Среди тех, кто служил у Лоренцо вторым номером, Дон Бурр придерживался самого сурового мнения. "Фрэнк очень простодушен: ты делаешь все, что нужно, чтобы заработать деньги", - позже скажет Бурр. " Любые средства для достижения победы - это нормально. Фрэнк способен на любое поведение ради победы".
Независимо от причин, Лоренцо с рассвета 1970-х до рассвета 1990-х годов действовал по определенной схеме. Когда компания Jet Capital захватила Texas International, он сообщил прессе, что никаких серьезных кадровых изменений не планируется; через несколько недель действующий президент был уволен. Через три года после этого он велел своим специалистам заключить сделку с профсоюзным руководством Texas International, а затем отказался ее подписать. По крайней мере, по мнению Берра, он не раз, а дважды отказался от обещанных ему титулов. Он письменно поклялся, что не будет переносить штаб-квартиру Continental Airlines, если получит контроль над компанией, а затем, не теряя времени, перевел персонал в Хьюстон. Когда рост цен на авиабилеты привел к тому, что неожиданно много людей стали требовать бесплатные билеты Continental в рамках большой программы по раздаче билетов в супермаркетах, Continental просто отменила эту акцию.
Отказ от сделки был настолько обычным делом для Лоренцо, что когда однажды один из руководителей среднего звена пожаловался на то, что Continental не выполняет его трудовой договор, Лоренцо быстро предложил выход из положения: " Если бы я был на вашем месте, - сказал Лоренцо с прямым лицом, - я бы, наверное, подал на себя в суд".
Схема отказа от обязательств и повторных сделок нигде не была столь очевидной и более мучительно задокументированной, как в нью-йоркском процессе банкротства Eastern Air Lines. К весне 1990 года, то есть за год до начала процесса, Texas Air предложила пять отдельных схем погашения задолженности, но потом отказалась от каждой и заменила ее более дешевым планом. Комитет кредиторов заявил суду, что " больше не будет терпеть неспособность Eastern и Texas Air прийти к соглашению".
В то время как шла борьба за условия погашения долга, независимый вашингтонский юрист по имени Дэвид И. Шапиро в качестве назначенного судом эксперта расследовал финансовые дела Texas Air. Шапиро восстановил движение средств во всех направлениях через империю Texas Air и определил, что материнская компания присвоила Eastern целых 403 миллиона долларов - средства, в которых другие стороны имели законный интерес, даже если Eastern была дочерней компанией Лоренцо.
Кредиторы потребовали голову Лоренцо. Такие сделки " попахивают мошенничеством", - заявили они суду, - явно оправдывают вышвыривание Лоренцо. Слушание по ходатайству кредиторов состоялось 18 апреля 1990 года. Шапиро дал высокую оценку некоторым руководителям Лоренцо. "Они, и особенно мистер Бэйкс, проделали выдающуюся работу перед лицом невозможных трудностей", - сказал Шапиро суду. Но он также сказал,
На самом деле проблема - и я говорю это скорее с грустью, чем с чем-то другим, - на самом деле заключается в господине Лоренцо. Может ли кто-нибудь винить кредиторов за то, что они возмущены? Я думаю, что суд знает из того, что он видел, и я знаю из того, что я видел, что мистер Лоренцо начинает переговоры только в самую последнюю минуту ... и как только он заключает сделку ... он пытается пересмотреть ее.... Он просто жесткий парень, с которым трудно заключить сделку.
Выслушав показания и взяв 90-минутный перерыв, судья Бертон Лифланд вернулся на свою скамью около 10 часов вечера. "Пришло время, - объявил он, - заменить пилота на капитана команды Eastern". Лоренцо не годился для управления Eastern. Судья сказал, что его отстраняют "по причине", "включая некомпетентность". Судья отметил, что, пытаясь реорганизовать Eastern, Лоренцо сжег 1,2 миллиарда долларов, которые в противном случае могли бы достаться кредиторам компании, включая ее сотрудников.
Лоренцо возложил на Бейкса обязанность остаться в зале суда, чтобы выслушать решение. Когда слушания закончились, Бэйкс и адвокаты "Техас Эйр" отправились в центр города, в мужественный, зелено-латунный бастион стейк-хауса "Смит и Волленски". Там Бейкс позвонил Лоренцо с телефона-автомата . Он застал Лоренцо в постели и поделился новостью о том, что их сбрасывают с борта "Истерн".
"Что ж, - сказал Лоренцо, обращаясь к Бейксу, - думаю, это не сюрприз".
Бейкс присоединился к своей вечеринке и, отказавшись от навязчивого внимания не только к расходам, но и к диете, заказал стейк "Нью-Йорк стрип", печеный картофель со сметаной, сырную заправку для салата и бутылку "Бордо" за 100 долларов - последнее блюдо, которое он когда-либо оплачивал по своей кредитной карте Eastern Air Lines.
Несмотря на то, что Continental пережила Eastern, она также находилась в глубоком затруднении, все еще страдая от травмы, полученной в результате слияния с People Express. В конце 1980-х гг. рост авиаперевозок в США замедлился, в то время как международные путешествия росли, и Continental, все еще остававшаяся в основном внутренней авиакомпанией, в значительной степени ощутила на себе последствия этого спада, так как маргинальные пассажиры предпочитали не летать. Не справлялась со своими обязанностями и Texas Air. Ее долговое бремя теперь превышало весь объем производства товаров и услуг многих стран третьего мира.
Утром 9 августа 1990 года авиационная отрасль проснулась от ошеломляющего заголовка на первой странице газеты The Wall Street Journal: "Выход из кризиса: Лоренцо планирует продать долю Continental Air компании Scandinavian Air".
Покупателем стал Ян Карлзон, дальновидный руководитель Scandinavian Airlines System, который намеревался с помощью сайта закрепиться на американском рынке . Лоренцо согласился продать всю долю в Texas Air, принадлежавшую Jet Capital. Цена, которую SAS заплатила личной холдинговой компании Лоренцо, составила 14 долларов за акцию - более чем в три раза выше текущей рыночной цены в 4,50 доллара за акцию. В итоге Лоренцо получил 30,5 миллиона долларов - малую толику от 250 миллионов долларов, которые, по мнению некоторых его помощников , когда-то составляли его состояние, но вполне удобную сумму для компании, находящейся на грани провала. Уходя, Лоренцо шантажировал свою собственную компанию.
Через четыре месяца после того, как Лоренцо благополучно вывел свои деньги, Texas Air присоединилась к Continental и Eastern в зале славы банкротств. У Лоренцо был хет-трик. Все провалилось.
Боб Крэндалл быстро заполнил пустоту, оставленную Eastern в Майами. Вскоре American контролировала 85 процентов мест на рейсах, следующих через жизненно важные ворота. Такое количество мест в одном аэропорту, как он однажды объяснил на встрече своих пилотов, дало Крэндаллу контроль не только над местным авиационным рынком, но и над туристическими агентами. " Мы можем сказать им: "Нам нужен весь ваш высокотарифный трафик. И если вы не дадите нам трафик по высокому тарифу, вы не получите ни одного места на Рождество. А в Рождество вы должны получить места у меня, потому что у меня 85 процентов мест здесь, в Майами!
"Вот так, - продолжал Крэндалл, - играют в эту игру. Это мерзкий, гнилой бизнес, и мы должны играть, чтобы победить".
ГЛАВА 16. "ЛЕТАТЬ, СЛУЖИТЬ"
После самоуничтожения Continental Airlines ярко проявился принцип, столь же старый, как и сами пассажирские рейсы: люди готовы пойти на многие жертвы, чтобы летать, но они не потерпят неожиданностей. Они могут сидеть, прижав колени к груди, ради низкого тарифа, но не будут терпеть потерянную сумку. Они могут провести всю ночь в зоне посадки, ожидая, пока освободится список ожидания, но они не проявят терпения к 30-минутной задержке дождя. Предсказуемость - оправдание ожиданий - является самым важным фактором, определяющим, будет ли полет на самолете приятным и эффективным опытом или одним из худших испытаний современной жизни.
Этот принцип вдвойне важен на международных рейсах. Они длиннее, дороже, и в них обычно участвуют менее терпимые категории людей: руководители компаний и туристы с деньгами. Кроме того, большинство трансконтинентальных перелетов происходит по воде, на большом расстоянии от безопасной гавани аэропорта, что хотя бы немного усиливает тревогу каждого пассажира.
Но через Атлантику, на самых оживленных международных маршрутах, авиакомпании США и Европы в 1970-х и начале 1980-х годов позволили своим стандартам совершенства и единообразия сильно снизиться. Озабоченные слияниями, тарифными войнами и финансовым давлением, три ведущих перевозчика - Pan Am, TWA и British Airways - допустили снижение уровня пунктуальности, обслуживания на стойках и продуктов в полете . Хотя некоторые из небольших европейских авиакомпаний были отмечены выдающимся сервисом (например, Swissair), трансатлантические путешествия были сведены почти к статусу товара, как льготный рейс во Флориду.
Эта проблема была наиболее очевидна в British Airways, авиакомпании, созданной под названием Imperial Airways на маршруте в Париж в 1924 году. Imperial, государственное предприятие, устав которого предусматривал воспроизведение по воздуху той империи, которую Британия когда-то завоевала по морю, в 1929 году достигла Индии, а два года спустя - Южной Африки. Даже после преобразования в 1939 году в British Overseas Air Corporation культура компании оставалась имперской. В BOAC говорили, что самолеты совершают "путешествия", а не "полеты". Пилоты носили пальто, шелковые шарфы, монокли и лайковые перчатки. Любой, кто обращался к члену экипажа по имени, получал упрек: "Это самолет, а не баржа!".
Пассажирское обслуживание, однако, всегда было ближе к стандартам барж. BOAC управлялась как железная дорога, ради расписания. Время отправления выбиралось из соображений чего угодно, только не удобства пассажиров. Компанией управляли инженеры, а не маркетологи. Ее плохой сервис стал легендарным даже в популярной культуре, когда "Битлз" рассказали об ужасном рейсе BOAC в Майами-Бич в песне "Back in the U.S.S.R.".
Тот, кто думал, что хуже быть не может, быстро убедился в обратном. Британское правительство уже давно разделило международные маршруты из Великобритании между двумя компаниями: BOAC, которая обслуживала все дальнемагистральные межконтинентальные маршруты, и British European Airways, или BEA, - драчливая авиакомпания с энергичным молодым персоналом, которая в основном выполняла рейсы на европейский континент. В 1972 году BOAC и BEA были объединены во имя эффективности, отчасти для того, чтобы искупить вину за то, что каждая из них разработала отдельную компьютерную систему бронирования. Получившаяся компания была названа British Airways, и в анналах авиационных слияний до этого момента не было ничего хуже. (Приобретение Pan Am компании National десять лет спустя станет катастрофой примерно такого же масштаба).
Культурный разрыв был непреодолим. Дальнемагистральные сотрудники BOAC считали свою авиакомпанию джентльменской, а BEA - коммерческой. Сотрудники BEA считали себя настоящими конкурентами, а своих собратьев - снобами. Соответствующие сотрудники не могли договориться о логотипах и других элементах маркетинга. Обслуживание становилось все хуже, поскольку каждый недостаток считался чьей-то виной и обязанностью кого-то другого. Горячие блюда подавались холодными, потому что люди из одной части компании не хотели чинить подогреватели еды, принадлежащие другой. Пассажиры, жаловавшиеся на неисправность, получали грубый отпор, если им случалось обратиться за помощью не к тому сотруднику. Топ-менеджмент авиакомпании, вместо того чтобы сцепиться головами, был поглощен модными в 1970-х годах целями " управления по согласию". Люди регулярно шутили, что код обозначения "BA", используемый в списках рейсов авиакомпании, означает не British Airways, а "Bloody Awful".
British Airways выжила на рынке благодаря искусственной помощи. Правительство Ее Величества весело вливало в компанию капитал, необходимый для финансирования ее убытков и поддержания занятости на уровне, достойном покровительства государства. В British Air работало больше людей, чем в любой другой авиакомпании мира, - 55 000 человек на пике своей популярности в начале 1980-х годов, и при этом компания занимала седьмое место по количеству перевезенных пассажиров, что было примерно так же, как у старой Braniff, в которой работало на четверть больше сотрудников.
Кроме того, British Airways выжила благодаря всплеску послевоенных трансатлантических путешествий, который просто не мог прекратиться. Появление четырехмоторного самолета в середине 1940-х и реактивного самолета в конце 1950-х годов сделало океанский лайнер пережитком. Возвышение транснациональных корпораций, начавшееся в 1960-х годах, вызвало новую огромную волну путешествий между Соединенными Штатами и Европой. Распространение электронных коммуникаций и отказ от фиксированных валютных курсов в 1970-х годах привели финансовые системы мира в состояние взаимозависимости, а медленное разрушение протекционистских барьеров еще больше увеличило объем глобальных путешествий. Постиндустриальное становление экономики США ускорило этот процесс, поскольку американские производители все чаще обращались за границу, чтобы найти рынки сбыта для своих товаров.
British Airways получила свою долю на этом рынке благодаря третьему важному фактору: политике.
Свободная торговля всегда была и остается несбыточной мечтой в авиации. Хотя авиация долгое время питала надежды на международный мир, в дипломатическом плане она породила лишь ревность и пожар. Подобно пчелам, авиакомпании опыляют капиталом мировую финансовую систему . Они создают, мобилизуют и транспортируют богатство в пропорциях, значительно превышающих стоимость билетов, оплачиваемых пассажирами. Без резкого роста трансатлантических авиаперевозок восстанавливающаяся послевоенная экономика Европы никогда бы не накопила долларов, необходимых для того, чтобы начать закупать американские промышленные товары. В Британии с любовью говорили, что BOAC расшифровывается как "Bring Over American Cash". Решение о том, какие авиакомпании должны перевозить наличные деньги, грузы и пассажиров между какими пунктами, стало одним из самых спорных дебатов в международной дипломатии, соревнованием по определению того, какие страны должны платить пошлину за международные перевозки, а какие - собирать ее, и в каких пропорциях.
