Жесткая посадка. Эпическая борьба за власть и прибыль, ввергнувшая авиакомпании в хаос

Боб Пич, в свою очередь, обедал с Фрэнком Лоренцо вскоре после того, как компания ускользнула из его рук. После этого Пич отправился домой, чтобы подготовиться к выступлению в Ротари-клубе. Он зашел в шкаф, чтобы одеться, схватил пистолет и покончил с собой.

Пока Лоренцо пытался приобрести действующую авиакомпанию, Дон Бурр продолжал управлять инвестициями взаимного фонда. Одним из многочисленных пакетов акций фонда был пакет ценных бумаг небольшой авиакомпании, о которой в Нью-Йорке почти никто не слышал. Это была компания Trans-Texas Airways.

В течение многих лет семейные владельцы Trans-Texas зарабатывали на жизнь, перевозя нефтеразведчиков, продавцов буровых установок и торговцев скотом в маленькие городки Юго-Запада. По-прежнему управляя парком безнапорных DC-3S 1930-х годов, компания в 1960-х годах делала небольшие деньги на вьетнамском военном контингенте , собирая призывников со всего Техаса и доставляя их в индукционный центр в Луизиане. Позже, когда Южный Техас стал своего рода бедной Флоридой для пенсионеров со Среднего Запада, Trans-Texas также занималась прибыльной торговлей, доставляя останки зимних "снегирей" в гробах обратно в их родные города для захоронения. Среди американских авиакомпаний она занимала примерно 20-е место по размеру.

В 1969 году компания Trans-Texas, также известная как Tree-Top или Tinker Toy Airlines, сменила название на Texas International Airlines, что было оправдано обслуживанием нескольких пунктов назначения на южной стороне Рио-Гранде. Но у компании были проблемы, которые не могла решить никакая смена названия. Как и Mohawk, Texas International перегрузила себя долгами при переходе с винтовых самолетов на реактивные, и кредиторы начали наседать. Хуже всего то, что после многих лет сосуществования с Braniff Airways в уютной олигополии на воздушных маршрутах Техаса и соседних штатов , Texas International безуспешно помогала Braniff в ее юридической атаке на наступающую Southwest Airlines. Исчерпав все средства судебной защиты, Texas International пришлось прибегнуть к непривычной практике конкурентной борьбы за свои маршруты.

Дон Бурр придумал, что его друг Фрэнк Лоренцо может выступить в качестве консультанта и разработать план по спасению Texas International. Имея репутацию инвестора взаимных фондов авиакомпании, Бурр убедил Texas International платить Лоренцо и Карни по 15 000 долларов в месяц, чтобы они оценили состояние компании и рекомендовали схему восстановления. Рецепт , на котором в итоге настаивали Лоренцо и Карни, заключался в продаже компании Лоренцо и Карни.

Они рассматривали этот план как повторное неудачное предложение Mohawk. Лоренцо сказал директорам Texas International, что он убедит кредиторов компании рефинансировать гору долгов авиакомпании на новых, более легких условиях. А он, Лоренцо, убедит их в достойных перспективах компании, собрав 5 миллионов долларов в виде необходимых новых акций - включая большую часть из тех 1,5 миллиона долларов, которые все еще накапливались на счетах Jet Capital. Дон Берр предпринял важный шаг - договорился, чтобы его фонд также вложил часть нового капитала.

Совет директоров Texas International, как и совет директоров Mohawk незадолго до этого, настороженно смотрел на Лоренцо. Пока директора совещались, Херб Келлехер узнал о плане Лоренцо и немедленно начал действовать в интересах Southwest Airlines. Келлехер и раньше был уверен, что Texas International обречена; теперь же, даже если план Лоренцо по рефинансированию в конечном итоге провалится, это на неопределенное время продлит предсмертные муки Texas International. А это вряд ли отвечало интересам Southwest.

Келлехер явился на заседание совета директоров Texas International с предложением реорганизовать компанию на тех же условиях, которые предлагал Лоренцо. Но когда Келлехер вошел в зал заседаний, он заметил, что Лоренцо сидит вместе с директорами Texas International, ожидая презентации Southwest. На стороне Лоренцо был один из основных инвесторов компании, Дон Берр. Келлехер опоздал.

Как выяснилось, на сцене появился и третий потенциальный покупатель Texas International - не кто иной, как Говард Хьюз. Десятилетием ранее Хьюз был изгнан из TWA кредиторами компании. Теперь он, похоже, намеревался воссоздать ту обширную сеть маршрутов от побережья до побережья, которую он когда-то контролировал в TWA. Недавно великий затворник захватил контроль над компанией Air West. Объединение Texas International и Air West, по сути, поставило бы Хьюза на две трети пути к созданию еще одной трансконтинентальной авиакомпании.

Помощники Говарда Хьюза отправились в CAB и потребовали не одобрять сделку с Лоренцо. Они утверждали, что Лоренцо привязал Texas International к себе конфликтами интересов, в которых в основном участвовали Фрэнк Лоренцо и Боб Карни. Лоренцо сопротивлялся, утверждая, что его план - последняя надежда на спасение авиакомпании. В конце концов, когда кредиторы уже готовились выдернуть вилку из розетки, совет директоров Texas International принял решение поддержать план Лоренцо. В конечном итоге его одобрил и CAB.

Это был гордый момент: с помощью своего друга Дона Берра Лоренцо победил и Херба Келлехера из Southwest, и самого Говарда Хьюза. Его личная холдинговая компания Jet Capital вскоре стала владельцем 24 процентов акций Texas International, используя деньги, привлеченные от других инвесторов. Выступив в качестве финансового консультанта авиакомпании, Лоренцо структурировал сделку таким образом, что его четверть акций давала ему 58 % голосов.

32-летний Фрэнк Лоренцо стал самым молодым президентом в истории коммерческой авиации с тех пор, как Хуан Триппе пришел в отрасль более 40 лет назад. Теперь ему требовалась помощь в управлении новой авиакомпанией.

С детства Дональд Бурр отличался страстностью и болтливостью - атрибутами евангелиста. Еще в гимназии он стал прозелитом своей церкви и ездил из города в город, вербуя других молодых людей в организацию под названием "Молодежное братство пилигримов". Казалось, ему суждено сделать карьеру в служении, пока, будучи второклассником в старшей школе, он не оказался втянут в ожесточенную предвыборную борьбу за лидерство в общине . Взрослые взяли на себя агитацию, и предвыборная борьба стала уродливой и грязной. Берр с отвращением порвал с религией и больше никогда не ступал в церковь, за исключением редких церемоний.

Выросший в голубом Коннектикуте, в доме с пулевыми отверстиями в ставнях времен революции, Берр был одним из тех безумных детей, которые кажутся идеальными во всех отношениях. Он играл на фортепиано и саксофоне , профессионально пел, был старостой класса, чемпионом по футболу и одним из ведущих бомбардиров баскетбольной команды средней школы Эллсворта. Однако его оценки были мучительно средними.

Он влюбился в чирлидершу по имени Бриджет. Однажды, проехав через всю страну, чтобы поступить в Стэнфордский университет, Берр решил, что просто обязан ее увидеть, ему необходимо ее увидеть, он не может ждать больше ни дня, поэтому сел на мотоцикл и проехал весь путь обратно в Коннектикут, последние два дня без сна, с обгоревшим лицом, забрызганным жуками и грязью, пока не вернулся домой, принял душ, отправился на поиски Бриджит и нашел ее. Примерно через сорок недель он стал отцом. Попутно они поженились.

Берр хотел стать профессором английского языка - кем угодно, только не бизнесменом. Его отец, склеротический и немощный даже в свои 30 лет, был инженером, чья карьера так и не сдвинулась с мертвой точки. Бизнес - это грязно и плохо, говорили ему родители. Ты точно не станешь бизнесменом". Но после учебы в колледже Берр решил, что муки, связанные с писательством, слишком велики для него, чтобы рассматривать карьеру литератора, а кроме того, ему нужно было думать о семье. В Стэнфорде он познакомился с Дэвидом Паккардом, который выводил компанию Hewlett-Packard в лидеры большого бизнеса. Оценив безупречную честность Паккарда, Берр решил, что стать бизнесменом - это в конце концов нормально, и перешел на бизнес-курсы, в итоге поступив на программу M.B.A. в Гарварде как раз в то время, когда Фрэнк Лоренцо уходил.

