Жесткая посадка. Эпическая борьба за власть и прибыль, ввергнувшая авиакомпании в хаос

Проблема Крэндалла с сайтом была решена, когда Фрэнк Лоренцо, искавший легитимности и опыта для удовлетворения своих непомерных амбиций, позвонил и предложил Крэндаллу перейти к нему на работу, но не в Texas International, а в крупную авиакомпанию, соответствующую положению Крэндалла - еще один объект поглощения, теперь уже под прицелом Лоренцо. По Texas International поползли слухи, что Лоренцо предложил Крэндаллу подписной бонус в размере 3 миллионов долларов.

Поскольку блестящий руководитель отдела маркетинга компании стал горячим товаром, в июле 1980 года совет директоров American счел нужным избрать Крэндалла президентом, а Кейси остался на посту председателя. Боб Крэндалл наконец-то победил Дональда Ллойд-Джонса. " Каждый из нас хотел стать президентом компании", - позже скажет Крэндалл. "Я был успешен, а он - нет". Примечательно, что Крэндалл позаботился о том, чтобы функция составления расписания по-прежнему подчинялась ему, а не его преемнику на посту начальника отдела маркетинга, что сделало контроль Крэндалла над этой операцией неоспоримым.

Его повышение сделало Крэндалла равным Дику Феррису в United, за исключением того, что United оставалась гораздо более крупной авиакомпанией, имея 369 самолетов против 253 у American. В ходе незначительных перестановок в расписании "большой четверки", последовавших за дерегулированием, American, по сути, вскоре отстала от Eastern airlines, став третьей внутренней авиакомпанией не только по размеру флота, но и по наиболее распространенному критерию - общему пробегу, который пролетали ее пассажиры-плательщики. В своей первой речи в качестве президента перед руководителями отдела маркетинга American в феврале 1981 года Крэндалл потребовал непоколебимой приверженности к возобновлению успеха компании.

"Игра, в которую мы играем, - сказал им Крэндалл, - ближе всего к старой игре "Христиане и львы". Он потребовал, "чтобы каждый из ваших игроков знал план игры, чтобы каждый из ваших игроков знал ставки, чтобы каждый из ваших игроков гордился собой и чтобы каждый из ваших игроков был предан победе, которую мы просто обязаны одержать". Крэндалл спросил: "Интересно, все ли ваши люди настолько сильно чувствуют себя американцами, что у них красная, белая и синяя кровь?"

Несмотря на энтузиазм его речей в перерыве, они не были главной причиной, по которой Крэндалл так стремился занять пост президента American. "Я всегда был идейным человеком", - позже объяснит Крэндалл. "Как лидер вы имеете большую свободу действий, чтобы проверить свои идеи". А их у Боба Крэндалла было немало.

Каждую неделю Крэндалл начинал с совещания сотрудников в зале заседаний штаб-квартиры American Airlines на Третьей авеню - комнате без окон, заставленной новейшими аудиовизуальными устройствами. Любой аспект деятельности авиакомпании можно было свести к цифрам, а эти цифры - к графикам и диаграммам, которые, в свою очередь, можно было записать на слайде или на прозрачном экране. Час за часом цифры проецировались на стену, пока Крэндалл и его окружение оставались в сборе вокруг массивного конференц-стола. Вокруг кипела бумажная работа - длинные отчеты, написанные с мучительными подробностями. "Давайте перевернем страницы", - любил говорить Крэндалл.

Это совещание по планированию продолжалось почти весь день, а иногда и до поздней ночи, когда потолок буквально исчезал в облаке сигаретного дыма. За столом сидели только два или три некурящих человека, каждый из которых все глубже погружался в свое кресло по мере того, как накапливающаяся дымка опускалась все ниже и ниже. Том Пласкетт, преемник Крэндалла на посту главы отдела маркетинга American Airlines, вынужден был переодеваться сразу же после возвращения домой каждый вечер понедельника - настолько сильно никотиновый запах действовал на остальных членов его семьи.

Боб Крэндалл обожал собрания, причем чем дольше, тем лучше. Однажды он назначил встречу на 5 утра, и один из участников пришел на сайт в пижаме. Во время собраний персонала никогда не было перерыва на туалет, никогда. Участники либо ждали обеда или ужина, либо отлучались по долгу службы. Крэндаллу, в свою очередь, никогда не приходилось вставать. Его подчиненные иногда хитростью наливали ему кофе чашку за чашкой, чтобы проверить, смогут ли они заставить его сделать незапланированный перерыв, но им это никогда не удавалось. Они приписывали выносливость Крэндалла " самому большому мочевому пузырю человечества".

В кармане рубашки было зажато три ручки, очки в золотой оправе блестели под ярким светом зала заседаний, и Крэндалл часами сохранял концентрацию. В более поздние годы в новом здании штаб-квартиры помощники Крэндалла собирались вокруг массивного стола для совещаний с такой белой поверхностью, что приходилось щуриться. Крэндалл и его подчиненные использовали палочки крупье, чтобы перемещать по огромной поверхности компьютерные прогоны и внутренние отчеты. Младшие руководители, которым поручалось провести презентации, работали все выходные, возможно, не спали полночи в воскресенье. Они приходили на совещание с узлами в животе , потому что в American Airlines было непростительным грехом появляться на совещании перед Бобом Крэндаллом, не имея под рукой всех фактов. Он разрезал бы вас на ленточки. Некоторые руководители бесконечно отслеживали настроения Крэндалла, подстраивая под них свои подходы. Другие просто привыкали к вспыльчивости Крэндалла - крикам, ругани, сарказму, , выплескивающимся через толстые губы и острые зубы. Некоторые даже обнаружили, что могут отплатить ему тем же, могут задирать его, особенно если у них хватало ума быстро привести ему убедительные интеллектуальные аргументы. Логика, в конце концов, могла вывести Крэндалла из состояния ярости.

Ничто так не интересовало Крэндалла, как успехи компании в борьбе с другими авиакомпаниями, в первую очередь с United, в подключении туристических агентств к сети Sabre. К тому времени, когда он стал президентом, около 2 000 туристических агентств по всей стране были подписаны в качестве абонентов, во многих случаях после упорной борьбы с United. Sabre вторглась в точки продаж, как ни одна другая система дистрибуции в истории, и турагенты, использующие Sabre, не имели ни малейшего представления о том, насколько их контролируют. American добилась этого благодаря практике, которую люди Крэндалла назвали " screen science".

Туристический агент сидел перед терминалом с телефонной гарнитурой, пристегнутой к его или (обычно) ее голове. Она принимала запрос клиента - "Что у вас есть из Лагуардии в Лос-Анджелес завтра утром?" - и вводила соответствующие города, даты и время суток. Затем Sabre проанализировала свою базу данных, в которой содержались расписания всех аэропортов планеты на 300 дней вперед. Затем на экране появлялось множество предложений по перелетам, ранжированных в зависимости от того, насколько они соответствуют запросу - обычно несколько экранов, если агент хотел просмотреть их все.

Годы работы с OAG приучили турагентов ожидать, что первым в списке будет значиться самый быстрый рейс. Люди Крэндалла обнаружили, что более чем в половине случаев бронирования турагенты выбирали рейс, который появлялся в первой строке терминала Sabre. Примерно в 92 процентах случаев бронирование осуществлялось из вариантов, перечисленных на первом экране.

Но как Sabre, с ее многочисленными мэйнфреймами и миллионами строк программ, на самом деле выбирала, какие рейсы выводить на первый экран? В первой строке? Как Sabre решала, какие рейсы наиболее "удобны"? Ответ зависел от того, как определять "удобство".

Sabre была запрограммирована на , чтобы оценивать рейсы по формуле, основанной на времени, прошедшем с момента вылета, близости часа вылета к времени, запрошенному агентом, наличии пересадки и переходе на другую авиакомпанию. Однако формула оставляла большой простор для суждений при взвешивании этих факторов. American обещала турагентам, что лучший сервис, основанный на этих критериях, всегда будет отображаться на первом экране, независимо от авиакомпании, предоставляющей услугу. Но American не давала такого обещания в отношении критически важной первой строки, где, если авиакомпания обслуживала эти города, неизменно появлялся рейс American.

Продавцы American пропагандировали преимущества продаж с первого экрана и первой линии. "Доверьтесь машине", - говорили они турагентам, и они доверяли, в результате чего доля American на местном рынке значительно возросла. Одно из исследований показало, что, хотя American выполняет 42 процента рейсов между Нью-Йорком и Лос-Анджелесом, она получает 60 процентов заказов от туристических агентств, подписанных на Sabre. Между Балтимором и Чикаго у American было 25 процентов от общего количества рейсов, но 44 процента бронирований осуществлялось через Sabre. В отрасли, где один пункт рыночной доли может иметь огромное значение для прибыльности, маркетинговая мощь Sabre была взрывной. "Я бы посоветовал ограничить результаты этого исследования информацией по адресу , поскольку это может вызвать определенный резонанс у наших подписчиков", - написал в служебной записке один из помощников Крэндалла.

Люди Крэндалла искали способы обеспечить American первое место в любом случае, когда она сталкивалась с другой авиакомпанией, независимо от того, кто предлагал лучший сервис. " Мы должны добиваться первого экрана и первой линии в любой конкурентной ситуации", - писал один из лейтенантов Крэндалла во внутренней служебной записке. Например, когда American ввела рейс из Далласа в Гонолулу, Sabre, предоставленная сама себе, указала конкурирующий рейс Braniff первым. Рейс Braniff, в конце концов, был беспосадочным, в то время как рейс American предполагал пересадку в Лос-Анджелесе. Простая корректировка алгоритмов никак не могла устранить тот факт, что Braniff прибывал в Гонолулу на два часа быстрее, чем рейс American; алгоритмы оценки рейсов Sabre пришлось бы полностью испортить.

Один из лучших специалистов по продажам компании Crandall потребовал именно такого обмана в служебной записке Ричарду Мюррею, одному из руководителей Sabre. "Я хотел бы настроить наш дисплей Sabre на рейсе в HNL из DFW", - написал он. "Что нам нужно сделать, чтобы обеспечить необходимое смещение, чтобы дать American предпочтительный дисплей?" Еще один запрос поступил с просьбой добавить 57 минут смещения в пользу рейса American из Чикаго в Гонолулу. В этом случае, отмечалось в служебной записке, "большая часть смещения будет произведена за счет United".

Мюррей, поначалу охотно участвовавший в экранной науке, вскоре решил, что начальство жадничает. У нас тут хорошее дело, - сказал им Мюррей. Давайте не будем привлекать к этому слишком много внимания. Он умолял штрафовать рейсы других авиакомпаний лишь в крошечных размерах, надеясь, что турагенты и другие авиакомпании не заметят. Но вскоре люди в компании стали отпускать ехидные замечания в адрес Мюррея, сомневаясь в его лояльности. Разве в нем не текла красная, белая и синяя американская кровь?

Беспокойство Мюррея переросло в панику, когда American начала проводить масштабное маркетинговое исследование DFW. В некоторых случаях информация, которую накапливала Sabre, была конфиденциальной - данные, которые American обязалась никогда не использовать в своих целях. Мюррей попросил Макса Хоппера, гуру обработки данных Боба Крэндалла, попросить людей Лоренцо разрешить использовать некоторые конфиденциальные данные Texas International в маркетинговом исследовании American. Взамен American поделится результатами своего анализа с Texas International. Ожидая ответа от Texas International, Мюррей смотрел слайд презентации на маркетинговом совещании и был ошеломлен, увидев те самые данные - цифры бронирования Texas International в DFW, - которые были представлены на всеобщее обозрение.

Позже они разошлись во мнениях относительно того, являлись ли данные конфиденциальной собственностью Texas International. В любом случае, когда Мюррей спросил его об использовании цифр компанией American, Хоппер ответил, что, по его мнению, Мюррей получил одобрение Texas International.

"Я не получал разрешения!" объяснил Мюррей.

"Ну, теперь уже слишком поздно", - сказал Хоппер.

Внутри American Sabre было не остановить. Один за другим по иерархии поднимались запросы на десятки миллионов долларов для добавления новых щупалец к сети, и все они, как писали люди Крэндалла в бюджетном запросе, должны были "усилить контроль American над ее ключевым каналом сбыта - рынком туристических агентств". В каждом из предложений по расширению была указана норма прибыли "500 процентов плюс" - несомненно, одна из самых больших выплат, когда-либо обещанных руководством корпоративному совету. Через год после того, как Крэндалл стал президентом , American присоединила к 3 500 туристических агентств, и оставалось завоевать еще десятки тысяч. Сеть Крэндалла, как писали сотрудники отдела маркетинга в служебной записке, сделала не что иное, как изменила "поток пассажиров через сеть авиаперевозок таким образом, который был наиболее выгоден для American".

Фабрика идей Роберта Л. Крэндалла ", как назвал бы ее историк компании, также обнаружила способ превратить терминалы Sabre в кассовые аппараты, начисляя American Airlines несколько баксов всякий раз, когда турагент бронировал билет на другую авиакомпанию через систему Sabre. Это произошло благодаря Фрэнку Лоренцо.

В конце 1981 года Лоренцо добавил новый рейс в сеть New York Air: LaGuardia в Детройт - прямое вторжение в некоторые из самых дорогих для American территорий. Рейс American в Детройт был частью наследия К. Р. Смита, которое насчитывало почти 50 лет, и именно такие маршруты выделяли American как "авиакомпанию бизнесменов".

Самое неприятное, по мнению Крэндалла, заключалось в том, что он должен был внести рейсы New York Air в компьютерную систему American. К этому времени турагенты уже были достаточно мудры, чтобы понять, что American и United играют с их компьютерами в игры, но Крэндалл знал, что турагенты никогда не потерпят отказа от целого блока рейсов. Поэтому, пока New York Air вторгалась на территорию American, American была вынуждена содействовать этому наступлению.

