погибла бы.

Когда Боб Крэндалл узнал, что Сэм Скиннер из транспортного департамента удовлетворил требование британцев, он пришел в ярость. Крэндалл хотел решить вопрос о преемственности как никто другой с американской стороны; его покупка маршрутов TWA требовала такого же британского одобрения. У Крэндалла уже были люди в Лондоне, которые каждый день отправлялись на работу, не зная, появятся ли там самолеты. Но для Крэндалла никакая сделка не стоила того, чтобы капитулировать перед сэром Колином в вопросе совместного использования кодов.

Никто не оценивал возможности компьютерной сети лучше, чем Крэндалл. По его мнению, неограниченное совместное использование кодов дало бы British Airways право обслуживать любой город США через доверенное лицо другой авиакомпании. На самом деле это было даже лучше: British Airways могла отправиться в любую точку Соединенных Штатов, не приобретая ни одного самолета, не нанимая и не обучая ни одного сотрудника, не выкраивая необходимые слоты. Крэндалл подумал, что его разыграли: сотни самолетов, которые он купил за последние 10 лет, десятки тысяч людей, которых он обучил, - чего они стоили, когда British Airways могла забирать пассажиров по всем Соединенным Штатам, не потратив ни цента на капитал?

"Не заключайте эту сделку!" сказал Крэндалл министру транспорта. "Не делайте этого! Это глупая сделка!" По словам Крэндалла, вопрос о преемственности корпораций был красной селедкой. Корпоративные преемники? "Скажите им , что это значит мы!" огрызнулся Крэндалл. Крэндалл предложил Скиннеру альтернативную стратегию переговоров. "Если United и American не получат сертификаты для полетов в Хитроу, то British Air не разрешат приземляться в США!"

Скиннер выстоял. Британцы выстояли. Вскоре наступил февраль 1991 года, и бомбы, наконец, посыпались на Ирак. В разные моменты президент Джордж Буш, вице-президент Дэн Куэйл и госсекретарь Джеймс Бейкер по отдельности участвовали в битве за Хитроу, но безрезультатно. Пласкетт объявил, что Pan Am, хотя и продолжает летать, сократит штат на 15 процентов. Вскоре наступил март 1991 года, пять месяцев спустя после того, как Вульф и Пласкетт впервые пришли к соглашению по сделке с Хитроу. Pan Am просрочила выплату долга в размере 100 миллионов долларов банку Bankers Trust, подвергая себя риску возможного обращения взыскания на имущество. Но британские и американские переговорщики все равно вели переговоры, и наконец 11 марта 1991 года сделка была заключена.

Соединенные Штаты уступили. Компаниям United и American будет разрешено обслуживать Хитроу, хотя и с ограничением пропускной способности. В обмен на это авиакомпании Соединенного Королевства получили бы неограниченные права на код-шеринг в США, что позволило бы им, по сути, включать любой свой рейс в список под именем и номером рейса американского партнера.

Насколько велика была эта уступка, несмотря на протесты Боба Крэндалла? Стоимость продолжения борьбы стала слишком велика. "Pan Am", - сказал министр транспорта Скиннер, - буквально завтра вышла бы из бизнеса".

Через несколько дней после первой посадки самолета United в Хитроу Стивен Вулф сказал Пласкетту, чтобы тот забыл об этом. United не будет заключать никаких сделок с Pan Am.

Поиски того, кто купит Pan Am целиком, быстро стали похожи на старый прикол Джимми Дюранте: все пытаются влезть в это дело. Профсоюзы, кредиторы, различные инвестиционные банкиры, действующие официально и иначе, и сам Пласкетт - все сталкивались друг с другом в поисках выхода. В ходе всего этого одна компания, немного подергавшись, сказала, что ей, возможно, будет интересно взглянуть на дело поближе. Этой компанией была Delta Air Lines.

То, что Delta только сейчас оказалась втянута в великий международный тотализатор по поглощению, вполне соответствует характеру компании. Delta была последователем в изменении тарифов, применении маршрутов, технологий, поглощениях и так далее. Со стороны казалось, что компания неуклонно придерживается политики, позволяющей другим внедрять инновации. Не то чтобы Delta плохо управлялась - это далеко не так. Она контролировала расходы вплоть до принуждения. ("У нас нулевая убыль", - похвастался однажды один чиновник.) Бюджетов не было, потому что главный исполнительный директор рассматривал каждую трату свыше 1000 долларов. Заимствование денег противоречило корпоративной религии Delta.

Самой сильной стороной компании были ее сотрудники, в которых Delta воспитывала преданность, настолько сильную, что со стороны это выглядело почти жутко. Бортпроводники Delta дважды проходили собеседование, а затем отправлялись к психологу компании, доктору Сидни Янусу, который объяснял, что в Delta "вы не просто присоединяетесь к компании, вы присоединяетесь к цели". Как и Southwest, Delta посвящает своих сотрудников в корпоративные предания, восходящие к ее происхождению как службы по уборке урожая. Снаружи здания штаб-квартиры в Атланте на парковке висело изображение треугольного логотипа Delta, чтобы сотрудники не могли обойти его стороной, когда шли к входу. Когда сотрудники добирались до здания, они входили в него, взявшись за дверную ручку в форме логотипа компании.

Но Delta сделала все возможное для своих сотрудников. Сотрудники Delta получили работу на всю жизнь; за 34 года компания не уволила ни одного человека. Не было ни BOHICA, ни уступок, ни b-scales. Delta платила своим сотрудникам исключительно хорошо, не только по стандартам низкооплачиваемого юга США, но и по стандартам авиационной отрасли. По инициативе бортпроводников сотрудники Delta однажды организовали покупку "Боинга-767" - самолета стоимостью 30 миллионов долларов - за счет собственных зарплат.

Только в такой корпоративной среде из рядов отдела кадров мог появиться главный исполнительный директор авиакомпании. Рон Аллен - как и все его предшественники на посту председателя совета директоров, уроженец и воспитанник Delta - в точности соответствовал фирменному образу "южного джентльмена" Delta. Аллен обладал чутьем на превосходное обслуживание клиентов, которым Delta так гордилась. На одном из новых самолетов компании 757 Аллен однажды спас пассажира, запертого в туалете, воспользовавшись ножом из камбуза. Считая бортпроводников особенно важным звеном, он посещал бесконечные презентации на такие важные темы, как оптимизация тележек с едой. До недавней диеты Аллен любил завтракать на окраине аэропорта в забегаловке для синих воротничков под названием Dwarf House.

Несмотря на свою репутацию "следопыта", Delta, к ее чести, была одной из первых внутренних американских авиакомпаний (хотя и далеко не первой), которая начала расправлять крылья за границей. Но Delta не совсем захватила мир. Один из руководителей отдела маркетинга Delta в конце 1980-х годов написал внутренний отчет, в котором говорилось, что Delta оставалась неизвестной на своих европейских направлениях. Компания страдала от "полного незнания потребителями, кто и что такое Delta".

К апрелю 1991 года Аллен уже не довольствовался тем, что все делалось "по-дельтановски". В мире существовало только столько международных маршрутов, и они быстро переходили из рук в руки. Аллен поздно включился в игру, но он должен был включиться, поэтому, когда пилоты Pan Am решили найти покупателя для своей компании, Рон Аллен был во всеоружии.

К этому времени все, кто когда-либо задумывался о полетах над водой, приценивались к оставшимся частям Pan Am. Пласкетт мотался по всему Манхэттену, встречаясь с претендентами, инвестиционными банкирами, кредиторами, профсоюзными лидерами. Самое удручающее заключалось в том, что все хотели отхватить кусок, но никто не хотел браться за людей Pan Am. Им не нужно было ничего от Pan Am, кроме маленьких бумажек: сертификатов, многие из которых были написаны на иностранных языках, некоторые были вдвое старше самых опытных руководителей отрасли, дающих право сажать самолеты, высаживать или забирать пассажиров в определенном городе и взимать за это плату.

Ажиотаж достиг своего пика во вторник в Нью-Йорке - 23 июля 1991 года. Пласкетт отлучился со встречи с Карлом Иканом из TWA, чтобы присоединиться к Рону Аллену из Delta, который ждал его на 46-м этаже Pan Am Building. Стивен Вольф из United также прибыл на место. Произошло необычное событие: Delta и United обсуждали совместное предложение о покупке всей Pan Am. Это было воплощением мечты Тома Пласкетта, как для него самого, так и для всех сотрудников Pan Am. Совместное поглощение United и Delta вывело бы Pan Am из суда по делам о банкротстве, и Delta и United смогли бы произвести чистый раздел активов, обязательств и людей.

Когда на Манхэттен опустились сумерки, Пласкетт принялся за работу свахи.

Стива Вулфа внезапно охватило дежавю. Он осознал, что сидит в своем старом офисе на 46-м этаже Pan Am Building, в том самом кабинете, который он занимал десять лет назад в качестве старшего вице-президента Pan Am под руководством Эда Акера.

Но это место утратило свою магию. Ковры стали потертыми, обивка мебели - блестящей и изношенной. И вот теперь здесь был Вульф, разрывающий на части тушу некогда гордой птицы вместе с человеком из Дельты.

Чего Вульф очень хотел, так это Латинскую Америку. Даже во время падения последних двух лет, даже после Локерби, войны в Персидском заливе и запятнанного имени Pan Am, латиноамериканское подразделение оставалось прибыльным, единственным прибыльным подразделением во всей Pan Am. Вульф знал, что эти маршруты никогда не удастся повторить с нуля, и их покупка была единственным способом сравняться с продвижением Боба Крэндалла в Южную Америку на старых восточных маршрутах.

Ирония была мучительной. Рон Аллен и остальные члены команды "Дельты" сейчас находились в коридоре и совещались в старом конференц-зале Хуана Триппа - в том самом зале, где 25 лет назад Трипп продал маршруты Pan Am по западной части Южной Америки компании Braniff, которая впоследствии продала их компании Eastern, которая продала их компании American - именно поэтому Вульф должен был получить вторую половину, восточную половину системы, которую Хуан Трипп и Чарльз Линдберг проложили через Южную Америку.

Вульф и Аллен легко разделили между собой основные части Pan Am: в то время как United забирала Латинскую Америку, Delta получала несколько различных оставшихся маршрутов Pan Am через Атлантику, а также рейсы на Восточное побережье. Вы получаете это, я получаю то. Но был один маршрут, по которому двое мужчин просто не могли договориться: Лондон-Майами. Вульфу он был нужен для того, чтобы переправлять европейцев в его новую латиноамериканскую компанию в Майами. Он нужен ему, чтобы превратить Майами в межконтинентальные ворота для United. Он был нужен ему потому, что Боб Крэндалл забрал маршрут Continental Майами-Лондон, когда получил латиноамериканское подразделение Eastern от Фрэнка Лоренцо.