Лишь однажды - в 1944 году в Чикаго, когда приближался мир, - страны мира попытались достичь всеобъемлющего соглашения о том, как распределить добычу. Попытка не увенчалась успехом. С тех пор авиасообщение между любыми двумя странами требует заключения договора, чтобы тщательно сбалансировать возможности и затраты между ними. Поскольку авиакомпании часто хотят летать из своей страны во вторую, а затем в третью, возникла сложная серия взаимосвязанных соглашений, каждое из которых сужает возможности сторон в достижении договоренности о следующем.
Примечательно, что именно конфликт между делегациями Соединенных Штатов и Великобритании стал причиной провала Чикагской конвенции. То, что эти две страны - ближайшие союзники в мире, как тогда, так и сейчас, - стали такими ожесточенными противниками, объясняется как огромными ставками, так и неизбежным географическим фактом: Соединенные Штаты огромны, а Великобритания мала, размером примерно с Орегон. Британия никак не может предоставить Соединенным Штатам столько же возможностей для полетов, сколько Соединенные Штаты могут предоставить Британии.
Дважды со времен Второй мировой войны, оба раза встречаясь на Бермудских островах, дипломаты США и Великобритании заключали непростые перемирия, чтобы регулировать полеты между своими территориями. Периодически в бермудские соглашения вносились поправки, но всегда сохранялось достаточно ограничений на американское обслуживание, чтобы обеспечить защиту British Airways.
В начале 1980-х годов, когда в Соединенных Штатах началось дерегулирование, в британской части этих отношений произошли необычные события. Консервативное правительство премьер-министра Маргарет Тэтчер заявило, что Британия отделит свои давние промышленные интересы - среди них "Бритиш Газ", "Бритиш Телеком", и "Бритиш Эйрвейз". Больше не будет свободной езды из Уайтхолла.
По мере приближения "приватизации" British Airways - "Кровавый ужас" прошлых лет - превращалась в настоящую авиакомпанию. Изменилось все: парк самолетов, цены, расписание, реклама. Более того, эта метаморфоза имела последствия далеко за пределами Великобритании. Возрождение British Airways заставило содрогнуться весь мировой рынок авиаперевозок и навсегда изменило его.
Возможно, самым удивительным было то, что изменения вводил руководитель, который всю жизнь занимался бизнесом в сфере услуг, но никогда не работал в авиакомпании.
Его имя прозвучало с отчетливой англиканской интонацией: Колин Марш Маршалл. Он родился в 1933 году на окраине Лондона; его школьные годы прошли под звуки военных действий. В подростковом возрасте разбомбленный город показался ему унылым и депрессивным местом, и он сбежал в море, став каюром в компании Orient Steam Navigation Company. За следующие семь лет он совершил 21 плавание между Великобританией и Австралией.
В 25 лет Маршалл покинул океаны, но остался в бизнесе по обслуживанию людей, присоединившись к компании Hertz. Маршалл мыл машины и проводил время за стойками проката, но не в качестве скромного сотрудника начального уровня, , как он позже предполагал, а в качестве стажера менеджера, сначала в Чикаго и , затем в Торонто. Всего через год он стал генеральным менеджером Hertz в Мехико, а еще через год - помощником президента в Нью-Йорке. В 1961 году он стал генеральным менеджером в Лондоне, а в следующем году присоединил к своей территории и большую часть Европы. Ему еще не было 30 лет.
Из Лондона Маршалл размышлял о Европе, переживающей едва заметные, но значительные перемены. В начале 1960-х годов транснациональные корпорации распространились в Европе в той же степени, что и в Соединенных Штатах, особенно с рождением Европейского общего рынка. Маршалл заметил, что наряду с этими изменениями возник общеевропейский рынок путешествий. Например, все больше деловых людей, арендующих автомобили в Париже, были из других стран, помимо Франции. Кроме того, британская компания, направляющая своих сотрудников во Францию, могла также иметь сотрудников, отправляющихся в Женеву, скажем, или Брюссель.
Хотя в последующие годы этот феномен будет восприниматься как нечто само собой разумеющееся, транснациональное поведение европейских рынков не бросалось в глаза всем в деловом мире начала 1960-х годов - во всяком случае, не боссам Колина Маршалла. Европейское подразделение Hertz было разделено на шесть отделов (" fiefdoms", как думал о них Маршалл), каждый из которых подчинялся Нью-Йорку. В каждой вотчине был свой менеджер по стране и своя организация продаж. Каждый страновой менеджер был сам за себя.
Находясь в Лондоне, откуда отправлялось наибольшее количество многонациональных клиентов, Колин Маршалл находил эту систему безумно ограниченной. Он считал, что Европе нужен царь, который бы правил лордами, - кто-то, обладающий полномочиями заключать сделки в интересах Hertz. Если бы Маршалл сам стал таким царем, его карьера сделала бы еще один гигантский скачок вперед. В 1964 году Маршалл отправился в штаб-квартиру Hertz в Нью-Йорке, чтобы представить свою идею. Его поблагодарили и вежливо попросили проваливать.
Маршалл перешел на корабль смертельного врага Hertz, компании Avis. Его боссом там был легендарный Уинстон "Бад" Морроу, первоклассный продавец. Морроу популяризировал корпоративную тенденцию 1960-х годов, известную как "видимый менеджмент", когда каждый руководитель компании проводил хотя бы часть года, работая вместе с рядовыми сотрудниками, что в случае Avis означало работу за стойками проката и под капотами автомобилей. Таким образом, Колин Маршалл снова получил шанс научиться обслуживать клиентов на уровне компании.
Морроу поставил Маршалла во главе европейского подразделения Avis - скудной империи, если быть точным, с едва ли дюжиной автомобилей в Лондоне и столькими же в Шотландии. Маршалл быстро наладил работу компании, взяв под прицел Hertz и предложив корпорациям и крупным туристическим операторам специальные скидки по всему континенту. Преодолевая географические различия, Маршалл одел сотрудников по всей Европе в одинаковые красные пиджаки. Более того, он адаптировал успешную рекламную кампанию, которую Дойл Дейн Бернбах разработал для Avis несколькими годами ранее, в 1962 году, - "Мы № 2. We Try Harder" - и превратил ее в выражение интернационализма Avis, переведя "We Try Harder" на более чем дюжину языков и указав каждый из них в одной рекламе. (Nos esforzamos más... Nous faisons plus pour vous satisfaire... Wir geben uns mehr Mühe...) Таким образом Маршалл объявил всему миру, что Avis - это единый всемирный бренд, к которому обращаются на многих языках. Эта кампания летела в лицо традиционному транснациональному маркетингу, который считал, что компания выделяет свой продукт для местного рынка, а не для международного. Но стратегия Маршалла принесла успех: к началу 1970-х годов Маршалл обогнал Hertz в Европе и сделал это с помощью методов, которые сама Hertz отвергала.
Вскоре Маршалла вызвали в штаб-квартиру Avis в Гарден-Сити, штат Нью-Йорк, где он стал руководителем номер два под началом Бада Морроу. Avis была "грязной" организацией, в прямом и переносном смысле. Штаб-квартира компании была заполнена людьми, которые начинали с грязных костяшек, выкручивания прокладок и замены масляных фильтров. Продажи по-прежнему продвигались по старым добрым правилам: политики получали бесплатные автомобили , конкуренты в сговоре с Hertz выдворялись из аэропортов, делались незаконные взносы на избирательные кампании.
В грубой и шумной обстановке домашнего офиса Маршалл был заметен, как позже заметил один из его подчиненных, как " драгоценный камень, нанизанный на палец общества". Он смешно говорил. Некоторым он казался высокомерным. Он проявлял такую удивительную способность запоминать лица и имена, что люди подозревали его в ведении секретного досье . Некоторые коллеги считали его рьяным саморекламщиком. После того как Маршалл провел несколько лет в качестве человека номер два в Нью-Йорке, компания выпустила рекламный буклет под названием The Avis Story, в котором международный успех компании приписывался "блестящей команде менеджеров... начиная с мистера Колина М. Маршалла". (В следующем издании The Avis Story вместо этого говорилось об "очень способной команде менеджеров").
В печати появилась история, которая многое говорит как об остром уме Маршалла, так и о его порой несносных манерах. Наняв одного из инженеров, создавших оригинальную систему Sabre в American Airlines, компания Avis в 1972 году готовилась к развертыванию первой электронной компьютерной сети бронирования за пределами авиационной отрасли. (Во время встречи руководителей Avis был распространен макет системы статистической отчетности. Пока все восхищались деталями, которые генерировал компьютер, Маршалл посмотрел на длинную строку больших цифр и заговорил. "Извините, - сказал он. "Эта колонка не сходится".
"Это не обязательно", - сказал кто-то.
"Почему бы и нет?" потребовал Маршалл.
"Ну, это просто бессмысленные цифры". В конце концов, это был пробный вариант.
Маршал был серьезно оскорблен. "Зачем вам понадобилось использовать "бессмысленные цифры"? "
Но люди почти всегда в итоге оценивали Маршалла как идеального джентльмена. Жесткий - да, злой - нет. И никто не оспаривал, что Авис процветала под его опекой; он заслуживал похвалы. Но кто заслуживал вины, когда все пошло не так?
Компания Avis, принадлежавшая International Telephone & Telegraph Corporation, была предписана к продаже, когда в 1972 году Министерство юстиции выступило против конгломерата по антимонопольным основаниям. Но поскольку чувствительная к бензину индустрия проката автомобилей быстро пошла ко дну после арабского нефтяного эмбарго, ITT было трудно найти покупателя. Пока поиски затягивались, федеральный суд передал контроль над Avis в руки независимого попечителя. Бад Морроу, все еще председатель совета директоров, выступил против назначения попечителя и сошелся с ним на шпагах. Внезапно Морроу почувствовал, что его руководитель номер два претендует на должность номер один. "Думаю, амбиции Маршалла были задеты", - вспоминал позже Морроу. Маршалл, похоже, ставил себя в дружеские отношения с попечителями. Морроу чувствовал себя преданным.
Затем в ноябре 1976 года комитет из трех внешних директоров сообщил в Комиссию по ценным бумагам и биржам, что компания Avis осуществила "неправильных" или "сомнительных" платежей на общую сумму 425 000 долларов, включая незаконные политические взносы в США и выплаты официальным лицам в иностранных государствах. Хотя компания Avis отметила, что ни один из ее топ-менеджеров лично не отдавал распоряжений о каких-либо платежах, она все же взяла на себя труд добавить в один из своих документов, поданных в Комиссию по ценным бумагам и биржам, следующее предложение: "Несколько членов высшего руководства США, включая двух тогдашних управляющих директоров, в разное время знали о некоторых из вышеупомянутых платежей и "внебалансовых" денежных средствах". В то время двумя управляющими директорами были Бад Морроу и Колин Маршалл.
Было еще одно интригующее дело, которое привлекло внимание SEC по адресу . Дочерняя компания Avis выписала чек на 470 958 долларов подставной компании в налоговом убежище Джерси, одном из Нормандских островов, расположенных недалеко от Франции. Внутренние записи Avis идентифицировали эту сумму как гонорар за консультационные услуги, выплаченный в Италии. Вскоре после оплаты Avis выиграла выгодное налоговое решение в Италии, которое добавило примерно 3,7 миллиона долларов к итоговой прибыли компании в течение двух в остальном очень скудных лет - в то время, когда Avis срочно нуждалась в более высокой прибыли, чтобы сделать компанию более привлекательной для потенциальных покупателей. В одном из документов, поданных в Комиссию по ценным бумагам и биржам США, компания Avis отметила, что неясно, был ли платеж в размере 470 958 долларов США, в конечном счете , передан каким-либо правительственным чиновникам "с целью оказания влияния на официальные действия" - в общем, не была ли Avis дана взятка.
Морроу покинул Avis под давлением разоблачений, а Маршалл занял высший пост в компании. В конечном итоге Маршалл был признан полностью невиновным в этом деле. Назначенный судом доверительный управляющий выпустил заявление, в котором выразил "полное доверие к мистеру Маршаллу как главному исполнительному директору компании". Об этом споре быстро забыли, но только не Бад Морроу, который долгие годы таил обиду на то, что его протеже остался невредимым. "Честно говоря, это дело имело очень глубокий запах", - говорил Морроу позже об итальянском налоговом платеже. "Это была очень сомнительная, сомнительная сделка". Когда вышло очередное издание The Avis Story, практически все упоминания о вкладе Бада Морроу были уничтожены.
В 1977 году Avis наконец-то была продана компании Norton Simon, Incorporated, конгломерату, созданному меркантильным королем поглощения потребительских товаров Дэвидом Махони. Маршалла поставили во главе нового подразделения, в которое вошли не только Avis, но и Hunt-Wesson Foods. Маршалл посвятил себя работе по "освежению" прозаических брендов - масла Wesson и консервированных томатов Hunts. По сути, он взял те же самые товары и превратил их в нечто совершенно новое и улучшенное. Но Маршалл терпеть не мог Дэвида Махони, жаловался другим, что не может работать под таким авторитарным и буйным руководством. Сердце Колина Маршалла также не лежало к пищевым маслам. После непродолжительной работы в издательстве Norton Simon Маршалл вернулся в Лондон. И когда очередное издание The Avis Story вышло из печати, на его страницах практически не было упоминаний о Колине Маршалле.
Когда они уезжали из Нью-Йорка, жена Маршалла спросила его, какую работу он хотел бы получить больше всего на свете. "Я бы хотел стать председателем совета директоров British Airways", - ответил он. Через некоторое время, словно боги управления подслушивали, раздался звонок. В январе 1983 года Маршалл присоединился к British Airways в качестве исполнительного директора, но не в качестве председателя.