Хуже того, New York Air, следуя своей стратегии низких цен, отказывалась от многих услуг и любезностей, которые давно считались само собой разумеющимися среди авиакомпаний, - например, от приема багажа на стыковочных рейсах других авиакомпаний. Та же история произошла и с People Express, и с Southwest, если уж на то пошло. Эти начинающие перевозчики были, по словам Крэндалла, "отдельной породой", . Они не были участниками системы воздушного транспорта. Они занимались своим делом.

После того как Лоренцо объявил о вторжении New York Air в Детройт, Крэндалл сердито приказал, чтобы все эти новички - New York Air, People Express и Southwest - начали платить American комиссию за каждую продажу билетов через Sabre - до трех долларов за каждое бронирование, сумма, которая превышала всю норму прибыли на многих рейсах. Предсказуемо, новичок не отреагировал на план взимания комиссии, ни когда его впервые предложил Крэндалл, ни когда его поддержали все другие авиакомпании, достаточно богатые, чтобы построить подобные системы. Они просто отказались платить. До тех пор пока в компьютерных сетях были указаны рейсы "новичков", турагент всегда мог позвонить напрямую в авиакомпанию и заказать билет, избегая любых операций через Sabre.

У American был и на это ответный удар. Рейсы New York Air в Детройт, да и во все остальные места, внезапно появились в нижней части экрана в тысячах компьютеров туристических агентств по всей Америке. Заказы на рейсы New York Air стали иссякать. Вскоре Лоренцо пришлось сократить количество рейсов в Детройт с восьми до четырех в день, а затем с четырех до ни одного.

За несколько недель компьютерная сеть Боба Крэндалла вытеснила конкурента с одного из самых оживленных и важных бизнес-рынков в мире.

Крэндалл понимал, что компьютерные битвы были лишь тактическими стычками в войне с начинающими авиакомпаниями. American также нуждалась в стратегии, в грандиозном замысле. Хотя новые авиакомпании еще хорошо сдерживались, они, по мнению Крэндалла, представляли собой не что иное, как смертельную угрозу . В авиакомпаниях-новичках работал младший, часто начальный, персонал, получавший соответствующую зарплату, в то время как в American средний сотрудник имел почти 12-летний стаж. В новых авиакомпаниях также не было профсоюзов или, как в случае с Southwest, профсоюзов, которые не пытались поддерживать зарплаты с помощью "перин". Оказалось, что успех и неудача в авиационном бизнесе внезапно стали определяться бюджетом на персонал, и в случае American эти расходы были почти такими же высокими, как и в любой другой отрасли.

Один из членов "мозгового треста" Крэндалла, молодой руководитель канадского происхождения по имени Дональд Карти, бился над этой проблемой с того момента, как People Express поднялась в воздух. Среди изученных им вариантов было создание новой авиакомпании за пределами существующей American Airlines, как это сделал Лоренцо, открыв New York Air за пределами Texas International. Как бы ни раздражала Лоренцо экспансия на запад, люди в American Airlines вынуждены были признать, что весь этот гамбит New York Air был дерзким и блестящим. Однако Крэндалл считал, что гордая и опытная рабочая сила - это часть франшизы American на рынке. Расширение существующей авиакомпании было бы предпочтительнее, чем создание совершенно новой, и все же...

Крэндалл бесконечно ломал голову над этой задачей вместе с Карти и другими членами его окружения. Создание новой авиакомпании против расширения старой; наем новых, дешевых сотрудников против сохранения высоких зарплат для сотрудников-ветеранов - все эти варианты в конце концов стали предлагать совершенно другую концепцию. " Если мы не можем создать новую авиакомпанию за пределами American, - сказал Крэндалл, - мы создадим ее внутри American".

Да, это было так: две авиакомпании, или, точнее, два отдельных и разных трудовых коллектива, каждый из которых летал на одних и тех же самолетах и по одним и тем же маршрутам. Если вы уже работали в American Airlines, ваша работа и зарплата были обеспечены; более того, вам продолжали повышать зарплату. Но для каждого человека, нанятого в будущем - стюардессы, пилота, обработчика багажа, билетного агента и механика, - история будет иной. Каждый из них получал бы более низкую начальную зарплату, а в некоторых случаях и сокращенные льготы. С годами, по мере накопления стажа, эта вторая категория работников, конечно, получала прибавки, но они оставались на более низком уровне, чем старшие, более состоявшиеся сотрудники, те, кому посчастливилось быть принятыми на работу в начале 1980-х. Фактически новые работники никогда не смогут догнать и перегнать. Они навсегда останутся в статусе второго уровня, который профсоюзы стали называть "шкалой Б".

Чем быстрее росла American - а это была достойная стратегия в любом случае в новом дерегулированном мире, - тем больше новых людей она могла нанять по завышенным ставкам, и тем ниже были бы ее средние затраты на рабочую силу. Чем больше становилась American, тем ближе ее затраты приближались к уровню, которым пользовались New York Air и People Express.

Боб Крэндалл окрестил свою новую стратегию претенциозным названием "План роста", хотя никто не мог поспорить с тем, что этот план был чем-то необычным. Начнем с того, что это было серьезное изменение стратегии для корпорации, которая до сих пор реагировала на дерегулирование, сокращая традиционную структуру маршрутов и избавляясь от самолетов. Чтобы "План роста" сработал - чтобы нанять достаточно новых сотрудников и быстро снизить общие расходы American на оплату труда, - Крэндалл должен был начать самое масштабное расширение в истории авиакомпании. И ему пришлось бы делать это в условиях, когда пропускная способность аэропортов сокращалась, а новые конкуренты продолжали наводнять рынок, и все это в условиях роста цен на топливо, падающих процентных ставок и неопределенности рынка. Но Крэндалл считал, что это необходимо сделать: первые лица American были убеждены, что сейчас, в 1600 начале 1980-х годов, когда повсюду появляются новые конкуренты, в авиационной отрасли навсегда определились победители и проигравшие .

Гениальность "Плана роста" отчасти заключалась в том, насколько дьявольским он был. Единственным препятствием на пути реализации плана, конечно же, были профсоюзы American. Сама концепция двухуровневой системы оплаты труда на 180 градусов противоречила фундаментальным принципам профсоюзного движения "все для одного, все для всех". Однако план роста был явно построен в интересах действующих членов профсоюза, которые в расширяющейся авиакомпании получили бы гораздо больше возможностей для продвижения по службе, а значит, их зарплаты выросли бы еще больше, чем в противном случае. Действующие работники пожинают эти плоды за счет будущих сотрудников, но какое это имеет значение, если победители в этой стратегии были единственными, кто мог проголосовать за предложение?

После нескольких месяцев тщательной подготовки Крэндалл и его люди начали представлять сотрудникам предложение о двухуровневой оплате труда, поскольку срок действия их трудовых договоров приближался к концу. За счет продажи акций и других средств American накопила огромный военный фонд, который позволял выиграть войну на истощение, если профсоюзы откажутся одобрить двухуровневую схему оплаты труда.

Первым на пересмотр был поставлен договор с профсоюзом транспортных рабочих, 10 000 членов которого представляли механиков и других наземных служащих. Непрофсоюзные сменные работники , говоря языком профсоюза, стояли наготове по всей стране, получая по 25 долларов в день только за то, что ждали. Крэндалл и другие представители компании, часто перед лицом освистывающей и шипящей толпы , выступали с речами, указывая на то, что существующие работники получат огромные преимущества в условиях предстоящего роста. Наконец, когда забастовка стала неминуемой, TWU сдался. На свет появились шкалы B.

Членов профсоюза пилотов убедить было еще труднее. Огромная часть пилотов American была нанята в свое время, во время взрыва полетов, сопровождавшего появление реактивных самолетов в середине 1960-х годов. К началу 1980-х годов многие из представителей этого разросшегося класса пилотов все еще оставались в кресле второго пилота. Крэндалл и его помощники продемонстрировали, что по мере того, как American будет покупать все больше самолетов - расширение флота стало возможным благодаря найму новых сотрудников по дешевой шкале заработной платы, - эти пилоты-ветераны наконец-то пересядут в кресла капитанов, получив при этом большую прибавку к зарплате. Задача Крэндалла еще более упрощалась тем, что пилоты American, хотя и состояли в профсоюзе , не входили в Air Line Pilots Association, которая представляла пилотов всех других профсоюзных авиакомпаний. Иметь дело с далеким национальным руководством в Вашингтоне было бы гораздо сложнее, если бы речь шла о b-scales.

Бортпроводников нужно было убеждать еще больше. Задача убедить их выпала на долю Тома Пласкетта, начальника отдела маркетинга American. Стремясь нейтрализовать руководство профсоюза, которое было более откровенным, чем его члены, Пласкетт встречался с бортпроводниками в небольшом количестве, полагая, что легче запугать бунтарей, чтобы они не выступали с речами в маленькой комнате, чем в зрительном зале. В общей сложности Пласкетт провел 145 встреч со стюардессами, и, по его позднейшему рассказу, на этих встречах он извлек океан слез. "Стюардессы имеют дело со всем на более эмоциональном, видимом уровне", - объяснял Пласкетт. И когда они плакали еще больше, "меня осенило: В их сознании на первый план выходило: "Я не стою того, что мне платят"... Мы говорили им: "Есть кто-то, кто готов делать вашу работу за полцены". "В конце концов, наблюдая за тем, как компания обучает всех секретарей в штаб-квартире, чтобы они выступали в роли забастовщиков, бортпроводники, зарабатывающие 30 000 долларов в год, решили, что они останутся на работе и позволят American нанимать будущих бортпроводников по цене около 15 000 долларов в год.

В начале 1984 года Крэндалл, имея на вооружении шкалу "b", начал выдавать заказы на сотни новых самолетов. Пилоты, механики и стюардессы хлынули в American. У хаба в Далласе появились новые спицы. На борту появлялось все больше самолетов и все больше сотрудников. Несмотря на неумолимый спад, доходы компании вскоре достигли рекордного уровня, что позволило ей купить еще больше самолетов и нанять еще больше людей. В течение нескольких лет American поставляла почти по одному самолету в неделю и нанимала до 1000 новых сотрудников в месяц. На одной из отраслевых встреч в Вашингтоне Херб Келлехер из Southwest Airlines однажды заметил, что штаб-квартира American в Далласе заставляет его чувствовать себя как Финляндии в тени России. Когда перестройка была в самом разгаре, Крэндалл ответил: "Есть одно важное отличие: Я не сокращаю войска".

Разумеется, одной из насущных проблем расширения, подпитываемого b-scalers, было то, что низкооплачиваемые новички быстро осознавали, что получают явно неравную плату за равный труд. В краткосрочной перспективе это создавало для Крэндалла проблему трудовых отношений , а в ближайшие годы - серьезную стратегическую задачу: сохранить b-шкалы до того момента, когда сами b-шкальщики достигнут большинства в профсоюзах, которые их представляли. Управлять всем этим придется очень деликатно. "Я не хочу, чтобы кто-нибудь сказал: "Мы победили профсоюз с помощью этого"", - наставлял Крэндалл своих менеджеров. Крэндалл даже пытался пресечь использование уничижительного эпитета "b-шкала", придуманного профсоюзными лидерами, в пользу благозвучной шкалы "рыночная ставка".

В самый разгар расширения компании Крэндалл сидел на под ярким светом студии звукозаписи, чтобы записать ознакомительное сообщение для легионов новых сотрудников, хлынувших через ворота. Он рассказал об истории возникновения American Airlines на почтовых маршрутах, по которым летал Чарльз Линдберг. Он рассказал новым сотрудникам о конкурентоспособности авиации в условиях пост-декретного регулирования - "это самое близкое к узаконенной войне". Что касается разделенной рабочей силы American, он сказал,

Выйдя на работу, вы узнаете, что люди, принятые на работу несколько лет назад, в годы регулирования, получают зарплату по так называемой шкале "действующего сотрудника", а вы и большинство ваших коллег - по шкале "рыночной ставки". Некоторые люди предположили, что наши новые сотрудники могут испытывать некоторую неприязнь к тем, кто имеет больший стаж работы. Это очень нереально, и я надеюсь, что вы не позволите этому случиться с вами. Не забывайте, что сотрудники с большим стажем работали в компании в годы регулирования. Они помогли построить American в ту великую компанию, которой она является. По сути, они создали то наследие, которое обещает хорошее будущее для всех нас.

Увы для Крэндалла, исторический прецедент был не совсем обнадеживающим. На сайте в 217 году нашей эры римский император Каракалла, склонный к экспансии, ввел первую в истории двухуровневую систему оплаты труда, предусматривающую более низкие ставки для некоторых солдат. Хотя это была не единственная проблема морали, с которой столкнулся император, она, несомненно, послужила толчком к заговору, в результате которого он был убит своими же солдатами.

Разрабатывая план b-scale и настраивая свою компьютерную сеть против авиакомпаний-новичков, American совершала третий крупный шаг после дерегулирования. Она уходила с Манхэттена.

Помимо сокращения расходов, этот шаг, по мнению председателя совета директоров компании Эла Кейси, означал избавление от регулируемого прошлого. American сокращала полеты на северо-востоке и перемещала свои самолеты на запад. American, объявил он, будет строить свой новый дом в травянистых прериях на окраине международного аэропорта Даллас-Форт-Уэрт.

Хотя American была крупным оператором в Далласе еще со времен конференции 1930 года, ее всегда воспринимали как иногороднюю корпорацию. Даже маленькая Southwest Airlines с легкостью обеспечила себе более заметное корпоративное присутствие в Далласе, чем American. Но самой влиятельной авиакомпанией в Далласе была Braniff Airways, не только любимая местная организация, но и самая крупная авиакомпания в DFW.

Если American Airlines собиралась стать королем холма в своем новом операционном центре, то Бобу Крэндаллу придется сначала сместить Бранифф - компанию, переживающую загадочные и необычные перемены как раз в то время, когда American переезжает в город.