"Рон, - обратился Вульф к председателю совета директоров Delta, , - ты не купишь Латинскую Америку без Европы. Это должно быть в моем пакете".

Помня, что это были рынки, на которых они торговали, и понимая, что правительство не одобряет корпорации за раздел рынков, Вульф в другой момент обратился к присутствовавшему юристу United.

" Это законно?" - спросил он. (На самом деле, да.)

Аллен и Вульф все еще висели на рейсе Майами-Лондон в 2:20 ночи, когда Пласкетт отказался от них.

" К черту, - сказал он.

На сайте не будет совместной сделки для Pan Am. Вольф и Аллен, United и Delta пошли разными путями.

Психологический стресс захлестнул организацию Pan Am на всех уровнях. Возросло число прогулов. Психолог из Корнелла обнаружила повышенный уровень головных болей, бессонницы и расстройств пищеварения - симптомы, которые она приписала "горю". Летный инструктор застрелился. "Он любил эту авиакомпанию", - сказала его дочь. В служебной записке руководителя летного отдела пилотам и другим сотрудникам рекомендовалось не поддаваться влиянию карьерных тревог на безопасность.

Пласкетт, в свою очередь, быстро становился персоной нон грата среди кредиторов Pan Am. Они стали говорить, что с ним трудно связаться, что он слишком много времени проводит в своем доме в Далласе, слишком много времени играет в рокетбол или гольф. Пласкетт не понимал критики. "Я никогда не отказывался отвечать на телефонные звонки, - сказал он The Wall Street Journal, - Я ношу пейджер. Я ношу с собой портативный телефон. Что касается моей репутации игрока в гольф, то в этом году я играл в гольф, может быть, два раза".

Леон Маркус, адвокат, представляющий интересы некоторых кредиторов Pan Am, во время одной из встреч обратился к Пласкетту и назвал его " уклончивым и некомпетентным".

"Послушайте, - огрызнулся Пласкетт, - мы считаем, что поступаем правильно. Если вам нужны ключи, вы можете их забрать", на что Маркус ответил, что с радостью возьмет их прямо здесь и сейчас. Разъяренный Пласкетт начал выходить из комнаты, но другой участник уговорил его вернуться.

Каким бы непопулярным ни стал Пласкетт, нельзя было отрицать его талант удерживать внимание Рона Аллена из Delta на том, что Pan Am могла предложить . После неудачи с совместной покупкой с United Аллен теперь был настроен как никогда на то, чтобы получить от Pan Am все, что он хотел, и даже больше. Торгуясь в основном против себя, Аллен в течение нескольких дней в конце июля и начале августа 1991 года неоднократно повышал свое предложение, в конце концов согласившись купить почти половину акций реорганизованной Pan Am. Он согласился взять на себя многие обязательства Pan Am. Самое главное, он заявил, что поглотит легион сотрудников Pan Am.

Наконец-то это случилось. Стратегия "Голубой фрикадельки" сработала. Delta отдает под залог Pan Am, то, что от нее осталось. Pan Am будет продолжать летать - как независимая компания! Delta будет контролировать ее, вливать в нее деньги, реорганизовывать и лелеять. Процесс торгов начался с нескольких сотен миллионов; к тому времени, когда он закончился, Delta согласилась выложить более миллиарда долларов - 1 289 000 000, если быть точным, - за оставшиеся европейские маршруты Pan Am, ее обслуживание на Восточном побережье и контрольный пакет акций в знаменитой латиноамериканской компании.

Чернила еще не успели высохнуть, как Пласкетта вытолкнули за дверь кредиторы. Так он и ушел, оставшись без работы в авиации впервые с тех пор, как два десятилетия назад пришел в American Airlines.

Теперь стало на одного игрока меньше, чтобы занять стул в следующий раз, когда музыка остановится.

Сделка по приобретению компанией Delta маршрутов Pan Am на Восточном побережье завершилась 1 сентября 1991 года. Delta стала владельцем оставшихся маршрутов Pan Am через Атлантику 1 ноября 1991 года. Хотя ни один из этих маршрутов не вел в Хитроу, их количество было достаточным, чтобы сделать Delta, в сочетании с уже имеющимися трансатлантическими маршрутами, крупнейшей авиакомпанией в Европе. Теперь она летала в Брюссель, Бухарест, Женеву, Хельсинки, Москву, Рим, Тель-Авив и еще по нескольким новым направлениям. Но маршруты приносили убытки, а сотрудники Pan Am, получившие их, были раздражены и удручены.

А через месяц после этого, в тот самый день, когда остатки Pan Am должны были выйти из банкротства в качестве филиала Delta, Рон Аллен сказал: "Не бери в голову".

Остальная часть сделки, как он объявил, отменяется. Delta больше не будет иметь ничего общего с Pan Am. Больше не будет ни денег для Pan Am, ни покупки акций, ни сохранения 7500 рабочих мест, оставшихся в компании. Пассажиропоток Pan Am в ноябре, по словам Delta, оказался на порядок ниже прогнозируемого. После таких показателей нельзя было ожидать, что Delta пойдет на сделку.

На следующий день, 4 декабря 1991 года, в среду, клипер "Хуан Триппе" проследовал через цепь водометов и покинул аэропорт Кеннеди, совершив последний рейс Pan Am из Нью-Йорка. Позже последний рейс Pan Am достиг Майами, где низко пролетел над взлетно-посадочной полосой - прощание с миром - перед тем, как зайти на посадку. Сотрудники Pan Am ждали у выхода на посадку, стоя наготове.

Наконец-то Pan Am погибла.

Вечером следующего дня Том Пласкетт выступал в далласском клубе Гарвардской школы бизнеса. Его речь была полна обвинений и раскаяния.

Хотя на сайте некоторые могут проповедовать "выживание сильнейших" и "это просто бизнес", я считаю, что случившееся с Pan Am - это трагедия, которую должны разделить многие, кто привел к ней - совет директоров, руководство, профсоюзы, наше правительство и судьба. Пережитое в последние месяцы не обрушилось на нас внезапно и не было чем-то уникальным для Pan Am. На самом деле, этот результат стал кульминацией длительного процесса и череды событий, начавшихся в 1978 году. Именно тогда началась настоящая драма. Именно тогда старый сценарий был выброшен в окно, и всех нас, работников авиационной отрасли, вытолкнули на сцену и приказали нашему правительству импровизировать.

Теперь, более десяти лет спустя... поверьте, шоу далеко не закончилось.

Вините ли вы в этом дерегулирование и чрезмерную конкуренцию, рецессию, плохое управление, непокорные профсоюзы или простое невезение, реальность такова, что американская авиационная отрасль находится в ужасном положении.

На мой взгляд, состояние нашей авиационной отрасли - это национальный позор.

Через несколько дней после последнего рейса Pan Am судья по делу о банкротстве назначил экстренный аукцион по продаже ее активов. Адвокаты всех главных авиакомпаний страны лихорадочно бегали по залу суда в надежде ухватить какой-нибудь актив здесь, какой-нибудь актив там, что-нибудь , что поможет заполнить маршрутные карты их клиентов. Джеффри Криндлер, 45-летний руководитель Pan Am, переживший инсульт на фоне стресса предыдущих месяцев, пришел понаблюдать за этим меланхоличным зрелищем. "Это было похоже на кусок плоти ", - сказал он позже.

Поскольку на сцене был такой зоопарк, Стивен Вульф не мог позволить себе присутствовать. Он был слишком заметен; он был уверен, что люди узнают его. Вместо этого он остался в клубе "Юнион Лиг"; его помощникам пришлось бежать к телефонам-автоматам в здании суда, чтобы сообщить ему о происходящем и получить его указания.

Не успела закончиться ночь, как латиноамериканское подразделение бывшей Pan American World Airways оказалось в очень больших и очень элегантных руках Стивена Вольфа. Цена составила всего 135 миллионов долларов, что намного меньше, чем United предложила Пласкетту несколькими неделями ранее за идентичные активы. Как и Боб Крэндалл, Вулф наконец-то был везде.

Каждый из них стремился к победе, Вольф и Крэндалл сыграли вничью. Оставался один раунд.

ГЛАВА 19. ЖЕСТКАЯ ПОСАДКА

В начале 1990-х годов ряды усопших пополнились. Том Пласкетт был предпринимателем в Далласе, посвятившим большую часть своего внимания коммерциализации прорыва в технологии автомобильных аккумуляторов. В каком-то смысле он вернулся в автомобильную промышленность, которую покинул в 1974 году, чтобы присоединиться к American Airlines.

Фрэнк Борман, тоже любитель автомобилей, жил в Лас-Крусесе, штат Нью-Мексико, помогая управлять семейным автосалоном. Чарли Брайан, уволенный Международной ассоциацией машинистов после провала Eastern, отрастил бороду и время от времени подрабатывал санитаром на поле для гольфа в Майами.

Марти Шугрю, все еще назначенный судом доверительный управляющий в Майами, изучал план возвращения Eastern в воздух. Джеральд Гитнер, когда-то бывший его коллегой по вице-председательству в Pan Am, был инвестиционным банкиром, привлекающим капитал для малого и среднего бизнеса, включая производителя вертолетов в России. Их босс в Pan Am, Эд Акер, вернулся непосредственно в бизнес, купив небольшую пригородную авиакомпанию на Восточном побережье и превратив ее в крупный фидер для United Airlines в аэропорту Даллеса. Акер вошел в свой офис поздним утром в кардиганном свитере, ведомый парой собак породы мопс на поводке.

Дик Феррис также был успешным предпринимателем. Вместе с игроком в гольф Арнольдом Палмером и спортивным агентом Марком Маккормаком он занялся бизнесом , купив самолет Learjet и взяв в управление частный аэропорт в пригороде Чикаго. Феррис регулярно ездил на поле для гольфа из своего дома в пригороде Чикаго на автомобиле Porsche 9285-4, быстро преодолевая повороты.

Говард Путнэм из компании Braniff, записавший на пленку свой разговор с Бобом Крэндаллом, был консультантом и мотивационным оратором. Путнам часто мечтал о возможности объяснить Крэндаллу, почему он вообще записал этот разговор на пленку - единственный разговор, который он когда-либо записывал. В любом случае Путнэм заметил, что руководители компаний стали звонить ему не так часто, как раньше.