В конце концов Берр добился успеха и стал президентом компании National Aviation, оператора паевых инвестиционных фондов. Его офис на Бродвее, 111, выходил окнами на кладбище церкви Троицы, где одно из почерневших от копоти надгробий принадлежало Александру Гамильтону, убитому на дуэли одним из дальних предков Дональда Бурра, Аароном Бурром. Но, став президентом, Дональд Берр начал ссориться с консерваторами, которые входили в его совет директоров. Устав от покупки небольшого количества акций United Airlines здесь и продажи небольшого количества Boeing там, Бурр захотел управлять чем-то, как его друг Фрэнк Лоренцо, с помощью Бурра твердо взявший на себя управление Texas International. Бурр разгорячился и стал спорить с советом директоров так яростно, что у него затряслись руки.

Разочарование Бурра стало опасным. У него был небольшой одномоторный самолет под названием Mooney, известный своей скоростью, - "хот-род", как считал Бурр. Самолет был его средством передвижения на выходные. В один из выходных Бурр забрался в Mooney вместе с женой, которая тогда была на девятом месяце беременности, и двумя детьми на заднем сиденье и отправился на выходные покататься на лыжах в Вермонт. Хотя погода была угрожающей, Берр взлетел. Вскоре самолет попал в снежный шквал. Самолет то накренился, то закружился. Его детей начало рвать по всему заднему сиденью. Он не мог разобраться в приборах. Аэропорты закрывались, и он не мог найти место для посадки. Вскоре у него закончилось топливо. В конце концов диспетчер уговорил его совершить посадку во время ослепительной бури. Больше Берр никогда не будет управлять самолетом.

В 1973 году Берр покинул Уолл-стрит, чтобы работать в компании Texas International, штаб-квартира которой располагалась недалеко от аэропорта Хобби в Хьюстоне. Texas International разместилась в здании без окон , построенном из оцинкованного металла, лазурный оттенок которого стал причиной того, что сотрудники прозвали его "Синий амбар". Образно "Синий амбар" напоминал Пейтон-Плейс, с византийскими интригами и офисной политикой, которую очевидцы позже описывали как кафкианскую.

Бурр принял предложение Лоренцо о работе, дав понять, что хочет получить полное партнерство: ту же зарплату, опционы на акции и обязанности, что и у Лоренцо. В понимании Бурра они должны были стать со-главными исполнительными директорами Texas International. Но когда Бурр приехал в Хьюстон, он обнаружил, что Лоренцо назначил его председателем исполнительного комитета, что бы это ни было. А когда они вдвоем нанесли визит на Элвину Фельдману, главе Frontier Airlines в Денвере, Фельдман посмотрел на визитную карточку Бурра и заметил, что в некоторых компаниях этот титул носит самый влиятельный руководитель. Вскоре Лоренцо назначил Бурра исполнительным вице-президентом.

Как только Берр появился на сцене, давний партнер Лоренцо, Боб Карни, стал практически вчерашней новостью. Хотя Карни продолжал вести финансовые расследования и поддерживал важные контакты в банковском сообществе, именно Берр стал родственной душой Лоренцо. Несмотря на недопонимание по поводу титулов Берра, они работали, ели и пили вместе, и всегда речь шла об авиакомпании, их авиакомпании. Когда Лоренцо женился, Дон был его шафером. Когда родился сын Берра, Кэмерон, Фрэнк стал его крестным отцом. Но они также ссорились. Бурр становился эмоциональным, кричал и жестикулировал, пока Лоренцо не урезонивал его, эллиптически намечая уязвимые места, играя в "разговорный кроссворд", как называл это Бурр, чтобы вывести из равновесия его и других.

Почему в прошлом месяце мы так плохо выполняли свои обязательства?

Фрэнк, вы, наверное, помните, что у нас был ураган!

Тогда почему вы не привязали самолеты?

"Он заставил бы вас почувствовать себя презренным", - сказал позже Берр.

И все же они становились все ближе. Они стали вместе бегать трусцой, в итоге участвуя в Нью-Йоркском марафоне, вместе кататься на лыжах, вместе проводить праздники и всегда, казалось, ссориться.

Однако в одном вопросе они были полностью согласны. Заменив четвертый самолет, Southwest Airlines вскоре должна была получить пятый и шестой 737-й. У Texas International было преимущество перед Southwest, поскольку у нее было много маршрутов за пределами Техаса, на которых Southwest было запрещено конкурировать. Но Лоренцо и Берру пришлось бы сократить расходы, если бы у них была хоть какая-то надежда конкурировать внутри Техаса.

Поэтому Бурр и его помощники по операциям держались стойко, когда на повестке дня стоял вопрос о пересмотре трудового договора с наземными сотрудниками авиакомпании. В конце концов Бурр обратился к Лоренцо за одобрением окончательного предложения, с которым все за столом переговоров согласились жить. Не услышав возражений от Лоренцо, Бурр дал добро главному переговорщику компании. Переговорщик, торгуясь до поздней ночи, наконец заключил сделку, и Бурр снова позвонил Лоренцо.

" Фрэнк, отличные новости, - сказал Берр. "Мы заключили сделку".

"Что за сделка?" спросил Лоренцо.

"Вы знаете, сделка, которую мы обсуждали!"

"Я не соглашался на это".

Берр был ошеломлен. Конечно, Лоренцо одобрил сделку, подумал он. Но теперь переговорщики компании должны были вернуться за стол переговоров и забрать все обратно. Профсоюз, возмущенный, немедленно начал забастовку, первую в истории Texas International. Забастовка, одна из самых продолжительных в отрасли за последние годы, длилась около четырех месяцев, но для Texas International это не стало финансовым бедствием. В отрасли действовала программа, известная как "взаимопомощь", в рамках которой все авиакомпании субсидировали убытки, понесенные любой из них, принявшей участие в забастовке. Это был способ авиакомпаний гарантировать, что заработная плата не будет чрезмерно высокой у одного работодателя - все они останутся в одной лодке, если речь идет о зарплате. Во время своей длительной забастовки Лоренцо собрал более 10 миллионов долларов в виде взаимопомощи от остальных авиакомпаний. Он превратил невзгоды в выгоду. Как он позже признался Берру: "Мы нуждались в забастовке".

Забастовка стала для Лоренцо благословением еще и в другом отношении: она заставила его пойти на соглашение с Southwest, что произвело революцию в авиационной отрасли.

Поединок проходил в маловероятном месте - Харлингене, штат Техас. Харлинген - пыльный приграничный город на самом юге Техаса, сельскохозяйственный центр, заселенный латиноамериканцами, который казался такой же частью Мексики, как и Америка. Компания Texas International обслуживала Харлинген в течение многих лет. Хотя в городе никогда не было больше горстки пассажиров, стоимость проезда всегда была высокой. Находясь в шести-восьми часах езды на машине практически от любой точки мира, Харлинген был жизненно зависим от воздушного сообщения. Когда забастовка остановила работу Texas International, жители Харлингена почувствовали себя обманутыми.

Операционный директор Southwest Ламар Мьюз считал Харлинген идеальным местом для следующего шага Southwest. Харлинген находился всего в нескольких минутах езды на машине от прибрежного курорта South Padre Island, который Мьюз считал перспективным туристическим направлением. Но Харлинген был одним из самых дорогих направлений Texas International, монопольным маршрутом с высокими тарифами. Лоренцо поклялся закрыть для Southwest доступ в Харлинген, не жалея сил.