На протяжении большей части своей истории компания Braniff пользовалась дурной славой из-за плохой работы и безразличного обслуживания. Затем, в 1964 году, 35-летний финансовый аналитик из Далласа по имени К. Эдвард Акер убедил директоров местной страховой компании купить контрольный пакет акций Braniff и назначил его ответственным за перестройку.

Эдди Акер выделялся по двум параметрам: баскетбольный рост (более шести футов) и несомненный интеллект (он пропустил два класса, второй и восьмой, по пути в Южный методистский университет). С мягким подбородком, задорной ухмылкой и очками, которые делали его похожим на телеведущего Джона Ченслера, Акер также обладал повадками, которые успокаивали более взрослых и состоявшихся людей, таких как директора страховых компаний, доверивших ему Braniff.

Акер нанял рекламное агентство Jack Tinker & Partners, которое только что добилось триумфа в рекламе Alka-Seltzer ("Неважно, в какой форме ваш желудок..."). Мэри Уэллс, менеджер по работе с клиентами, попросила раскрасить самолеты Braniff в семь разных цветов желейных конфет. Она привезла из Милана Эмилио Пуччи для создания экзотической униформы стюардесс, используемой на "воздушной полосе". Тем временем Акер наняла буйного Хардинга Лоуренса, чтобы тот помог привести деятельность Braniff в порядок. Мэри Уэллс и Хардинг Лоуренс закрутили самый знаменитый в Америке служебный роман.

При Акере и Лоуренсе компания Braniff реорганизовала структуру своих маршрутов по редко используемой системе, называемой хабом. Хаб Braniff родился из необходимости, когда Braniff взяла одинокий 747-й самолет в своем парке (выкрашенный в оранжевый цвет, он стал известен как "Большая тыква") и запланировала его между Далласом и Гонолулу. Скептики отрасли говорили, что ни одна авиакомпания никогда не сможет собрать достаточно пассажиров, чтобы заполнить самолет до Гавайев, разве что на Западном или Восточном побережье или, возможно, в Чикаго. Но поскольку Braniff устояла перед повальным желанием купить целые парки 747-х самолетов, компания могла позволить себе приобрести большое количество небольших "фидерных" самолетов, таких как 727-е. Таким образом, аэропорт DFW был просто кишит "желейными" самолетами Braniff, которые прилетали и улетали с востока до Нью-Йорка и с запада до Калифорнии, а также из десятков небольших городов в Техасе и из Аллеи торнадо, проходящей через Оклахому и Канзас. Эти маленькие самолеты, в свою очередь, переправляли пассажиров не только в Великую тыкву, но и друг к другу. Самолеты 727 как прилетали, так и улетали, полные пассажиров. Когда Braniff не удалось в судебном порядке уничтожить Southwest Airlines, она добавила еще больше маленьких самолетов, чтобы конкурировать с Southwest.

Мощный хаб Braniff наглядно продемонстрировал еще одно незыблемое правило авиационного бизнеса: Кто имеет больше рейсов из города, тот получает непропорционально большую долю пассажиров. Частота рейсов повышала удобство - удобство полета в день встречи, а не накануне вечером; удобство прибытия всего за час до начала рабочего дня. Частота также сохраняла ценную гибкость: деловой путешественник мог успеть на более поздний рейс, если его встреча затянулась, или удивить семью, вылетев домой пораньше. Маркетинговое преимущество частого обслуживания было настолько железным, что его выразили в собственном математическом представлении, названном S-кривой - графике, который показывал, что, например, поддерживая 60 % рейсов из города, авиакомпания неизменно привлекала гораздо больше, чем 60 % пассажиров.

Несмотря на то, что компания Braniff была одной из самых ранних и ярких демонстраций власти концентратора, ее славе не суждено было продлиться долго. Начало конца, как это ни невероятно, положил Уотергейтский скандал.

Акер и Лоуренс с их нарядными самолетами и нарядно одетыми стюардессами в начале 1970-х годов с нетерпением ждали новых направлений, но правительство не предоставляло ни одного, кроме зарубежных, в рамках медленного разрушения монополии Pan Am. Белый дом сыграл заметную роль в предоставлении этих зарубежных маршрутов. Как и American, Braniff ощутила на себе горячее дыхание Комитета по переизбранию президента. Вскоре Акер и Лоуренс отправились в Вашингтон, чтобы лично доставить конверт с на сумму $40 000 в стодолларовых купюрах людям Никсона.

После того как стало известно о незаконном вкладе, Комиссия по ценным бумагам и биржам начала расследование внутренних маневров по отмыванию денег, проводимых для получения наличности вне бухгалтерского учета. В отрасли стали распространяться слухи о том, что на Braniff оказывают давление, чтобы принести человеческую жертву, подобно тому как American сместила Джорджа Спатера. Тем временем Акер был вызван на в большое жюри, расследующее, использовала ли Braniff незаконные грязные трюки в попытке заблокировать выход Southwest из бизнеса.

В разгар всех этих споров Акер объявил о своем уходе из Braniff. Акер сказал людям, что он хотел выйти из тени Хардинга Лоуренса, который стал более заметной фигурой в успехе Braniff. Однако во всей индустрии авиаперевозок люди были убеждены, что у Аккера был другой мотив для ухода: защитить Лоуренса и саму Braniff от длинной руки закона.

С уходом Аккера компания Braniff оказалась без своего балласта. Ранее спартанская, экономная компания Braniff вскоре открыла новый огромный кампус штаб-квартиры в аэропорту DFW с парой оливковых деревьев , привезенных из Греции для внутреннего двора (они погибли следующей зимой). Уже наняв Александра Колдера для росписи экстерьеров некоторых самолетов компании в аляповатых дизайнах, Лоуренс теперь заказал Колдеру десятки работ для стен корпоративных офисов. Лоуренс назначил своего 32-летнего сына на видную должность вице-президента. Компания выбрала рекламный слоган, который отражал образ председателя совета директоров в той же степени, что и образ авиакомпании: "Когда у тебя есть это, выставляй это напоказ!".

Лоуренс был убежден, что дерегулирование будет катастрофой и что Конгресс быстро отменит его. Не желая упускать возможности для расширения, Лоуренс за несколько часов до вступления в силу закона о дерегулировании поручил своему человеку, стоявшему в очереди у здания CAB, подавать заявки на все новые маршруты, которые он только мог достать. Лоуренс добился своего, получив десятки маршрутов. Но согласно правительственной политике "используй или потеряешь", Braniff должна была начать летать по новым маршрутам почти немедленно. Лоуренс разогнал множество самолетов из своего центра в Далласе по таким дальним направлениям, как Олбани, Бирмингем и Кливленд. Он брал огромные кредиты, чтобы привлечь еще больше самолетов. Только за один день на пике экспансии Braniff начала обслуживать еще 16 городов - подвиг, к которому не приближалась ни одна авиакомпания. Лоуренс также добавил рейсы в Лондон и другие города за границей. В связи с расширением авиакомпании недавно нанятые стюардессы , объявлявшие о прибытии своих рейсов, буквально потеряли представление о том, где они приземляются. С 1975 года, когда Акер ушел, по 1980 год, когда в город переехала American, Braniff почти удвоила свои размеры, превратившись из десятой по величине авиакомпании США в восьмую.

Боб Крэндалл практически потирал руки, наблюдая за тем, как Хардинг Лоуренс разбирает прекрасный хаб Braniff в DFW. И тут из фабрики идей Крэндалла выскочил идеальный план.

Том Пласкетт, преемник Крэндалла в отделе маркетинга, сурово размышлял над тем, как сократить расходы. Оказалось, что в тонком танце самолетов, сотрудников и пассажиров в DFW компания American неэффективно согласовывала работу наземных бригад с расписанием рейсов. Переключая все больше самолетов на Даллас, American группировала прилеты и вылеты в пиковое время дня, помогая пассажирам делать пересадки, не заставляя их часами простаивать в пластиковых креслах аэропорта. (Замороженный йогурт еще не был обычным развлечением). Но хотя пассажирам было удобно группировать прибытия и вылеты, эта практика также создавала длинные отрезки времени, когда у обработчиков багажа и других членов наземного экипажа было мало работы. Казалось бы, более равномерно распределяя рейсы, American могла избежать составления графика работы бригад на уровне, диктуемом пиком перевозок.

Ничто не могло бы порадовать Пласкетта больше, чем прибежать к Крэндаллу со своим планом сокращения расходов на персонал в DFW, но Пласкетт должен был сначала сделать домашнюю работу. Вопрос с был деликатным, поскольку главный планировщик American был близок к Крэндаллу и сопротивлялся подчинению Пласкетту. Поэтому Пласкетт обратился к Мелвину Э. Олсену, более младшему руководителю отдела планирования. Мел Олсен начинал работу на сайте в качестве обработчика багажа в авиакомпании Western Airlines, гоняясь за лабораторными мышами по грузовому отсеку всякий раз, когда открывался ящик, направлявшийся в Калифорнийский университет в Сан-Диего. Олсен демонстрировал свои знания о компьютерах задолго до того, как прикоснулся к ним. Став аналитиком расписания в Western Airlines в 1960-х годах, он отслеживал парк самолетов, проводя ледорубом по ряду перфокарт, на которых отверстия совпадали в соответствии с типами самолетов.

"Должны ли мы де-пикировать DFW?" спросил Пласкетт у Олсена.

Инстинктивно Ольсен знал, что ответ отрицательный; если уж на то пошло, думал он, то американцы должны двигаться в противоположном направлении. Это был вопрос элементарной математики.

Каждый рынок авиаперевозок подразумевает наличие пункта отправления и пункта назначения - пары городов. Традиционно авиакомпании обслуживали эти рынки, летая "из пункта в пункт" с удобным беспосадочным обслуживанием. Но, требуя от пассажиров пересадки в узловом аэропорту, авиакомпания могла значительно увеличить количество обслуживаемых пар городов. Например, Delta, стремясь привлечь пассажиров из восточных районов юго-востока США, долгое время придерживалась этой практики в Атланте, что породило часто повторяемую жалобу Дикси о том, что, летишь ли ты в рай или ад, тебе приходится пересаживаться в Атланте. Braniff, а позже и сама American, выполняли такие же рейсы в Даллас и из Далласа.

Олсен понял, что в математически идеальном мире количество рынков, которые авиакомпания может обслуживать из хаба, растет экспоненциально, поскольку количество городов, расположенных в хабе, увеличивается в арифметической прогрессии. Однако это предполагало, что каждый пассажир каждого прибывающего рейса имел возможность попасть на борт любого из вылетающих рейсов, а это требовало от авиакомпании составлять расписание прибывающих рейсов как можно ближе друг к другу, а также вылетающих рейсов. Олсен знал, что для получения всех геометрических преимуществ хаба рейсы должны быть точно расписаны, чтобы прибывать и отправляться в "комплексах" или "банках".

Красота усложнения оказалась еще более очевидной, когда Олсен провел компьютерное моделирование затрат. По мере увеличения числа городов вокруг хаба количество пассажиров, летающих через него, росло в геометрической прогрессии, но число людей на земле, необходимых для обслуживания рейсов, увеличивалось только в арифметической прогрессии. Используя данные о затратах и маршрутах American Airlines в DFW, он обнаружил, что каждый город, добавленный к существующему банку рейсов, приносит 73 новых пассажира в день по среднему тарифу 180 долларов - в общей сложности 13 140 долларов в виде дополнительного дохода . Но дополнительные затраты на обслуживание этих дополнительных пассажиров составили всего 560 долларов. Олсен понял, что American не следует отказываться от DFW. American должна добавлять как можно больше рейсов и планировать их как можно более плотно.

Олсен представил результаты Пласкетту, который сразу же понял их значение. "Мэл, - сказал Пласкетт, - я хочу показать это мистеру Крэндаллу".

У Крэндалла было несколько веских причин ухватиться за выводы Олсена. Во-первых, это был рычаг, который нужно было любить - программа, которая увеличит расходы, да, но увеличит доходы в гораздо большей степени. С другой стороны, Крэндалл знал, что дерегулирование, сведенное к его сути, означает захват и удержание пассажиров авиакомпании - контроль над ними на протяжении всего их путешествия. План Олсена помог бы American избежать передачи стыковочных пассажиров конкурирующим авиакомпаниям. В-третьих, расширение помогло бы American захватить больше бизнеса в Далласе, от которого Braniff теперь, похоже, собиралась уйти.

Наконец, стало очевидно, что третья сторона теперь планирует устроить сцену в DFW: Delta Air Lines. К сожалению для American, Delta угрожала сделать DFW своим следующим испытательным полигоном для концепции хаба, которую она так успешно применяла против Eastern в Атланте. Боб Крэндалл никак не мог допустить, чтобы Delta обошла American в DFW. Крэндалл приказал авиакомпании планировать пиковую нагрузку на DFW, начиная с летнего расписания в июне 1981 года.

Но какие новые города American должна обслуживать из Далласа? Крэндалл начал изучать список направлений, которые можно было бы добавить в расписание полетов; так получилось, что он выбрал города, которые уже обслуживала ослабленная Braniff, - Остин, Амарилло, Корпус-Кристи, Мидленд, Лаббок и другие.

До знаменательного дня оставалось всего четыре месяца, и местные менеджеры в DFW были вне себя от беспокойства. Это невозможно сделать.... Слишком много рейсов! ... Нам нужно больше ленточных погрузчиков! Но Крэндалл не потерпел бы такого предательства. Услышав о каком-либо препятствии на пути к плану создания хаба, он тут же сметал его.

Готовясь к строительству крупного хаба, люди Крэндалла также наносили последние штрихи на секретный проект, который разрабатывался годами, - устройство, которое, по их мнению, будет иметь еще большую ценность как способ привлечь пассажиров в новый крупный хаб American.