Джон Робсон, предпринявший первые значимые шаги по дерегулированию авиакомпаний, стал заместителем министра финансов в администрации Буша, а затем научным сотрудником, специализирующимся на "реформе регулирования" в Фонде "Наследие". Стивен Брейер, который убедил сенатора Теда Кеннеди возглавить борьбу за дерегулирование в Конгрессе, был назначен президентом Клинтоном в Верховный суд США.

Протеже Брейера, Фил Бейкс, остался в Майами. Хотя связь с Лоренцо фактически лишила его возможности руководить авиакомпаниями, он стал генеральным директором компании, которая размещала в самолетах телефоны и интерактивное видео. Однажды на приеме Демократической партии в Вашингтоне к Бейксу обратился сенатор Кеннеди, который гневно обвинил Бейкса в том, что тот ввел его в заблуждение относительно последствий дерегулирования.

Боб Карни, первоначальный партнер Фрэнка Лоренцо, еще до краха Texas Air обналичил средства из Jet Capital и вложил свой выигрыш в компанию, которая продавала туры со скидками и издавала журналы о путешествиях и пенсионерах. Дон Берр был разведен и жил с Мелроузом Доуси на Винограднике Марты, где они совместно написали книгу о достоинствах шести заповедей, установленных в People Express.

Лоренцо планировал запустить новую бюджетную авиакомпанию в международном аэропорту Балтимор-Вашингтон. Он назвал ее Friendship Airlines. Пятьдесят семь членов Конгресса написали письма министру транспорта Федерико Пенья с требованием отказать в разрешении на эксплуатацию. Лоренцо обжаловал решение, но, по последним подсчетам, на всех уровнях процесса новообразованная компания Лоренцо была признана непригодной для управления даже небольшой авиакомпанией.

Вскоре после полуночи 29 июля 1992 года Лоренцо ехал на Ford Explorer семьи по шумной ночной улице Вестхаймер-роуд в Хьюстоне, когда полицейский заметил его неуправляемую езду. Остановив его, офицер почувствовал запах алкоголя через окно машины Лоренцо. Когда патрульный приказал ему выйти, Лоренцо "споткнулся и вышел из машины", говорится в отчете об аресте, "держась за дверь автомобиля, чтобы не упасть". Лоренцо признал себя виновным в вождении в нетрезвом виде и был приговорен к двум годам условно. В конце концов он и его семья покинули Хьюстон.

Но четверо из ведущих, давних руководителей - Крэндалл, Келлехер, Вольф и сэр Колин - оставались на сцене, каждый со своими собственными битвами, которые нужно было завершить, и своими собственными демонами, которых нужно было изгнать. С 1992 по 1995 год среди авиакомпаний происходила финальная фаза консолидации, в результате которой был свергнут гигант, возвышен новичок, а в остальном мировая авиационная индустрия после 25 лет травм перешла в состояние хрупкого равновесия, в котором ей предстояло вступить в XXI век.

Даже после войны в Персидском заливе, когда авиакомпании по всему миру ежегодно теряли миллиарды долларов, Колин Маршалл мог смело заявить, что British Airways - "самая прибыльная авиакомпания в мире ". Она отличилась тем, что стала последней частной авиакомпанией в мире, сохранившей рейтинг А от кредитных агентств.

В рамках арьергардных действий против вторгшихся американских перевозчиков Маршалл усовершенствовал свою стратегию продвижения нескольких "брендов" в рамках одного самолета. Компания создала бесплатную службу парковки для пассажиров премиум-класса, оборудованную роскошными душевыми, раздевалками и прессом для одежды прямо в Хитроу. Боб Крэндалл был возмущен тем, что American узнала о новом объекте только после завершения строительства. "Когда эти молотки начали бить, мы должны были быть внизу и заглядывать под занавески!" - огрызнулся он на встрече с сотрудниками в Лондоне.

Обслуживание было лишь частью битвы. Учитывая, что с запада на него наступали United и American, с востока - стремительно развивающиеся перевозчики Азии, а на заднем дворе - Virgin Atlantic, Маршалл решил сделать British Airways первым глобальным мегаперевозчиком, не только охватывающим весь земной шар, но и собирающим и перевозящим пассажиров внутри отдельных континентов и стран. Он купил контроль над немецкой авиакомпанией, которая переправляла пассажиров в хаб British Airways в Берлине. Он купил почти половину TAT European Airlines во Франции, соединив ее операции в аэропорту Шарля де Голля с дальнемагистральными рейсами British Airways. Он приобрел большую долю в Qantas, австралийском национальном перевозчике с элегантным прыгающим кенгуру на хвосте своих самолетов.

Тем не менее, в планах Маршалла по глобальной экспансии оставалась зияющая дыра. Это были Соединенные Штаты. Ему удалось ненадолго проникнуть в страну через United, но он увидел, как его партнер по совместному использованию кодов превращается в его конкурента. Все остальные авиакомпании в Америке были либо банкротами, либо вступали в борьбу с British Airways, либо уже связали себя узами брака с европейским партнером - за исключением USAir.

Это был, если не сказать больше, выживший самолет. К 1992 году USAir была последним из первоначальных операторов местных перевозок. Немногие авиакомпании были более блестяще управляемыми или более стабильно прибыльными в годы, предшествовавшие и последовавшие за дерегулированием. Во многом ее успех был обусловлен практически монопольным положением в Питтсбурге, который процветал как центр медицины и высоких технологий в условиях постиндустриальной экономики 1980-х годов. Кроме того, Питтсбург был одним из самых ценных хабов страны, идеально расположенным между Великими озерами, Новой Англией и среднеатлантическим регионом. USAir была ближнемагистральной авиакомпанией, как любил говорить председатель совета директоров Эд Колодни, "потому что так устроена страна к востоку от реки Миссисипи".

Колодни упорно сопротивлялся крупным приобретениям, пока в конце 1980-х годов не стало ясно, что USAir либо придется начать поглощать другие авиакомпании, либо быть поглощенной самой. Она выложила в общей сложности 2 миллиарда долларов на приобретение PSA в Калифорнии и Piedmont на Востоке, но управляла слияниями плохо. Поскольку USAir так долго была прибыльной, работники отказывались идти на значимые уступки. Резкий рост цен на топливо после вторжения в Кувейт сильно ударил по USAir, поскольку она сосредоточилась на ближнемагистральных маршрутах. Тогда на помощь пришел оседлавший сэра Колина.

Маршалл предложил вложить в USAir те же 750 миллионов долларов, которые он пытался вложить в неудачную сделку по выкупу сотрудников в United. В обмен на это British Airways получила бы 21 процент голосов, что вполне соответствовало бы установленному законом пределу. Вместе British Airways и USAir представляли собой крупнейшую авиакомпанию в мире с оборотом в 16 миллиардов долларов в год. Они обслуживали 339 городов в 71 стране. Маршалл был убежден, что в течение пяти лет British Airways и USAir, действуя на основе , станут единой авиакомпанией с одной системой маршрутов, одним руководством и, возможно, одним названием - British-American Airways.

Маршалл провел достаточно лет, работая в США, чтобы понять, как выгодно завершить инвестирование в USAir до того, как президентская кампания 1992 года достигнет своего пика, поскольку сделка была политически уязвимой в одном отношении: хотя British Airways имела бы только 21 процент голосов, ее огромный денежный взнос составил бы 44 процента акций проблемной USAir. Это давало Министерству транспорта США возможность сорвать или провалить сделку.

Агентство не выражало никаких опасений, пока Боб Крэндалл не поднял шум. Крэндалл предвидел, что такая сделка состоится; годом ранее в ходе напряженной борьбы за доступ в Хитроу Соединенные Штаты одобрили неограниченное совместное использование кодов британскими перевозчиками. Люди Крэндалла провели быстрые арифметические подсчеты и получили 20 000 пар городов, для которых British Airways теоретически могла бы указать свои собственные номера рейсов, даже если бы USAir выполняла все рейсы в пределах Соединенных Штатов. По крайней мере, теоретически British Airways могла заполнить экраны туристических агентств всего мира искусственными беспересадочными рейсами - скажем, из Милуоки в Лондон или даже из Ричмонда в Эр-Рияд. Крэндалл был убежден, что Маршалл предпринял один из самых драматичных шагов в истории коммерческой авиации.

Оправдав худшие опасения Маршалла, Крэндалл перешел к общению с кандидатами в президенты. Независимый Росс Перо вырвался вперед в опросах избирателей благодаря демагогии о "гигантском засасывающем звуке", который издает вывоз рабочих мест за границу. Крэндалл, который недавно построил огромный сервисный центр на территории, принадлежащей семье Перо, дозвонился до кандидата как раз перед последними президентскими дебатами. Когда восторженная и массовая аудитория была настроена на дебаты, Перо прокричал: "Мы готовимся ликвидировать авиационную отрасль в нашей стране, и никто из вас об этом не знает!" Сделка с British Airways, сказал Перо, будет "ужасно разрушительной для американской авиаиндустрии". Стивен Вольф тем временем работал в кампании Клинтон, и вскоре кандидат Клинтон заявила, что у нее есть "реальные проблемы" с этой сделкой.

Сэр Колин знал, что ему удастся сохранить свою сделку за определенную цену: уступив часть посадочных мест в Хитроу американским перевозчикам. Но эта цена была слишком велика. Маршалл считал барьер вокруг Хитроу "окончательным козырем", который стоит отдать только в том случае, если British Airways получит право летать куда угодно или владеть чем-либо на территории Соединенных Штатов.

Маршалл объявил, что сделка отменяется, но только для того, чтобы подготовить второй маневр, разработанный снизу вверх, чтобы защитить Вашингтон от нападок. В январе 1993 года люди Маршалла добились от руководства USAir согласия распределить крупные инвестиции British Air на несколько лет. На первом этапе речь шла о 300 миллионах долларов, что составляло всего 19,9 процента акций USAir - в рамках закона при любом способе подсчета. В последующие годы, по мере роста акционерного капитала USAir, Маршалл мог влить дополнительные средства. Новые условия не оставляли правительству США никаких оснований для вмешательства.

Маршалл объявил о завершении сделки 21 января 1993 года, всего через несколько часов после того, как Билл Клинтон был приведен к присяге в качестве президента. Пиарщикам Крэндалла было поручено подбросить в прессу предположения о том, что сэр Колин пытается проскользнуть мимо новой администрации, хотя время, как оказалось, совпало.