Помощники Лоренцо развернули рекламную кампанию, изображая Southwest как троянского коня с крыльями, утверждая, что если Texas International будет вынуждена отказаться от перевозок из Харлингена, город потеряет жизненно важные маршрутные связи с пунктами назначения по всей Америке. В конце концов, Texas International могла забрать деловых пассажиров и грузы в Харлингене и организовать их отправку в любой регион Америки, если не по своей системе, то по системе Braniff или другой авиакомпании. Southwest, напротив, была перевозчиком строго по принципу "точка-точка". Southwest не выписывала билеты с пересадками. Она не передавала багаж или груз другим авиакомпаниям по "интерлайну". Southwest даже не перевозила почту США. (Это приводило к слишком большому количеству поздних вылетов).

Защищая свою монополию, Лоренцо нанял нового главного юрисконсульта по имени Сэм Коутс, бывшего представителя штата Техас, выросшего в Харлингене. Коутсу было поручено сплотить жителей родного города против Southwest, но он не смог обеспечить и близко той поддержки, которая требовалась Лоренцо. Когда десятки жителей Харлингена совершили долгий путь в Остин на общественные слушания по заявке Southwest (на автобусе, потому что Texas International все еще бастовала), практически все они скорее поддерживали, чем выступали против новых услуг Southwest. Лучшее, что смог сделать Сэм Коутс в защиту Texas International, - это попросить директора похоронного бюро из Харлингена дать показания о том, что он пользуется стыковочными рейсами Texas International для доставки гробов снегирей за пределы Техаса для захоронения.

Новый внутриштатный маршрут Southwest был с готовностью одобрен, и внезапно, при приятной круглой цифре в 25 долларов в каждую сторону, Southwest перевозила около тысячи человек в день, в то время как Texas International везла несколько сотен по 40 долларов. Вскоре пассажиры из Мексики стали толпами прибывать через Международный мост, чтобы воспользоваться низкими тарифами. Аэропорт Харлингена наводнился таким количеством пассажиров, что грунтовую парковку пришлось заасфальтировать.

Лоренцо, Берр и все остальные сотрудники Texas International наблюдали, как Southwest запускает один переполненный самолет за другим. Texas International нужно было срочно предпринимать что-то кардинальное. Ее руководители начали проходить краш-курс по экономике скидок, и Лоренцо пошутил, что теперь они учатся в Юго-Западном университете .

Обязанность по разработке ответа выпала в основном на долю двух подчиненных Дона Берра. Одним из них был Джеральд Гитнер, который несколькими годами ранее в возрасте 29 лет был принят на должность руководителя отдела маркетинга Texas International. Гитнер был одним из настоящих вундеркиндов коммерческой авиации - отрасли, в которой, за исключением Texas International, царили старые добрые люди. Принятый на работу в TWA в 1968 году, Гитнер вскоре стал самым молодым вице-президентом в отрасли. Помимо прочего, он был одним из первых в отрасли, кто открыл для себя "портативный" электронный калькулятор - устройство размером с портфель продавца, которое Гитнер таскал с собой на обмен маршрутами и другие сложные переговоры между авиакомпаниями. Гитнер выдавал цифры и аналитические выкладки с такой скоростью и интенсивностью, что коллеги прозвали его Gatling Gun Gitner. Стремясь получить возможность заработать хоть какой-то капитал и уставая от динозавров, которые "не понимали", Гитнер покинул свой угловой офис на 40-м этаже TWA с видом на гавань и аэропорт Кеннеди вдали, чтобы работать в хьюстонском Blue Barn без окон. Одним из главных помощников Гитнера, в свою очередь, был Джеймс О'Доннелл, который начинал свою карьеру с обзвона аптек для производителя вапорайзеров Vicks, . Затем О'Доннелл перешел в Mohawk Airlines, где познакомился с Лоренцо, а позже - в Texas International.

Берр и его помощники начали свою контратаку с попыток вместить больше мест в каждый самолет. В последние годы большинство компаний отрасли двигались в противоположном направлении, перекраивая интерьеры и устанавливая все более широкие кресла с большим пространством между рядами. Однако один из планировщиков Берра прочитал о крушении самолета DC-9 компании Aeromexico, в котором погибло около 90 человек, и воскликнул: "Девяносто? Черт! В DC-9 мы перевозим только 70 человек!". Берр начал изучать способы более плотной укладки кресел - сложное мероприятие, которое потребовало изменения конфигурации балласта самолетов, изменения скорости взлета и установки совершенно других шин.

Изучая способы реагирования на достижения Southwest, ребята Лоренцо быстро поняли, как выгодно работать в одной из самых маленьких авиакомпаний Америки. Поскольку все отделы находятся под одной крышей, они могли анализировать схемы посадки, просто пройдя по коридору в отдел обработки доходов и пролистав корешки билетов на любой рейс. В то время как более крупные компании составляли и сводили оперативные данные в соответствии с требованиями CAB к отчетности, люди Лоренцо составляли собственные электронные таблицы вручную, руководствуясь собственным любопытством, - задача, бесконечно упрощенная благодаря опыту Гитнера в обращении с электронным калькулятором.

Вскоре всем стало очевидно, что Texas International не сможет конкурировать с Southwest. Компания могла вернуть себе бизнес, утерянный Southwest, только переманивая пассажиров у более крупных и авторитетных перевозчиков. Но с ее имиджем Tree Tops как Texas International могла надеяться выделиться на фоне более крупных авиакомпаний? С помощью ценовой скидки - если только удастся убедить правительство разрешить ее.

Бывший однокурсник Лоренцо по Гарварду, Боб Карни, призывал к осторожности: снижение цены на 15 процентов, по его мнению, было бы достаточно радикальным. Младшие в группе, Гитнер и О'Доннелл, настаивали на чем-то простом, о чем никто не сможет забыть, - на половине скидки. Это напомнило О'Доннелу о его днях, когда он продавал вапоруб Vicks - половина скидки, если вы закажете сегодня! "Сделка не является сделкой, если она не воспринимается как сделка", - утверждал Гитнер.

Арифметика была очевидна: летать на полностью заполненном самолете за половину тарифа лучше, чем на треть заполненном по полному тарифу. Лоренцо, хотя жаждал признания своих коллег-руководителей авиакомпаний и не хотел нарушать их ценовые правила, начал понимать логику снижения цен. Он рассказывал, как оживился салон красоты его отца на Третьей авеню, когда на витрине появилась вывеска, рекламирующая специальное предложение на перманентное наращивание.

Лоренцо выразил свое одобрение.

2 ноября 1976 года Джимми Картер победил Джеральда Форда. На следующий день, всего в квартале к северу от Белого дома, Джеральд Гитнер из Texas International встал за пюпитр в отеле Hay-Adams и объявил, что компания обращается в CAB за разрешением снизить тарифы на 50 процентов на нескольких рынках внутри штатов. Texas International назвала новые цены "арахисовыми тарифами". Это было приятное совпадение: арахис был любимой закуской авиакомпании, а недавно избранный президент Соединенных Штатов был фермером, выращивающим арахис. Летев обратно в Хьюстон на борту Braniff (Texas International не обслуживала Вашингтон), сотрудники Лоренцо с удовольствием подслушали, как пассажиры восторгались сообщением Washington Star об утреннем объявлении. "Господи Иисусе! Вы это видели?" - воскликнул один из пассажиров. "Вы можете летать за полцены!"

Это были не чартерные тарифы. Это не были праздничные спецпредложения. Это было снижение цен, чистое и простое, из тех, за которые CAB имела полное право отправлять людей в тюрьму, за исключением того, что эти тарифы вскоре получат официальное благословение Джона Робсона и других радикалов, перешедших в CAB. Впервые за почти 40 лет авиакомпании, перевозящей людей через границы штатов, было разрешено ввести повсеместное снижение цен в ответ на рыночные условия.