- - -
Маршалл пришел в British Airways, зная об авиакомпаниях столько, сколько может знать любой человек, никогда не работавший в них. На протяжении почти двух десятилетий, с середины 1960-х годов, он проводил 65 % своего времени на сайте в международных поездках, залетая в каждый уголок земного шара, чтобы установить флаг Avis Rent A Car. Помимо того, что Маршалл был одним из самых часто летающих пассажиров в мире, он заключал контракты с авиакомпаниями - сделки "fly-drive", в которых авиакомпания и компания по прокату автомобилей в пределах определенной страны пытались увеличить свои продажи, продвигая продукцию друг друга.
Когда его старый босс в Avis Бад Морроу узнал, что Маршалл переходит в British Airways в качестве человека номер два, его первой мыслью было, что человеку номер один лучше поберечься. Но председатель совета директоров British Airways, как оказалось, был вполне способен позаботиться о себе сам. Это был сэр Джон Кинг, вскоре ставший лордом Кингом. Он был смутно благородного происхождения, в результате женитьбы на дочери 8-го виконта Голуэя (если кто считал). Он охотился в Лестершире, рыбачил в Шотландии и писал картины маслом. Он был язвителен и саркастичен.
Лорд Кинг также активно участвовал в политике Консервативной партии и был близок к премьер-министру Маргарет Тэтчер, которая хотела подготовить British Airways к продаже частным инвесторам, предполагая, что ее можно будет сделать достаточно привлекательной, чтобы кто-то захотел ею воспользоваться. Вот тут-то и пригодился Кинг. Тэтчер поручила своему другу перетряхнуть авиакомпанию до основания, чтобы придать ей видимость эффективности и маркетинга.
За два года до прихода Маршалла король с усердием атаковал British Airways. Он продал миллион квадратных футов офисных площадей в Лондоне, избавился от 80 лишних самолетов и ликвидировал десятки маршрутов. На вырученные в результате этих действий 500 миллионов долларов Кинг предложил досрочный выход на пенсию и выходное пособие целому легиону сотрудников - почти 20 000 человек, - сократив таким образом за два года штат до 36 000 человек. Вскоре кровотечение прекратилось. Однако предпринятые Кингом меры по улучшению ситуации мало что дали для решения самой сложной задачи: заполнения пустующих самолетов компании.
Маршалл чувствовал себя археологом, прибывшим в British Airways с лопатой и щеткой в руках, расчищающим десятилетия плохого отношения в поисках сокровищ. Этим сокровищем была самая обширная в мире система маршрутов (Маршалл сам летал по большинству из них) и операционная база в Хитроу, самом богатом многонациональном аэропорту мира. Хотя он не понаслышке знал о грязных самолетах, сварливых сотрудниках и плохих расписаниях British Airways, теперь у Маршалла был взгляд изнутри. Он видел, что внутренняя политика разлагала организацию, а моральный дух оставался в руинах, а ничто, как он знал из опыта работы в Hertz и Avis, не было более важным в бизнесе услуг, чем мораль. По мнению Маршалла, клиенты хранили память о плохом опыте, как слоны. И что еще хуже, они говорили, говорили и говорили о плохом обслуживании, особенно когда речь шла о такой достойной обсуждения теме, как авиаперевозки. "На войне, - начал говорить Маршалл, перефразируя Наполеона, - моральный дух перевешивает материальную часть в соотношении три к одному".
Первым шагом Маршалла, как это ни анахронично, стал тренинг чувствительности - курс занятий с мучительно отталкивающим названием " Putting People First". В группах по 150 человек сотрудников затаскивали стонущих и пожимающих плечами на занятия по несколько дней за раз, но, как и следовало ожидать при любой дорогой и хорошо продуманной программе массовой индоктринации, они выходили из нее, говоря, что это было, ну, хорошо... довольно интересно, на самом деле. Сотрудников провели через ролевые игры и упражнения на воображение, чтобы научить их чувствовать клиента и брать на себя ответственность за решение проблем пассажира. Их учили думать о себе как об "эмоциональных работниках", ничем не отличающихся от медсестер или работников социального обеспечения, ведь среди 450 пассажиров, регистрирующихся на рейс 747 с полной загрузкой, им сказали,
будет бизнесмен, уставший и одержимый какой-то проблемой; женщина с двумя детьми, присоединившаяся к мужу за границей, озабоченная поездкой в новую страну, возможно, беспокоящаяся о доме, школах и так далее. Там будет бабушка, которая никогда не летала раньше.... Каждое человеческое или эмоциональное состояние, о котором вы можете подумать, будет там: эйфория, депрессия, тревога, счастье, возбуждение. И все они будут пронизаны той или иной степенью предполетной тревоги.
Пока шли курсы, Маршалл начал раздавать на лацкане пуговицы с надписью I FLY THE WORLD'S FAVOURITE AIRLINE, как будто , повторяя эту фразу достаточно часто, мог начать превращать ее в правду. (Обучившись видимому менеджменту у мастера из Avis, Маршалл, естественно, сам носил одну из таких пуговиц, хотя она немного бросалась в глаза на его безупречном британском пошиве).
Плохое обслуживание British Airways было заметно не только над Северной Атлантикой, но и в самой Великобритании, где гораздо меньшая авиакомпания под названием British Caledonian набирала обороты. "BCal" нанимала стюардесс по внешнему виду и одевала их в юбки из тартана, а в рекламных роликах хор пассажиров-мужчин пел: "Мы хотели бы, чтобы все они были девушками из Каледонии". На British Airways оказывалось давление, чтобы придать своему ржавому, угрюмому продукту не только блеск и полировку, но и чувственность.
При приеме на работу особое внимание уделялось молодежи, чему способствовали законы о дискриминации по возрасту, которые в Европе были гораздо менее строгими, чем в США. В то же время требования к образованию для бортпроводников были снижены. Руководители отдела маркетинга использовали слово "искрящийся" для описания типа личности, который они хотели видеть в сотрудниках. Информационный бюллетень для сотрудников рекламировал "кабинет груминга ", удобно расположенный в Терминале 1 в Хитроу, где сотрудникам предлагалось записаться на консультацию, если они страдают от "проблем с весом", или "сложных волос", или "некрасивых рук", или "пятнистой кожи". Даже электролиз был доступен для неприглядных волосков. Любого сотрудника в униформе, который не " выглядит должным образом", "отстранят от работы".
Вскоре бортовой журнал British Air обратил внимание на новый образ, если кто-то его пропустил: "Пассажиры, проходящие регистрацию в аэропорту, не могли не заметить теплоту приветствия со стороны улыбающихся девушек BA за стойками, а также свежесть их внешнего вида, ровный цвет лица, живой цвет и блеск макияжа".
Маршалл также потребовал обновить самолеты. Он нанял ту же дизайнерскую фирму, которую использовал в Avis, вызвав шум и крик по поводу использования иностранной фирмы государственной авиакомпанией, но это было только началом отказа Маршалла играть по старым правилам. (Например, он разместил несколько крупнейших в истории заказов на самолеты у американской компании Boeing вместо поддерживаемого государством европейского Airbus). Многие ожидали, что дизайнерский подрядчик янки предложит ужасную и аляповатую новую схему окраски, но, к их удивлению, внешний вид был сама элегантность: угловатая, высокотехнологичная стрела, передающая точность, , сопровождаемая на хвосте классическим гербом, подходящим для Pall Mall. Под эмблемой находилась лента с надписью из четырех слов, которая резюмировала маркетинговую философию Marshall: "Летать, служить".
Люди Маршалла начали неустанно изучать отношение пассажиров, вплоть до того, что они думают о каждом отдельном рейсе и каждом отдельном агенте на регистрации, и в итоге накопили огромную базу данных о том, чего люди хотят при перелете и за что они готовы платить. Изучение предпочтений пассажиров позволило компании определить, что добавление 4 долларов в виде духов или конфет к набору удобств или подносу с едой позволит компании взимать дополнительные 5 долларов за билет. Маршалл поручил своим сотрудникам провести полный анализ прибыли и убытков по каждому элементу обслуживания, как если бы это был проект капитального строительства. Практически всегда исследование показывало, что любое незначительное улучшение сервиса становилось для клиента серьезным прорывом.
Чтобы решить проблему полноценных бизнес-путешественников, летающих вместе с туристами по скидкам, Маршалл придумал нечто под названием "бизнес-класс". На борту одного самолета будет три класса обслуживания (тренер, бизнес и первый), каждый из которых, по замыслу Маршалла, должен стать самостоятельным продуктом, "брендом". Маршалл привлек специалистов по брендам из конфет Mars и других компаний, производящих потребительские товары, для изучения способов выделения и продвижения каждого класса обслуживания, зная, что по мере того, как авиакомпания будет размещать все большую долю пассажиров в премиальных классах, ее доходы будут расти лишь при незначительном увеличении расходов. Продажи первого и бизнес-классов выросли, и Маршалл с радостью покинул лоукостеры, чтобы летать на самолетах Pan Am и TWA.
К 1986 году компания British Airways была готова к приватизации, намеченной премьер-министром Тэтчер. Однако весной 1986 года, когда шли приготовления, в Северной Атлантике разразилась финансовая катастрофа.
Водолаз ВМС США был застрелен ливанскими экстремистами, захватившими рейс TWA из Афин. Палестинские террористы захватили итальянский круизный лайнер Achille Lauro. Пятнадцать человек были застрелены у билетной кассы в аэропорту Рима. На рейсе TWA из Рима в Афины взорвалась бомба, в результате чего погибли четыре человека. После того как президент Рейган отдал приказ о бомбардировке Ливии, мало кто из пассажиров хотел рисковать и лететь тем трансатлантическим рейсом, который полковник Муаммар Каддафи случайно выберет в качестве цели для расправы. Авария на Чернобыльской АЭС только усилила опасения по поводу полетов вблизи Европы.
British Airways пережила самый серьезный спад в бизнесе за всю свою долгую историю. За неделю после взрыва в Ливии - неделю, в течение которой авиакомпания могла бы рассчитывать на 50 000 бронирований на любом даже отдаленно нормальном рынке, - она зарегистрировала только 20 000. Людям Колина Маршалла нужно было срочно что-то придумать или просто смириться с тем, что их самый важный и прибыльный маршрут окажется в бездействии.
За годы работы в компаниях Avis и Hunt-Wesson Маршалл погрузился в тонкости поведения американцев . Он кое-что знал о том, что заставляет американских потребителей "тикать". Он знал, что американцы неравнодушны к халяве, а американские СМИ неравнодушны к истории. Поскольку трансатлантические перелеты затормозились из-за события в СМИ, Маршалл решил, что British Airways устроит медиа-мероприятие, чтобы вернуть их.
После исследования авиакатастрофы авиакомпания British Airways объявила, что в течение дня будет раздавать все свои места в самолете над Атлантикой - всего 5000 бесплатных мест. "Вперед, Америка!" - трубили рекламные заголовки. Места будут разыграны в ходе лотереи; несколько человек из 5000 счастливчиков получат дополнительный приз - чай с премьер-министром Маргарет Тэтчер на Даунинг-стрит, 10. О компании British Airways внезапно заговорили в новостях, и тысячи людей, отбросив страх перед терроризмом, стали жаждать места в самолете над Северной Атлантикой. Произошел мгновенный всплеск бронирования.
Поймав волну рекламы, Маршалл и его сотрудники постарались поддержать подъем; инвесторы не захотели бы покупать акции British Air, если бы не были уверены, что поток доходов стабилизировался. Поэтому Маршалл и его сотрудники поддержали дух тотализатора, запланировав дополнительную серию конкурсов и призов на летние месяцы 1986 года. Они опустились даже до скретч-купонов с призами, тщательно отобранными, чтобы привлечь англофила в каждом американце. Скретч и бесплатный Rolls-Royce! Выиграйте 100 000 фунтов стерлингов на шопинг в Harrods!
Схема сработала. Хотя лето и не было прожженным, но, по крайней мере, было спасено. Через несколько месяцев, в феврале 1987 года, правительство Ее Величества продало British Airways за 1,4 миллиарда долларов. Еще до конца года королева Елизавета II наградила Колина Маршалла рыцарским званием.
Каждый пассажир, летевший рейсом British Airways, представлял собой свободное место в самолетах Pan Am или TWA. Хотя никто не конкурировал по цене так агрессивно, как американцы, Маршаллу всегда требовалось определенное количество пассажиров, чтобы заполнить свои самолеты, поэтому он всегда старался соответствовать самой низкой цене на автобусные рейсы на рынке. Однако со временем все большая часть пассажирских салонов British Airways стала отдаваться под премиум-классы, причем с огромной наценкой. Вскоре British Airways стала приносить на 15 процентов больше доходов, чем средняя авиакомпания при том же количестве пассажиров - деньги, которые почти полностью шли в прибыль.
Маршал с удовольствием наблюдал за тем, как Pan Am и TWA гонялись друг за другом в борьбе за мелкого пассажира, в то время как деловые путешественники и обеспеченные люди попадали в объятия British Airways. Но Маршалл также понимал, что ему не всегда будет так легко бороться с американцами. Боб Крэндалл, увы, делал маленькие шаги в Европу.
Именно крах Braniff в 1982 году привел American в Европу, когда American получила полномочия Braniff на маршруте из Далласа в лондонский аэропорт Гатвик. Тогда это был единственный международный маршрут в империи American, но он был прибыльным - "маршрут нефтяника", связывающий нефтяные районы Техаса с бурно развивающимися месторождениями Северного моря. Со временем планировщики Крэндалла начали изучать вопрос о том, следует ли Америке делать больше, включая, как правило, вопрос о том, может ли Америка уничтожить какого-то другого игрока, чтобы получить выгоду для себя. В данном случае целью была не компания, а самолет: 747, этот громоздкий левиафан.