В грандиозных амбициях Маршалла оставался один шаг - возможно, формальность, но она имела для него значение. Хотя к 1993 году Маршалл руководил компанией уже почти 10 лет, титул, который, как он когда-то признался, он желал получить больше всех в мире, - председатель British Airways - все еще принадлежал занудному лорду Кингу из Вартнаби.

Незадолго до завершения сделки с USAir лорд Кинг созвал в Лондоне заседание совета директоров British Airways, на котором внешняя юридическая фирма компании сообщила об иске, поданном музыкальным импресарио Ричардом Брэнсоном из Virgin Atlantic почти два года назад. В иске British Airways обвинялась в грязных трюках, а лорд Кинг - в клевете. К удивлению членов совета директоров, юристы British Air сообщили, что Брэнсон прав. British Airways переманивала пассажиров Virgin. Оперативники British Airways распространяли злобные истории о Брэнсоне. Было очевидно, что British Airways придется договориться с Брэнсоном. Деликатность усилий British Air по взлому USAir требовала разобраться с делом Брэнсона.

British Airways согласилась выплатить почти 1 миллион долларов в качестве возмещения ущерба, что стало одним из самых крупных судебных решений, когда-либо выплаченных по делу о клевете в Великобритании. Более важным для Брэнсона было согласие на публичные извинения. "И British Airways, и лорд Кинг приносят свои безоговорочные извинения за ущерб, нанесенный репутации и чувствам Ричарда Брэнсона и Virgin Atlantic", - заявил в суде адвокат лорда Кинга. В оргии поздравлений, окруживших Брэнсона, принцесса Уэльская прислала ему из Кенсингтонского дворца записку с одним-единственным словом: "Ура!".

Через несколько недель, когда дата его выхода на пенсию была ускорена, лорда Кинга не стало. Маршалл, подписав на сайте заявление об отказе от причастности к кампании грязных трюков, наконец-то занял пост председателя совета директоров - почти жуткое повторение обстоятельств, при которых он стал главой Avis двумя десятилетиями ранее.

После того как механизм соглашения Маршалла с USAir был прикручен на место, рейсы British Airways кишели стыковочными пассажирами в городах, обслуживаемых USAir, - пассажирами, которые в противном случае могли бы совершить весь свой путь на рейсах United или American. Однако сама авиакомпания USAir работала плохо, хотя к 1995 году ей удалось добиться уступок по заработной плате от большинства своих трудовых коллективов. Авиакомпания страдала от целого ряда трагических аварий, в том числе одной, в которой погибли 132 человека в ее главном узловом аэропорту в Питтсбурге. Но проблемы USAir не уменьшили финансовых преимуществ код-шеринга для сэра Колина, которые, по его оценкам, составили 70 миллионов фунтов стерлингов только в 1994 году.

Брэнсон, в свою очередь, ввел Virgin в новую фазу мирового роста, добавив в свое расписание Токио, Гонконг, Лос-Анджелес, Бостон, Майами и Орландо. В 1992 году он продал Virgin Music компании Thorn EMI почти за 1 миллиард долларов, что дало ему все деньги, которые он когда-либо хотел влить в Virgin Atlantic, хотя в авиационном бизнесе можно было сжечь деньги быстрее, чем даже Брэнсон мог их заработать. Став после продажи своего лейбла девятым по богатству человеком в Великобритании, Брэнсон, тем не менее, не имел особых претензий. Он по-прежнему редко носил галстук и бегал из кабинета в кабинет в своем особняке в Холланд-парке с инструкциями для себя, нацарапанными на тыльной стороне ладони.

Судебная история компании и ее акцент на праздничных рейсах сильно напоминали Southwest Airlines. Два председателя были даже физически похожи: голубые глаза, светлые волосы, помятые костюмы и вид людей, которые в свое время отрывались на вечеринках.

" Люди постоянно говорят, что я должен встретиться с Хербом Келлехером, - сказал однажды Брэнсон гостю из Америки.

Когда наступили 1990-е годы, Херб Келлехер отправился в Калифорнию.

Хотя Southwest Airlines уже летала в Калифорнию на слотах, которые он выбил у FAA, Келлехер избегал коридора север-юг между Лос-Анджелесом и Сан-Франциско. Самый загруженный воздушный коридор в мире, он издавна славился кровопролитными битвами за тарифы. Когда USAir начала сокращать перевозки, приобретенные у PSA-PSA, той самой авиакомпании, чьи рейсы по низким ценам в 1960-х годах послужили толчком к созданию Southwest, Келлехер бросился в пустоту.

Компания Southwest в первую очередь закрепилась во второстепенных аэропортах Окленда на северном направлении и Онтарио и Бербанка на южном. Снизив тарифы на две трети и более, Southwest привела к росту числа пассажиров на маршруте Окленд-Онтарио на 123 % только за первый квартал работы. Маршрут из Окленда в Бербанк мгновенно стал 28-м самым загруженным авиационным маршрутом в США (по сравнению с 272-м). По мере того как USAir сокращала свою деятельность, компания Southwest стремительно набирала обороты и вскоре стала вторым по величине перевозчиком в Калифорнии. Лидер рынка, компания United, начала быстро терять свои рубашки, чтобы сохранить то, что у нее было.

Для Келлехера выбор городских пар и запуск масштабных операций стал вопросом формулы, и хотя формула в разной степени преуспевала, казалось, что она никогда не подводила. На протяжении 1992 и 1993 годов, в то время как остальная индустрия подсчитывала свои убытки, Келлехер продолжал сообщать об огромных прибылях. Появилось еще больше самолетов - 737. Появление Southwest в новом городе вызывало не только всплеск новых путешествий, но и бум экономического развития. Например, компания Spiegel открыла в Колумбусе крупный центр почтовых заказов, добавив 1500 рабочих мест в местную экономику, отчасти благодаря тому, что Southwest добавила рейсы в этот город. Так много людей проехало 135 миль от Мемфиса, чтобы успеть на рейсы Southwest в Литл-Рок, что стоянка грузовиков на полпути между ними, в Уитли, штат Арканзас, начала перекачивать 20 процентов бензина для пассажиров Southwest.

Сотрудники Келлехера продолжали его боготворить. Группа пилотов передала шляпу и купила Келлехеру хромированный Harley Davidson, отделанный в цветах Southwest, и преподнесла его на корпоративном конкурсе чили , на котором присутствовало 5000 человек. Келлехер практически прослезился. Он постоянно искал поводы для вечеринки, чтобы расслабиться и посмеяться над собой. В 1992 году Келлехер предложил решить мелкий спор о торговой марке со спортивным противником, устроив матч по армрестлингу, который он назвал "Malice in Dallas". Стюардессы в майках с вырезами на груди выступили в роли болельщиц, Келлехер надел белую повязку и зажал сигарету между губами. Когда Келлехеру зажали запястье, он упал на пол, и его унесли на носилках, а от его руки к бутылке Wild Turkey протянули внутривенную линию.

В свои 50 лет Вульф был таким же дотошным и аккуратным, как и тогда, когда расставлял еду на подносе своего стульчика. Его друзья с сайта теперь предпочитали водить его в рестораны с ограниченным меню, чтобы он не тратил полвечера на допрос официанта о выборе блюд.

Когда он путешествовал за границу - а делал он это с огромной частотой, часто пересекая десятки часовых поясов за пару дней, - Вольф носил с собой толстую черную папку, в которой с точностью до минуты было расписано его расписание и содержались схемы рассадки и меню ужинов, номерные знаки и телефоны различных машин, встречающих его, температурные режимы, местные приветствия и обращения, а также резюме всех, с кем он мог столкнуться. Его справочники, подготовленные юристом из Йельского университета, получившим степень магистра права в Стэнфорде, не оставляли шансов. В Японии, например, тезисы Вулфа доходили до идиоматического: "Приятно познакомиться с вами.... Мы должны следить за тем, чтобы не реагировать на преходящие обстоятельства. Выражаясь американским языком, мы должны быть осторожны, чтобы не "выплеснуть ребенка вместе с водой". "

В прежние годы руководители среднего звена United - люди, которые обеспечивали работу самолетов, - привыкли к тому, что Дик Феррис заходил в их офисы и клал ноги на ближайший стол. Все называли его Диком. В эти дни ветераны United обращались к председателю совета директоров как к мистеру Вульфу, ожидая, что он их поправит - пожалуйста, зовите меня Стивеном, - но, похоже, он редко это делал. Так он и остался мистером Вульфом.

Несмотря на его порой отталкивающую манеру поведения, самые заклятые враги Вульфа в профсоюзах признавали его гениальность в реструктуризации авиакомпании. "Структура маршрутов, которую он создал для этой авиакомпании, просто невероятна", - заметил однажды Роджер Холл, лидер неоднократно безуспешных попыток пилотов захватить компанию. В дополнение к зарубежной экспансии Вольф вернул себе трофей Боба Крэндалла как перевозчика номер один в США, хотя компании были настолько идентичны по размеру, что ежемесячные рейтинги стали академическими. Вульф также переработал маркировку и цвета United, заменив синие и оранжевые U на ярко-белых самолетах дизайнерскими серыми с синей и черной отделкой - элегантно, но в пасмурный день, жаловались сотрудники United, самолеты словно исчезали на фоне неба.

Несмотря на эти успехи, к весне 1993 года Вульф был очень, очень недоволен. Его успехи на международных рынках сменились неудачами дома. Несмотря на расширение, United теряла деньги с каждым днем. Одной из главных причин этого был эффект Юго-Запада.

Калифорния была убийцей. Вульф отправил шпионов в аэропорты, чтобы те подсчитывали людей, садящихся в самолеты Келлехера, а аналитики подсчитали расходы "Юго-Запада" на выполнение рейсов. По их расчетам, Southwest в худшем случае выходила на безубыточность при стоимости перелета в 59 долларов. При такой цене United истекала кровью.

Юго-Запад был лишь самым заметным симптомом проблемы. Вульфу было ясно, что в Америке произошли культурные изменения, которые социологи еще даже не начали учитывать. Люди были одержимы идеей жить по дешевке. И в той мере, в какой Херб Келлехер мог воспользоваться этими изменениями - с его низкими издержками, неустанной эффективностью и персоналом, нацеленным на то, чтобы поставлять продукт почти за бесценок, - United Airlines проиграла бы.

В поисках стратегии Вольф собрал лидеров основных профсоюзов United. Он сказал им, что чем больше United летает в США, тем больше денег теряет. Выбора не было: если не сократить расходы на оплату труда, United должна была стать маленькой. Разумеется, уменьшение размеров компании означало сокращение числа самолетов и возможностей для продвижения по службе.