В Техасе начались гонки. В первый же день действия арахисовых тарифов пассажиропоток Texas International удвоился. На второй день они снова удвоились, а к концу первой недели выросли на до 600 процентов - и это без всякой рекламы, только благодаря сарафанному радио и бесплатному паблисити, вызванному арахисовым углом. Продукт, о покупке которого многие люди даже не помышляли, теперь, с половинной скидкой, был вполне доступен. Понятие ценности, которое в те дни редко применялось в качестве маркетинговой концепции, было в полном расцвете сил. Принадлежность к среднему уровню доходов уже не лишала человека возможности автоматически ощутить восторг и удобство полета на (если он жил в городе, обслуживаемом Texas International). Опросы показали, что 25 процентов людей, летающих по "арахисовым тарифам", в противном случае совершили бы путешествие на автомобиле; еще 30 процентов в противном случае остались бы дома. Некоторые из тех, кто летел впервые, стали подумывать о том, чтобы сделать это во второй раз, и в третий.

Для защитников прав потребителей Фрэнк Лоренцо стал героем. Что еще лучше, отчет о прибылях и убытках Texas International, который раньше зависел от подачек правительства и забастовочных платежей остальных авиакомпаний, начал светиться. Рейсов становилось все больше, и чем больше людей Лоренцо обращалось в CAB, тем больше людей Джона Робсона говорили "да". Ряд других авиакомпаний предложили свои собственные версии арахисовых тарифов; Continental, например, ввела "тарифы на куриный корм", которые в Texas International быстро окрестили " chickenshit fares".

Был один недостаток. Сам успех арахисовых тарифов наводил на мысль, что авиакомпании могут сами управлять своими делами - что они могут стимулировать собственные рынки, расширять круг людей, которые разделяют привилегию летать, даже создавать рабочие места и спрос на новые самолеты. Но как бы он ни был рад результату арахисового ценообразования, Лоренцо не хотел, чтобы Джон Робсон или кто-то еще в Вашингтоне неправильно понял его намерения. Лоренцо не преминул заявить, что арахисовые тарифы были ограниченной, единичной демонстрацией достоинств гибкости государственного регулирования. Он подчеркнул, что не является аргументом в пользу отказа от него.

Лоренцо полагал, что без CAB "Техас Интернэшнл" будет уничтожен за пять минут. Он едва справился бы с одним новичком, таким как Southwest Airlines, не говоря уже о том, чтобы выжить в окружении этих компаний. Не менее зловеще выглядело и то, что в Далласе, в нескольких километрах выше по дороге, American Airlines и Braniff держали сотни самолетов. Они сидели там, как гориллы в клетке. А United Airlines, крупнейшая в Соединенных Штатах, летала на самолетах во все 50 штатов. Она могла бы задушить такого маленького перевозчика, как Texas International, если бы у нее когда-нибудь появилась такая возможность.

Даже для новатора, даже для Фрэнка Лоренцо, система была прекрасна в том виде, в каком она была.

ГЛАВА 3. СЕТЕВЫЕ ВОИНЫ

Среди типов личности, царящих в американских корпорациях, агрессор - обычное явление. У него есть инстинкт яремной вены. Он хочет доминировать. Он наслаждается битвой и завоеванием. Он вдохновляет своих подчиненных. Он ухватывается за неожиданное. Совсем другой вид, бюрократ, встречается так же часто и по-своему важен для корпоративного успеха. Он жаждет деталей. Он наслаждается системами и процессами. Он делает акцент на реакции, а не на действии. Иногда эти разные черты сочетаются в одном руководителе. Одним из таких людей был К. Р. Смит, создавший авиакомпанию American Airlines. Другим руководителем был тот, кто позже последовал за Смитом на вершину American Airlines. Его звали Роберт Крэндалл.

В конце концов Крэндалл стал самым страшным и влиятельным человеком в мировой индустрии авиаперевозок. Сама его внешность пугала людей. У него были толстые губы, крепкое худощавое тело и голубые глаза, в которых вспыхивала напряженность, - все это делало его похожим на рок-звезду Мика Джаггера. Волосы он зачесывал назад с помощью "жирных детских штучек", и его прическа была настолько идеальной, что казалось, о нее можно порезать запястья. Клыки Крэндалла свисали ниже, чем остальные зубы. "Клык", - называли его люди, хотя и не часто в его присутствии.

Внешний вид не был причиной прозвища Крэндалла. Крэндалл просто любил торжествовать над своими противниками, побеждать их, набирать очки на табло. "Действуйте, - сказал он одной из маркетинговых групп. " Будьте безжалостны. Будьте целеустремленными. Не позволяйте ничему встать на вашем пути". Хотя он не был поклонником профессионального спорта, он из кожи вон лез, чтобы сослаться на Винса Ломбарди, Лу Хольца и других тренеров, чьи команды он редко смотрел, но чьей безжалостностью восхищался. Однажды на корпоративном ужине Крэндалл воскликнул: "Мы так врежем нашим конкурентам, что это услышит даже Ломбарди, и никому не понадобится слуховой аппарат, чтобы понять, что мы сбили их с ног!". И с этими словами он повел всех на танцпол.

Он стучал по столу, шипел, когда кричал, и выплевывал самые мерзкие ругательства - не просто "черт!" и "сукин сын!", характерные для лексикона руководителей, а такие едкие и резкие слова, как fucker и cocksucker, со шлейфом синего сигаретного дыма, тянущимся за ним или собирающимся над головой. Крэндалл осознавал, что внушает страх многим из тех, кто на него работает. Однажды он пошутил, что, поворачиваясь к зеркалу во время бритья, ожидает увидеть черные крылья.

Но, охваченный такими эмоциями, Крэндалл в то же время испытывал страсть к логике и анализу - к иерархиям, системам и структурам. Пусть другие играют в покер; Крэндалл любил бридж, игру логиков. Крэндалл поселился в регионе, где царили кантри-энд-вестерн и рок-н-ролл, но он задумчиво слушал рациональные гаммы Моцарта. Типографские ошибки, неправильное употребление слов и грамматические ляпы били его как удары по лбу; они сигнализировали о недостоверности. Порядок был для него превыше всего. Дома в его мастерской инструменты висели точно, даже если он редко ими пользовался. В более поздние годы он заказал установку четырех изготовленных на заказ подиумов в стратегически важных местах, чтобы их можно было быстро доставить, где бы он ни произносил речь; Крэндалл отказывался выступать с любого пюпитра, не отвечающего его требованиям. Если он замечал на кухонном столе сумочку жены, он открывал ее для осмотра; обнаружив, что она в таком же состоянии, как и любая другая сумочка, он вытряхивал ее и реорганизовывал, выбрасывая кусочки песка, скопившиеся в складках на дне. "Это сводит ее с ума", - заметил он с хриплым никотиновым гоготом.

Прежде всего Боб Крэндалл был поражен личными амбициями. Был ли момент, спросили его однажды, когда он понял, что хочет возглавить American Airlines? "Да, - ответил он. " Когда я родился".

- - -

Роберт Ллойд Крэндалл появился на свет в самый разгар Великой депрессии, 6 декабря 1935 года. Его отец был спасен от безработицы Гражданским корпусом охраны природы Франклина Делано Рузвельта, что заставило семью бросить свои родо-айлендские корни и отправиться туда, где была работа. Позже его отец продавал страхование жизни от территории к территории. За 12 лет обучения в школе Крэндалл посетил 13 школ.

Позже он скажет, что юность, проведенная в скитаниях, научила его знакомиться и общаться с новыми людьми. Но она также научила его драться. В юности Боб Крэндалл был толстым мальчиком с быстрыми кулаками. Каждый раз, попадая в новую школу, он испытывал острое желание ввязаться в драку. Приличная драка - единственный способ пробиться в школу, считал он, самый верный путь к признанию. Боб Крэндалл также учился, усердно стараясь получать хорошие оценки. Ведь табели успеваемости - это своего рода табло в соревновании сверстников, способ поставить себя в один ряд с другими. Спустя сорок лет после окончания школы интервьюер начал расспрашивать его об успеваемости. "Какие у вас были оценки?"

"Сплошные пятерки", - огрызнулся он, словно заново переживая волнующие моменты чемпионского матча.