Самолет 747 был рабочей лошадкой трансатлантических перевозок, и даже в начале 1980-х годов он был слишком большим самолетом для этой работы. Pan Am и TWA могли заполнить свои 747-е на востоке, только заставляя пассажиров из городов по всей Америке лететь на Восточное побережье, чаще всего в аэропорт Кеннеди, где джамбо-джет с нетерпением ждал своих пассажиров.
Выходя на рынок, компания American имела преимущества новичка. Вместо самолетов 747 она летала через Атлантику на на более новом, компактном и гораздо более экономичном 767, у которого было два двигателя вместо четырех и два пилота вместо трех. В результате American не нужно было летать через Нью-Йорк или другие традиционные и дорогостоящие воздушные гавани Восточного побережья. Используя возможности хаба , American могла собрать всех пассажиров, необходимых для заполнения самолета 767, в центре Соединенных Штатов - в Далласе или Чикаго.
"Мы можем раздробить рынок", - сказал своим коллегам Мел Олсен, умный планировщик компании Crandall. "Мы можем заставить 747-е самолеты умереть". Крэндалл мгновенно понял всю прелесть этой стратегии.
Более того, сообразили люди Крэндалла, они могут применить ту же стратегию по другую сторону океана, приземлившись в одном из аэропортов центральной части страны. Англичане очень не любят разрешать кому-либо летать в Лондон, но наверняка, подумали люди Крэндалла, они позволят новой иностранной авиакомпании обслуживать какой-нибудь отдаленный город - скажем, Манчестер.
Они были правы. Британцы с радостью позволили American Airways совершить авантюру с рейсом между двумя второстепенными городами, такими как Чикаго и Манчестер. Такой рейс не мог навредить British Airways, не так ли?
Вскоре американцы применили ту же стратегию в отношениях с французами. Хотя Франция была не менее защищена, чем Британия, она с радостью разрешила американцам летать из такого маленького городка, как Даллас, в Орли, второстепенный аэропорт, обслуживающий Париж. Затем American добилась разрешения обслуживать промышленный город Лион. Та же стратегия была применена к Германии.
Эти шаги были медленными и неуверенными, ограниченными скоростью, с которой лоббисты Крэндалла могли убедить американских дипломатов торговаться за новые права на посадку, и скоростью, с которой дипломатам, в свою очередь, удавалось получить эти права. В конце 1980-х годов, когда "План роста" Крэндалла достиг своего пика, у американцев появилось еще больше стимулов для того, чтобы обратить внимание на зарубежные страны. "Мы делали ставку на будущее", - вспоминал позже один из ведущих аналитиков Крэндалла, Джерард Арпи. "В середине 1980-х годов мы заказали много самолетов, и нам нужно было где-то их разместить". В совокупности, город за городом, стратегия сработала. К 1988 году, когда Крэндалл и его люди также планировали нападение на территорию Eastern в Южной Америке, American Airlines обслуживала 13 городов в Европе. По количеству пассажиров она все еще сильно уступала British Airways, Pan Am и TWA. Крэндалл был далек от того, чтобы убить 747-й. Но начало было положено.
- - -
На протяжении многих лет авиакомпания British Airways осуществляла полеты в Соединенные Штаты на часто меняющихся условиях. При всех разрешениях на посадку, полученных от американского правительства, одно ограничение никогда не ослабевало: как только самолет British Airways приземлялся в Соединенных Штатах, он не мог никуда улететь, кроме как обратно. Ни одна иностранная авиакомпания не имела права перевозить пассажиров (или грузы) между двумя американскими городами. British Airways могла забирать трансатлантических пассажиров в 18 американских городах-"воротах", но почти половину своих пассажиров в эти города она все равно доставляла с помощью американских перевозчиков.
В этом и заключалась проблема. Все чаще те же американские перевозчики сами совершали перелеты через Атлантику. Если раньше American могла доставить пассажира из Финикса в Нью-Йорк, чтобы он мог сесть на рейс British Airways в Лондон, то теперь American летела в Даллас, чтобы пересадить его на свой собственный рейс через Атлантику. Delta также постепенно наращивала свое присутствие над Атлантикой.
Размышляя над своим затруднительным положением, Маршалл понял, что есть умное, почти милое решение. Он сделает себя партнером United Airlines.
Хотя после 1985 года United стала крупным игроком в Тихоокеанском регионе, она никогда не совершала рейсов в Европу и не собиралась этого делать. Короче говоря, United не была конкурентом British Airways. Так почему бы United не выполнять функции суррогата British Airways между городами Соединенных Штатов? United могла бы попытаться привлечь на свои рейсы пассажиров, направляющихся в Европу, а затем передать их British Airways на весь остаток пути. British Airways, в свою очередь, могла бы найти способ направить своих пассажиров, прибывающих в США, на стыковочные рейсы на борту United. Выиграют обе авиакомпании.
Предварительные переговоры начались за несколько месяцев до того, как Дик Феррис был смещен с поста председателя совета директоров United. Ведя переговоры в обстановке строжайшей секретности, Феррис и Маршалл видели столько преимуществ в совместной деятельности, что даже обсуждали покупку компанией United 20-процентной доли в British Airways на сайте , а British Airways - аналогичной доли в United. Вместе эти две компании создали бы первую в мире англо-американскую авиакомпанию. Когда Фрэнк Олсон из Hertz занял пост временного председателя совета директоров после отстранения Ферриса, он обнаружил, что вся проблема внезапно оказалась у него на коленях. Перед ним за столом переговоров стоял один из его самых близких друзей в мире бизнеса, Колин Маршалл. Когда-то Маршалл сам работал в Hertz. Позже, став руководителем компании Avis, Маршалл активно конкурировал с Олсоном, но в аристократическом кругу руководителей эти два человека стали только ближе.
Рассматривая American и Крэндалла как общего врага, Олсон и Маршалл в конечном итоге одобрили соглашение, известное как "код-шеринг". Код-шеринг был создан, чтобы обойти еще одно непреложное правило маркетинга авиакомпаний: пассажиры, хотя и не стремятся менять самолеты, испытывают еще более сильное отвращение к смене авиакомпаний. Вероятность пропустить стыковку возрастает многократно. Багаж чаще оказывается не на месте. Марафонский забег между выходами на посадку в аэропорту удлиняется. В те годы, когда еще не было компьютеров, авиакомпании придумали практику, которая обманывала путешественников (и турагентов), скрывая тот факт, что им придется менять авиакомпанию на определенных стыковочных рейсах. В официальном справочнике авиакомпаний ряд рейсов, особенно в такие далекие пункты назначения, как Аляска, указывался под двухбуквенным обозначением одной авиакомпании, даже если при этом одна авиакомпания выполняла стыковочный рейс с другой. Правительство считало оправданным разрешать этот обман, поскольку в таких случаях летные экипажи менялись самолетами с пассажирами. Обычно на обратном рейсе все происходило в обратном порядке. Сочетание дерегулирования авиакомпаний и компьютерных сетей бронирования облегчило эту практику.
В Европе код-шеринг, считавшийся откровенным ухищрением, был нарушением закона. И действительно, компания British Airways, приглашенная правительством США в 1984 году прокомментировать эту практику, ответила без обиняков. "British Airways, - заявила компания, - считает, что совместное использование двумя перевозчиками кода обозначения является по своей сути обманом".
Но в 1987 году, когда эта практика получила еще более широкое распространение, авиакомпании British Airways и United объявили о самом масштабном соглашении о совместном использовании кодов, которое когда-либо предпринималось в мире, - "окончательном глобальном воздушном мосте", как они его назвали. Когда турагент вызывал список рейсов, например, из Денвера в Лондон, он мог увидеть рейс British Airways, пролетающий все расстояние, а также рейс United, вылетающий и прилетающий в одно и то же время. Появление одного и того же рейса дважды давало авиакомпаниям-партнерам возможность дважды продать одну и ту же услугу. И в любом случае клиент покупал билет, по которому казалось, что он летит одним рейсом одной и той же авиакомпании на протяжении всего путешествия, а на самом деле пассажир обнаруживал, что маршрут предусматривает не только смену самолета, но и смену авиакомпании. Это был новый вид экранной науки, только в данном случае Боб Крэндалл был мишенью, а не изобретателем.
British Airways и American были едва ли не единственными участниками боевых действий над Северной Атлантикой. Была еще и Pan Am, попавшая под перекрестный огонь. Но у Pan Am скоро должен был появиться новый босс, намеревающийся переломить судьбу компании.
Из пепла Braniff Airways восстала новая авиакомпания, летавшая под именем Braniff, но известная в авиационной индустрии как Braniff II. Ее контролировал Джей Прицкер из Чикаго, бывший военно-морской летчик, чья семья владела сетью отелей Hyatt. К 1987 году, увы, новая Braniff испытывала те же трудности, что и ее прародительница. Прицкер решил объединиться с более крупной авиакомпанией.
Прицкер был дружен с Эдом Акером из Pan Am; в компании Braniff II работал сын Акера. Аккер с энтузиазмом откликнулся, когда Прицкер обсуждал возможную покупку Pan Am компанией Braniff - компанией, которую сам Аккер в более раннем возрасте превратил в мощную.
К моменту предложения Прицкера компания Pan Am снова находилась в отчаянном положении. Она в значительной степени проела 750 миллионов долларов, которые получила от United двумя годами ранее в качестве оплаты за тихоокеанские маршруты. Ее положение ухудшилось не только в борьбе с новым конкурентом American, но и с давним - British Airways. Директора Pan Am давили на Аккера, требуя еще больших уступок по зарплате, и Аккер не проявлял энтузиазма. Заседание совета директоров для голосования по вопросу продажи компании Прицкеру было назначено на 1 декабря 1987 года.
Если Акер был в восторге от появления Прицкера в роли спасателя, то Марти Шугрю, ныне вице-председатель Pan Am, был вне себя от радости. Pan Am продается? Шугру считал это немыслимым. В отличие от Аккера, Шугру с самого начала был человеком Pan Am. Он начал действовать в усиленном режиме, собрав своих друзей в руководстве профсоюза, чтобы вымолить новые уступки у работников, утверждая, что если он сможет добиться снижения заработной платы для директоров Pan Am, то у совета директоров не будет причин продавать компанию Прицкеру. "Часы тикают!" кричал Шугрю, обращаясь к участникам переговоров с обеих сторон. Буквально за несколько минут до начала заседания совета директоров состоялся обмен письмами, подписями и рукопожатиями. Шугрю триумфально вошел в овальной формы зал заседаний совета директоров Pan Am, объявив, что продавать не нужно. Концессии были в руках.
Это было невозможно, сказал Акер.
И вот директора Pan Am стали свидетелями того, как на их глазах председатель совета директоров и вице-председатель вступили в войну. Спор затянулся на три дня заседаний и перерывов, пока Акер и Шугрю пытались торпедировать сделку другого. Притцкер ушел от всего этого, в очередной раз оставив Pan Am на краю пропасти.
На самом деле у Pan Am было мало проблем, которые нельзя было бы решить с помощью более полных самолетов и более высоких тарифов, особенно через Атлантику. Но среди директоров Pan Am, особенно по мнению Билла Коулмана, самого высокопоставленного из них, главной проблемой были заоблачно высокие зарплаты. Поскольку два топ-менеджера компании враждовали между собой, Коулман взял дело в свои руки и обратился к профсоюзным лидерам компании, чтобы узнать их цену за уступки, которые, по его мнению, так срочно требовались компании. За два дня до Рождества 1987 года он получил ответ: их цена - голова Аккера. Коулман согласился. При этом Коулман решил сделать чистую зачистку: он уволил и Шугру.
Акер, у которого был трудовой договор с Pan Am, получил компенсацию в размере около 1 миллиона долларов. Шугру получил зарплату за 90 дней.
Комитет совета директоров - тот самый, который нанял Аккера, когда его предшественник был уволен семью годами ранее, в 1981 году, - без труда нашел нового генерального директора. Новым человеком в Pan Am стал Том Пласкетт, только что уволенный из Continental Airlines. Шугрю, в свою очередь, тоже встал на ноги. Он принял предложение стать президентом, по иронии судьбы, Continental Airlines. Пласкетт и Шугрю, по сути, обменялись работой. Чудесным образом в этом раунде "музыкальных стульев" для руководителей никто не отобрал ни одного стула.
Пласкетт поднялся на лифте на 46-й этаж здания Pan Am и повернулся к кабинету председателя совета директоров - комнате, в которой Хуан Триппе руководил величайшей в мире авиакомпанией, и в которой череда последователей, в конце концов Эд Акер, руководил ее гибелью. Пласкетт видел висевшую в конце коридора схему сети Pan Am, золотые линии, аккуратно нанесенные на карту мира из красного дерева, линии, ведущие в Токио и Гонконг - места, которые Pan Am уже давно покинула. У Пласкетта разрывалось сердце при виде этой карты; вскоре он приказал снять ее со стены.
К счастью для него, Том Пласкетт наконец-то стал кем-то управлять. В American его лишили этой возможности из-за нежелания Крэндалла делегировать полномочия, в Continental - из-за того, что он считал вмешательством Лоренцо, а теперь Пласкетт получил в свое распоряжение целую компанию. Но какая же это была неразбериха, гораздо хуже, чем ему казалось, когда он соглашался на эту работу. " "Когда я приехал в Pan Am в январе, - рассказывал он группе сотрудников позднее в 1988 году, - я обнаружил, что компания не просто слаба и находится в упадке. Я нашел компанию в полном хаосе".
Например, он попросил показать ему маркетинговый план.
Маркетинговый план?
Да, маркетинговый план. Где находится маркетинговый план?
А?
По его словам, на сайте не было маркетингового плана.
Pan Am, обнаружил Пласкетт, продавала места по ведру оптовикам и консолидаторам, которые затем перепродавали их публике с наценкой, давая небольшие объявления и задирая цены, которые можно увидеть в туристическом разделе газеты. Pan Am практически отдавала эти места оптовикам и позволяла им получать прибыль, в то время как сама компания не могла покрыть даже расходы на то, чтобы поднять свои самолеты в воздух. У Pan Am не было компьютерных мощностей для управления доходностью. Более того, ее отдел бронирования даже не был частью отдела маркетинга.