Пилотам показалось, что они слышат призрак Дика Ферриса. " "Сокращение штатов, - сказал Вульфу Роджер Холл из ALPA, - означает войну". Это будет одна из самых катаклизмических трудовых войн в истории, поклялся Холл. По сравнению с ней забастовка пилотов 85-го года покажется просто разминкой". Холл предупредил Вульфа, что тот даже не представляет, насколько все может быть плохо: " Вы никогда не участвовали в таких забастовках, а я участвовал".

Война, знал Вульф, перейдет в личную плоскость; она вновь привлечет внимание к его опционной позиции в акциях United стоимостью около 50 миллионов долларов. Чтобы предотвратить войну, Вульф решил снова прибегнуть к своей силе убеждения, как он делал это с таким успехом в Republic Airlines и Tiger International.

Блестящим поздним зимним утром в феврале 1993 года несколько сотен неработающих пилотов и стюардесс собрались в отеле Marriott на окраине международного аэропорта Даллеса, чтобы послушать речь своего далекого и довольно загадочного председателя. Парковка была переполнена автомобилями Miatas и Mercedes Benzes. Внутри отеля стояла толпа стюардесс в растянутых брюках и мешковатых свитерах и пилотов в твиде и ультрасудьбе.

Для Вульфа эта презентация была вторжением в тыл врага. Бортпроводники были серьезно расстроены еще одним шагом Вульфа: созданием баз экипажей за границей, чтобы набирать бортпроводников, которые в некоторых случаях стоили дешевле, но во всех случаях были двуязычными. Вульф был одержим идеей совершенства разговорного языка, вплоть до того, что отклонил просьбу профсоюза бортпроводников открыть базу экипажей в Майами для нового южноамериканского направления United, а не в Буэнос-Айресе; даже если в Майами было достаточно квалифицированных билингвов, указал он, в Аргентине говорили на другом диалекте.

Все головы в зале повернулись, когда Вульф наконец появился в глубине бального зала в зимнем пальто и шарфе длиной в милю, поднося к губам дымящуюся чашку кофе. Вульф прошел к выходу, рывком стянул шарф с шеи, поставил чашку на пюпитр и медленно снял пальто.

"Отрасль по-прежнему находится в состоянии внутреннего хаоса, - торжественно заявил Вульф. Потребитель теперь требовал сверхнизких тарифов. Три перевозчика - Continental, TWA и American West - находились в процедуре банкротства, и каждый из них пытался найти способ выжить за счет низких тарифов. А еще была загадка компании Southwest. "Они - конкурент, - сказал он, - с которым мы не знаем, как конкурировать".

Вулф напомнил своим сотрудникам, что в 1991 году United сообщила о самом большом убытке в своей истории; в 1992 году убыток был в три раза больше. Теперь, в 1993 году, убытки, похоже, могут быть "ошеломляюще большими".

Вольф сделал паузу. В камере не было ни звука. Он потягивал кофе из пенопластовой чашки.

"В истории Америки никогда не было ничего подобного тому, что произошло в авиационной промышленности за последние три года".

Вульф завершил презентацию, не выдвинув никаких твердых требований и не предложив решений. Он хотел лишь размягчить почву, вызвав достаточно сочувствия и тревоги, чтобы эти рядовые сотрудники смогли убедить своих руководителей пойти на уступки. Но эта толпа не дала Вольфу такого грузовика. Как только он обратился к аудитории с просьбой задать вопросы, стюардессы, а их было несколько десятков, встали в унисон и организованно вышли из зала. Призыв Вульфа провалился.

Компания United стремительно падала, а сам Вульф был в опасной близости от того, чтобы выглядеть плохо. Именно пилоты показали ему выход из затруднительного положения.

В июне 1993 года представители пилотов United воскресили свою идею захвата компании работниками, отметив, что уступки, которых добивался Вольф, будут терпимы, если работники получат за них компенсацию в виде акций. Кроме того, у пилотов был кандидат, которого они намеревались избрать новым исполнительным директором, если получат контроль над компанией: Джеральд Гринвальд, который вместе с Ли Якоккой сыграл важную роль в спасении и восстановлении Chrysler.

Вульф приступил к разработке новой авиакомпании United Airlines, принадлежащей сотрудникам, чтобы конкурировать с Southwest, зная, что если ему удастся продать эту идею профсоюзам, то он останется без работы. По крайней мере, он уйдет чисто, с 50 миллионами долларов или даже больше в кармане, оставив после себя компанию, у которой будет больше шансов.

Частично решение Вольфа было связано с ловкостью рук. United очень страдала от отсутствия значимых b-шкал. Поэтому Вульф убедил профсоюзы создать отдельную корпорацию - U2, так она называлась на стадии планирования, - которая будет выглядеть и действовать как Southwest, с быстрыми оборотами, сокращенным обслуживанием в салонах и, что самое важное, с сотрудниками, получающими урезанную зарплату. Независимо от упаковки, Вульф и его помощники уговорили профсоюзы United на b-шкалу. В итоге U2 работала в Калифорнии под названием Shuttle by United.

Вульф, похоже, был намерен довести до конца свою работу, как это в итоге произошло в Republic и Tiger International. Он даже помогал пилотам заключать трудовой договор с Гринвальдом, человеком, который должен был занять его место на сайте . "Это своего рода консервированный акт", - решил в итоге Кевин Лам, президент профсоюза бортпроводников в United, говоря о Вульфе. "Он красит самолеты, а потом продает их".

Некоторые считали, что сотрудники не понимали, во что их втягивают профсоюзные лидеры и Вульф. Даже два члена совета директоров United - Эндрю Бриммер, бывший сотрудник Федеральной резервной системы, и Фрэнк Олсон, который остался в совете директоров даже после возвращения в Hertz - в конечном итоге проголосовали против выкупа. Тем не менее, к лету 1994 года сделка, казалось, была завершена. Условия были определены. Существующие сотрудники (за исключением бортпроводников, которые отказались войти в состав собственников) будут сильно сокращены в оплате труда, а новые сотрудники будут набраны по двум шкалам. В свой последний день работы в United Вульф положил ручку в карман, отправился на собрание акционеров, дождался официального объявления об их одобрении и отправился домой, чтобы больше никогда не возвращаться в United Airlines. А когда сделка была завершена, Вульф, которому было 53 года, ушел со своими 50 миллионами долларов.

Спустя некоторое время, когда его спросили, как он собирается проводить свободное время, он совершенно серьезно ответил, что намерен изучать личные финансы. Будет ли он также больше читать? Да, сказал он, в тот день он уже прочитал шесть газет. Вульф также согласился на крупное консалтинговое задание по оказанию помощи в попытке преобразования проблемной авиакомпании Air France. Вульф и его жена арендовали квартиру в Париже на год.

Я не рад уходу из "Юнайтед", - прокомментировал он. "Но я принимаю это. Я оставил ее лучшей авиакомпанией в мире. При правильном управлении она будет работать для всех".

В апреле 1993 года Келлехер объявил, что Southwest будет расширяться в Калифорнии, захватив Сан-Хосе, центр старой авиакомпании AirCal, которую American Airlines отняла семь лет назад. Узнав о планах Southwest, Крэндалл тут же отдал приказ о значительном сокращении обслуживания American Airlines в этом центре, не дожидаясь даже первого дня работы Southwest.

Несмотря на кажущуюся беспомощность в противостоянии с Southwest, American, без сомнения, была прекрасной машиной. Имея около 700 самолетов и 100 000 сотрудников, она ежедневно совершала почти 2 500 взлетов и посадок в 338 городах, 72 из которых находились за пределами материковой части США. В среднем за день Крэндалл перевозил 230 000 пассажиров, что эквивалентно перевозке всего населения Де Мойна, скажем, или Акрона, или Рочестера на сотни миль; его сотрудники подавали 180 000 блюд и обрабатывали 300 000 единиц багажа. В пещере в Оклахоме, за защитным устройством, сканирующим сетчатку глаза, мейнфреймы Sabre были подключены к 200 000 терминалов бронирования по всему миру, обрабатывая 3600 транзакций в секунду - крупнейшая частная сеть реального времени, когда-либо созданная, на каждом экране которой взималась плата за каждое бронирование, оформленное для другой авиакомпании.

Крэндалл также превратил свою операцию по управлению доходностью в самостоятельный крупный бизнес, имеющий клиентов во всей туристической отрасли. Передовые математические исследования, которые American использовала для составления расписания полетов и самолетов с максимальной эффективностью, продавались десяткам клиентов. Операторы перфоратора в американском центре обработки билетов на Барбадосе также обрабатывали страховые претензии для Blue Cross и других компаний.

Доход всего предприятия составлял почти 15 миллиардов долларов в год, что почти в пять раз больше, чем в 1980 году, когда Крэндалл стал президентом. И все же по итоговым показателям, единственным, которые действительно имели значение, American, как и все остальные авиакомпании, за исключением Southwest и British Air, несла убытки. Почему? Да, бушевала жесткая рецессия, но эти два исключения доказали, что в условиях рецессии можно получать прибыль. Southwest сделала это за счет низких издержек, а British Airways - за счет премиальных тарифов. Какой курс должен выбрать Крэндалл?

На самом деле он уже сделал свой выбор. Двухуровневая система оплаты труда, с помощью которой Крэндалл финансировал свой "План роста", медленно разрушалась с конца 1980-х годов, ввергая Америку в тенденцию роста стоимости рабочей силы. Крэндалл поклялся никогда не допустить этого. Он снова и снова публично клялся, что American предпримет все необходимые забастовки, чтобы отстоять b-шкалу. "Мы не можем уступить в этом вопросе, и мы не уступим", - заявлял он. Но оказалось, что план роста загнал Крэндалла в рамки. Благодаря b-scales он провел крупнейшее в истории авиакомпании расширение, но из-за этого расширения b-scales никак не могла сохраниться.

План роста создал новое профсоюзное большинство в American, состоящее из работников b-шкалы. Сохранение шкалы "b" пошло на пользу сотрудникам шкалы "a", но шкалы "a" больше не играли решающей роли в делах профсоюза. В то же время у American больше не было финансовой мощи, чтобы довести дело до забастовки. Покупая все эти самолеты, American удвоила свой долгосрочный долг в 1990 году, более чем удвоила его в 1991 году и снова увеличила в два раза в 1992 году - до 5,6 миллиарда долларов. Поскольку выплаты по долгам не прекратились бы, если бы Крэндалл позволил пилотам выйти на улицу, забастовка могла обанкротить American в считанные дни. У Крэндалла не было другого выбора, кроме как капитулировать перед требованиями профсоюза по зарплате. Когда двухуровневая система угасла, Крэндалл официально объявил о завершении своего Плана роста. Как он однажды скажет в своей деликатной манере: "Профсоюзы настаивали на том, чтобы перевернуть все хорошее и выкинуть в окно".