И он работал, и ему нравилось это делать, с момента своей первой работы - выкапывания подвала для нового дома, мальчишка с лопатой, обмозоливший руки и запыхавшийся от жары летом в Северной Каролине; он еще не был восьмиклассником. В более поздние годы Крэндалл стал работать в продуктовых магазинах. Поскольку такие магазины открывались рано и закрывались поздно, он мог проводить много часов до и после школы. Работая кассиром, он с удовольствием наблюдал за тем, как быстро он оприходует кучу продуктов. В школьном журнале за его выпускной 1957 год говорилось, что чаще всего его можно было встретить в бакалейной лавке. В списке его "пристрастий" значились "демократы". Редакторы ежегодника также отметили, что он был " замечен в спорах".

Похудевший Боб Крэндалл окончил Университет Род-Айленда, где любил допоздна спорить - о религии, текущих событиях, обо всем, что могло вызвать интеллектуальный поединок. Получив стипендию в Уортонской школе, он получил степень магистра делового администрирования и при этом работал на работе, которая позволяла ему учиться: с 5 вечера до 2 часов ночи в качестве супервайзера на телеканале WFIL-TV в Филадельфии. Вскоре он устроился в компанию Eastman Kodak, в кредитный отдел , где собирал деньги с переработчиков пленки по всей стране.

Но больше всего Крэндалла интересовала не фотография и уж тем более не коллекционирование банкнот. Его интересовали компьютеры. В компании Kodak была установлена самая современная электронная система для отслеживания поступающих денег. В 1960 году Боб Крэндалл оказался одним из немногих руководителей в стране - да что там, в мире - с обязанностями в новой области управления под названием "обработка данных".

Он перешел в компанию Hallmark Cards в Канзас-Сити, которая управляла компьютерной системой, отслеживающей продажи отдельных иллюстраций и надписей в каждом конкретном магазине: например, четырехстрочная "счастливая грамота" с розой могла бы хорошо продаваться в Шебойгане, в то время как пятистрочное послание с фиалкой было бы на высоте в Лос-Анджелесе. Система предупреждала маркетологов Hallmark о необходимости изменения цен; если определенная упаковка открыток по 25 центов раскупалась быстрее, чем прогнозировалось, следующая упаковка могла быть отправлена с ценниками по 35 центов.

Крэндалл был в восторге от системы Hallmark. Как он однажды объяснил: " Они продавали дохрена поздравительных открыток". Но Крэндалл знал, что Hallmark не удержит его навсегда. В другой отрасли возникла острая необходимость в массивных компьютерных системах, самых больших из когда-либо созданных.

Кресло в самолете - это как свежий продукт, скажем, грейпфрут, который портится после долгого пребывания на полке. Каждое пустое кресло, вылетающее на каждом рейсе, - это испорченный грейпфрут и точно такая же бесполезная вещь. И то и другое потребовало времени, усилий и денег для создания, и то и другое закончилось впустую, бессмысленно. И на чрезвычайно большом количестве рейсов продажа одного последнего места, согласно Первому правилу экономики авиакомпании, может легко решить, пролетит ли самолет всю дистанцию в красном или черном цвете.

Создавая авиакомпанию American Airlines, К. Р. Смит постоянно мучился над проблемой подбора мест для пассажиров, пока последние не исчезли при вылете. Трюк заключался в том, чтобы сбалансировать бронирование и инвентарь, что было гораздо более сложной задачей, чем может показаться. Сначала, в начале 1930-х годов, единая бухгалтерская книга переходила из рук в руки, пока агенты в центральном офисе регистрировали бронирования и стирали те, которые были отменены. С появлением самолета DC-3, с увеличением парка и расписания авиакомпаний, а также с увеличением количества мест в каждом самолете , ведение одной книги стало нецелесообразным, поэтому стали вести несколько книг. Их приходилось часто сверять, что отнимало массу времени, и даже в этом случае каждая книга всегда была неактуальной. Книги уступили место меловым и грифельным доскам, а со временем и электрическим световым табло. Все больше и больше агентов теснились в офисах бронирования, а расстояние до доски было ограничено пространством между несущими колоннами - 22 фута в большинстве зданий того времени. Некоторые агенты смотрели через оперные очки. Тетради лязгали. Клерки, известные как "карточные мальчики", перебегали от стола к столу, которые со временем были заменены механическими конвейерами. Одна доска породила множество досок, которые быстро столкнулись с теми же проблемами, что и многочисленные бухгалтерские книги. Чтобы справиться с растущей в геометрической прогрессии проблемой, родилась наука под названием "теория бронирования ", но безрезультатно: как и во многом другом в авиационном бизнесе, в работе с бронированием не было экономии на масштабе. Чем больше росли авиакомпании, тем менее эффективными они становились.

Необходимость координировать бронирование между несколькими городами - более того, между несколькими авиакомпаниями - добавляла еще один аспект сложности. На протяжении большей части своей истории авиакомпании составляли расписание, как железные дороги: множество остановок на одной линии, пассажиры садились и высаживались на каждой остановке, иногда для того, чтобы сесть на второй рейс другой авиакомпании, летящей примерно в перпендикулярном направлении. Подтверждение маршрута для одного пассажира, путешествующего двумя рейсами с пересадками, требовало не менее 20 отдельных сообщений, что делало авиакомпании даже в 1940-х годах одними из крупнейших в мире пользователей выделенных телефонных линий.

Но что, если весь процесс можно автоматизировать?

В начале 1940-х годов технические специалисты компании American связались с крупнейшими производителями суммирующих машин и другого вычислительного оборудования. American хотела получить машину, которая могла бы сообщать специалистам по бронированию, когда конкретные рейсы были распроданы и, что не менее важно, когда после отмены рейсов места снова становились свободными. Ни один подрядчик не хотел браться за эту работу. Слишком много переменных, и данные менялись слишком быстро. Хотя прошло 20 лет, прежде чем в обиход вошло выражение "реальное время", в двух словах, это была та сфера, в которой American должна была работать - с машиной, которая могла бы одновременно получать и передавать информацию на сотни удаленных терминалов, предоставляя каждому из них возможность пользоваться последними данными, введенными в систему из любого другого места.

Поэтому технические специалисты American Airlines взялись за дело самостоятельно, создав на сайте грандиозную конструкцию из высоких цилиндров, каждый из которых представлял собой отдельный рейс в отдельный день. Цилиндры были заполнены шариками, по одному на каждое непроданное место. При каждом бронировании нажималась кнопка и подавался электрический сигнал, открывая люк в нижней части цилиндра, через который высыпался один шарик. И наоборот, отмена бронирования приводила к тому, что шарик с помощью электрического тока попадал в верхнюю часть цилиндра, возвращая место в список непроданных на данный рейс. Машина была громоздкой и непрактичной, но она наглядно демонстрировала потенциальное решение.

После дополнительных экспериментов American убедила корпорацию Teleregister присоединиться к ним. Вместе они разработали фалангу переключателей, реле и штекеров, которую назвали "мозгом". Это устройство размером с комнату, в свою очередь, было подключено к сотням маленьких терминалов, похожих на счетные машинки. Бронировщикам выдавали пачки металлических пластин с насечками, которые они вставляли в свои терминалы, чтобы сообщить мозгу, о каком рейсе они спрашивают. Мозг отвечал сигналом, который загорался зеленым светом, если места были свободны, или янтарным, если рейс был распродан. Несколько лет спустя, в 1952 году, на смену ганглиям проводов и реле пришло грубое самодельное устройство памяти - гигантский шлифовальный круг, покрытый алюминием и сбрызнутый оксидом, на который можно было наносить миллионы крошечных электрических зарядов. Магнитоэлектронный резервист American's Magnetronic Reservisor был прозван Girlie, потому что, как говорили, она "все рассказала".

Система Reservisor, установленная в центре бронирования компании American в аэропорту ЛаГуардия, была чудом техники, но все же лишь незначительным улучшением по сравнению с книгами и досками. Не было возможности привязать имя или номер телефона человека к конкретному бронированию; сверка списка пассажиров с электронным перечнем мест оставалась трудоемким ручным процессом.