Проект возник еще в те годы, когда Крэндалл занимал должность начальника отдела маркетинга. Когда политики начали использовать слово "дерегулирование", Крэндалл начал спрашивать, как American может сохранить лояльность своих давних клиентов, не говоря уже о том, чтобы не дать новым конкурентам захватить тех, кто путешествует впервые. Крэндалл хотел каким-то образом создать лояльность к бренду для мест в самолете, которые, по сути, были товарным продуктом.

Тем временем бесконечные компьютерные исследования в компании American выявили еще один интересный факт. Хотя American перевозила 25 миллионов пассажиров в год, что-то вроде 40 процентов ее бизнеса приходилось примерно на 5 процентов ее клиентов. Так много было постоянных клиентов - "часто летающих пассажиров", можно сказать. Конечно, любой дополнительный клиент был желанным, но каждый дополнительный часто летающий пассажир был в среднем почти в 10 раз ценнее.

Идея нацеливания на повторных клиентов была старой в авиационном бизнесе, и, как и многие другие маркетинговые инновации, она зародилась в American под руководством К. Р. Смита. Примерно в то время, когда он представлял DC-3 в 1936 году, Смита сделали почетным техасским рейнджером . Не может ли American, спросил он, выдавать членские плакетки в клубе для хороших клиентов? Маркируя свои DC-3S как "флагманы", American расширила морскую тематику, назвав новую организацию Клубом адмиралов.

Более 40 лет спустя сотрудники Crandall's искали способы возродить лояльность к бренду. " Знаем ли мы вообще, кто наши частые клиенты?" - спрашивали они. Ответ был отрицательным. До великого натиска турагентов в 1970-х годах, когда бизнесмены (и их секретари) бронировали большинство авиабилетов, Sabre была запрограммирована на поиск нескольких появлений одного и того же телефонного номера и периодическое составление списка имен, связанных с этими номерами. (Фамилии были слишком распространены и слишком часто неправильно писались, чтобы иметь большую ценность для электронного поиска). По телефонному коду можно было найти человека в определенном штате; затем American искала адреса в записях водительских прав. Благодаря этому трудоемкому и дорогостоящему процессу American смогла составить список постоянных клиентов , насчитывающий около 150 000 человек.

Но в начале 1980-х годов одни и те же телефонные номера стали появляться снова и снова, сотнями и тысячами - это были номера туристических агентств, бронировавших билеты от имени своих клиентов. У American больше не было надежного способа выявления постоянных пассажиров. Турагенты мешали American связаться со своими клиентами. Волшебникам из Sabre было приказано найти способ присвоить номер каждому частому пассажиру, независимо от того, было ли бронирование сделано через турагентство или нет.

Том Пласкетт курировал проект по лояльности к бренду, который Крэндалл начал, но не успел завершить, будучи главой отдела маркетинга. В какой-то момент Пласкетт вспомнил об оригинальной схеме лояльности брендов в розничной торговле S & H Green Stamps. Пласкетт вспомнил, как в детстве он облизывал марки, скопившиеся в кухонном ящике, и складывал их в книжки для погашения, когда семье требовался новый тостер или что-то подобное - этот ритуал повторялся в миллионах послевоенных семей по всей стране.

Задумчивость Пласкетта по поводу "Зеленых марок" вызвала у него недавнее воспоминание. Во время обхода крупных туристических агентств и корпоративных клиентов Пласкетт был удивлен, заметив на стене одного из клиентов старую табличку Admirals Club.

" Что это?" спросил Пласкетт.

Клуб Admirals Club уже давно прекратил свое существование в связи с сокращением расходов. CAB также помогла вытеснить его из жизни, заставив авиакомпании открыть свои залы ожидания в аэропортах для всех, кто готов платить ежегодный взнос, устранив эксклюзивность по приглашениям, которая придавала клубам престиж. Однако спустя годы, отмечает Пласкетт, этот человек все еще с гордостью демонстрировал свое членство в Admirals Club. А на табличке были прикреплены маленькие золотые звездочки, предоставленные компанией American Airlines, по одной за каждые 100 000 миль, которые он налетал.

Вот и все. American могла заставить своих клиентов накапливать мили вместо "зеленых марок", получая бесплатные путешествия вместо бытовой техники.

Эта концепция не была чем-то необычным для авиакомпаний. В Southwest Airlines уже действовала программа, по которой секретарши получали бесплатный проезд, если бронировали большое количество поездок для своих боссов. Лоренцо был , раздавая пассажирам в DFW купоны номиналом в 10 долларов - купоны, дающие право на будущие поездки на Texas International. На рейсе из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско авиакомпания Western Airlines распространяла среди пассажиров перфокарты со скидкой в 50 долларов после пяти валидаций, следуя акции, давно используемой автомойками Западного побережья.

Тем не менее, когда об этом заговорили в компании American, идея вызвала споры. Это была бы программа поощрения часто летающих пассажиров в масштабах, невиданных в авиационной отрасли. Некоторые американцы предупреждали, что это может быть расценено как нарушение давнего табу на корпоративные скидки. Поскольку часто летающие пассажиры, как правило, являются бизнесменами, путешествующими за свой счет, корпорации могут на законных основаниях претендовать на бесплатные поездки как на свою собственность. В этом случае American будет рассматриваться как компания, предоставляющая скидки крупным корпорациям, что может вызвать у других авиакомпаний желание начать снижать цены для своих крупных корпоративных клиентов. Эта идея повергла некоторых сотрудников Крэндалла в ужас.

Пласкетт и его сторонники утверждали, что отдельные клиенты никогда не позволят своим работодателям лишить их бесплатных поездок. Хотя эта программа проводилась открыто, она во всех отношениях была бы не чем иным, как "откатом" - выплатой чего-то ценного человеку, чтобы повлиять на его решение потратить чужие деньги. "В основе лежит индивидуальная жадность", - позже скажет Пласкетт.

Готовясь к большому расширению аэропорта DFW, Крэндалл, Пласкетт и их подчиненные начали внедрять программу частых перелетов. Элемент неожиданности был крайне важен. Другим крупным авиакомпаниям не оставалось ничего другого, как приспособиться к этой программе, но им потребовались бы месяцы, чтобы наверстать упущенное, месяцы, в течение которых у American было бы все поле для деятельности. Заранее написав и отладив все необходимые программы для Sabre, American позволила бы пассажирам начать накапливать мили в тот же день, когда объявила о программе.

Все участники проекта дали клятву о неразглашении. Один из лучших продавцов компании Crandall, Майкл В. Ганн, вспоминал, как рос рядом с Роуз Боул в Пасадене. Всякий раз, когда Мичиган приезжал играть, вокруг боковой линии устанавливались гигантские экраны, чтобы посетители стадиона не могли увидеть, как команда отрабатывает "Секретную игру" того года. Эта штука, связанная с часто летающими пассажирами, - просто , как Секретная игра, подумал Ганн.

- - -

11 июня 1981 года в аэропорту DFW авиакомпания American Airlines провела крупнейшее ночное расширение в истории авиаперевозок. Вечернее небо над Далласом и Форт-Уэртом вдруг стало напоминать пригородный двор, кишащий светлячками. Повсюду были самолеты.

Шум, однако, был не столь благотворным. Аэропорт DFW был построен с двумя параллельными посадочными полосами, идущими на север и на юг. Самолеты садились и взлетали над пастбищами, озерами и гетто легкой промышленности, расположенными между Далласом и Форт-Уэртом. Но в связи с масштабным расширением компании American потребовалось задействовать третью взлетно-посадочную полосу - альтернативную диагональную ленту из бетона, известную как Runway 13L, предназначенную в основном для использования во время сильного встречного ветра. В конце диагональной взлетно-посадочной полосы располагались гипсокартонные кварталы города Ирвинг с населением 105 000 человек.

Рев старого 727-го, разгоняющегося на взлете, мог расколоть небо и разорвать уши, часто приближаясь к порогу боли на расстоянии до мили. За взлетной полосой 13L, в центре района, который местные болельщики называют Метроплексом, рев реактивного самолета раздавался многократно, по расписанию, как китайская водная пытка для барабанных перепонок. Том Пласкетт, принимавший самое непосредственное участие в планировании расширения полетов, жил в 2,3 мили от конца взлетно-посадочной полосы. "Боже мой, - сказал он, - что я наделал?"

Последовавший за этим общественный резонанс был почти таким же громким. В одночасье давление усилилось на FAA, администрацию аэропорта и саму American, чтобы заставить их сократить расходы. Крэндалл перешел в боевой режим. Расширение Далласа внезапно оказалось под угрозой. Крэндалл купил время на местном телевидении и нанял сотрудников в качестве лоббистов, сообщив им, что их работа находится под угрозой. По словам Крэндалла, American не была виновата в проблеме шума в DFW. Виновником, по его словам, была компания Southwest Airlines.

Утверждение Крэндалла было, по крайней мере, небольшим логическим скачком. Прошло практически 10 лет с того дня, как компания Southwest начала свою деятельность, и за это время Southwest ни разу не приземлилась в DFW. Southwest по-прежнему базировалась в старом Лав-Филде, в нескольких минутах езды от центра Далласа. Более того, даже после десяти лет работы компания Southwest насчитывала едва ли 30 небольших самолетов. Она была менее чем на одну десятую меньше American. Крэндалл утверждал, что шум можно уменьшить, разрешив самолетам American совершать крутой левый поворот после вылета с полосы 13L, но, по его словам, они не могли этого сделать, не вторгаясь в воздушное пространство вокруг Лав-Филд, где Southwest работала в одиночку.

Крэндалл был возмущен тем, что компании Southwest разрешили вообще не закрывать Лав-Филд. "DFW, а не Love Field, является воротами региона", - сказал Крэндалл. "Именно DFW обеспечивает жителям Метроплекса доступ к стране и миру, и именно DFW дал экономический импульс для развития Метроплекса, включая Ирвинг". По его словам, решение проблемы шума заключается не в том, чтобы ограничить расширение компании American, а в том, чтобы сократить "безудержный рост" компании South-West.

Для Херба Келлехера разглагольствования Крэндалла были всего лишь очередным нападением со стороны очередного корыстного конкурента, который хотел вывести его маленькую компанию из бизнеса.

За десять лет, прошедших с тех пор, как Southwest встала на ноги, компания ни разу не перестала приносить прибыль. У Southwest не было хаба и не было желания его иметь. Она не хотела добавлять новые города, разве что медленно и целенаправленно. В основном она хотела летать на полных самолетах из пункта А в пункт Б по низкой цене, совершая как можно больше рейсов в день - предпочтительно почасовых. Ее успех был очевиден, поскольку росло число подражателей, в первую очередь People Express, New York Air и компания Air Florida, недавно появившаяся на рынке.

Казалось, что дерегулирование наконец-то открыло границы, ограничивающие Юго-Запад четырьмя углами Техаса. Келлехер - духовный лидер компании, хотя и не являющийся ее руководителем, - организовал собрание, на котором призвал менеджеров компании готовиться к выходу за пределы штата. Юго-Запад, по его словам, исчерпал свой ресурс в Техасе. К трем первоначальным городам техасского треугольника добавились Харлинген, Корпус-Кристи, Лаббок, Мидленд, Амарилло, Эль-Пасо и Остин, и штат Одинокой звезды ежедневно покрывался десятками рейсов - каждый из них приводил на рынок новых, впервые прилетающих пассажиров, а также отбирал бизнес у задыхающейся Braniff и, в некоторых случаях, у American. Частые и недорогие рейсы Southwest изменили характер самого Техаса; среди 10 крупнейших городов штата ни один не находился на расстоянии более 55 минут и 25 долларов друг от друга. Эль-Пасо, отделенный от остального Техаса сотнями миль зарослей водорослей и песка, стал более полно участвовать в делах штата. Дети, разлученные с родителями в процветающих столицах разводов Далласе и Хьюстоне, стали постоянными пассажирами на борту рейсов Southwest. Благодаря Southwest сохранились романы и браки на расстоянии, включая брак самого Келлехера; его семейный дом и юридическая практика остались в Сан-Антонио, в то время как его деловые вопросы все чаще велись в Далласе. Когда наступило время дерегулирования, Southwest наконец-то приблизилась к тому, чтобы войти в список 20 лучших авиакомпаний отрасли. Келлехер сказал руководителям компании, что пора выходить и за пределы Техаса.

Некоторые руководители Southwest, охваченные авиационной агорафобией, сопротивлялись настоятельным просьбам Келлехера, но вскоре он взял верх. Southwest объявила, что будет предлагать услуги из Техаса, начиная с Нового Орлеана.

Между Хьюстоном и Новым Орлеаном пролегал главный нефтяной маршрут той эпохи, поскольку федеральные воды у побережья Техаса и Луизианы открывались для новой волны морского бурения на природный газ. Новый Орлеан был также чрезвычайно популярным туристическим направлением среди техасцев, всего в одном дне езды от Хьюстона; с тарифами Southwest больше не было причин ездить на машине. Для компании Southwest новый маршрут стал бы настоящим источником дохода.

Противники Southwest быстро перешли в контратаку, которую возглавил лидер большинства палаты представителей Джим Райт из Форт-Уэрта (впоследствии спикер палаты представителей). Райт был одним из самых больших защитников DFW и поэтому выступал против того, чтобы Southwest перегоняла пассажиров в Лав-Филд. Теперь, помимо защиты деятельности Braniff в DFW, Джим Райт должен был защищать и интересы нового корпоративного избирателя - American Airlines. Райт потребовал провести слушания по вопросу о том, подразумевалось ли "автоматическое вступление", как оно использовалось в Законе о дерегулировании, в буквальном смысле. Имела ли компания Southwest автоматическое право начать обслуживание нового города, или же правительство имело право заставить ее отстаивать свое желание сделать это, чтобы затруднить ее дальнейшими слушаниями и состязаниями? Келлехер, по-прежнему занимавшийся юридическими вопросами для Southwest, организовал массовый сбор подписей и нанял грузчиков из Mayflower, чтобы доставить в Вашингтон десятки коробок с петициями. Southwest выиграла; регулирующие органы решили, что "автоматический" действительно означает автоматический. Southwest имела право летать в Новый Орлеан.