Тупиковая ситуация с затратами оставляла Крэндаллу только доходную часть: он мог попытаться оживить рынки American Airlines, попытаться извлечь больше дохода из каждого самолета. Однако в условиях рецессии даже сила управления доходностью, казалось, дала сбой.

Крэндалл направил группы исследователей, чтобы выяснить, почему рост авиаперевозок так внезапно остановился. Он требовал " радикального мышления", отбросив все предвзятые мнения. Ответы, которые были получены , были далеко не радикальными. Люди Крэндалла сообщили, что путешественники были сыты по горло постоянно усложняющейся структурой тарифов, в создании которой была повинна не одна авиакомпания, а American. American довел сложность до предела. Новое поколение потребителей, воспитанное на Wal-Mart и двойных продуктовых купонах по вторникам, а также на арахисовых тарифах, тарифах People Express и всем остальном, было вынуждено ожидать цен, которые явно и наглядно связаны со стоимостью. Это качество исчезло из ценообразования в авиакомпаниях. Крэндаллу и другим руководителям авиации удалось подавить импульс к путешествиям. Хуже того, самый важный и самый лояльный сегмент рынка - деловые путешественники - был вынужден субсидировать дешевые тарифы, как никогда раньше. American уводила своих лучших клиентов.

После нескольких месяцев исследований Крэндалл устроил такую большую пресс-конференцию, какую American Airlines никогда не проводила, представив то, что он назвал "ценообразованием по стоимости". По сути, это было снижение цен, особенно для разочарованных деловых путешественников страны, что, безусловно, радует. Обилие сложных правил и специальных предложений было в основном отменено, что также вызвало одобрение. Скидочные тарифы для путешествующих в отпуск были сокращены, и ни в коем случае, как постановил Крэндалл, скидочный тариф не должен был больше опускаться ниже 50 процентов от полной стоимости автобуса. Таким образом, American могла искоренить все более распространяющуюся практику покупки двух билетов в оба конца и перелета на половине каждого из них.

"Сама простота", - заявил Крэндалл на своей пресс-конференции, транслировавшейся через спутник по всему миру.

American просто приняла стратегию розничной торговли, получившую название "EDLP" - "Ежедневные низкие цены", ту самую, которая сделала магната Wal-Mart Сэма Уолтона в свое время самым богатым человеком в Америке. Кроме того, это было не более чем дублирование ценообразования в компании Southwest. На первые две недели был выделен рекламный бюджет в размере 20 миллионов долларов, что, как считается, стало рекордом в отрасли.

Крэндалл не только надеялся, но и настаивал на том, чтобы остальные участники отрасли последовали его примеру. Если кто-то снизит тарифы American, объявил он, American пойдет на это, и вся новая структура тарифов будет пропорционально снижена. Больше не будет избирательного подбора специальных тарифных предложений. Авиакомпании, стремящиеся подорвать новую систему American, предупредил Крэндалл, будут растоптаны крупнейшей в мире авиакомпанией со всей мощью ее тарифной структуры.

Никто не мог поспорить с тем, что стоимостное ценообразование, как бы оно ни было пропитано шумихой, сулило огромные выгоды для авиационной отрасли. И в течение нескольких дней это было так. United так быстро выпустила новые телевизионные ролики, что ей пришлось нанять запасного диктора, пока не удалось пригласить в студию обычного диктора компании Джина Хэкмана . В следующие несколько дней объем бронирований в American и других компаниях резко возрос, хотя было неясно, было ли это разовым выигрышем, вызванным рекламой, или началом постоянных изменений в структуре путешествий.

Когда Крэндалл бегал по беговой дорожке у себя дома и смотрел утренние новости, он увидел объявление о 50-процентном снижении цен компанией Northwest под видом акции "взрослые летают бесплатно". "Сукин сын!" - воскликнул он. Northwest плевала в лицо ценообразованию. Это был именно тот вид уловки, запутанной, наполовину продуманной акции, которую Крэндалл пытался уничтожить.

Сейчас Крэндалл был похож на Трумэна, размышляющего о том, позволить ли затянуться долгой и кровопролитной войне или сбросить атомную бомбу. Он мог просто скопировать акцию Northwest, разрешив американским пассажирам бесплатно путешествовать с ребенком, но это потребовало бы от American ввести новую тарифную категорию, чего он поклялся никогда не делать. Или же Крэндалл мог бы опустить бум на Northwest. Он мог бы на сайте объявить о 50-процентном снижении цен на все места для отдыха в каждом самолете, летающем по всем маршрутам.

Люди Крэндалла понимали, что компания стоит на пороге монументального решения. Кто-то должен был выступить с советом против Армагеддона. Эта речь могла исходить от Барбары Амстер, многолетнего руководителя отдела ценообразования Крэндалла и одного из его самых доверенных помощников, но Амстер была в Европе. Никто, по-видимому, не передавал Бобу Крэндаллу эту речь. Никто не призывал к миру, а если кто-то и призывал, то выступление было неубедительным.

Вышел приказ о бомбометании, и внезапно стало возможным совершить перелет от побережья до побережья за 100 долларов на рейсе авиакомпании полного цикла. Старые "девяносто девять" вернулись, даже после десятилетия галопирующей инфляции.

Летом 92-го года в Америке произошел бунт электронных пассажиров - телекоммуникационный эквивалент того, как покупатели разрывают мягкие товары в торговом зале. Ничего подобного еще не было. Междугородняя телефонная система Соединенных Штатов буквально заблокировалась на звонках в авиакомпании. В день пика ажиотажа только AT&T обработала рекордные 177,4 миллиона звонков - 1,6 миллиарда за 11 дней. Система Sabre компании American за один день создала 1,2 миллиона новых бронирований. Люди, которые не могли дозвониться по телефону, просто ехали в аэропорт, чтобы купить билеты, часто по два, три и четыре билета. В течение нескольких дней летние запасы авиакомпаний были распроданы - практически все места были заняты. А через несколько недель, когда эти рейсы начали отправляться в полет, произошел еще один бунт, оргия путешествий. Отели были переполнены. Пункты проката автомобилей были очищены.

К осени, когда дети наконец-то разложили школьную одежду, а последние места на распродажах были проданы, кто-то подсчитал, что в 11 процентах семей в США хотя бы один человек летал в эти несколько недель. А авиакомпании - большинство из них, во всяком случае, - все больше уходили в минус.

Летом 1993 года Херб Келлехер наконец объявил, что впервые выведет Southwest на Восточное побережье. Это было очень выгодное место, потому что революция низких цен уже давно завершилась на Востоке. Его целью стал международный аэропорт Балтимор-Вашингтон, центр высоких тарифов. Некоторые известные авиакомпании в Балтиморе-Вашингтоне брали более 300 долларов за билет в один конец по адресу ; Southwest объявила, что на некоторые из тех же рынков можно добраться всего за одну десятую от полной стоимости билета.

У Келлехера была еще одна причина выбрать Балтимор-Вашингтон. Southwest, по общему мнению, была огромной авиакомпанией, хотя и оставалась нишевым игроком. Но за пределами городов, которые она обслуживала, о ней практически никто не слышал. Более того, название Southwest не имело большого влияния в Вашингтоне. Добавив направление в 30 милях к северу от столицы, Келлехер решил, что поможет Вашингтону понять, что представляет собой Southwest.

Келлехер был прав. Когда администрация Клинтона создала комиссию по расследованию проблем авиационной отрасли, Келлехер был единственным высокопоставленным руководителем авиакомпании. Прибытие Southwest на Восточное побережье заставило многие национальные СМИ открыть для себя Southwest, как будто она появилась совсем недавно. Келлехер снялся в рекламном ролике для карты American Express. Вскоре Келлехер появился на обложке журнала Fortune под заголовком "Лучший генеральный директор Америки?".

К концу 1993 года Southwest была восьмой по величине авиакомпанией в Соединенных Штатах (после United, American, Delta, Northwest, Continental, USAir и того, что осталось от TWA). Но среди 100 крупнейших авиарынков страны - 100 пар городов, по которым чаще всего путешествует наибольшее количество пассажиров, - Southwest занимала первое место.

Успех Southwest к 1994 году породил целое поколение подражателей, компаний, созданных из остатков Eastern, Pan Am и других неудачников. Многие из них занялись обслуживанием рынка Нью-Йорк-Флорида, где важна была только низкая цена, - компании с такими названиями, как Carnival Air Lines и UltraAir. Группа безработных из Eastern и Pan Am, чьи компании погибли отчасти из-за высокой стоимости рабочей силы, организовала авиакомпанию, которую назвала Kiwi International, в честь птицы, которая не умела летать. Пилоты Kiwi с радостью пошли работать за более низкий уровень зарплаты, чем когда-либо имели наглость навязать Эд Акер или даже Фрэнк Лоренцо. Трансформация пассажирских рынков была особенно заметна в названии, которое выбрал самый успешный из новых участников, базирующийся в Атланте: ValuJet Airlines.

Хотя некоторые забыли (или были слишком молоды, чтобы понять), что эти выскочки представляют собой второе поколение подражателей Southwest, не сомневались, что новые выскочки извлекли выгоду из ошибок предыдущего поколения. Texas International, People Express, обанкротившаяся Continental и другие скопировали элементы формулы Southwest, но затем сбились с пути, вожделея атрибутов признанных авиакомпаний: широкофюзеляжных самолетов, хабов, компьютеров. Первое поколение новичков пыталось добиться для себя того присутствия, которое было присуждено крупным авиакомпаниям на конференции 1934 года. Второе поколение знало, что лучше не перенапрягаться. Понятие критической массы было дискредитировано.

Вторая революция заставила многих усомниться в том, что Боб Крэндалл действительно знает, что делает. Профсоюз пилотов American нанял консалтинговую фирму, которая обвинила Крэндалла в чрезмерном управлении American Airlines. "Обычный мотив прибыли , - говорилось в отчете консультантов, - уступил место представлениям о том, что если два хаба - это хорошо, то шесть должны быть лучше, а если "больше - значит лучше", то "самый большой должен быть лучшим". "Хабы, по мнению консультантов, заставляли летные экипажи сидеть и ждать самолетов. Хабы требовали от компании поддерживать огромную инфраструктуру. У Southwest, напротив, не было ни хабов, ни сети бронирования. Southwest просто летала из одного города в другой и обратно, снова и снова. Проблема American заключалась не в высоких зарплатах или ограничительных правилах работы, говорится в отчете, а в "структурных проблемах, находящихся под контролем руководства".