Пласкетт с предчувствием смотрел на недавно объявленное объединение United и British Airways. Хотя Пласкетт был оскорблен код-шерингом, который, по его мнению, вводил в заблуждение летающую публику, он попытался сам вступить в игру. Pan Am заключила соглашение о код-шеринге с венгерским национальным перевозчиком Malev. Согласно этому соглашению, рейс Malev из Будапешта во Франкфурт должен был выполняться под тем же номером, что и стыковочный рейс Pan Am из Франкфурта в Нью-Йорк. Это была лучшая договоренность такого рода, которую кто-либо мог заключить с Pan Am.
С нетерпением, почти отчаянно, Пласкетт пытался проникнуть в новую европейскую компьютерную сеть бронирования под названием Galileo, которую British Airways и несколько других авиакомпаний создавали, чтобы противостоять американской Sabre в Европе. Партнеры Galileo отказались, они не хотели иметь среди своих клиентов банкрота.
Но битва будет выиграна или проиграна, решил Пласкетт, не с большими системами и крупными финансовыми операциями, а с индивидуальным клиентом. Именно здесь Колину Маршаллу удалось спасти British Airways, и именно здесь Pan Am предстояло преодолеть самые серьезные проблемы.
Пласкетт был потрясен, когда вошел в терминал Worldport и увидел две длинные, змеящиеся очереди клиентов: после проверки багажа пассажирам приходилось стоять в другой очереди за посадочным талоном. "Как только они вошли в нашу дверь, мы причинили им неудобства!" сказал Пласкетт своим сотрудникам. Сами самолеты были плачевными и грязными, с устаревшими ванными комнатами, обивкой, боковыми панелями, освещением и ковровым покрытием. Пласкетт наскреб денег на то, чтобы их все переделать, сказав людям, что без новых интерьеров не будет пассажиров, а без пассажиров не будет Pan Am. Кроме того, он приказал полировать внешние поверхности самолетов каждые 45 дней.
Pan Am укомплектовывала рейсы джамбо-джетами на четыре-пять человек меньше бортпроводников, чем конкуренты, что злило пассажиров, а бортпроводников - еще больше, что, в свою очередь, еще больше злило пассажиров. Больше бортпроводников! распорядился Пласкетт.
Пласкетт внедрил программы управления доходностью и забрал большую часть продаж у оптовиков. Он вышел на трибуну, как пятью годами ранее в American, когда выиграл первые крупномасштабные контракты в авиаиндустрии. Он решил общаться, доказывать, что он отличается от предыдущих неудачливых руководителей Pan Am. "Я верующий!" - объявил он группе сотрудников.
Пласкетт, который долгое время считал себя холодным и отстраненным, " профессиональным менеджером", вскоре стал эмоционально заинтересован в переломе ситуации в Pan Am. На второй день работы, когда он сходил с рейса Pan Am, он был тронут, когда стюардесса помахала ему на прощание, а затем искренне сказала ему вслед: "Мы рассчитываем на вас". Около 24 000 рабочих мест висели на волоске, около 24 000 средств к существованию.
"Дамы и господа, - сказал Пласкетт своим сотрудникам на большом собрании , - я не могу сделать это один. У меня нет всех ответов. Мне нужна ваша помощь. Мы должны сделать это вместе. Пришло время оставить прошлое позади... похоронить наши предрассудки и бросить вызов старым способам ведения дел.... Пришло время для Pan Am выйти за рамки легенды".
И как только Пласкетт укрепился в своих намерениях, так и дела начали разворачиваться, хотя и очень неуверенно. Благодаря крепкой экономике и внезапному росту трансатлантических путешествий Pan Am зафиксировала прибыль в третьем квартале 1988 года, что стало потрясающим результатом по сравнению с годом ранее. Более того, показатель выручки за квартал был рекордным, лучше, чем когда-либо в истории компании, даже когда у нее были тихоокеанские маршруты! Наконец-то были ратифицированы и введены в действие трудовые соглашения, направленные на сокращение расходов. Места, которые раньше занимали пассажиры по оптовым билетам, теперь постепенно занимали клиенты, платившие Pan Am маржу прибыли. Хотя British Airways набирала силу, а старые приятели Пласкетта из American набирали обороты, сама Pan Am набирала обороты.
Pan Am, как считал Пласкетт, должна была добиться успеха.
В трудовых конфликтах, которые долгие годы велись в компании Pan Am, капитан Джеймс Маккуорри из Air Line Pilots Association был голосом разума среди руководства профсоюза. Именно он вывел пилотов из строя в 1985 году, вынудив Pan Am продать Pacific, но он же и быстро вернул их к работе. Маккуорри ценил величие и традиции. Он с любовью ухаживал за 200-летним домом в Нью-Гэмпшире. Он возился со старинными автомобилями. Никто из рабочих и менеджеров не заботился так сильно о выживании Pan Am, и это делает еще более ироничным тот факт, что 55-летний Маккуорри оказался капитаном рейса 103 авиакомпании Pan Am, вылетавшего из аэропорта Хитроу в Нью-Йорк за четыре дня до Рождества 1988 года.
В тот день рейс 103 свидетельствовал о возвращении, над которым так отчаянно работал Пласкетт. На борту самолета 747, окрещенного Clipper Maid of the Seas, находилось 259 человек - здоровый груз, с большим количеством высококлассных путешественников, которых Пласкетт пытался привлечь обратно. Среди них были юрист Министерства юстиции США, возвращавшийся из Австрии с задания по поиску нацистов; высокопоставленный правительственный чиновник из недавно созданного африканского государства Намибия; инженер, работавший звукооператором в рок-группе Pink Floyd; пять сотрудников Центрального разведывательного управления.
Пассажирский салон был загружен рождественскими подарками и багажом, самолет был заправлен топливом для долгого путешествия при попутном ветре. В 18:25 Маккуорри вырулил на свою взлетно-посадочную полосу и взял курс на север, в сторону Шотландии. Там, набрав высоту 31 000 футов, рейс 103 отклонился на запад, чтобы пролететь над Шотландией по прямой в сторону аэропорта Кеннеди.
В Нью-Йорке было уже два часа дня. Пласкетт уже был готов покинуть офис на праздники, когда старший вице-президент Pan Am по операциям позвонил ему по телефону. Авиадиспетчер в Шотландии сообщил, что рейс 103 исчез с его экрана - на самом деле точка разбилась на пять точек, каждая из которых быстро испарилась. В то же мгновение в Шотландии произошло землетрясение по шкале Рихтера с эпицентром в деревне Локерби.
"Боже, - сказал Пласкетт.
То, что было зарегистрировано как землетрясение, на самом деле оказалось ударом судна Clipper Maid of the Seas о землю. Одиннадцать жителей Локерби также погибли.
Конечно, никогда еще авиакатастрофа не была шокирующей и трагической. Но еще никогда до этой катастрофы жертвы не были столь ужасающими. Некоторые жертвы испарились в результате взрыва в воздухе. Другие пассажиры падали на многие мили, их одежда и кожа отрывались от тел под действием трения стремительного воздуха, ударялись о размытые дождем поля Локерби и погружались в землю на дюймы. Это было похоже на адское видение Босха, так сочетались ужас и сюрреализм.
В аэропорту Кеннеди родственники, прибывшие на встречу со своими близкими, падали в обморок от страха. В здании Pan Am крики скорби разносились по коридорам. А на линии бронирования наступила тишина. За несколько часов авиакомпания потеряла половину своих трансатлантических заказов. В последующие дни исчезло еще больше бронирований. Бизнес стоимостью почти в полмиллиарда долларов исчез, а новых бронирований не было.
Общественность быстро прощала большинство авиационных катастроф, но только не эту. Это был террористический взрыв, осуществленный с хладнокровной, точной точностью. В нем не было ничего случайного; это был явный антиамериканский акт. Внезапно каждый, кто собирался совершить международный рейс на самолете Pan Am - Pan Am, символе американского влияния во всем мире, - начинал взвешивать шансы на выживание в пути.
Том Пласкетт знал, что война закончилась. Теперь его новой задачей было добиться максимально выгодных условий для капитуляции. Не прошло и месяца после Локерби, как Пласкетт выступил на авиационной конференции в Нью-Йорке и признал то, что все в мире уже знали: Pan Am должна быть продана или слита. Так или иначе Pan Am, объявил Пласкетт, официально выставлена на продажу.
Практически за одну ночь энтузиазм Пласкетта, его риторика "я - верующий" сошли на нет. Многое из того, что он видел в авиационной отрасли, теперь вызывало у него негодование и возмущение - в том числе и некоторые инновации, которые он сам когда-то считал своей заслугой, такие как программы для часто летающих пассажиров и сложные компьютерные системы бронирования.
"Раньше было достаточно просто быть мегаперевозчиком, - скажет он позже одной из аудиторий, - но теперь нет. Теперь, - продолжал он,
чтобы вас воспринимали всерьез, нужно быть глобальным мегаперевозчиком. Если у вас и ваших партнеров по акционерному капиталу, маркетингу, код-шерингу или пригородному сообщению нет станций в Перте и Пеории, в Пекине и Бангоре, в Сан-Паулу и Санта-Фе, в Гамбурге и Ганнибале, а также глобальной компьютерной системы бронирования, чтобы связать все это вместе и контролировать пропускную способность, управлять доходностью, накапливать мили для часто летающих пассажиров... что ж, тогда, приятель, ты просто больше не в счет.
Но у Пласкетта была своя гордость. Если Pan Am собиралась быть проданной, она должна была быть целой и невредимой. Не будет никакой ликвидации, никакой смерти на волоске, никакой распродажи активов и оставления людей без работы. На кону стояли карьера, средства к существованию, семьи. За время работы Пласкетта погибло двести семьдесят человек; он отказался отвечать за потерю 24 000 рабочих мест.
Продажа компании редко была путем к героизму в корпоративной Америке, но в случае с Pan Am это было лучшее, на что можно было надеяться. У Тома Пласкетта еще был шанс стать героем.
ГЛАВА 17
.
ПОЗОЛОЧЕННАЯ КАБИНА
Когда-то люди коммерческой авиации были похожи на актеров в долгоиграющей мыльной опере. Время от времени один из них исчезал, чтобы затем появиться в новой роли. От одного воплощения к другому их роли становились все более фантастическими. Марти Шугрю, например, был изгнан из Pan Am, чтобы стать президентом Continental Airlines. Всего через год его сместил с этой должности Фрэнк Лоренцо, который, в свою очередь, вскоре был изгнан из Eastern. Управляющим, назначенным впоследствии для управления Eastern в ходе банкротства, чтобы раздать ее многочисленные части уцелевшим авиакомпаниям Америки, стал Марти Шугрю.
В конце 1980-х годов одна из самых больших ролей в отрасли еще не была разыграна: должность председателя, президента и главного исполнительного директора United Airlines.
Пожалуй, никогда еще поиск руководителя не был столь важен и сложен для крупной компании. United нужен был не только строитель, но и ликвидатор, тот, кто вернет United утраченную славу, избавившись от последних остатков Allegis; целитель и боец, который сможет устранить трещины внутри United, одновременно отвоевывая позиции у American и других авиакомпаний.
В поисках кандидатов временный председатель совета директоров Фрэнк Олсон был крайне озабочен тем, что компании нужно было найти человека, способного очаровать скептически настроенных сотрудников United. Если увольнение Ферриса не было достаточным доказательством, то судьбы Фрэнка Бормана и Эда Акера стали таковым: в отрасли, требующей стольких финансовых жертв, работники должны иметь право голоса в отношении того, кто будет играть главные роли.
Первый звонок Олсона о наборе персонала поступил его близкому другу Колину Маршаллу, которого Олсон считал самым квалифицированным человеком в мире для руководства United, учитывая деликатную культуру United. " Могу ли я заинтересовать вас в том, чтобы вы вернулись в Соединенные Штаты и стали генеральным директором United Airlines?" спросил Олсон. Маршалл поблагодарил Олсона, но ответил: "Нет. Я полон решимости".
Олсону пришлось прибегнуть к запасному варианту: нанять человека, которого он считал самым квалифицированным генеральным директором, независимо от того, подходит ли он к культуре United. Им стал Боб Крэндалл.
Частично Олсон, обращаясь к Крэндаллу, руководствовался очевидной выгодой для United от устранения Крэндалла как конкурента. Считалось, что Крэндалл настолько важен для успеха American, что вычеркнуть его из компании было бы все равно что убрать генерала из армии, в которой следующим офицером был лейтенант. Но это была лишь малая часть. В основном Олсон был потрясен достижениями и способностями Крэндалла. Не питая иллюзий по поводу интенсивной и резкой манеры поведения Крэндалла, Олсон задался вопросом, сможет ли United терпеть Фэнга; он был настолько обеспокоен риском, что попросил у совета директоров United благословения на обращение к Крэндаллу. Совет согласился. Крэндалла попросили назвать свою цену.
Крэндалл был таким трудоголиком - и так жаждал победы как собственной награды, - что люди порой не замечали, что он также глубоко заботился о своем личном богатстве. Кульминацией переговоров между двумя мужчинами стал ужин в Карлтон-хаусе в Нью-Йорке, где у американца была квартира. Олсон был уверен, что Крэндалл у него на крючке, когда они пришли к соглашению о бонусе за подписание контракта , превышающем 12 миллионов долларов.