С появлением реактивных самолетов в конце 1950-х годов эффективность ведения учета стала еще более важной и одновременно более обременительной. Скорость реактивных самолетов способствовала тому, что все больше деловых людей и туристов стали летать импульсивно, что потребовало еще более актуального учета и более быстрой связи. American пыталась идти в ногу со временем, добавляя больше терминалов и больше специалистов по бронированию, но это только еще больше замедлило процесс, создав, согласно внутреннему отчету компании, проблему затрат "тревожных неблагоприятных пропорций". К. Р. Смит был в отчаянии.

Тем временем IBM была поглощена проектом холодной войны для федерального правительства под названием SAGE-Semi-Automatic Ground Environment - довольно безобидное название для системы, которая управляла гигантскими светящимися экранами, используемыми для наблюдения за приближающимися ядерными бомбардировщиками. SAGE позволяла военным планировщикам сидеть полукругом и играть в ядерные симуляторы. Это было одно из первых применений компьютерных технологий в реальном времени.

Однажды в 1953 году торговый представитель IBM по имени Блэр Смит, оказавшись на рейсе American Airlines рядом с К. Р. Смитом, обнаружил, что их фамилии совпадают лишь в первый раз. Смит из American объяснил свою неудовлетворенность работой по бронированию билетов, в то время как Смит из IBM выдал свое стремление совершить продажу. Вскоре IBM заключила контракт на применение военной технологии SAGE к проблемам компьютерного резервирования American. IBM назвала проект SABER - Semi-Automatic Business Environment Research. Почти десять лет инженеры проекта трудились. Попутно, в 1959 году, один американский руководитель, пролистывая журнал, остановился на рекламе Buick LeSabre 1960 года; он переставил две последние буквы аббревиатуры и назвал систему Sabre. Она стала во всех отношениях тем оружием, которое подразумевало ее название.

Компания Sabre появилась на свет в офисе в пригороде Вестчестера, штат Нью-Йорк, в конце 1962 года. В то время в Соединенных Штатах работало всего 14 000 или около того коммерческих компьютеров, почти все они выдавали зарплатные ведомости, собирали финансовые данные или решали массивные научные уравнения. Ни один из них не занимался вычислениями в реальном времени. В одночасье система бронирования American Airlines превратилась из автомата для сложения денег в мгновенно обновляемый список проданных и свободных мест на каждом рейсе, включая имя каждого владельца брони и номер его телефона, особые пожелания по питанию, информацию об арендованном автомобиле или гостинице. Sabre назвали самым сложным в мире коммерческим компьютером, "мозгом космической эры" .

В условиях, когда авиакомпании конкурировали между собой на основе полинезийских пабов и перелетов во Флориду - короче говоря, на основе чего угодно, только не цены, - American Airlines добилась маркетингового триумфа благодаря своей мгновенной и надежной системе бронирования по телефону. Почти сразу же American Airlines начала отвоевывать долю рынка у других авиакомпаний, включая своего заклятого соперника, United Airlines.

Работники American не очень-то радостно встретили Sabre. Профсоюз транспортных рабочих выразил обеспокоенность тем, что сотрудники будут "убиты новыми механическими монстрами". К. Р. Смит развеял эти опасения, пообещав, что ни один резервист не потеряет работу с приходом Sabre. Это обещание было легко сдержать, поскольку, как знал Смит, эти рабочие места занимали почти исключительно женщины, а текучесть кадров была настолько высока, что скорость естественной убыли почти полностью соответствовала темпам, с которыми будет подключаться новая компьютерная система.

Система Sabre обладала еще одним достоинством. Как сухо отмечалось в техническом отчете компании, Sabre "будет чрезвычайно полезна для снабжения руководства большим количеством информации о повседневных операциях". Это было преуменьшение. С первого дня работы Sabre начала накапливать катушки информации, самые подробные сведения, когда-либо собранные о схемах поездок, исходящих из каждого крупного города, по направлениям, по месяцам, по сезонам, по дням недели, по часам суток - сведения, которые в умелых руках стали бы чрезвычайно ценными в отрасли, в которой American стремилась доминировать.

Те авиакомпании, которые проигнорировали компьютерную революцию, сделали это с большой долей вероятности. Одной из них была Trans World Airlines. В 1966 году, через четыре года после того, как American перешла на он-лайн с Sabre, клерки TWA все еще принимали заказы вручную, на индексных карточках. Именно в тот год TWA наняла 30-летнего Боба Крэндалла из Hallmark Cards на должность менеджера по кредитам и сборам, хотя он недолго оставался на этом посту.

TWA заключила контракт с корпорацией Burroughs на разработку массивной системы бронирования авиабилетов под названием George, что означает "Пусть это сделает Джордж". Однако даже после того, как было потрачено 75 миллионов долларов - ошеломляющая сумма в конце 1960-х годов, - "Джордж" отставал от графика, и TWA продолжала сильно отставать в гонке за заполнение свободных мест в самолетах. В конце концов Крэндалл получил задание привести Джорджа в порядок.

Крэндалл нетерпеливо выслушивал оправдания людей Берроуза. Джордж, настаивали они, был почти готов. Еще шесть месяцев! умоляли они. Но Крэндалл понимал, что массивные компьютерные системы достигают точки, в которой они либо оживают, либо никогда не оживут. Здесь не было ни эволюционизма, ни градуализма, ни такого понятия, как "почти готов". Поэтому весной 1970 года Крэндалл приказал возвести стену посреди компьютерного центра TWA в пригороде Нью-Джерси. С одной стороны он отгородил инженеров Burroughs с их любимым, хотя и больным Джорджем. "У вас есть шесть месяцев", - сказал он им. По другую сторону стены находилась компания IBM, которая должна была начать работу над новой системой. Ровно через шесть месяцев Джордж все еще не работал. Крэндалл и его люди отправились в компьютерный зал со стороны Burroughs, отключили электричество и велели всем расходиться по домам.

Крэндалла вызвали на встречу с председателем совета директоров Burroughs. Оскорбленный руководитель уставился на умника и наглеца, который принес его компании такие потери и позор. "Молодой человек, - сказал Крэндалу глава Burroughs, - ваша карьера закончена".

Ну, не совсем - хотя в течение двух лет, к 1972 году, Крэндалл достиг одного из тех карьерных плато, с которыми сталкивается почти каждый руководитель, поднимаясь по пирамиде корпоративной власти. Когда назначили нового финансового директора, его обошли стороной, и он стал злиться и разочаровываться. Убедившись, что TWA сбилась с пути, он решил уволиться.

Его привлекло в Bloomingdale's обещание, что он сменит действующего президента Марвина Трауба на посту главы гиганта розничной торговли. Но Крэндалл нашел розничную торговлю изысканно скучной. Автоматизация инвентаризации и близко не подходила к интеллектуальной задаче бронирования авиабилетов. Ему также не нравилось управлять низкооплачиваемыми и низкоквалифицированными работниками. К тому же он считал, что в розничной торговле существует кастовая система, в которой торговцы были брахманами, а все, кто работал в бэк-офисе, - отбросами.

Боб Крэндалл должен был вернуться в авиационный бизнес. Здесь было все, чего он хотел от карьеры. Позже он заметил: "Авиабизнес - это стремительный, рискованный и высокодоходный бизнес. Это накладывает отпечаток на то, что мне нравится делать. Мне кажется, я хорошо общаюсь. И я очень хорошо разбираюсь в деталях. Я люблю детали".

К счастью, предложение от American Airlines поступило быстро. В апреле 1973 года Крэндалл приступил к работе в качестве финансового директора в штаб-квартире American на Третьей авеню в центре Манхэттена, практически по соседству с TWA. Сотрудники штаб-квартиры вполне ожидали увидеть нового финансового директора, бывшего сотрудника Bloomingdale's, который вошел в American Airlines, одетый по высшему разряду моды - с широким галстуком, без сомнения, и широкими лацканами. Они были удивлены и немного разочарованы, увидев, что их новый коллега носит узкий галстук и узкие лацканы. Оказалось, что на Боба Крэндалла мало повлияла культура моды.