Крэндалл горько возмущался тем, что его пилоты присоединились к "тюльпаномании", охватившей Southwest. "Вы никогда не увидите меня на линии, пытающегося управлять вашим самолетом", - нахмурился он на собрании капитанов. "Вы никогда не услышите, чтобы я рассказывал вам, как управлять самолетами! ... Мы доверяем вам очень дорогие машины. Мы каждый день доверяем вам свои жизни".

Даже его поклонники начали сомневаться в Крэндалле. Неужели он потерял хватку? Он и его команда всегда находили "серебряную пулю" для любой проблемы, с которой сталкивалась компания, будь то чартерные операторы, Braniff или People Express, будь то необходимость создания компьютерной сети бронирования, введения b-шкал или выхода на международный рынок. Потерял ли Крэндалл свою творческую искру? Его организация атрофировалась? Или после 15 лет дерегулирования все оригинальные идеи наконец-то исчерпали себя?

Как бы успокаивая сомневающихся, осенью 1993 года Крэндалл наконец вступил в битву, которой так долго избегал: он атаковал проблемы рентабельности с точки зрения затрат, выбрав в качестве мишени трудовые ресурсы, а в качестве нового гопника - Southwest. Пока он ждал истечения срока действия контракта пилотов , он решил показать пример бортпроводникам. Если для этого придется устроить забастовку - свою первую забастовку в жизни, - значит, так тому и быть. Несмотря на неумолимый уровень долгов, он рискнул, что сможет пережить забастовку. В конце концов, стюардесс было легко заменить. Никто не уважал их пикеты. Стюардессы не могли остановить работу авиакомпании.

Однако Крэндалл не учел двух вещей. После многих лет, проведенных на дне индустрии, профессия бортпроводника была готова к мести. Кроме того, Крэндалл оказался не готов к встрече с Дениз Хеджес. За 23 года работы стюардессой в American Airlines 46-летняя Хеджес родила троих детей, каждый из которых был рожден по разным правилам компании. Меняющиеся правила пробудили в ней интерес к профсоюзным делам. По мере роста American в 1980-х годах стюардессы становились номерами в сложных формулах составления расписания, построенных на высшей математике, что делало их рабочие графики головокружительно непредсказуемыми.

Крэндалл хотел получить еще больший контроль над составлением расписания и отменить с таким трудом выработанные профсоюзом правила комплектования штата, которые способствовали найму бортпроводников, но ставили под угрозу идеальное распределение персонала. Крэндалл также хотел заблокировать попытку профсоюза еще больше размыть то, что осталось от положений контракта, касающихся шкалы "b". В соответствии с необходимостью эффективно управлять таким большим количеством сотрудников American настаивала на соблюдении единых стандартов веса, которые не учитывали меняющуюся демографическую ситуацию, когда в рядах бортпроводников постоянно становилось все больше матерей и пожилых женщин.

Хеджес поклялась сопротивляться. Она привлекла консультантов по трудовым вопросам, которые довели до совершенства телефонные деревья и другие методы массовой коммуникации. Рядовым бортпроводникам внушали, что пересекать линии пикетов после начала забастовки вредно и опасно, как и пилотам United во время великой забастовки 85-го года. "Вы на всю жизнь останетесь заклейменным, - говорилось в пособии по забастовкам для бортпроводников. Забастовщики будут знать, кто вы такой: "Вам не будет прощения".

Истечение 30-дневного срока позволило American навязать бортпроводникам свои условия в ноябре 1993 года. Но Хеджес не стала объявлять забастовку немедленно, а подождала до длинных выходных в День благодарения - самого напряженного периода в году. Кроме того, Хеджес решила, что забастовка продлится всего 11 дней - по ее оценке, это время потребуется American для обучения заменяющих работников. По мере приближения Дня благодарения бортпроводники стали заручаться поддержкой общественности, что было нелегко сделать, поскольку праздничная забастовка доставила бы массу неудобств пассажирам. Бортпроводники распространяли брошюры, в которых указывали, что их медианная зарплата составляет 23 007 долларов, " меньше, чем у разносчика почты, кровельщика или охранника". Они призывали обратить внимание на сексуальные домогательства в полете. И, используя смесь гиперболы и честности, они привлекли внимание общественности к себе как к жертвам и другими способами:

Мы поднимаем, толкаем, тянем, нагибаемся и наклоняемся в ограниченных рабочих зонах. Нам часто приходится работать по 14 часов на внутренних рейсах, а на зарубежных - и того больше. Мы подвержены постоянным изменениям температуры и влажности в салоне, вибрации, турбулентности и смене часовых поясов, которые нарушают наш режим работы и сна.... И мы платим за все это проблемами со спиной, болями в стопах, коленях и ногах, заболеваниями глаз, ушей, носа и горла, головными болями, высоким уровнем простуд и инфекций, проблемами со слухом, раздражениями кожи, менструальными и репродуктивными проблемами, варикозным расширением вен, усталостью и депрессией.

Этот поток недовольства отразился и на отношении самих бортпроводников. В какой-то момент кто-то распространил эссе, в котором поведение компании сравнивалось с поведением жестокого мужа.

Если кто-то из менеджеров и чувствовал, что в компании назревает ожесточение, они не сообщали об этом в штаб-квартиру, а если и сообщали, то никому из них не хватало смелости рассказать об этом Бобу Крэндаллу. "На сайте регулярно проводились опросы, - позже скажет Крэндалл о супервайзерах, - и они регулярно выражали мнение, что бортпроводники будут выходить на работу". В преддверии Дня благодарения компания American распространила на своих рынках сообщения о том, что любая забастовка приведет лишь к незначительным, временным сбоям в работе; никому нет смысла менять свои планы на поездку.

В ночь крайнего срока переговоров, 17 ноября 1993 года, Крэндалл прилетел в Даллас со встречи в Нью-Йорке и отправился в офис. Его партнеры по переговорам, встречавшиеся с представителями профсоюза на площадке в Новом Орлеане, продолжали настаивать на своих требованиях. Около полуночи, когда работа American в основном остановилась на сегодня, забастовка официально началась.

Около четырех часов утра Боб Бейкер, руководитель операционного отдела авиакомпании, отправился в операционный центр American Airlines - комнату размером со спортзал, заполненную диспетчерами, планировщиками, мейнфреймами и рабочими видеостанциями. Компьютер был запрограммирован на предупреждения, когда экипажи не регистрировались на рейсы в электронных часах, разбросанных по всей территории авиакомпании. С наступлением светлого времени суток система начала дымиться. Почти никто из бортпроводников не выходил на работу. А компания не подготовила им замену.

Кроме того, на Крэндалла обрушился своего рода двойной удар. Флот American работал по таким блестяще эффективным расписаниям, что для выполнения любого значительного количества рейсов American должна была поддерживать в рабочем состоянии всю систему; выборочная остановка, по мнению людей Крэндалла, только " усугубит" сложность обслуживания всего остального. Таким образом, компания American столкнулась с немыслимой необходимостью поддерживать взлет и посадку самолетов по всему миру, когда на борту слишком мало бортпроводников, а значит, нет ни одного платящего пассажира. American была остановлена забастовкой, но все равно должна была платить, чтобы поддерживать свою работу, и, кроме того, обслуживать свой долг.

Еще хуже то, что, поскольку American смогла посадить на некоторые рейсы бортпроводников или менеджеров, она продолжала призывать пассажиров не менять свои планы; пассажиры приезжали в аэропорт только для того, чтобы увидеть, как самолеты взлетают без пассажиров. Даже собственным трудовым переговорщикам American пришлось возвращаться с последней переговорной сессии в Новом Орлеане на самолете Southwest. Когда разгневанные пассажиры покидали аэропорт, они слышали, как пикетирующие бортпроводники скандировали, что за неудобства несет ответственность руководство, а не забастовщики:

Они лгали нам


Они лгали вам


Теперь вы знаете,


через что мы прошли.

В какой-то момент Федерико Пенья, министр транспорта, обрушился на American за то, что она выпустила пресс-релиз, в котором утверждала, что "работала по обычному графику"; Крэндалл вычеркнул более умеренную характеристику в черновике пресс-релиза и сам заменил эти слова.

Стратеги Крэндалла рационализировали американца как жертву "очень злой группы людей", как позже охарактеризовал ее один из руководителей, склонной к активизму отчасти из-за "гей- и лесбийского компонента". "Вы создаете сценарий", - сказал этот руководитель, - "когда вы можете быстро получить много энергии, и она может выйти из-под контроля".

Крэндалл снова стал собственной жертвой. Его свирепый нрав блокировал поток жизненно важной информации. Размер и неумолимое совершенство его графиков дорого ему обошлись.

Через четыре дня забастовки, когда День благодарения был уже близко, а Крэндалл выражал своим помощникам опасения, что может упасть в "пропасть", президент Клинтон лично вмешался, спросив, передадут ли обе стороны весь контракт в арбитраж. Крэндалл с готовностью согласился. Полноценная 11-дневная забастовка вполне могла погубить American Airlines.

Примерно во время забастовки стюардесс на обложке журнала The New York Times появился американский самолет, улетающий за пределы страницы, а за ним - цитата из Крэндалла: "Если мир не изменится, мы никогда не купим еще один самолет. Мы не будем заменять самолеты, которые изнашиваются.... компании просто больше не будет".

Некоторые помощники Крэндалла сокрушались по поводу его риторики, но они понимали, что это пустая болтовня, рассчитанная на то, чтобы заставить профсоюзы смириться с его предложениями. Блеск - это все, что оставалось у Крэндалла, если он хотел сократить расходы на оплату труда. Если стюардессы смогли победить его, то это сможет сделать любая группа работников. В конце концов, контракт с пилотами тоже должен был быть рассмотрен в арбитраже, настолько Крэндалл боялся новой забастовки. "Та забастовка была трагедией, - сказал Крэндалл сотрудникам. "Мы никогда не должны повторить ее".

Блеф в угрозе Крэндалла ликвидировать авиакомпанию был очевиден всего в нескольких кварталах от штаб-квартиры American Airlines, где в самый разгар напряженных отношений с группами сотрудников Крэндалл председательствовал на открытии архитектурного шедевра под названием Музей К. Р. Смита American Airlines. Если Крэндалл и ожидал, что American Airlines канет в Лету, то в этом музее - памятнике не только К. Р. Смиту, но и Р. Л. Крэндаллу - этого не было видно.