Джим Райт в 1979 году наконец решился исправить недостатки системы регулирования с помощью законодательной инициативы. Райт проталкивает новый закон, который просто запрещает любой авиакомпании, работающей из Лав-Филд, летать за пределы Техаса. Никакого дерегулирования для Southwest Airlines не будет.

Келлехер отправился в Вашингтон со своим юридическим помощником и вечным советником Коллин Барретт. Он обратился к своему старому приятелю с юридического факультета Нью-Йоркского университета, Бобу Пэквуду, который теперь был сенатором от штата Орегон и вскоре должен был стать председателем всемогущего финансового комитета Сената. Никто не мог понять, почему сенатор от Орегона вдруг стал посещать заседания по разработке непонятного законодательства, касающегося авиакомпании, о которой никто за пределами Техаса даже не слышал. Но Пэквуд спас положение. Джим Райт, хотя и не потерпел полного поражения, был вынужден пойти на компромисс. Стороны договорились, что авиакомпании Southwest будет разрешено летать из Лав-Филд только в один из прилегающих штатов - Луизиану, Арканзас, Оклахому и Нью-Мексико. American и Braniff подписали компромисс, который был закреплен как Поправка Райта.

Это было лучшее, что Келлехер мог получить. Он исчерпал все средства правовой защиты, выжал из себя все, что могли дать юридическая и политическая системы. "Поправка Райта - это заноза в заднице, - объяснял он, - но не всякая заноза в заднице является нарушением конституции".

Келлехера ничуть не беспокоило, что по мере того, как Southwest медленно расширялась, профсоюзы авиакомпании возникали почти повсюду на территории компании. Келлехер также не возражал против того, чтобы платить пилотам, стюардессам и другим работникам рыночную зарплату. Будучи одним из крупнейших акционеров, он просто хотел, чтобы компания размещала свою рабочую силу наиболее эффективным образом.

Чтобы добиться этого, Келлехер, надев шляпу юриста, настоял на том, чтобы руководители отделов участвовали в переговорах по заключению контрактов с сотрудниками, находящимися в их ведении, - практика, далекая от обычной в трудовых отношениях. Чаще всего все дела по заключению коллективных договоров передавались юристам и специалистам по переговорам. Но профессиональные переговорщики были в первую очередь заинтересованы в контроле над заработной платой, а зарплата, как считали в Southwest, не была главным вопросом. Только менеджеры среднего звена понимали все тонкости 10-минутного разворота самолета, поэтому Келлехер настоял на их присутствии за столом переговоров.

Это были трудовые конфликты в компании Southwest Airlines: Келлехер ужинал и выпивал с группой пилотов на . Выпивки было достаточно много, чтобы притупить сообразительность Келлехера, поэтому, когда пилоты предложили забрать его новую машину со стоянки отеля и встретить его у парадной двери, он не увидел причин отказываться от их любезности. Когда он вышел из отеля, по углам его 12-цилиндрового "Ягуара" S-класса стояли четыре пилота, каждый из которых опирался на проволочное колесо.

Однако в рядах высшего руководства было несколько настоящих травм. Ламар Мьюз, беловолосый и усатый ветеран авиакомпании, столь талантливый в обеспечении своевременного запуска самолетов, стал слишком дерзким для некоторых директоров Southwest. Например, Мьюз назначил своего молодого сына старшим вице-президентом.

Кроме того, Мьюз проталкивал план по привлечению большого количества новых самолетов и созданию совершенно новой операционной базы за пределами Техаса, как это сделал Фрэнк Лоренцо с New York Air. Мьюз предложил основать вторую операционную базу в Чикаго, в старом полуразрушенном аэропорту Мидуэй. План Мьюза должен был удвоить размер компании за одну ночь. Мьюз хотел того же, что и большинство руководителей авиакомпаний - большего. Но ночное расширение не входило в формулу Southwest. Слишком быстрое увеличение числа сотрудников ослабило бы дух аутсайдера, благодаря которому Southwest все еще процветала. Это означало бы взять на себя непривычные долги. По мере того как вражда усугублялась, Мьюз в конце концов шлепнул ключи на стол и покинул Southwest Airlines, чтобы больше никогда не вернуться.

Келлехер завершал какие-то юридические дела в Хьюстоне, когда ему сообщили, что совет директоров Southwest Airlines хочет сделать его своим председателем. Садясь на рейс в Даллас вместе с Коллин Барретт, он взял с собой только один костюм и знал, что пройдет несколько дней, прежде чем он сможет вернуться домой в Сан-Антонио. Чтобы не помять костюм в подвесной корзине, Келлехер незаметно прошел в заднюю часть самолета и повесил сумку для одежды в шкаф для экипажа.

Стюардесса вежливо сказала ему, что шкаф не для пассажиров. "Все в порядке", - прошептал он. "Я президент компании Southwest".

"Да, - ответила она, - и я король Сиама".

Однако Келлехер не считал себя компетентным в вопросах управления повседневной деятельностью авиакомпании. Ему нужен был опытный руководитель, чтобы заполнить пустоту, оставленную Ламаром Мьюзом. В то время как Southwest расправляла крылья, Braniff летала без дела, а American создавала мощную машину, в Даллас направлялся кто-то новый.

- - -

Говард Патнэм, выросший в Айове, научился летать в девять лет: его отец прикрепил деревянные бруски к педалям маленького семейного самолета Piper Cub. Путнэм учился в авиационной школе и подрабатывал разносчиком багажа, но он был смышленым ребенком с сильным характером. Путнэм быстро продвинулся по карьерной лестнице в авиакомпании United Airlines, где стал одним из ведущих менеджеров по маркетингу под руководством Эдди Карлсона, а затем Дика Ферриса.

Проблема была в Дике Феррисе. Они с Патнэмом были примерно одного возраста, но Феррис опережал Патнэма на один шаг в организационной структуре. Патнэм хотел руководить чем-то, но у него никогда не было шанса попасть в United, пока оставался Феррис. Его шанс появился после звонка Херба Келлехера.

Заняв пост президента Southwest, Патнэм счел своей миссией превратить компанию из причудливой и странной организации в авиакомпанию с миллиардными оборотами, которой, казалось, суждено было стать в условиях дерегулирования. Патнэм ввел новые системы финансового контроля, кадровой политики и процедур планирования. Но он также понимал, что культура компании во многом определяет ее коммерческий успех. Чтобы не задушить семейные устои, Патнэм привлек промышленного психолога, который помогал следить за ходом реформ.

Окрыленная прибылью, Southwest в конце концов начала планировать огромный заказ самолетов - на сумму около 1 миллиарда долларов. Другие авиакомпании, заказывая все, что было новым, сексуальным или крутым самолетом в данный момент, неизменно имели в своем парке множество видов самолетов. Southwest, напротив, летала только на 737-х, что требовало от нее запасаться запчастями и обучать пилотов и механиков только для одного вида самолетов. Эффективность была огромной. Теперь, вместо того чтобы спешно покупать что-то совершенно новое, Southwest убедила Boeing просто обновить старый надежный 737-й.

Совет директоров Southwest, не привыкший иметь дело с 10-значными суммами, попросил Путнама привлечь независимого эксперта для оценки заказа. Патнэм позвонил отставному руководителю отдела технического обслуживания, которого он знал в United, где сотни людей могли месяцами работать над оценкой новой конструкции самолета. За 600 долларов и несколько бесплатных полетов консультант провел две недели, изучая вопрос, а затем представил рукописный отчет на трех страницах . По его заключению, самолет был в полном порядке; заказ Southwest был экономически обоснован. Вскоре на основе этого анализа компания Southwest получила новое поколение самолетов 737, а затем и многие другие.

С другой стороны, политика Southwest в отношении бортпроводников только женского пола приводила компанию к неприятностям. Когда этот вопрос рассматривался в суде, один из судей признал, что у Southwest был " уникальный, феминизированный имидж", который "продолжает играть важную роль" в успехе авиакомпании. Но он отменил запрет на работу бортпроводников-мужчин, отметив, что "Southwest не занимается бизнесом, где викарные сексуальные развлечения являются основной предоставляемой услугой". Униформа также стала проблемой. На дворе был 1981 год, а стюардессы все еще должны были носить брюки, которые стали не только унизительными, но и ужасающе немодными. Тем не менее Говард Патнэм твердо стоял на своем во время переговоров по контракту, утверждая, что горячие брюки являются своего рода торговой маркой. (В телевизионной рекламе Southwest ряды пассажиров мелькали на , когда стюардесса в облегающем платье проходила через проход). Путнэм также рассматривал дресс-код компании Southwest как своеобразное средство проверки при приеме на работу, которое гарантировало, что среди желающих стать стюардессами Southwest будут женщины, которые " чувствуют себя хорошо" в откровенных костюмах, такие как чирлидерши и крутильщицы жезлов. Путнэм был очень близок к тому, чтобы спровоцировать войну со стюардессами.

Вмешался Келлехер, председатель правления корпорации. Горячие брюки стали необязательными.

Пребывание Путнама в Southwest было недолгим. Вскоре другая далласская авиакомпания оказалась перед необходимостью сменить руководителя. В условиях растущих убытков, паники кредиторов и надвигающегося американского джаггернаута Braniff уволила Хардинга Лоуренса. В финальной схватке между Braniff и American Говард Путнам должен был встретиться с Бобом Крэндаллом.

Что касается Southwest, то совет директоров решил, что хватит. Хербу Келлехеру, все еще остававшемуся титульным главой компании, пора было оставить юридическую практику, переехать в штаб-квартиру компании на полный рабочий день и взять на себя полный контроль над Southwest Airlines.

" Никто не ожидает, что Braniff разорится, - отмечает The Wall Street Journal. "Ни один крупный американский авиаперевозчик никогда этого не делал".

У Говарда Патнэма, которому тогда было 44 года, не было причин думать иначе, когда он покинул Southwest и вошел в двери Braniff в сентябре 1981 года. Он лично перевез свои вещи в пикапе, чтобы подчеркнуть необходимость контролировать расходы. Войдя в штаб-квартиру Braniff, он увидел работы Колдера от одной стены до другой. Он торжественно убрал одну из таких картин из своего кабинета и заменил ее тем, что должно было вдохновлять его на новой работе: фотографией самолета Southwest 737, окрещенного "Герберт Д. Келлехер".

Путнам не понимал, что у Braniff оставалось ровно 10 дней наличности, пока он впервые внимательно не изучил бухгалтерские книги компании. Одних жестких мер было недостаточно: Braniff требовались отчаянные меры. Патнэм прибегнул к формуле успеха, с которой был знаком лучше всего. Он выступил перед советом директоров и заявил, что, хотя Braniff в четыре раза больше, он в кратчайшие сроки превратит компанию в трансконтинентальный аналог Southwest Airlines.

Патнэм немедленно вырезал отсек первого класса из всех самолетов внутреннего парка Braniff и сделал весь салон автобусным, как в Southwest. Апеллируя к популярности Braniff в родном городе, он назвал его "техасским классом". Как и Дон Бурр в People Express, Патнэм установил очень большие верхние полки, чтобы люди были менее склонны сдавать багаж. Он начал ликвидировать рабочие места, бюрократию и упрощать правила работы, и даже непримиримые профсоюзы, охваченные его энтузиазмом, пошли ему навстречу.

Самое главное, Путнам решил, что Braniff больше не позволит пассажирам пересаживаться на вновь разросшиеся рейсы American из DFW. Он подвел черту. Почти сразу после того, как он стал председателем совета директоров, Путнэм выступил на пресс-конференции и объявил, что на каждом конкурирующем рейсе Braniff будет снижать цену American на 50 %. Вместо того, чтобы пускать красную, белую и синюю кровь, как того требовал Крэндалл от своих сотрудников, American будет просто пускать красную кровь.

Боб Крэндалл впал в ярость из-за снижения тарифов Путнамом. Крэндалл так осторожно, так бережно возвращал American к здоровью, что за год президентства Крэндалла авиакомпания наконец-то стала хоть сколько-нибудь значимой. Теперь же Braniff все разрушала. American, конечно, согласилась бы на эти тарифы, даже если бы это привело к тому, что ежемесячно вычеркивала бы из своей прибыли 7 миллионов долларов, вот так.

Да, American сравнялась бы с Braniff по количеству долларов и пассажиров, и сделала бы гораздо больше. Она завалила бы маршруты Braniff еще большим количеством новых рейсов, если бы у нее были самолеты для их обслуживания. Предвзятость, заложенная в систему Sabre, которая и так является мощным маркетинговым инструментом, была бы дополнена инструкциями, побуждающими американских специалистов по бронированию направлять людей в сторону от Braniff.

Задача была ясна. Спустя годы Том Пласкетт, самый высокопоставленный помощник Крэндалла, вспоминал, какие наставления звучали в кабинетах руководителей. "Мы должны максимально усилить экономическое давление", - говорили друг другу руководители. "Мы должны заставить их уйти". Как вспоминал Пласкетт, "это была не очень доброжелательная конкуренция".

На сайте были замечены странные вещи, происходящие в компании Braniff. Рейсы в Даллас бронировались полностью до последней минуты, а затем десятки пассажиров не прилетали; Braniff отказывала в бронировании, а потом обнаруживала, что ее самолеты неожиданно летят полупустыми. Высшие должностные лица American клялись, что эти истории преувеличены и что если кто-то в American и использовал подобные грязные трюки против Braniff, то это были сотрудники низшего звена, действовавшие из излишнего усердия. Если так, то, возможно, это были сотрудники, которым из уст самого Крэндалла было сказано, что American должна "украсть" пассажиров у Braniff, что ничто не должно стоять на пути к "победе, которую мы просто обязаны одержать". Отдел расписания American также вносил свою лепту, добавляя рейсы в еще большее количество пунктов назначения Braniff. Как будто American накладывает новую систему маршрутов поверх системы Braniff, подумал Патнэм.