Но смене работы десятилетия не суждено было состояться. Морис Сегалл, председатель совета директоров корпорации Zayre, который был председателем комитета по вознаграждениям в совете директоров American, предложил привязать Крэндалла к American с помощью набора золотых наручников. Крэндалл получил 355 000 акций American с гарантией, что если цена акций упадет ниже 33,20 доллара, компания возместит разницу наличными. По сути, это был пут-опцион на сумму не менее 11,8 миллиона долларов, но Крэндалл получал право на акции только по ставке 12 процентов в год. Чтобы получить всю сумму, он должен был проработать в American до 1 января 1996 года, когда ему исполнится 60 лет.
Встречное предложение от American было меньше денег, по расчетам Крэндалла, чем бонус, который United положила на стол, но он все равно принял его. "Я очень серьезно об этом думал", - скажет он о предложении Олсона. "Но я подумал, что будет очень трудно перевести меня из American в American. Я уже давно здесь".
Разочарованный и желающий вернуть все свое внимание к Hertz, Олсон вновь поручил поиск нового председателя совета директоров United своему коллеге Нилу Армстронгу. Они пошли бы обычным путем, воспользовавшись услугами консультанта по поиску руководителей . Но, в самом деле, сколько кандидатов существовало для того, чтобы спасти United от Боба Крэндалла?
Немногие руководители в авиации играли более разнообразные роли, чем Стивен Вольф. Пятнадцать лет в American, затем один в Pan Am, после чего последовал травматичный год под руководством Фрэнка Лоренцо в качестве президента Continental. Вульф всегда отказывался публично обсуждать свой уход накануне объявления Continental о банкротстве по главе 11, кроме как назвав всю ситуацию " очень необычной" - фраза, которую он часто использовал для описания чего-то неприятного. Молчание Вульфа о своем вынужденном отстранении от должности помогло сохранить его антилоренцовский ореол, увековечив впечатление, что он ушел в отставку в знак протеста против планов Лоренцо разорвать профсоюзные контракты. В рабочих кругах Вулфа превозносили, что помогло ему начать впечатляющую и прибыльную карьерную одиссею.
В начале 1984 года Вульф занял пост президента Republic Airlines в Миннеаполисе, 10-й по величине авиакомпании в стране, которую ждал провал. Образованная путем бессистемного сшивания трех региональных авиакомпаний после дерегулирования, Republic, как ни странно, обслуживала больше городов, чем любая другая авиакомпания в США. "Мягко говоря, необычная структура маршрутов", - комментирует Вульф. Маркетинговые инновации Republic в 1982 году включали бесплатный билет в обмен на пять коробочек от хлопьев Chex. Логотипом компании был синий гусь. Более того, ее сотрудники еще не были подвергнуты уступкам в оплате труда. Вульф решил, что будет неприлично высасывать огромную зарплату наличными из столь проблемной компании, поэтому вместо этого он договорился об опционах на покупку 95 000 акций Republic. Опционы на акции, в отличие от этого, были " со вкусом", как он позже скажет. Вульф твердо решил сделать из Republic что-то стоящее.
Идеи Вульфа и его искренняя, хотя и отстраненная манера поведения пришлись по душе сотрудникам. "Я не могу объяснить, в чем дело, но Вульф, похоже, лучше ладил с нами, чем другие руководители Republic", - сказал один из пилотов. Один из отраслевых журналов восхитился тем, что во времена такого разлада в отрасли "сотрудники Republic, похоже, приняли его в свои ряды". Почти не испытывая потрясений, характерных для других авиакомпаний, Вольф добился необходимых уступок, обменяв акции компании на снижение заработной платы.
Увлеченный, как и в Continental, всем, что касалось внешнего вида и дизайна, Вульф оставил в прошлом логотип с синим гусем и вывел название Republic на своих самолетах буквами высотой более ярда. Он переработал карту маршрутов, сделав Republic мощным центром в узловых городах, где у нее был всего один конкурент. Аналитики стали рекомендовать покупать акции Republic, от которых раньше все бежали. Цена акций взлетела, а вместе с ней и стоимость опционов Вульфа. Вскоре Republic впервые за пять лет получила прибыль, затем рекордную прибыль и еще более высокую цену акций, а затем, в 1985 году, забастовку United. Несмотря на то, что в целом от забастовки United выиграла American, ни один перевозчик не получил большего выигрыша по сравнению со своим размером, чем Republic. Самолеты компании были заполнены, тарифы держались на высоком уровне, и в 1985 году Republic, хотя и находилась в нижней части списка 10 лучших авиакомпаний, получила вторую по величине прибыль в авиационной отрасли.
Это был идеальный момент, решил Вульф, чтобы уйти. Такая прибыль не продлится долго. Republic скоро придется занимать огромные суммы, чтобы обновить свой флот. Срок действия трудовых соглашений также истекал, и, как выяснили Pan Am и другие компании, второй раунд уступок по стоимости рабочей силы может оказаться еще более травматичным, чем первый. Даже с 17 миллионами пассажиров в год он считал Republic слишком маленькой, чтобы выжить в отрасли, где гиганты все еще становятся больше.
Само собой разумеется, что продажа Republic даст последний толчок к росту цены акций, и мало кто из акционеров выиграет от этого толчка больше, чем Стивен М. Вульф, чье количество опционов выросло почти до 163 000 акций. Если это кого-то волновало, а на данный момент это было не так уж и важно, то Вольфу было бы выгоднее продать акции вместе со всеми акционерами компании, включая сотрудников, для которых он организовал гранты на акции.
Потенциальный покупатель, к которому обратился Вольф, был очевидным выбором: соперник по межгороду, Northwest Airlines, которая конкурировала с Republic лицом к лицу.
Northwest, долгое время самую консервативно управляемую и финансово успешную компанию отрасли, тогда возглавлял 38-летний культурист и ветеран Вьетнама по имени Стивен Г. Ротмайер. Ротмайер был не более знаменит личной теплотой, чем Вульф; управляя парой крупнейших авиакомпаний Америки из одного города, эти два человека никогда не встречались. Однажды вечером они договорились поговорить за ужином в семейном стейк-хаусе в Сент-Поле.
Вульф был настолько заинтересован в продаже Republic, что встретился с Майклом Милкеном (Michael Milken), чтобы спланировать враждебное поглощение Northwest, если потребуется спровоцировать Northwest на защитное приобретение. Но Ротмайер, как выяснилось, активно искал способ обеспечить большее количество пассажиров внутри Соединенных Штатов для жизненно важных маршрутов Northwest через Тихий океан, где United в последнее время стала новым мощным конкурентом. Republic, по мнению Ротмайера, была идеальным кандидатом на приобретение. Встреча взглядов произошла еще до того, как они заказали стейки.
Northwest заплатила за Republic почти 1 миллиард долларов. Цена за акцию составляла 17 долларов, при этом Вольф имел возможность купить ее всего за 3,75 доллара. В итоге парень, начавший свою транспортную карьеру в погрузочных доках Окленда, ушел из Republic с $2 млн прибыли от опционов и $1 млн выходного пособия.
Другому Стиву, Стиву Ротмайеру, повезло меньше. После ухода Вульфа Ротмайеру пришлось объединить 14 профсоюзных групп, два несовместимых парка самолетов и две совершенно разные культуры. Бортпроводники Republic, привыкшие к более свободному духу небольших авиакомпаний, были возмущены дресс-кодом, требующим носить только высокие каблуки и "приемлемые" серьги. Некоторые протестовали, надевая крылья на лацкан вверх ногами. Сотрудники Republic пришли к слиянию, уже пойдя на глубокие уступки в зарплате ради Wolf; несмотря на то, что за эти уступки им заплатили акциями, они возмущались тем, что получают меньше, чем их коллеги из Northwest. Бывшие пилоты Republic начали снижать темпы работы, вывешивая таблички с надписью: "Ноль повышения зарплаты, ноль скорости полета". Компьютерная система Sperry , разработанная в компании Northwest, уступила IBM-системе Republic.
Деятельность Northwest начала давать сбои. "Результаты недовольства толкают нас опасно близко к самоуничтожению", - писал в служебной записке один из руководителей среднего звена.
Вскоре после отъезда Republic Вульф обнаружил, что обедает органически выращенными помидорами на оздоровительном ранчо в Аризоне вместе с Солом Стейнбергом, богатым (и грузным) нью-йоркским инвестором и мавром поглощений. Штайнберг контролировал Tiger International, которой принадлежала Flying Tiger Line, грузовая авиакомпания , известная в свое время тем, что познакомила страну с круглогодичными фруктами из Калифорнии и перевозила Триггера Роя Роджерса и других знаменитых животных. Ее слоган гласил: "Все, что угодно, в любое время, в любом месте". В 1977 году, за год до принятия Закона о дерегулировании, Фил Бейкс и его соратники провели своего рода генеральную репетицию, протолкнув законопроект, который отменял регулирование только грузовых авиаперевозок. Этот шаг открыл дорогу Federal Express, UPS и другим грузовым перевозчикам к покупке собственных самолетов, что оказалось губительным для бизнеса Tiger. Финансовые проблемы Tiger усугублял необычайно щедрый контракт с пилотами. Инвестиции Стейнберга в компанию иссякали. Может, Вульф попробует применить свою магическую силу?
Вульф мучительно размышлял о последствиях попытки переломить ситуацию и потерпеть неудачу, сопоставляя их с триумфом от удачной попытки. В конце концов он принял предложение от Стейнберга, опять же с огромным количеством опционов на акции.
Его репутация в трудовом коллективе все еще оставалась очень высокой, Вульф пришел на свою первую встречу с руководством пилотов Tiger и был удивлен, увидев, что мужчины встали и сняли свои пиджаки: все они были одеты в красные подтяжки, фирменную марку Вульфа. Настоящий момент истины наступил после полуночи через несколько месяцев, в ноябре 1986 года, когда Вульф встретился с лидерами профсоюза в отеле недалеко от аэропорта Лос-Анджелеса и предупредил их, что если пилоты не откажутся от 30 процентов своей зарплаты, то компания будет просто ликвидирована. В предрассветные часы, посовещавшись, пилоты отказались.
В этот момент Вульф ошеломил всех присутствующих, оттолкнув от стола, вскочив на ноги и крикнув: " Все кончено!".
Он обратился к главному юрисконсульту компании Лоуренсу М. Нагину. "Ларри, - сказал он, - мы уходим. Все кончено, все кончено, все кончено". И они вышли за дверь - насколько могли судить пилоты, для того, чтобы начать ликвидацию Tiger International. На следующий день другой глава профсоюза позвонил и стал уговаривать Вульфа продолжить переговоры. "Все кончено", - ответил Вульф, - "все кончено, все кончено". Когда международные лидеры профсоюза позвонили из Вашингтона, они получили то же самое сообщение.
Через несколько дней пилоты подписали контракт на условиях Вульфа. Они тоже получили часть акций в обмен на уступки.
Вольф придал парку Tiger новый дизайн и решил, что пора продавать и эту компанию. В качестве покупателя выступила компания Federal Express. Но еще до того, как у него появилась возможность обналичить свои опционы, Вульф обнаружил, что на него давит необходимость принять решение по другому предложению о работе, от United Airlines.
Возможно, Вульфа огорчило бы то, что он был третьим человеком, с которым связались по поводу работы в "Юнайтед", и, самое главное, что его кандидатура была предложена после его бывшего босса Боба Крэндалла. Но Вульфа с энтузиазмом поддержал Нил Армстронг, председатель комитета по поиску кандидатов. Вульфу пришлось бы отказаться от баснословного состояния в опционах Tiger, чтобы принять должность в United, но Армстронг решил этот вопрос, предоставив Вульфу опционы на 250 000 акций United. Это означало, что каждое повышение цены на 4 доллара принесет в карманы Стивена Вулфа еще 1 миллион долларов, а поскольку акции торговались по цене более 100 долларов за штуку, такое изменение цены было не редкостью.
Для мальчика, выросшего в бедности, Вульф легко освоился в знаках богатства. Он купил просторную квартиру на 63-м этаже небоскреба, возвышающегося над Северной Мичиган-авеню Чикаго, как и сам Вульф возвышался над всеми, кто стоял рядом с ним. Он обставил квартиру антиквариатом, сочетающимся с ультрасовременными декоративными элементами: строгие белые стены, консольная лестница, жалюзи на окнах, которые можно было поднимать и опускать одним нажатием кнопки. Но доминирующей особенностью был вид из окон высотой около 20 футов: Озеро Мичиган на востоке, Сирс-Тауэр на юге. Вольф мог наблюдать за авиашоу на берегу озера Мичиган, глядя вниз на воздушную акробатику.
Переезд в Чикаго также привел к изменению семейного положения Вульфа. Он и его подруга, Делорес Уоллес, сохранили свои отношения после того, как Вольф покинул American Airlines семью годами ранее, в 1981 году. Уоллес осталась в American Airlines, где прошла путь от инструктора бортпроводников до вице-президента по работе с персоналом в ближнем кругу Крэндалла. Крэндалл, при всей своей безжалостности как постановщик задач, был, пожалуй, лучшим боссом в авиационной отрасли для женщин-руководителей; многие из них достигли высших должностей в организации Крэндалла. Если Крэндалл и питал какие-то сексистские предубеждения, столь распространенные в авиационной отрасли, то они были сведены на нет его одержимостью производительностью. Крэндалл терпел романы Уоллеса, когда Вульф работал в Republic и Tiger, но United - это совсем другая история. "Если Стивен окажется в United, - предупредил ее Крэндалл, - у нас возникнут проблемы".
Поэтому, как только Вульф принял предложение United, Делорес Уоллес уволилась из American, бросила Боба Крэндалла и ушла с одной из самых высоких должностей, когда-либо достигнутых женщиной в коммерческой авиации. Она вышла замуж за Вульфа и с головой окунулась в изучение французского языка на сайте . Они с Вульфом любили Францию и все, что с ней связано. Они регулярно ездили в гости. Вульф обожал французскую кухню и вина, особенно бургундские.
К сожалению, United не летала ни в Париж, ни куда-либо еще из Европы. Новая код-шеринговая сделка United с British Airways позволила привлечь трансатлантических пассажиров на внутренние рейсы United, но это было плохой заменой полетам United в Европу.