По случайному совпадению, через несколько дней после прихода Крэндалла американская компания погрузилась в кризис лидерства. Невероятно, но благоприятным событием стал Уотергейт.

Когда С. Р. Смит покинул Америку, чтобы стать министром торговли при Линдоне Джонсоне, его сменил Джордж Спэтер, меланхоличный юрист в очках в проволочной оправе. В то время как К. Р. был известен тем, что печатал записки на собственной пишущей машинке, Спэтер держал дверь своего кабинета закрытой, потому что не выносил стука печатающей машинки. Смит, понимая ценность знаменитостей в потребительском маркетинге, общался с Кларком Гейблом и Кэрол Ломбард на премьере фильма "Унесенные ветром" в 1939 году; Спатер, вероятно, самый эрудированный человек, когда-либо руководивший авиакомпанией, проводил свободное время, погрузившись в труды Вирджинии Вульф и арканы средневекового простонародного пения.

В 1971 году, через три года работы на посту председателя совета директоров, Спатер с тревогой наблюдал за тем, как American оступается. Его замкнутый стиль управления породил междоусобицу среди руководителей. Великая компьютерная система бронирования Sabre начала атрофироваться; в результате противостояния между финансовым и маркетинговым отделами по поводу того, кто контролирует бюджет Sabre, большая часть бюджета просто не была освоена. Хуже того, широкофюзеляжные самолеты по-прежнему летали полупустыми. Система маршрутов American Airlines с востока на запад была устаревшей и неэффективной, что лишало ее возможности полноценно участвовать в работе на единственном растущем рынке эпохи - отпускном трафике с севера на юг, стимулированном развитием Флориды и других теплых климатических зон. American Airlines нужен был смелый ход, возможно, слияние или новая серия маршрутов.

Спатер разработал стратегию конкурентной борьбы, но осуществить свои планы он мог только с подачи федерального правительства. Более того, все сомнения в том, что правительство и дальше будет властвовать над авиакомпаниями, были развеяны совсем недавно, когда Ричард Никсон в первые же дни своего пребывания на посту лично вмешался в хитросплетения давно тянущегося дела CAB о том, какие авиакомпании получат новые маршруты над Тихим океаном. Никсон сделал себя властелином и повелителем роста авиакомпаний.

Осенью 1971 года, когда проблемы American тяжело давили на его плечи, Джордж Спэтер размышлял над приглашением на ужин от Герберта Калмбаха, личного адвоката президента Никсона. Спэтер знал, что Калмбах занимался сбором средств для переизбрания Никсона в 1972 году и что помимо представления интересов президента Никсона Калмбах занимался юридической работой для заклятого соперника United. Спатер согласился встретиться с Калмбахом в нью-йоркском клубе "21". За ужином Калмбах сказал ему, что любой, кто даст 100 000 долларов Комитету по переизбранию президента (позже известному как CREEP), будет считаться представителем "особого класса".

Спатер размышлял. Хотя он не хотел никаких одолжений от Белого дома Никсона, его беспокоило, что, если он не внесет свой вклад, то подвергнет Америку риску неожиданных действий. Это была terra incognita, объяснял позже Спэтер. "Я думаю, что иногда страх перед неизвестным может быть страшнее, чем страх перед известным". Корпоративные взносы в избирательные кампании были (и остаются) незаконными, а Спатер был не из тех, кто легкомысленно нарушает закон. Он был известен как человек чуткий и честный. Он писал статьи о морали и этике.

Разбираясь в дилемме, Спэтер получил странное письмо по адресу от К. Р. Смита, бывшего председателя совета директоров компании. В конверт Смит положил четыре чека, выписанных на его личный счет, каждый на 5 000 долларов, датированных примерно месяцем позже и подлежащих оплате наличными. В записке, сопровождавшей чеки, Смит загадочно написал, что, по его мнению, Спатеру могут понадобиться дополнительные средства.

Спатер прекрасно понимал, что имел в виду Смит. Не теряя времени, он поручил доверенному помощнику обналичить чеки и нанести визит в штаб-квартиру CREEP, расположенную в квартале от Белого дома. "Вот пять наличными", - сказал американский оперативник Хью Слоуну, руководителю финансовой службы кампании, передавая ему конверт, набитый стодолларовыми купюрами. "Будет еще". Один за другим оставшиеся чеки К. Р. также были обналичены в 100-долларовые купюры, каждый через несколько недель после другого, после чего последовала еще одна поездка в штаб-квартиру кампании.

Поскольку речь шла о личных средствах Смита, а не о средствах корпорации American , никаких законов нарушено не было. Однако люди Никсона напомнили Спэтеру, что American по-прежнему не выполняет свою квоту. Уже сделав один шаг вниз по ледяному склону, Спэтер затем соскользнул в откровенную незаконность, санкционировав выплату еще 55 000 долларов через ряд нелегальных сделок с участием ближневосточного бизнес-агента и сейфа в штаб-квартире American в Нью-Йорке. Эти деньги тоже попали в CREEP в виде стопки 100-долларовых купюр.

Через несколько месяцев после того, как Никсон был успешно переизбран, список незаконных доноров CREEP был получен в результате судебного иска Common Cause. Джордж Спэтер немедленно выступил с заявлением, сделав American Airlines первой из дюжины крупных американских корпораций, признавшихся в незаконном финансировании избирательных кампаний; в результате того, что Спэтер подверг себя первой вспышке гласности, он был избавлен от уголовных обвинений Арчибальдом Коксом, специальным прокурором Уотергейта. Роль чеков на 20 000 долларов от любимого основателя К. Р. Смита в накачивании насоса в CREEP никогда не была публично раскрыта; это был секрет, который скрывали даже от большинства высших должностных лиц American. Джордж Спатер один взял на себя вину American за Уотергейт. Уволенный советом директоров American, он переехал в Англию, погрузился в литературу и умер через несколько лет.

C. Р. Смит, чья репутация осталась незапятнанной в этом деле, вернулся в апартаменты председателя совета директоров American, пока не будет найден новый преемник. Внутри компании не нашлось подходящего кандидата; Боб Крэндалл и другие старшие офицеры были слишком "зелеными", особенно для руководящей должности в столь проблемной компании. Необычным решением совет директоров выбрал Альберта В. Кейси, человека со стороны, хотя и хорошо подготовленного руководителя со звездной репутацией. Он был президентом Times Mirror Company и издателем газеты Los Angeles Times, а также работал в железнодорожной отрасли.

Крэндаллу, внезапно, предстояло произвести впечатление на нового босса, если он хотел в конечном итоге стать президентом American. Он получил поддержку от не менее известного К. Р. Смита, который, уходя в отставку с поста председателя совета директоров во второй раз, оставил после себя одно из своих фирменных печатных посланий. В ней содержалась краткая оценка каждого из старших офицеров American. Хотя он работал с ним совсем недолго, старик написал о Крэндалле: "Один из самых ярких молодых финансистов, которых я когда-либо встречал. Ранее работал в TWA. Полностью компетентен".

У Кейси была возможность узнать это самому еще до того, как о его назначении было объявлено публично. Крэндалл не преминул посетить временную квартиру Кейси в Нью-Йорке с большим толстым скоросшивателем под мышкой. В нем Крэндалл собрал все сведения об авиакомпании American Airlines - ее маршруты, финансовые результаты, парк самолетов, тарифы. Они с новым боссом сели и вместе перелистали страницы одну за другой.