Патнэм попробовал новый способ. По радио были подготовлены ролики, убеждающие пассажиров в том, что все преимущества полетов American существуют только благодаря Braniff. "Обычно American предоставляет вам низкие, неограниченные тарифы только тогда, когда сталкивается с конкурентами, - говорилось в одном из объявлений, - и обычно это конкуренция со стороны Braniff".

Антиамериканская кампания распространилась и на печатную рекламу, в которой утверждалось, что у Braniff лучшие показатели по своевременному выполнению рейсов, чем у American. Крэндалл, только что вернувшийся с утренней пробежки, увидел рекламу во время завтрака и сорвал свой куш. Он помчался в штаб-квартиру American, ворвался в кабинет Пласкетта и потянулся к телефону. Пришло время высказать Говарду Путнаму все, что он думает.

- - -

Примерно пятью годами ранее, когда он еще занимал должность начальника отдела маркетинга в United, Путнам получил телефонный звонок от Боба Крэндалла, занимавшего в то время должность маркетолога в American. Этот разговор так и не был обнародован.

"Говард, - сказал ему Крэндалл, - если вы поднимете цены на свои напитки, мы завтра поднимем свои".

Патнэм не мог поверить своим ушам. Крэндалл продолжил: "Если вы поднимете цену на свой фильм, я подниму на наш".

"Боб!" сказал Патнэм. "Мы не можем говорить об этом!"

Патнэм отправился сообщить об этом шефу United Дику Феррису. Феррис тоже был встревожен предложением Крэндалла.

Путнэм вспомнил об этом разговоре февральским утром 1982 года, когда он уставился на телефонное сообщение от Боба Крэндалла. Патнэм связался с внутренним юристом Braniff. Ссора с American приобрела очень неприятный характер. Чтобы обезопасить Braniff, Путнам, по мнению юриста, должен был перезвонить с включенным диктофоном. Путнэм так и сделал.

"Я думаю, что это тупо, черт возьми, ради всего святого, сидеть здесь и выбивать друг из друга дерьмо, и никто из нас не заработает ни цента", - сказал Крэндалл.

"Ну..."

"Я имею в виду, черт возьми! Какой в этом смысл?"

"Никто не просил American обслуживать Харлинген", - ответил Патнэм. "Если вы собираетесь наложить все маршруты American на все маршруты Braniff, я не могу просто сидеть здесь и позволить вам похоронить нас, не приложив к этому всех усилий".

"О, конечно, но Eastern и Delta делают то же самое в Атланте и делали это на протяжении многих лет".

Патнэм чувствовал, что сейчас произойдет. "У вас есть для меня предложение?" - спросил он.

"Да, у меня есть к вам предложение", - ответил Крэндалл. "Поднимите свои чертовы тарифы на двадцать процентов. Я подниму свои на следующее утро. Вы заработаете больше денег, и я тоже".

"Роберт, мы не можем говорить о ценах".

"Чушь собачья, Говард. Мы можем говорить о любой чертовщине, о которой захотим".

Разговор закончился. Адвокат Путнама вынул кассету из диктофона и убрал ее в папку.

Путнам попробовал и другие отчаянные шаги. Распродажа "два по цене одного". Распродажа "Великий побег". Все, что угодно, лишь бы привлечь еще несколько человек в самолеты Braniff с пасхальной раскраской. Но каждая акция была менее успешной, чем предыдущая.

И вот, когда казалось, что Braniff дышит из последних сил, весь Даллас, казалось, объединился, чтобы реанимировать его. Путнэм, изможденный, изможденный, но постоянно улыбающийся телекамерам, стал местной знаменитостью, и эта роль пришлась ему по вкусу. Он начал появляться в мощных телевизионных роликах, демонстрируя твердую и серьезную манеру поведения. "Техас, нам нужна ваша поддержка", - умолял он. "Летайте самолетами Braniff!" Том Лэндри, любимый тренер "Ковбоев", снял еще один телевизионный ролик. "Летайте Браниффом", - умолял Лэндри. "Ковбои" летают!" И вдруг магистры, программисты и менеджеры по продажам, которые несколькими годами ранее переехали из Нью-Йорка в American, стали аутсайдерами, выскочками. Они были "янки" - "ковровыми мешками". Предъявляя свои служебные удостоверения, чтобы выписать чек, некоторые из них подвергались насмешкам со стороны продавцов. Дети Боба Крэндалла подвергались травле в школе. Война в местных СМИ усилила освещение этой борьбы в газетах и телепередачах, причем, как это неизменно бывает в таких случаях, с большим креном в сторону проигравшей стороны. На ежегодном собрании акционеров компании American акционерам пришлось наблюдать, как телекамеры гоняются за руководителями компании по бальному залу.

Крэндалл сам стал виновником худшего пиара. На сайте он случайно заметил в присутствии прессы, что был бы совершенно счастлив, если бы Braniff "вышла из бизнеса". Таким образом, объяснил он, American будет противостоять "более здоровым авиакомпаниям", менее склонным снижать тарифы от "отчаяния". Деловой мир Далласа был потрясен.

Позже один из сотрудников Braniff публично заявил, что, по его мнению, American использует Sabre для отмены бронирований Braniff, чего почти наверняка никогда не было. Но правда уже не имела значения. Люди в Далласе теперь верили, что American способна на любую безжалостность. Могущество Sabre приобрело мифически чудовищные масштабы. Вследствие преувеличенных обвинений Braniff Министерство юстиции США впервые приступило к изучению потенциально разрушительных возможностей компьютерных систем бронирования.

Местные жители трогательно выражали свою поддержку компании Braniff в воскресный вечер на сайте в клубе Billy Bob's, похожем на амбар для танцев в стиле кантри, где была организована бесплатная вечеринка для поднятия боевого духа сотрудников Braniff. Участники группы опустились на колени и поклонились, когда Путнэм поднялся на сцену и взял микрофон, а сотрудники Braniff, заполнившие танцпол, искренне зааплодировали. Но Путнэм был приглушен, и толпа тоже приуныла. Люди знали. Туристические агенты теперь относились к Braniff как к чуме. По танцполу пронесся слух, что рейс Braniff из Майами только что приземлился в DFW с шестью пассажирами на борту.

"Мы сделаем это", - сказал Патнэм толпе с напряженным энтузиазмом и слабым взмахом кулака, и никто, включая его самого, в это не поверил.

В результате конфликта в DFW Министерство юстиции назначило большое жюри. Крэндаллу было не по себе от всей этой ситуации. "Я нервничаю, когда получаю парковочный талон ", - цитирует его Business Week. Мне не нравится мысль о том, что какой-то "орган" заинтересован в том, что я сделал".

Не желая рисковать, Крэндалл и один из его адвокатов поднялись на борт рейса American Airlines в Лос-Анджелес, чтобы получить консультации в юридической фирме, представляющей интересы American Airlines в федеральном расследовании. Но рейс застрял на асфальте. Проливная весенняя гроза переместилась в район и осталась прямо над DFW. Молнии заполнили небо. Были замечены торнадо. Крэндалл и адвокат сидели на своих местах и ждали.

Затем из кабины самолета вышел пилот и подошел к Крэндаллу. Он наклонился, что-то прошептал президенту на ухо и удалился.

" Мы выходим, - сказал Крэндалл своему спутнику, поднимаясь со своего места. "Бранифф" только что закрылся".

Крэндалл повел адвоката к задней лестнице, которая была опущена, чтобы дать возможность двум мужчинам покинуть самолет. На огромном бетонном пространстве, по щиколотку в воде, под дождем и шквалистым ветром, Боб Крэндалл и его адвокат, промокшие до костей, стояли с портфелями и ждали, когда за ними приедет машина American Airlines.

Патнэм распорядился подать заявление о банкротстве по главе 11 - шаг, который, по его мнению, требовал строжайшей секретности. Активы Braniff, главным образом самолеты, были разбросаны по всему миру. Любой, кому Braniff задолжала деньги, включая иностранные правительства или кредитные учреждения, вполне мог арестовать все самолеты Braniff, находящиеся под их юрисдикцией, если бы узнал, что банкротство неизбежно. Путнам хотел вернуть все самолеты в Даллас до того, как будут поданы документы.

Сохранение элемента неожиданности перед отключением привело к тому, что тысячи людей столкнулись с серьезными неудобствами. В аэропорту DFW люди смотрели на телевизионные мониторы. "Ньюарк: отменен... Лаббок: отменен... Хьюстон... Сан-Антонио... Сан-Франциско... Орландо... Лос-Анджелес... Торонто..." все отменены. Сначала пассажиры решили, что во всем виновата бурная погода, но позже они заметили, что двери в помещения Braniff в аэропорту были пристегнуты ремнями и заперты на засов. Самолеты Braniff начали парковаться, образуя длинные вереницы в лаймовых, клюквенных и других праздничных цветах.

Говард Путнэм, вытирающий глаза, с надтреснутым голосом, наконец-то выступил перед лесом микрофонов с заявлением о том, что Braniff больше не будет летать. "Чеки, которые сейчас выписываются, не пройдут", - сказал он. "Нет денег, чтобы их оплатить".

Дерегулирование принесло свою первую жертву.

Цены на акции других авиакомпаний взлетели до небес, и ни одна из них не смогла превзойти American. Люди внезапно потянулись к билетным кассам American. Все эти новые маршруты, проложенные через систему Braniff, были призваны восполнить недостаток. Вскоре American перевозила 64,7 % пассажиров в DFW, по сравнению с 45,7 % до того, как Braniff потерпел неудачу. Около 96 процентов всех пассажиров, прибывших в DFW рейсами American, вскоре также улетали рейсами American, по сравнению с 65 процентами за два года до этого.

Но в течение нескольких часов после провала Braniff American пришлось столкнуться с небольшой технической проблемой. В штаб-квартире Sabre чиновники поняли, что тысячи рейсов Braniff все еще числятся в компьютерах турагентов по всей стране как доступные для продажи. Расписание Braniff нужно было немедленно удалить, но для такого серьезного пересмотра требовалось что-то вроде перезапуска системы, своего рода операции по перезагрузке. Крупная авиакомпания никогда не терпела неудач. Очевидно, не существовало простого способа удалить ее рейсы из компьютеров.

На самом деле, как выяснилось, так оно и было. Кто-то вспомнил инцидент, произошедший несколькими годами ранее в старой штаб-квартире American в Нью-Йорке, когда Боб Крэндалл опустил венецианские жалюзи на своей голове, гневно глядя на штаб-квартиру TWA через дорогу. Крэндалл приказал своим помощникам разработать серию инструкций, которые позволили бы American мгновенно вычеркнуть все рейсы TWA из Sabre. Хотя инструкции так и не были использованы, они так и остались лежать на полке.

В то время как тучи клубились, а молнии продолжали сверкать, программа была быстро изменена; коды обозначений TWA были заменены на коды Braniff. И несколькими нажатиями клавиш все следы Braniff Airways испарились из компьютерных систем бронирования American Airlines.

ГЛАВА 7. БЛЮЗ РАБОЧЕГО

Это проклятие руководителей авиакомпаний: хотя парк и расписание легко поддаются манипуляциям руководства, финансы авиакомпаний не поддаются.

В необычной для бизнеса степени расходы на содержание авиакомпании находятся вне контроля руководства. Топливо, например, составляет примерно 20 процентов от стоимости ведения бизнеса - иногда гораздо больше, в зависимости от махинаций на Ближнем Востоке и состояния баланса на хрупких мировых нефтяных рынках. Посадочные сборы и аренда аэропортов - еще одна огромная и в основном не подлежащая обсуждению статья расходов. Стоимость заимствования денег, устанавливаемая в основном Федеральным резервным советом, - еще одна существенная статья расходов, контролируемая лишь в той степени, в какой руководство компании сопротивляется покупке самых новых и самых горячих самолетов. За всю историю коммерческой авиации только Southwest Airlines и еще одна-две компании проявляли такое самообладание.

Комиссионные турагентства стали еще одной огромной статьей расходов. В течение многих лет они составляли 5 % от стоимости билета, но в эпоху дерегулирования, когда авиакомпании обхаживали турагентов как для того, чтобы украсть, так и для того, чтобы защитить свою долю рынка, комиссионные стали расти по спирали, в конечном итоге достигнув 10 %, а агенты выписывали все большую долю билетов авиакомпаний.

Таким образом, под контролем руководства оставалась лишь одна крупная статья расходов, и в большинстве авиакомпаний она была самой крупной из всех: на оплату труда приходилось до 40 процентов расходов на содержание авиакомпании.

Работники авиакомпаний уже много лет живут в городе жира. Хотя несколько авиакомпаний смело выступили против значительного повышения зарплат, большинство согласилось платить своим профсоюзным работникам все, что требовалось для сохранения мира на летной полосе. Боссы авиакомпаний шли на уступки, потому что знали, что контракты, которые подписывает каждая из них, всегда быстро выполняются всеми остальными авиакомпаниями, устанавливая равные цены. Авиакомпании не волновало, что эти расходы росли все выше и выше, пока регулирующие органы в Вашингтоне просто пропускали через себя повышение тарифов, необходимое для их покрытия.

Когда выстрел из дерегулирования дал старт гонке за сокращение расходов, веселье закончилось. Несколько авиакомпаний, например Delta, устояли под натиском, решив, что мотивированный и опытный персонал важнее для маркетинга, чем снижение затрат. American, а со временем и некоторые другие подражатели, пытались снизить расходы, наводняя летные линии вновь нанятыми сотрудниками, защищая постоянных работников от травм, связанных с сокращением зарплаты. Но все авиакомпании испытывали одно и то же давление: сократить расходы, чтобы снизить тарифы, или распрощаться с франшизой, на создание которой ушли десятилетия.