Вульф увидел четыре убедительных бизнес-причины, по которым United должна изменить свою стратегию. Американский рынок, как понимало большинство перевозчиков, достигает зрелости. Во-вторых, Европа была местом, где стоимость рабочей силы делала американских перевозчиков конкурентоспособными: United платила "прохладную" зарплату по сравнению с Lufthansa, Air France и другими европейскими перевозчиками, субсидируемыми государством. В-третьих, добавление еще одного континента в портфель United диверсифицировало географические риски. (Латинская Америка, еще один континент за пределами маршрутной карты United, показалась Вульфу привлекательной по той же причине. Более того, недавно Вульф нанес визит вежливости президенту Карлосу Салинасу де Гортари в Мехико).
Наконец, Вульф понял, что давние американские перевозчики в Европу - Pan Am и TWA - оказались на волоске. Любой из них может потерпеть неудачу. Каким бы немыслимым это ни казалось, но оба могли потерпеть неудачу, и если бы это произошло, Боб Крэндалл, несомненно, вытеснил бы American Airlines в вакуум.
Так, с того момента, как его представили сэру Колину Маршаллу, Вульф старательно подчеркивал, что соглашение о совместном использовании кодов United с British Airways было наследием предыдущего руководства. "Я хочу, чтобы сохранил нашу договоренность, - сказал Вольф, - но вы должны знать, что если я когда-нибудь найду способ, чтобы United летала в Лондон, я это сделаю". У Маршалла не было проблем с этим. Он был уверен, что любой такой рейс United будет небольшим. Если British Airways и придется напрямую конкурировать с United через Атлантику, думал он, то только на одном или двух маршрутах .
Когда Вульф перебирался в Чикаго, он часто летал рейсами United, на которых регулярно работала Бобби Пилкингтон, сотрудник Ассоциации бортпроводников. Вульф, по ее словам, был таким же восхитительным, как и все пассажиры, пока у него не отстегнули портфель. "Это была самая странная вещь. Все в его лице меняется, когда он погружается в работу. Он становится холодным, жестким. Его цвет меняется. Все в этом человеке меняется. Он становится серо-стальным". Вульф, брошенный в подростковом возрасте на постоянную работу, чтобы содержать семью, так и не научился не работать.
Впрочем, трудности и возможности Вульфа обеспечивали достаточную мотивацию. Став в 1988 году крупнейшей авиакомпанией страны, United остро нуждалась в самолетах, но при этом оставалась глубоко проблемной компанией с недовольными сотрудниками и зарплатами пилотов, которые не соответствовали уровню остальной отрасли. "Это было", как он позже сказал, "необычно, , если не сказать странно". Обращение этих проблем вспять могло бы сделать Вульфа не только сказочно богатым человеком, но и знаменитостью. Он мог бы стать, по словам The Wall Street Journal, " Якоккой из Airways".
Вулф пришел в United, ожидая, по крайней мере, признания со стороны пилотов United, что он действительно "авиационный парень", а не "автомобильный парень", каким был Олсон, или "гостиничный парень", как Феррис. Но даже если он и был тем председателем, которого они так ждали, - более того, потому что он был именно таким председателем, - лидеры профсоюза пилотов были встревожены приходом Вульфа. Руководство пилотов, все еще увлеченное идеей захвата United, не желало видеть, как их членов кооптирует новый генеральный директор с безупречным имиджем. Лидеры ALPA в Чикаго сообщили высшему профсоюзному руководству в Вашингтоне, что они намерены выставить Вульфа в качестве злодея. Хотя некоторые люди из штаб-квартиры были обеспокоены этим, по уставу ALPA они были бессильны вмешаться.
Дегтя и перьев ждали, когда Вульф, вскоре после вступления в должность в United, отправился на Гавайи, чтобы провести презентацию для руководителей пилотов United. На этот раз пилоты не ждали в красных подтяжках. Вульф вышел на сцену и взял микрофон. Когда он начал говорить, то обнаружил, что шнур микрофона , похоже, за что-то зацепился. Он посмотрел вниз. Шнур исчез под занавесом. Вульф попытался выдернуть его, но он так и застрял. Оказалось, что шнур был прикреплен к полу! Вульф, все его шесть футов шесть дюймов, так и простоял всю презентацию, возясь со шнуром и сгорбившись в талии, униженный, лишенный той стати, которую он всегда так эффективно использовал, пытаясь заручиться поддержкой своих противников.
Вульф заявил пилотам United, что хочет, чтобы авиакомпания развивалась, что он хочет увеличить парк самолетов, но прежде всего он хочет еще больше сократить расходы United. Это дало руководству пилотов все необходимые боеприпасы в последовавшей за этим кампании по уничтожению персонажа. В кабинах пилотов появились антиволчьи наклейки. Поскольку это не было оговорено в контракте, пилоты отказались лететь на двух недавно поставленных Boeing 747 400-й серии, самой новой и лучшей модели джамбо-джета из когда-либо созданных; стоимость оставления этих двух самолетов на земле обходилась United в 200 000 долларов в день. Взяв страницу из книги действий Max Safety в Eastern Air Lines, пилоты United приняли стратегию, которую они назвали " Sweet Sixteen" - задержка на одну минуту после 15-минутного льготного периода, который правительство предоставило авиакомпаниям, прежде чем засчитывать любой рейс как опоздавший. За один месяц только 62 процента рейсов United были засчитаны как своевременные, что было шокирующе плохо в то время, когда пассажиры внимательно сравнивали процентные показатели. Пилоты также настаивали на дозаправке топливных баков, утяжеляя свои суда, чтобы те потребляли больше топлива.
Затем произошла любопытная вещь. Публично осуждая Вульфа, пилоты фактически пригласили его присоединиться к ним в их попытке организовать захват компании. Его участие явно придало бы респектабельности маловероятным перспективам такого грандиозного поглощения. Вульф считал себя в некотором роде пионером в области владения сотрудниками в авиационной отрасли (хотя он, как и другие, часто не понимал, что Southwest была инициатором этой тенденции), но он не хотел участвовать в поглощении. Он не хотел нагружать баланс долгом; он хотел покупать самолеты и заставлять United расти. Он хотел запустить United в Европу и Латинскую Америку. Он хотел сражаться и отбивать удары и парирования Боба Крэндалла.
Вульф не хотел иметь ничего общего со схемой поглощения сотрудников.
Весной 1989 года индустрия авиаперевозок была прикована к новой драме, захватившей Northwest Airlines, драме, которая в конечном счете должна была выйти на сцену United.
После покупки Republic у Вольфа внутренние разногласия и уровень обслуживания в Northwest упали до тех же катастрофических отметок, что и после слияния National и Pan Am и объединения BOAC и British European Airlines. За один месяц только 25 процентов рейсов Northwest были выполнены вовремя. Марвин Дэвис, 300-килограммовый миллиардер из Беверли-Хиллз, который только и ждал, чтобы заключить сделку с авиакомпанией, внезапно оказался на сцене. "Когда я был мальчиком, я любил играть в игрушки", - позже скажет он представителю ALPA. "Я и сейчас люблю игрушки. Просто они стали дороже". Дэвис предложил купить Northwest за 2,7 миллиарда долларов.
Однако вскоре появился еще один претендент на Northwest - партнерство трех богатых инвесторов, которые когда-то вместе работали в Marriott Corporation. Люди Марриотта получили поддержку от KLM Royal Dutch Airlines, которая стремилась стать второй иностранной авиакомпанией, купившей американского перевозчика (после перехода SAS в Continental). Дополнив деньги KLM заемными средствами в Японии, люди Марриотта смогли перебить цену Марвина Дэвиса.
Однако о Марвине Дэвисе еще не было слышно. Осада Northwest была едва завершена, когда он предложил 5,4 миллиарда долларов за United Airlines. Акции United за один день подорожали на 46 долларов, а вместе с ними и состояние Стивена Вулфа. Поглощение United, дающее всем акционерам возможность получить деньги, принесло бы в карманы Вульфа 42 миллиона долларов!
Совет директоров United собрался в Элк-Гроув-Виллидж, портреты пяти предыдущих председателей United смотрели со стен из темного розового дерева. "Совет директоров пришел к выводу, что Дэвис будет успешным", - сказал в какой-то момент директор Джон Макгилликадди. "Если это произойдет, Стив, не могли бы вы объединить усилия с сотрудниками в борьбе за компанию?"
Вольф обдумал этот вопрос. Он знал, что если компанию захватит рейдер, то он сможет отдать ключи и уйти богаче, чем когда-либо мечтал. С другой стороны, если Вульф станет частью инсайдерской группы, захватившей компанию, он сохранит работу и получит свои 42 миллиона долларов в виде доходов от акций - счастливое сочетание событий, конечно. Но в этом случае Вульф будет выглядеть так, будто он передал 42 миллиона долларов из денег компании самому себе. Это выглядело бы не очень хорошо. Люди, думал он, сочтут его " жадным сукиным сыном". Он сказал себе: "Здесь нет ни дюйма плюса".
"Это очень серьезное решение для меня, потому что у меня есть очень большой опцион на акции", - сказал он директорам.
А что же авиакомпания? Что делать с сотрудниками? Если бы Марвин Дэвис взял ее в управление, он, несомненно, добился бы уступок по зарплате, чтобы оплатить сделку. Если бы авиакомпания перешла в руки служащих, им тоже пришлось бы пойти на уступки - в этом не было сомнений, - но, по крайней мере, они получили бы взамен долю в собственности. Вульф согласился объединить усилия с пилотами и начать привлекать к этому плану другие группы работников.
Членам ALPA по всей Объединенной системе был спешно разослан приказ: убрать все антиволчьи кнопки и наклейки из кабин и раздевалок. "Теперь мы, , должны продемонстрировать, что собственность работников означает сотрудничество и мир между работниками и руководством", - пояснил представитель профсоюза. Бортпроводники были приглашены в группу собственников, причем ценой за вход стало 10-процентное сокращение их зарплаты. Они сказали Вульфу и пилотам, чтобы те проваливали. Машинисты, которые были категорически против сделки, потому что она так сильно ударила бы по компании, при каждом удобном случае играли роль спойлера: подавали иски, лоббировали и неоднократно угрожали забастовкой. Брайан Фриман, остроумный и язвительный консультант машинистов, сказал, что никто не должен обманываться, думая, что это пилоты захватывают United Airlines. Это " просто Волк в одежде пилота", - сказал он. Конечно, Вульфу и пилотам пришлось пойти на условия Марвина Дэвиса, если они надеялись получить компанию; цена, которую они предложили, составила 300 долларов за акцию, что, по стечению обстоятельств, увеличило долю Стива Вульфа как акционера до 54 миллионов долларов.
Чтобы купить компанию за 7 миллиардов долларов, сотрудникам нужен партнер с большими деньгами. Вульф знал, кому именно позвонить: Колин Маршалл из British Airways. Эти два человека сблизились, несмотря на предупреждения Вульфа о том, что United когда-нибудь попытается захватить территорию British Air в Европе. Маршалл организовал прием совета директоров British Airways у совета директоров United в Лондоне, угостив Вульфа и его коллег-директоров. В ответ на этот жест Вульф планировал пригласить директоров British Airways на ужин в свою шикарную квартиру на 63-м этаже.
Маршаллу как никогда срочно нужен был кусок американской авиаиндустрии - и что-то более весомое, чем совместные маркетинговые соглашения и код-шеринг. Он сказал Вульфу, чтобы тот выделил British Airways 750 миллионов долларов.
С 1926 года американское законодательство ограничивало долю иностранного участия в американских перевозчиках 25 процентами голосов. Поэтому, по мнению группы Вулфа, British Airways получит лишь 15 процентов голосов, что вполне соответствует установленным законом ограничениям. Однако эта цифра значительно преуменьшала финансовое влияние, которое British Airways будет иметь в новообразованной компании. Это были сумерки восьмидесятых, и сделка была практически полностью долговой. Потенциальные покупатели United - Вульф, его коллеги по высшему руководству, легионы пилотов и British Airways - выкладывали всего 1 миллиард долларов наличными за сделку стоимостью почти 7 миллиардов долларов. Любой мог видеть, что 750 миллионов долларов от British Air представляли собой 75 процентов акционерного капитала. С правом голоса или нет, British Airways предлагала сделать из United Airlines дочернюю компанию, находящуюся в полной собственности.
Когда документы о поглощении были обнародованы, в них черным по белому была показана шокирующая правда о том, какое огромное состояние ожидало Вулфа после завершения сделки. Вульф заранее знал, что огласка будет некрасивой, но, как он позже сказал, "я недооценил на 4000 процентов, насколько неприятной она будет". Факты ничем не отличались от того, если бы Марвин Дэвис захватил компанию, думал он; стоимость его опционов на акции была одинаковой в любом случае. Вульф твердил себе, что он просто выступает в роли подставного лица в сделке, которая позволяет пилотам получить право голоса в делах United - наверняка большее, чем то, которое мог бы предложить им Дэвис. Но средства массовой информации, с горечью констатировал Вульф, больше интересовались "жадным сукиным сыном".
14 сентября 1989 года, в четверг, совет директоров United дал окончательное согласие на поглощение компании Стивеном Вульфом и пилотами United, а British Airways выступила в роли папочки Уорбакса. В пятницу Марвин Дэвис отозвал свое предложение. Оставалось только договориться о финансировании.