У парадного входа компания прикрепила самолет American Airlines DC-3, на котором К. Р. Смит совершил революцию в экономике авиаперевозок, - сверкающую серебристую птицу с бесконечными крыльями и округлыми чертами в стиле деко, тщательно отреставрированную группой сотрудников American Airlines, вышедших на пенсию. "Самый значительный коммерческий самолет из когда-либо построенных", - гласила табличка. Внутри здания находился кинотеатр с крутым наклоном, оборудованный кожаными креслами авиакомпании и огромным экраном Imax. Один и тот же фильм демонстрировался ежечасно, каждый день недели, и предполагалось, что сотрудники American Airlines - это те люди, которые чаще всего смотрят его в любое время. Под звуки музыки в фильме показывали, как американские грузчики обмениваются приветствиями с грузчиком, а только что получившая диплом стюардесса вздрагивает от волнения, когда к ее лацкану прикалывают крылья.

В главном зале музея находилась экспозиция, посвященная жизни К. Р. Смита (разумеется, без упоминания об уотергейтских проверках). Один из знаменитых органов Вурлитцера, извлеченный из салона реактивного самолета, был помещен под стекло. Рядом ряд видеоэкранов рассказывал о том, как 20 лет назад Эл Кейси пришел в American на низком этапе истории компании, и как Кейси быстро пришел, чтобы помазать нового президента:

Его взгляд упал на Роберта Крэндалла.... Крэндалл оказался идеальным выбором для руководства American в непредсказуемой, грубой и неуклюжей индустрии авиаперевозок 1980-х.... Большинство наблюдателей ставят ему в заслугу успешное прохождение American через годы после дерегулирования... Среди его достижений [были] переговоры по инновационным коллективным договорам... автоматизация туристических агентств... создание новых хабов... экспансия на ключевые международные рынки...

В сценарии кураторов ничего не говорилось о том, как Крэндалл умело использовал рычаги влияния на авиационный бизнес. Но в конце 1994 года, когда рецессия наконец-то осталась позади, когда затраты на рабочую силу American Airlines если не сократились, то хотя бы уменьшились, когда борьба с выскочками была в значительной степени проиграна, произошло нечто экстраординарное. American Airlines сообщила о самой высокой квартальной прибыли за всю свою историю - самой высокой за всю историю авиаперевозок. И этот всплеск продолжался в 1995 году. Оказалось, что American Airlines не так уж сильно сломлена.

Единственным разочарованием для Крэндалла была мысль о том, насколько большим мог бы быть счет, если бы только его сотрудники сделали все по-своему.

Однажды утром в июне 1994 года пассажиры начали собираться в зоне выхода на посадку, залитой первыми лучами солнца, в ожидании посадки на ранний рейс American Airlines из Далласа в Лагуардию. За двадцать минут до вылета в зону выхода на посадку вошел неприметный беловолосый мужчина в спортивной рубашке с чашкой кофе из пенопласта, подвесной сумкой и портфелем. Он начал болтать с сидящими и стоящими рядом незнакомцами. Он мог быть кем угодно, но это был Херб.

Пристегнувшись к креслу первого класса, Келлехер заметил, что Крэндалл собрал еще один самолет. Сам Келлехер летел на American, потому что его собственная авиакомпания не обслуживала Нью-Йорк. Двадцатиминутный разворот, а тем более вдвое меньший, в Нью-Йорке был несбыточной мечтой.

В это утро Southwest попала в новости, и, как следствие, люди в очередной раз засомневались, сможет ли компания выжить. В течение многих лет Southwest отказывалась платить комиссионные за любые бронирования через основные компьютерные системы бронирования, за исключением некоторых незначительных сборов для американской Sabre. Две другие ведущие системы, Apollo и System One, наконец объявили, что выгоняют Southwest. Келлехер согласился. Любые потери в продажах, по его расчетам, будут ничтожными по сравнению с десятками миллионов долларов, которые сети хотели взимать за сохранение своей видимости в компьютерах турагентств. Дело было в том, что пассажирам не особенно нужны были турагенты (а турагентам не особенно нужны были клиенты) для перелетов за 19 долларов. Компьютеры были частью индустрии авиаперевозок с полным спектром услуг - эквивалент кабельного телевидения. Келлехеру нужны были только кроличьи уши.

Одним из нежелательных последствий компьютерной драки стало резкое падение цен на акции Southwest, от которого пострадали сотрудники компании, и никто из них не пострадал больше, чем Келлехер, чей пакет акций превысил миллион. За несколько месяцев цена упала с 40 до 20 долларов, в результате чего чистая стоимость акций Келлехера уменьшилась более чем на 40 миллионов долларов, а вскоре цена упала еще больше, поскольку в Калифорнии разгорелась кровавая ценовая битва между Shuttle и United. Не стоит беспокоиться, - вздохнул Келлехер. "Быть миллионером - это не то, что было в 1890-х годах".

Келлехер попросил у стюардессы стакан молока к своему печенью с орехами макадамия. "Я хочу задобрить свой желудок на этот вечер", - объяснил он.

Келлехер летел в Нью-Йорк на отраслевую конференцию, но пока он там находился, у него было еще одно дело. Люди уже много лет говорили ему, что он должен встретиться с Ричардом Брэнсоном из Virgin Atlantic Airways. Несколько минут полета Келлехер потратил на заучивание текста песни Sex Pistols "God Save the Queen", чтобы произвести впечатление на Брэнсона.

Пилот вышел из кабины с сообщением, переданным из операционного центра American в Далласе и распечатанным бортовым компьютером. В нем говорилось: "Спокойного полета на всем пути. Передайте Хербу привет".

Келлехер открыл свой портфель и несколько минут изучал данные о посещаемости рейсов компании в Балтимор-Вашингтон, открытых годом ранее. "Были некоторые сомнения в том, что наш приход на Восточное побережье будет успешным", - сказал он. Цифры показывают, что в четвертом квартале 1993 года объем перевозок в Чикаго составил 150 480, увеличившись на 1052 процента. "Это лишь предварительные данные", - заметил он. Когда он убирал бумаги, ему на глаза попался последний материал для чтения, выдававший планы Келлехера относительно нового сервиса в Солт-Лейк-Сити. Это была история мормонов.

Когда самолет заходил на посадку, одна из стюардесс наклонилась к Келлехеру с дополнительным печеньем с орехом макадамия, завернутым в салфетку. Он потянулся за печеньем, но остановился. "Я же не отниму это у вас?" - спросил он ее. Когда она ответила "нет", Келлехер практически вгрызся в десерт.

Он покинул самолет и вошел в зону выхода на посадку в аэропорту ЛаГуардия, фантазируя о своей первой сигарете за четыре часа. В конце длинного подъема Келлехер подошел к небольшой толпе водителей лимузинов, державших таблички с именами прибывающих пассажиров. Пыхтя и отдуваясь, как любой человек с четырьмя пачками сигарет в день и чемоданом и портфелем, Келлехер обогнал водителей лимузинов и вышел на улицу, чтобы прикурить и встать в очередь на такси до города.

ПОСТСКРИПТУМ: МАГИЧЕСКИЙ АКТ

Теория маркетинга и технологий - это история нас самих. Если маркетинг показывает, чего мы хотим как общество, то технологии определяют, что мы способны реализовать.

Чего мы хотим от наших авиакомпаний? Мы хотим, чтобы они доставляли нас куда угодно в любое удобное время и делали это по низкой цене. Благодаря великолепному использованию информационных технологий авиакомпании в значительной степени удовлетворяют эти желания, но с одним важным ограничением: они не могут удовлетворить оба требования одновременно. Пассажир должен пожертвовать стоимостью ради гибкости, а гибкостью ради стоимости.

Именно по этой причине авиаперевозки остаются - и, несомненно, будут оставаться еще долгие годы - отраслью, состоящей из двух компонентов: один обслуживает тех, кто руководствуется удобством и комфортом, другой - тех, кто руководствуется ценой. К середине 1990-х годов, когда процесс заселения уже шел полным ходом, авиация была раздвоена так же четко, как ресторанная индустрия, в которой клиент может выбрать заведение с полным меню, баром и блюдами, приготовленными на заказ, или ресторан быстрого питания на перекрестке с интенсивным движением. Или как в телевизионной индустрии, где потребители могли выбирать между равномерным приемом десятков каналов за определенную плату и неравномерным доступом к нескольким каналам через набор недорогих кроличьих ушей.

Конечно, случалось, что две отдельные составляющие коммерческой авиации сталкивались друг с другом. Среди крупных "сетевых" авиакомпаний многие из наиболее стратегически важных городов-хабов наконец-то оказались под властью одной авиакомпании: American в Майами, Delta в Атланте, USAir в Питтсбурге, Northwest в Миннеаполисе, United в Денвере и другие. Как пункты пересадки, эти хабы активно конкурировали друг с другом; когда у пассажиров был выбор хабов, через которые они могли бы добраться до места назначения, тарифы оставались умеренными. Иначе обстояло дело с теми, кто начинал или заканчивал свое путешествие в узловом городе. Эти незадачливые пассажиры были вынуждены платить по монопольным ценам - до тех пор, пока на рынок не была втянута бюджетная авиакомпания, такая как Southwest. Тогда началась борьба, и тарифы были быстро взяты под контроль.

Тарифы стали чисто рыночными и зависели от спроса и предложения, как на ближневосточном базаре. Цены на авиабилеты больше не имели ни малейшего отношения к стоимости предоставления услуг, поэтому 300-мильная поездка, начинающаяся и заканчивающаяся в узловом аэропорту, могла стоить в три раза дороже, чем 1000-мильная поездка через узловой аэропорт. Вместо этого ценообразование в авиакомпаниях почти полностью зависело от того, что мог предложить рынок в любом месте и в любой момент. Крупнейшие "сетевые" авиакомпании могли только надеяться, что, когда они сложат вместе свои тарифы в 59 долларов, свои тарифы в 1200 долларов и все, что между ними, сумма превысит стоимость предоставления услуги. Для Southwest и других перевозчиков, работающих по принципу "точка-точка", эта задача ничем не отличалась, за исключением того, что тарифы и их стоимость изначально были гораздо ниже.

Пока сетевые авиакомпании и перевозчики "точка-точка" осваивались на своих местах, у всех них появилась новая проблема. В первой половине XX века авиакомпании вытеснили из бизнеса поезда и океанские лайнеры. Во второй половине они превратили в анахронизм междугородние поездки на автомобилях и автобусах. На исходе века авиакомпании столкнулись с новым страшным конкурентом - волоконно-оптическим кабелем.

Загрузка...