Нигде эти перемены не были столь болезненными, как в Eastern Air Lines. Расходы на оплату труда в Eastern изначально были несколько выше средних, что отчасти объяснялось высоким соотношением количества взлетов и посадок к количеству пройденных миль. Еще одним источником проблем был тот факт, что набор маршрутов Eastern с севера на юг делал ее отпускной авиакомпанией с чувствительными к ценам рынками, на которые неизбежно должны были напасть новички-лоукостеры. Eastern могла защитить свою долю рынка только путем снижения уровня жизни своей рабочей силы.

Но в конечном итоге трудовые конфликты в Eastern стали жестокими, потому что эта борьба превратилась в состязание двух мужчин, каждый из которых, к сожалению для Eastern, был совершенно не приспособлен к тому, чтобы ублажать другого.

Одним из них был полковник Фрэнк Борман, который как бывший летчик-истребитель и астронавт лучше других знал, как чувствителен самолет к рукам человека. Как корпоративному лидеру, Борману также было необходимо чувствовать мгновенную реакцию людей, находящихся под его контролем. Один из его самых преданных помощников описал его стиль так: "Командный подход к управлению". Борман - полковник, для своих подчиненных - называл операционный центр Eastern " управлением полетами". Его колонка в информационном бюллетене для сотрудников называлась "Взгляд сверху". Он использовал резиновый штамп для клеймения документов с инструкциями для RUSH.

Его противник, Чарльз Э. Брайан из Международной ассоциации машиностроителей и авиакосмических рабочих, не собирался торопиться. Брайан любил сопротивляться авторитетам. Невысокий, квадратноплечий мужчина с лицом мопса, не похожим на лицо Эдварда Г. Робинсона, Брайан в какой-то степени страдал от болезни Фрэнка Бормана: ему тоже было необходимо быть главным. Брайан черпал свою силу в местной профсоюзной организации, насчитывавшей 13 000 человек и представлявшей практически всех, кто прикасался к самолетам Eastern, не летая на них, - от самых низких уборщиков салона до самых опытных механиков двигателей.

Между мужчинами стоял вопрос о контроле над компанией, которая перевозила больше пассажиров, чем любая другая авиакомпания в Америке.

Как и United, которая начала свою жизнь как филиал Boeing, Eastern появилась на свет как отпрыск авиастроительной компании. Выпустив восемь бипланов с открытой кабиной под названием Mailwings, компания выиграла один из самых ранних почтовых контрактов в 1928 году. К началу 1930-х годов она осуществляла первые пассажирские перевозки между Нью-Йорком и Вашингтоном, а также отпускные рейсы во Флориду. ("От мороза до цветов за 14 часов!" - обещала Eastern.) Полеты во Флориду через Атланту расширили сферу влияния Eastern на внутренние районы Юго-Востока.

Вскоре "Истерн" перешел под контроль корпорации General Motors, которая установила нового хозяина. Им стал капитан Эдди Рикенбекер, гонщик, которому когда-то принадлежал автодром в Индианаполисе, но который больше всего известен как величайший из американских летучих асов в боях Первой мировой войны. Когда через несколько лет, в 1938 году, General Motors выставила Eastern на продажу, Рикенбекер не остановился ни перед чем, чтобы получить контроль, однажды даже вытащив председателя GM Альфреда П. Слоуна-младшего из постели на ночной сеанс переговоров.

Рикенбекер победил и с легкостью собрал необходимый капитал в 3,5 миллиона долларов. Поколение мальчиков, выросших в годы после Первой мировой войны, чтобы стать биржевыми маклерами и инвестиционными банкирами, относилось к Рикенбекеру с благоговением. Одним из кумиров Рикенбекера был молодой Лоранс Рокфеллер, внук нефтяного магната из Standard . Лауренс стал главным финансовым спонсором Рикенбекера, играя важную, но практически незаметную роль в делах Истерна на протяжении более 50 лет, практически до самого конца.

Находясь в компании ведущих финансистов Уолл-стрит, Рикенбекер был полон решимости извлекать максимальную прибыль из каждого самолета в парке Eastern. Авиационный бизнес заключался в том, чтобы, по словам Рикенбекера, "посадить бездельников на сиденья", и он считал своей миссией держать в воздухе как можно больше таких задниц в течение максимально возможного количества часов в день. Ограниченная CAB в основном (хотя и не полностью) Восточным побережьем, Eastern связывала самые густонаселенные районы страны ближними рейсами, в основном в Бостон, Нью-Йорк и Вашингтон, а также маршрутами в Атланту и Флориду. Именно эти густонаселенные рынки, в сочетании с приверженностью Рикенбекера к подсчету бомжей, отличали Eastern на протяжении большей части ее истории не как авиакомпанию, налетавшую наибольшее количество миль или зарабатывавшую наибольшие деньги, а как ту, которая перевозила наибольшее количество людей.

Для поддержания самолетов в воздухе требовались быстрые развороты и большое количество рейсов в день. В конце 1930-х годов эти принципы подтолкнули Рикенбекера к созданию службы под названием Merry-Go-Round, выполнявшей 20 рейсов в день между Нью-Йорком и Вашингтоном. (Именно на борту Merry-Go-Round постоянные пассажиры становились членами клуба "Восемьдесят минут", предшественника программ часто летающих пассажиров 1980-х годов). Merry-Go-Round успешно работал в течение многих лет, но к началу 1960-х годов компании Eastern потребовалось что-то дополнительное, новый трюк. В стране начался спад, и, получая выгоду от постоянного использования своих самолетов, Eastern в то же время дорого платила за топливо, аэропортовые сборы и техническое обслуживание из-за высокой доли взлетов и посадок. Чтобы оставаться жизнеспособной, компании Eastern требовался более высокий коэффициент загрузки - большее соотношение спинок и кресел.

Руководитель компании Eastern по имени Фрэнк Шарп, недавно принятый на работу из American, предложил создать службу Merry-Go-Round без бронирования с гарантированным местом для каждого, кто придет. Любой пассажир мог приехать в ЛаГуардию и сесть в самолет, направляющийся в Бостон или Вашингтон, в любое время суток. Хитрость заключалась в том, что Eastern должна была постоянно держать самолеты наготове, чтобы убедиться, что каждый, кто явится на рейс, получит место. Считалось, что в обмен на свободу спонтанного полета клиент с радостью сэкономит Eastern деньги, пожертвовав своими коктейлями, диваном с курицей и " светскими звонками стюардессы", как отмечалось в одном из отчетов.

Идея оказалась выигрышной, и 30 апреля 1961 года на свет появился шаттл Eastern Air-Shuttle. Газета New York Times, редко склонная к преувеличениям, назвала рождение шаттла " величайшим достижением в авиации со времен братьев Райт". В тех редких случаях, когда компании Eastern приходилось использовать резервный самолет, как, например, когда весь Бостонский симфонический оркестр явился на рейс шаттла вечером после выступления в Нью-Йорке, полученная доброжелательность и публичность с лихвой компенсировали затраты. Будучи самым быстрым сообщением между политическими и финансовыми столицами страны, шаттл стал трассой для высокопоставленных лиц, местом встречи знаменитостей : Генри Киссинджер! Феликс Рохатин! Он стал легендарным пособником межгородской романтики; Карл Бернстайн из Washington Post, известный по "Уотергейту", и его жена, писательница Нора Эфрон, разработали концепцию сценария под названием "Восточный шаттл".

Несмотря на мгновенный успех шаттла, Рикенбекер в свое время не был гением пассажирского маркетинга, что стало болезненно очевидным во время перехода на реактивные самолеты. Недоверчивый к реактивным самолетам и возмущенный их огромными расходами, Рикенбекер безнадежно опаздывал с их заказом. Его промедление позволило набирающей обороты Delta Air Lines, которая конкурировала на большей части территории Eastern вокруг Атланты, воспользоваться моментом. Delta заказала некоторые из тех же самолетов, от поставки которых отказался Рикенбекер, и таким образом завоевала позиции, которые Eastern уже никогда не сможет вернуть. Рикенбекер также отвергал Jetways как излишество. Хуже того, он был печально известен своей скупостью на запасные части, из-за чего Eastern столкнулась с исключительным количеством механических задержек. Обслуживание на борту шаттлов Восточного побережья, и без того не отличавшееся роскошью, стало просто отвратительным. Начал процветать клуб под названием W.H.E.A.L. We Hate Eastern Air Lines - своего рода группа поддержки часто летающих пассажиров, в которую тысячи клиентов Eastern действительно нашли в себе силы вступить. Девиз Eastern, "Великий серебряный флот", многие переиначили в " Великий скупой флот".

Однако вынужденный отход 73-летнего Рикенбекера от активного управления в 1963 году не стал панацеей. Как и незадачливый Джордж Спатер, который последовал за К. Р. Смитом в кресло председателя совета директоров American, второе поколение руководства Eastern не справилось с поставленной задачей, в немалой степени потому, что первое поколение руководства не смогло удержаться от вмешательства. Непосредственный преемник Рикенбекера, бывший заместитель министра ВВС по имени Малкольм Макинтайр, был доведен до утопления в мартини за обедом неукротимым Рикенбекером, который оставался директором компании и безжалостно оценивал все шаги Макинтайра. В конце концов Макинтайр ушел, а Рикенбекер, который в последние годы жизни и сам изрядно пошаливал, наконец-то был вытеснен из зала заседаний совета директоров. Он умер через несколько лет в возрасте 82 лет.

В компанию пришел новый исполнительный директор Флойд Холл, человек, чей внешний вид и стиль олицетворяли эпоху "человека-организации". Он был пилотом в TWA - в конце концов, капитаном, - а в свободное время получил степень магистра делового администрирования. Интеллектуальный человек с щегольскими усами, он пришел в Eastern в апогее послевоенной одержимости индустриализмом, как ни один руководитель авиакомпании до него, приверженный принципам того, что тогда называлось " scientific management".

Холл заполнил офисы Eastern в Рокфеллер-центре небольшой армией молодых менеджеров. За несколько лет ряды руководителей Eastern раздулись до 43 офицеров только на уровне вице-президента. С тревогой наблюдая за тем, как пассажиры переходят в Delta, Холл заказывал реактивные самолеты, от которых отказался Рикенбекер. Он посвятил себя исправлению испорченного имиджа Eastern среди пассажиров, заказывая фарфор Rosenthal и столовое серебро Reed & Barton, чтобы убедить бизнес-путешественников вернуться в первый класс, и заплатил большой лицензионный взнос, чтобы стать официальной авиакомпанией нового места семейного отдыха под названием Walt Disney World, которое строилось в Орландо в конце 1960-х годов.

Действия Холла оттянули Eastern от края, но его методы управления стали создавать больше проблем, чем решать. Легион вице-президентов Eastern начал ссориться между собой, а маркетинг компании стал приобретать черты стиля управления, когда в разгар гонки на Луну Холл добавил в цветовую гамму самолетов Eastern полоску, которую назвал "ионосферно-голубой". Eastern приняла "Крылья человека" в качестве своего нового девиза. Вполне естественно, что Холл попытался расширить космическую тематику, наняв самого известного орбитального авантюриста того времени.

Через несколько недель после первого полета самолета Eastern и через несколько месяцев после пересечения Линдбергом Атлантики Фрэнк Фредерик Борман II родился в Гэри, штат Индиана, 14 марта 1928 года. Триумф Линдберга определил детство Бормана. В пятилетнем возрасте он вместе с семьей отправился в Дейтон, где жили братья Райт, и прокатился на самолете-штурмовике, о чем с восторгом вспоминал до конца жизни. Он читал и перечитывал "Красного орла", детскую повесть о самолетах. Он увлекся постройкой моделей самолетов из бальзы, шелкового шпагата и дурмана на разложенном в гостиной карточном столе. Самые счастливые моменты его жизни, вспоминал он 50 лет спустя, были связаны с работой руками - не только со строительством моделей, но и с охотой в пустынях вокруг Тусона, куда переехала его семья, чтобы помочь ему спастись от аллергии в детстве. В юности Борман покупал боеприпасы, ловя гильских чудовищ, которых он продавал для эксперимента в Аризонский университет. Однажды учитель сказал его матери, что Фрэнку, одинокому мальчику, трудно найти общий язык с одноклассниками, потому что он такой властный.

Он начал летать в 15 лет, финансируя свои уроки из денег, которые он зарабатывал, перекачивая бензин и подметая универмаг Штайнфельда ("Лучший в Тусоне", - с гордостью отмечал он). Полеты были для него всем. Самолет так красиво, так точно реагировал на руки человека. Однажды, будучи подростком, Борман попал в сильную грозу, и самолет закрутило во все стороны от турбулентности. Когда он наконец зашел на посадку, мощный встречный ветер едва не снес его самолет со взлетно-посадочной полосы. Именно тогда Борман понял, что в кризисной ситуации он работает лучше всего.

Победа в достижениях также была жизненно важна для Бормана. Несмотря на небольшой рост, Борман стал первым квотербеком своей школьной футбольной команды в младших классах и привел ее к чемпионству штата Аризона в 1945 году. У него была необычно большая для его роста голова, и друзья прозвали его Квадратноголовым.