На следующей неделе в Вашингтоне министр транспорта Сэм Скиннер сел за завтрак с Элом Чекки, одним из бывших сотрудников Marriott, который теперь наносил последние штрихи на сделку по поглощению Northwest. Скиннер вдруг заявил, что у него есть проблемы с одним важным аспектом сделки. Доля голосующих акций KLM Royal Dutch Airlines в Northwest должна была составлять всего 5 процентов, что вполне соответствовало законодательным нормам, но существовал второй критерий контроля , отметил Скиннер, - не законодательное ограничение, а давняя политика, которая позволяла иностранным авиакомпаниям владеть не более чем 49 процентами акций американского перевозчика. По этому критерию поглощение обремененной долгами Northwest провалилось, поскольку KLM предоставила 400 миллионов долларов из 700 миллионов в акционерном капитале. Бывшие руководители Marriott, поставившие на карту всю сделку, с готовностью согласились на реструктуризацию условий инвестирования KLM. Но все внимание быстро переключилось на Элк-Гроув-Виллидж, штат Иллинойс, где British Airways готовилась предоставить три четверти акционерного капитала, необходимого для того, чтобы остановить поглощение United Стивеном Вольфом. Быстро распространились опасения, что правительство Соединенных Штатов сорвет сделку.
Примерно в это время высокопоставленный представитель профсоюза машинистов разговаривал с сотрудником банка Mitsubishi Bank, и тот случайно упомянул, что в следующем месяце машинисты начнут переговоры о контракте с United. Независимо от того, кому принадлежит компания, сказал профсоюзный деятель, машинисты хотели большого повышения зарплаты, и они собирались его получить.....
Примерно в то же время один из чиновников японского министерства финансов публично выразил первые сомнения, возникшие в Токио по поводу того, что все эти японские деньги питают американское увлечение LBO.....
А банкиры с сайта , которые должны были финансировать поглощение, начали изучать умопомрачительные личные прибыли, которые мог получить Вульф, - деньги, которые, как они понимали, они будут косвенно обеспечивать.....
А авиакомпания USAir объявила, что ожидает снижения доходов, заставив людей задуматься, как United может оправдать свои радужные финансовые прогнозы.....
И вскоре один за другим банки отказались от благодарности. Поглощение United сотрудниками было мертво.
Как будто захлопнулась дверь 1980-х годов. В пятницу 13 октября 1989 года, когда распространилась информация о том, что впервые в эпоху LBO крупная сделка провалилась из-за отсутствия финансирования, промышленный индекс Доу-Джонса упал на 190 пунктов менее чем за два часа.
Сэр Колин Маршалл не был предупрежден о скором крахе сделки. Ошеломленный, он быстро умыл руки. В такой осторожной и уважаемой компании, как British Airways, для некоторых людей было очень важно, кто виноват в том, что компания оказалась в неловком положении. В частности, пиарщики, работавшие на лорда Кинга, все еще титулованного главу British Airways, были намерены защитить своего босса от позора. Слухи об этом попали в британскую прессу в режиме "тихой сапой": Это была сделка Колина.
Но ничья репутация не пострадала так сильно, как репутация Стивена Вулфа. Его авторитет среди сотрудников лежал в руинах. Он позволил отвлечь себя от настоящей работы. Вульф решил восстановить свою репутацию и оставить этот кошмар в прошлом. Хотя пилоты уже выясняли, как снова реанимировать свою сделку, Вульф попытался вернуть внимание всех к самой авиакомпании - необходимости повышения качества, необходимости роста. Самолеты нужно было заказывать, пункты назначения манили по всему миру. Он планировал новую цветовую схему для флота United.
С Бобом Крэндаллом пришлось сражаться на многих фронтах.
Почти с той минуты, как Вульф вошел в кабинет руководителя United, люди вокруг него и вокруг Боба Крэндалла в American начали рассматривать конкуренцию компаний как битву двух руководителей, битву по типу "Годзилла против Нечто". Оба мужчины всегда отрицали наличие личных мотивов в своей корпоративной войне, но при этом постоянно совершали поступки и делали замечания в присутствии других людей, которые выдавали напряженное личное соперничество. Хотя в этом противостоянии не было такого эмоционального накала, как в споре Лоренцо и Бурра, оно имело оттенок личной истории. Карьера Вульфа в American зашла в тупик, и он уволился, после чего его карьера расцвела. Крэндалл в частном порядке выражал раздражение и легкую зависть по поводу богатства, которое Вульф должен был накопить в United. Хотя Крэндалл, отказавшись от предложения United, получил бонус в размере не менее 12 миллионов долларов, Вульф, приняв это предложение, теперь мог заработать столько же за хорошую неделю - при условии, что ему представится еще одна благоприятная возможность начать обналичивать свои опционы. Более того, Вульф был не единственным изгнанником American Airlines, работавшим в штаб-квартире United; Джек Поуп, долгое время бывший главным финансистом Крэндалла, также недавно уволился из American и перешел на работу в United.
"Вам нужен , напоминаю", - сказал Крэндалл группе своих менеджеров в один из моментов,
там, в Элк-Гроув-Виллидж, штат Иллинойс, сидят несколько бывших сотрудников AA и поднимают шум? Буквально на прошлой неделе этот здоровяк сказал: "Качество превыше всего. Рост последует за ним". Как вы думаете, откуда он это взял? Он прочитал надпись на нашем трофее! Наша задача - сделать так, чтобы он никогда к этому не приблизился.
Борьба шла на многих фронтах с 1989 по 1991 год. United выложила 72 миллиона долларов на , чтобы купить Air Wisconsin, крупную фидерную авиакомпанию в О'Харе, главным образом для того, чтобы занять больше посадочных мест в борьбе за долю рынка с American. Это была совершенно простая сделка, просто United обошла American в борьбе за приз. Но Крэндалл пытался отменить сделку в федеральных судах, выдвигая все антимонопольные претензии, которые только мог придумать. В конце концов United согласилась расстаться с дюжиной мест в Air Wisconsin, хотя в ходе торгов Крэндалл согласился заплатить за каждое из них почти 3 миллиона долларов. По мнению Вульфа, все это было частью схемы, в соответствии с которой выделил United для жесткого обращения. "Очень необычное корпоративное поведение", - назвал он это.
Вульф предпринял собственные шаги, чтобы держать власти в курсе проделок Крэндалла. Вульф завел знакомство с Сэмом Скиннером, который до того, как стать министром транспорта, был известным адвокатом в родном городе Юнайтед - Чикаго. Считалось, что у Скиннера есть политические амбиции в Иллинойсе, и само собой разумеется, что поддержка одного из крупнейших работодателей штата будет иметь немалое значение. Вульф и Скиннер стали друзьями по переписке - "Дорогой Сэм", "Дорогой Стив" - до такой степени, что Вульф почувствовал себя уверенно, отправив министру транспорта полученный им текст речи Крэндалла, произнесенной в клубе "Крылья". В этой речи Крэндалл высмеивал политических лидеров за неправильное ведение переговоров о международной авиации и обвинял ведомство Скиннера в том, что оно страдает от "проблемы лидерства" и "дипломатического бездействия". Вульф передал речь в Вашингтон с сопроводительным письмом, в котором отмечалось: " Подобные оскорбления просто неконструктивны". Скиннер ответил дружеской благодарностью .
Но ничто не сравнится с королевской битвой по одному из главных вопросов американской авиационной политики в начале 1990-х годов: кто из двух авиакомпаний, American или United, должен получить право летать между Чикаго и Токио?
В течение многих лет только один американский перевозчик, Northwest, пользовался привилегией перевозить пассажиров между двумя великими городами, но новый раунд многосторонних переговоров открыл этот маршрут для второго перевозчика по выбору правительства США. В условиях, когда Вольф и Крэндалл сражались за каждого пассажира в О'Харе, токийский маршрут становился жизненно важным источником пассажирского питания - по ценам полного и первого класса в придачу. Стоимость маршрута оценивалась в 300 миллионов долларов в год. Рентабельность прогнозировалась на уровне 18 процентов - такой доход можно получить в косметическом бизнесе, но нигде больше в авиации.
Это была битва, в которой решение принималось как по влиянию, так и по экономическим соображениям. United заручилась поддержкой мэра Чикаго Ричарда Дейли и губернатора Иллинойса Джеймса Томпсона, что заставило Крэндалла обвинить компанию в политических играх. American тем временем проводила масштабную местную рекламную кампанию - "American значит бизнес в Чикаго", - на которую, по слухам, потратила по адресу около 6 миллионов долларов в первой половине 1990 года.
В итоге United выиграла, и это решение Крэндалл воспринял с такой горечью, что лично уволил представителя в Вашингтоне, который занимался лоббированием. Из всех правительственных решений, которые когда-либо принимались против American, Крэндалл говорил: "Самое худшее решение, которое мы получили, было Чикаго-Токио".
К 1990 году Стивен Вольф и Боб Крэндалл были убеждены, что у них осталось совсем немного времени, чтобы превратить свои компании в "глобальных мегаперевозчиков" следующего века. Они опасались, что Европа, никогда не отличавшаяся особой доброжелательностью к американцам, захлопнется к концу 1992 года, когда Европейское сообщество будет полностью сформировано. Крэндалл и не менее Вольф особенно хотели заявить о своих претензиях на жизненно важные ворота Лондона. Существующие рейсы American в основном летали через Лондон в центр Европы, в то время как United все еще пользовалась лишь искусством обработки данных, обслуживая Лондон через код-шеринговые отношения с British Airways.
Внутренняя политическая неопределенность усиливала давление, требующее быстрых действий. Президент Буш в основном придерживался антимонопольной политики времен Рейгана, но, как объяснял помощник Крэндалла Боб Бейкер, " было ощущение, что если мы хотим получить что-то из этого дерьма, нам лучше получить это, пока мы можем, нам лучше не делать этого слишком много раз, иначе правительство закроет нас. Дело в том, что мы становимся все больше и больше, и United становится все больше и больше, а мелкие перевозчики отходят на второй план, и музыка скоро прекратится".
Как бы ни стремились оба соперника действовать, их возможности были ограничены. Независимо от того, сыграли ли свою роль "дипломатические проволочки" или нет, открытие новых зарубежных маршрутов было мучительно медленным процессом. И оставалось совсем немного авиакомпаний, которые можно было бы поглотить - за исключением, прежде всего, Pan Am, которая все еще висит на шее корпорации с табличкой "Продается".
Крэндалл и Вульф с вожделением смотрели на Pan Am, которая теперь находилась в руках Тома Пласкетта. Все трое, некогда коллеги по маркетинговой работе в American Airlines, теперь выстроились в треугольник, каждый из которых следил за двумя другими. Противостояние было бы легко разрешимо, если бы только Вульф или Крэндалл предприняли попытку захватить Pan Am. Но никаких лобовых атак, никаких войн на торгах не будет. Ведь как бы ни стремился Пласкетт продать, а Вулф и Крэндалл купить, в центре этого треугольника лежала огромная пропасть стратегий и ожиданий. Сможет ли Pan Am, одно из величайших имен в истории коммерции, выжить в качестве филиала спасателя? Или же она, как и Eastern, будет разорвана на куски вместе со своими людьми?
ГЛАВА 18. ЛОНДОНСКИЙ ЗВОНОК
Чикаго - самый загруженный аэропорт в мире, Даллас - самый большой, Денвер - самый новый. Но в мире международных перелетов ни один из них и близко не подходит по значимости к аэропорту Хитроу в Лондоне.
Хитроу - это не просто аэропорт, а перекресток, связывающий Ближний Восток с Северной Америкой, Африку с Южной Америкой, Европу с Азией и всеми остальными континентами. Хитроу для планеты Земля - это то же самое, что Чикаго, Даллас или Денвер для Соединенных Штатов. По уровню обслуживания международных пассажиров ни один американский аэропорт - ни JFK, ни Dulles, ни O'Hare - не входит даже в десятку лучших в мире. Но весь мир меняет самолеты в Хитроу.
Хитроу не только жизненно необходим, но и труднодоступен.
Как и в нью-йоркских аэропортах, в Хитроу уже давно действуют слоты, все до одного уже давно заняты. Европа - это безумное одеяло управления воздушным движением; рейс в Хитроу, скажем, из Афин, может посягнуть на суверенное воздушное пространство Албании, Боснии, Италии, Лихтенштейна, Германии, Франции, Бельгии, Великобритании и, возможно, еще нескольких стран, включая НАТО, в зависимости от маршрута. Европейская система управления воздушным движением представляет собой вавилонскую башню, включающую 55 центров управления, 18 разновидностей компьютерного оборудования, почти два десятка операционных систем и около 70 языков программирования. Поэтому ни один не может точно сказать, когда прибывающий с континента рейс достигнет Хитроу. Определяя, сколько взлетов и посадок может быть разрешено и в какое время суток, правительство Ее Величества и специалисты по планированию слотов должны учитывать любое количество рейсов, прибывающих не в то время, которое необходимо. Посадочные мощности также должны учитывать непредсказуемый лондонский туман.
Ко всему прочему, Хитроу примыкает к пригородам Лондона. В Хитроу две взлетно-посадочные полосы. В интересах разбавить шум, доносящийся до окружающих, власти ограничивают одну полосу вылетами, а другую - прилетами, вместо того чтобы позволить каждой из них обслуживать обе.
Хитроу - закрытый магазин, и уже один этот факт помог укрепить позиции British Air как самопровозглашенной "любимой авиакомпании мира". То, что Хитроу - это территория British Airways, очевидно для любого, кто проезжает через главный вход, где выставлена гигантская масштабная модель сверхзвукового самолета Concorde, окрашенная в цвета British Airways. В результате поглощений, слияний, правительственных грантов и влияния компании на Британское управление аэропортов British Airways контролирует около 38 % мест в Хитроу, в то время как остальные авиакомпании мира имеют ничтожные по сравнению с ними операции. Кроме того, British Airways располагает лучшими крытыми помещениями в аэропорту: в конце 1980-х годов она получила свой собственный обширный новый терминал. Новый терминал, Терминал Четыре, оформлен в цветах British Air, а на десятках огромных экранов указаны пункты регистрации на самые экзотические направления в мире. Обслуживание на регистрации на высшем уровне: на сайте множество видеокамер следят за очередями по направлениям, а компьютеры гарантируют наиболее эффективное распределение персонала на регистрации.