Предназначенный для военной карьеры, Борман получил назначение в Вест-Пойнт благодаря спонсорской поддержке судьи, с сыном которого Борман строил модели самолетов. Будучи кадетом, Борман отличался своей гордостью. Когда однажды старшекурсник вбил каблук в носок ботинка Бормана, по традиции Вест-Пойнта Борман, ничтожный плебей, должен был молча перенести эту пытку. Вместо этого он назвал старшекурсника сукиным сыном и пригрозил убить его. Борман окончил школу в 1950 году, став восьмым в классе из 670 человек, промаршировал на инаугурационном параде Гарри Трумэна и поступил на курсы летчиков-истребителей, искренне веря в неофициальный девиз ВВС: "Каждый человек - тигр". В какой-то момент у него лопнула барабанная перепонка, когда он практиковал пикирующие бомбардировки с простуженной головой. Он был огорчен, получив приказ вернуться в Вест-Пойнт в качестве инструктора по аэронавтике, но сполна воспользовался этим назначением. Всех неудачливых курсантов, которым случалось задремать на уроке профессора Бормана, он забрасывал ластиками.

Сочетание летной работы летчика-истребителя и научной подготовки Бормана (не говоря уже о его доказанной способности выдерживать физические мучения) позволило ему получить назначение в качестве астронавта в программе "Джемини". За две недели полета на борту "Джемини-7" в 1965 году Борман установил рекорд выносливости в космическом полете и помог провести первую стыковку в космосе. Позднее Борман описывал "волшебное чувство", которое он испытал благодаря чуткости космического корабля Gemini к его управлению. Такое же великолепное ощущение Борман всегда испытывал, пилотируя винтокрылый F-86 Sabre, одно из главных оружий в американском арсенале времен холодной войны - реактивный истребитель, среди создателей которого был авиамеханик из Колумбуса, штат Огайо, по имени Чарльз Э. Брайан.

Отец Брайана был алкоголиком, что было редкостью, когда юный Чарли рос в шахтерских котловинах Западной Вирджинии. С самого раннего детства Чарли Брайану приходилось работать. Будучи первоклассником, он продавал газеты на углу улицы в грязном угольном городке и кричал "Экстра!" в день, когда Япония напала на Перл-Харбор.

Послевоенные годы стали временем великой северной миграции, причем не только среди чернокожих, но и среди белых жителей Аппалачей. Для многих землей обетованной - первым большим городом на севере - стал Колумбус, штат Огайо, город, в котором только что начался бум холодной войны в аэрокосмической и технологической отраслях. В то время, когда Фрэнк Борман погружался в культуру Вест-Пойнта, Чарли Брайан был десятиклассником и работал в кинотеатре в районе Уайтхолл в Колумбусе, в нескольких милях к востоку от Университета штата Огайо. Когда его мать переехала в другой район города, Чарли не смог смириться с тем, что ему придется оставить работу и зарплату, поэтому, едва достигнув возраста, достаточного для получения водительских прав, он стал жить один в хижине под киноэкраном , спать на армейской раскладушке и принимать душ в соседнем трейлерном парке.

Чарли Брайан обладал интенсивной манерой поведения и упрямством, которые, казалось, всегда добивались своего, и его одноклассники это признавали. Его постоянно привлекали к участию в выборах на выборные должности в церковных и других организациях, и он никогда не проигрывал. Но, несмотря на то что он занимал различные руководящие должности, Чарли Брайан не был общительным. Ему было нелегко общаться. Он чувствовал себя близким к группам, но далеким от отдельных людей. Хотя впоследствии он дважды женился (и развелся), большую часть оставшейся жизни Брайан прожил в одиночестве, что было ему по душе.

К моменту окончания средней школы Брайан понял, что ему небезразличны деньги и, в частности, имущество, которое можно купить за деньги. Годы работы в подростковом возрасте дали ему сбережения, чтобы купить Buick Riviera с синим кузовом и белой крышей - машину, которую в 1952 году люди не могли не заметить, особенно когда водитель был почти небрит. В тот же день, когда он надел шапочку и мантию, он начал работать механиком в компании North American Aviation (позже ставшей частью Rockwell International) и вскоре стал подрабатывать на стороне, а также по ночам выполнял внештатные работы по обслуживанию самолетов и работал в продуктовом магазине - все для того, чтобы заработать дополнительные деньги. Чарли Брайан хотел иметь дом с двумя ванными комнатами там, где все остальные люди его достатка имели одну ванную, и, может быть, даже немного больше, чтобы делать ставки на фондовом рынке.

Когда зимним днем 1956 года в Колумбусе появился рекрутер из Eastern Air Lines, Брайан с нетерпением отправился на собеседование. Еще подростком Брайан ездил с матерью во Флориду и поклялся, что когда-нибудь будет жить там. Его привлекала не только теплая погода. Это была еще и романтика, пляжи, пальмы - "как на необитаемом острове ", как он объяснял. Он сразу же устроился на работу механиком в компанию Eastern.

Авиамеханик - уединенное ремесло и профессия, требующая точности, - два качества, которые пробудили лучшие качества в Чарли Брайане. Он восстанавливал крылья и менял передачи на старых самолетах Lockheed Constellations и в итоге заслужил репутацию лучшего механика по замене двигателей - самой сложной работы в любом ангаре технического обслуживания.

За несколько десятилетий до этого Международная ассоциация машинистов получила от самого Эдди Рикенбекера выгравированное на сайте приглашение вступить в профсоюз в ангарах компании Eastern. IAM была профсоюзом с твердыми американскими ценностями, и Рикенбекер был в ужасе от того, что какой-нибудь коммунистический профсоюз может организовать его механиков. (В последующие годы штаб-квартира профсоюза в Вашингтоне перешла под руководство заклятого социалиста). Чарли Брайан, механик-одиночка, начал ходить на выступления одного из великих лидеров IAM, пламенного оратора по имени Джордж Браун. Брайан обнаружил в себе склонность к поклонению героям, а зажигательные речи Брауна заставили его с головой погрузиться в дела профсоюза. Вскоре он стал цеховым стюардом.

Знаменательное событие в профсоюзной карьере Брайана произошло в 1961 году в самый разгар кризиса, когда у двух самолетов Lockheed Electras быстро отломились крылья. В конечном итоге проблема была объяснена недостатком конструкции, вызывающим вибрацию, который можно было устранить, сняв двигатели и установив их на место с измененными соединениями. Компания Eastern, обладающая одним из крупнейших в мире парков самолетов Electra, предприняла экстренные усилия, чтобы как можно быстрее завершить ремонт, включая круглосуточные дежурства в ангаре для технического обслуживания.

Некоторые механики, недовольные тем, что работают в полночную смену, подошли к Чарли Брайану, чтобы пожаловаться. Брайан изучил схему капитального ремонта двигателя, изобразив процесс на нескольких листах графической бумаги. Он проанализировал количество персонала, необходимого для выполнения отдельных задач, связанных с каждым ремонтом. Он обдумал график, по которому каждый Electra должен был прибыть в ангар и покинуть его. В конце концов он подсчитал, что с помощью нескольких незначительных корректировок процесса можно отказаться от полуночной смены, увеличив при этом скорость переналадки. Руководство Eastern, ошеломленное, с готовностью приняло план Брайана. Это событие навело Брайана на мысль, что профсоюзный чиновник - он, Чарли Брайан, - может знать об управлении авиакомпанией столько же или даже больше, чем люди, получающие за это большие зарплаты.

Однако в своем рабочем графике Брайан предпочитал одиночество полуночной смены. Он цитировал восточных мистиков. Он погрузился в творчество Кахлила Гибрана. Он погрузился в работу целителя Эдгара Кейса. Но каким бы замкнутым, каким бы странным ни казался Брайан некоторым своим коллегам-механикам, он продолжал блестяще общаться с группами людей. Он излучал интеллект. Его демагогия была искусной. Он изучал стиль Джона Кеннеди и стремился к нему. Его телефонный номер появился в телефонном справочнике Майами под псевдонимом: Чарльз Лидер.

Однажды, услышав в разговоре слово " extemporaneous", он поспешил домой, чтобы проверить его. Просматривая слова в словаре, он заметил заметную запись латинского выражения ex aequo et bono, "согласно тому, что справедливо и хорошо". Он влюбился в это выражение, приняв его в качестве своего личного девиза и позже напечатав его на визитных карточках и канцелярских принадлежностях профсоюза.

С течением времени Брайан, казалось, узнавал все больше и больше об операциях и управлении Eastern Air Lines. Обнаружив неизменную торговую модель в цене акций Eastern, он начал покупать и продавать их, получая прибыль, достаточную для покупки кабриолета Austin Healy 3000 65-го года. Руководство компании не смогло разубедить его в собственной значимости, когда отдел заработной платы начал использовать всегда точные записи Брайана о сверхурочных в качестве проверки своих собственных. Позднее, когда Брайан получил возможность влиять на дела компании - контролировать их с позиции профсоюзного лидера, - это напомнило ему дни, когда он занимался настройкой двигателей. "Это был потрясающий опыт - находиться рядом с двигателем, запускать его на высокой мощности, иногда даже на взлетной", - рассказывал он интервьюеру много лет спустя. "Это было похоже на то, как будто стоишь рядом с вулканом. Ты чувствовал, как кости в твоем теле вибрируют от всей этой мощи, которая находилась прямо перед тобой и которую ты регулировал и контролировал".

В канун Рождества 1968 года, во время первого путешествия человечества вокруг Луны, Фрэнк Борман и его товарищи по экипажу подняли волну мурашек по всему миру, читая вслух из Бытия. "Счастливого Рождества, и да благословит вас всех Бог", - сказал Борман, завершая телевизионную трансляцию, за которой наблюдали I миллиард человек, - "всех вас на доброй Земле". Несмотря на ряд тяжелых моментов, не замеченных гражданским миром, миссия "Аполлон-8" под командованием Бормана стала триумфом, ничьим более, чем Бормана. Менее чем через месяц он и его жена сидели в непосредственной близости от Ричарда Никсона во время церемонии его инаугурации. Борман выступил на совместном заседании Конгресса и предстал перед Коллегией кардиналов в Риме, произнося речь с того самого места, где Галилея в 1616 году признали виновным в ереси.

Несмотря на свою известность как исследователя космоса, Борман к 1969 году был готов покинуть НАСА. Он проводил более 200 дней в году вдали от дома, а его жена, Сьюзан, испытывала все те стрессы и тревоги, которыми Борман гордился. Во время полета "Аполлона" с его непроверенным входом и выходом из гравитационного поля другого небесного тела Сьюзан Борман предстала перед нацией в горько-сладком образе, нервно проводя жемчужиной между губами. Никто, включая ее мужа, в то время не понимал, что она также сглаживала свои страхи алкоголем.

Покинув НАСА, Борман стал самым востребованным материалом для руководителей в Америке. Помощник Никсона Х. Р. Холдеман пытался завербовать его для назначения на высокий пост в Белом доме. Росс Перо, богатый техасский компьютерный магнат и борец за права вьетнамских военнопленных, едва не привлек Бормана в качестве главы новой политической организации, которая должна была вести трансляции "городских собраний". Звонили из многих корпораций, но Борман отказался наниматься в качестве пони для трюков. Он хотел получить настоящую работу, заниматься реальным делом - шанс проявить себя в мире за пределами армии и космической программы. В этом отношении ни одно из других приглашений, полученных Борманом, не сравнилось с привлекательностью предложения от Eastern Air Lines.

Это была должность, название которой говорило о реальных обязанностях: вице-президент по операциям. За эту должность платили всего 60 000 долларов в год, что составляло лишь малую часть того, что мог бы получать отставной астронавт в другом месте, но работа в Eastern означала работу с самолетами, а Борман по-прежнему любил самолеты, как и прежде. Даже после полета на Луну Фрэнк Борман все еще собирал модели самолетов. В июле 1970 года он начал работать в компании Eastern полный рабочий день. "Я решил, что если я не прогорю, то стану президентом", - говорил он позже.

Но Борман споткнулся через несколько недель после того, как вошел в неприметную, залитую бетоном штаб-квартиру Eastern, расположенную по периметру международного аэропорта Майами. Пилоты, летавшие для Eastern, отличались от пилотов, летавших для американских военных. Борман обнаружил, что они действительно хотят заработать деньги. Не успел он опомниться, как профсоюз пилотов завалил его в ходе критической серии переговоров, в результате чего Eastern получила один из самых карательных трудовых контрактов в авиационной отрасли. Высшее руководство было в ярости. В своей официальной аттестации Фрэнк Борман получил оценку " ниже среднего".

Но Борман, вскоре значительно поумневший, оправился. Он компульсивно работал, день за днем проводя в дороге, несмотря на свое намерение исправить пропущенные годы NASA. Неосознанно он усугублял пьянство и эмоциональные проблемы своей жены, что в итоге привело к ее длительному выздоровлению в лечебном центре. (Ее доблестное выздоровление было подробно описано в мемуарах Бормана, опубликованных под названием "Обратный отсчет").

На пути Бормана к вершине стояло предательство, которое одним упорным трудом было не преодолеть. К моменту приезда Бормана борьба за власть между многочисленными вице-президентами в организации Холла расколола высшее руководство компании на два враждующих лагеря. Одна группа, возглавляемая самим Холлом, состояла из руководства корпорации в Нью-Йорке, взвода ярких молодых аналитиков, которых он привел на борт. Другая группировка базировалась в операционном штабе Eastern в Майами, где Сэм Хиггинботтом, президент Eastern, управлял собственной вотчиной. Хотя ему доводилось сталкиваться с внутренней политикой в армии, Борман был потрясен масштабами раскола, охватившего "Истерн": у соперничающих группировок были не только свои штаты и штаб-квартиры, но даже отдельные руководители по связям с общественностью, каждый из которых сливал в прессу негативные сплетни о другой группировке. Перекладывание вины друг на друга усугубилось, когда Eastern наводнили широкофюзеляжные самолеты Lockheed L-1011, которые были заказаны в предыдущие годы. Новые самолеты привели к тому, что Eastern столкнулась с проблемой избыточных мощностей. У других авиакомпаний были похожие проблемы - слишком много самолетов 747 и DC-10. Однако L-1011 поставлялись с проблемными двигателями, что ухудшило репутацию Eastern из-за плохого обслуживания.