Крэндалл стал ценным советником. Вскоре Кейси стал искать нового старшего вице-президента по маркетингу - влиятельную должность, первую среди равных в ряду старших вице-президентов American Airlines. Кейси попросил Крэндалла помочь ему оценить кандидатов на эту должность и обнаружил, что в ходе собеседований Крэндалл продемонстрировал более впечатляющее понимание маркетинга авиакомпании, чем любой из рассматриваемых кандидатов. Кейси с готовностью отдал должность маркетолога Крэндаллу. Всего через год работы в American Крэндалл стал самым влиятельным из старших вице-президентов компании, в одном шаге от должности, которую занимал сам Кейси.

Для Крэндалла авиационный маркетинг был планированием, игрой цифр, двусторонним упражнением по максимизации доходов при минимизации затрат. Он решил неустанно и нетрадиционно атаковать оба аспекта.

По мнению Крэндалла, 35 лет спонсируемого правительством повышения тарифов привели к возникновению в American American расточительной культуры. Он начал проводить в Нью-Йорке недельные совещания, на которых отдельные менеджеры должны были представлять свои бюджеты. Строчка за строчкой Крэндалл требовал точно знать, куда уходит каждый доллар и почему нельзя устранить или контролировать расходы. Охранник в Сент-Томасе? Почему бы вместо него не поставить лающую собаку? Черт, почему бы не записать лай собаки на пленку? С семи утра до полуночи, день за днем, затягивались заседания. Крэндалл был нарочито спорен, кричал, вопил, огрызался. Менеджеры, которые демонстрировали незнание своих расходов, увольнялись в течение нескольких дней или даже часов после своих презентаций. Каждая из этих встреч, каждая из этих конфронтаций была задумана Крэндаллом для того, чтобы преподать урок менеджеру, сидящему по другую сторону стола.

Однако затраты - это только половина битвы, и, вероятно, менее важная половина. Маркетинг также означал продажи, что в авиационной отрасли традиционно означало большие рекламные бюджеты, поддержку знаменитостей, турниры по гольфу, рекламные акции по направлениям, а также удобства и развлечения, предоставляемые стюардессами. Но для Крэндалла продажи зависели от хитросплетений расписаний и графиков. За компьютером Крэндалл начал изучать, насколько тонкие нюансы могут иметь огромное значение для продажи еще одного места.

Расписания авиакомпаний публиковались в книге под названием Official Airline Guide. В OAG перечислены рейсы по парам городов, включая стыковочные или "сквозные" рейсы, как, например, из Филадельфии в Буффало через Нью-Йорк. Рейсы с наименьшим временем в пути между любыми двумя пунктами указывались первыми. Это была ценная позиция, поскольку многолетняя история доказала, что первый рейс, указанный в списке между двумя городами, получал наибольшее количество заказов. Крэндалл понял, что это маркетинговая возможность.

В одной из своих первых презентаций перед советом директоров American Крэндалл заявил, что устанавливает максимально тесные стыковки на сквозных рейсах - не только для того, чтобы люди быстрее добирались до места назначения, но и для того, чтобы больше рейсов American получали привилегированное место в листинге OAG. Крэндалл даже ввел ограничения для экономии топлива за счет более низкой скорости полета; продажа дополнительных мест, достигнутая за счет привилегированного положения в листинге OAG, с лихвой окупала больший расход топлива.

Какими бы ценными ни казались Крэндаллу подобные исследования, он знал, что компьютеры способны выполнять гораздо более ценные для американцев функции. Компьютеры, как он узнал в компании Hallmark Cards, могли с точностью до мелочей определять действия компании на рынке. Их можно использовать в качестве наступательного оружия.

Но Крэндалл быстро понял, насколько глубоко увязла Sabre в годы правления Спатера. Во время его первого визита в штаб-квартиру Sabre, которая была переведена в Талсу, его провели в подвал и показали 1000 катодно-лучевых трубок, лежавших в упаковочных ящиках. Видеоэкраны были заказаны, оплачены, отправлены, но так и не были извлечены из коробок. Они лежали, собирая пыль, и больше года были заложниками мелкой бюрократической борьбы, в которой никто не мог выделить средства на их установку на столы резервистов. В то время как компьютерная революция бушевала во всей американской промышленности, сотрудники службы бронирования American Airlines все еще были поглощены пулеметным грохотом своих пишущих машинок IBM Selectric, которые использовались в качестве терминалов, подключенных к центральному компьютеру Sabre.

Глядя на море нераспечатанных коробок, Крэндалл не мог поверить своим глазам. Он немедленно отправился в Нью-Йорк, вытеснил с поста главного руководителя American по обработке данных и привел старого друга из TWA.

Крэндалл решил вернуть Sabre утраченную славу. Времени терять было нельзя. Натиск технологий должен был втянуть Крэндалла в первую в истории компьютерную войну - с лидером отрасли, компанией United Airlines.

С момента почтового скандала в 1934 году United была личным владением Уильяма А. Паттерсона, невысокого и херувимского человека, который удивительным образом умел общаться с сотрудниками. Как К. Р. Смит сделал American тем, чем она стала, так и Паттерсон построил United. Большую часть своей карьеры Паттерсон с неудовольствием наблюдал за тем, как American выставляет свой трофей в качестве крупнейшей авиакомпании страны, но в 1961 году, с благословения Совета по гражданской аэронавтике, Паттерсон вывел United далеко вперед American, купив Capital Airlines. Вскоре United приняла название "дружелюбное небо" не только в качестве рекламного ролика, но и как философию работы. При Паттерсоне у United появились и воспитание, и культура, и класс. Люди хотели работать в этой компании, а в эпоху конкуренции, основанной на сервисе, а не на цене, люди хотели летать именно ею.

Настроение изменилось практически в одночасье в 1966 году, когда Паттерсона сменил инженер Джордж Кек. Хотя Кек умел управлять сложными полетами United, как менеджер он был попеременно отдаленным и конфронтационным. Стюардессы жаловались, что он садился в кресло, не обращаясь к ним. Он вступил в перепалку с пилотами United из-за их требования иметь третьего человека - нелетающего бортинженера, того, кто смотрит на карты и приборы в кабине недавно появившегося самолета 737. Кек, отказавшись от совета директоров, согласился передать вопрос в арбитраж, который United проиграла. На долгие годы United осталась с тремя мужчинами в кабине пилотов, и это решение обошлось компании в сотни миллионов долларов в виде ненужных затрат на оплату труда. Совет директоров United был в ярости. Отношения United с CAB стали нехарактерно напряженными. Нашествие реактивных самолетов ухудшило финансовые показатели компании. К 1970 году United оказалась в глубоком минусе.

Положение Кека упало еще ниже, когда United села на мель в гонке за автоматизацию бронирования. Компания была поглощена проектом стоимостью 56 миллионов долларов с подразделением Univac компании Sperry Rand по созданию самой мощной в мире компьютерной системы для авиакомпаний, которая должна была превзойти даже Sabre компании American. Только над программным обеспечением трудились 200 технических специалистов. Компьютерное здание стоимостью 5 миллионов долларов было построено на самом видном месте: рядом со штаб-квартирой United в Элк-Гроув-Виллидж, недалеко от аэропорта О'Хара в пригороде Чикаго. Кек заверил совет директоров, что лично контролирует программу, что система почти готова. Но когда группа независимых консультантов приехала для оценки, они объявили, что система не работает. По их мнению, United должна понести убытки и начать все с нуля.

К декабрю 1970 года директора United были единодушны: Кек должен уйти. Он был уволен на заседании совета директоров на следующий день.

У United были проблемы. Некоторые из директоров опасались, что компания может пойти ко дну. Для некоторых это граничило с проблемой национальной безопасности. United нужен был спаситель, но кто?

Чарльз Люс, председатель совета директоров Consolidated Edison Company в Нью-Йорке, был еще новичком в совете директоров United Airlines, когда Кек был уволен, но он почувствовал, что в компании скрыты какие-то планы. Томас Глид, видный банкир из Сиэтла, возглавил совет директоров против Кека. Примерно в то же время Глид успешно выступал за покупку компанией United сети отелей Western International со штаб-квартирой в Сиэтле. Председатель совета директоров Western, Эдвард Э. Карлсон, был одним из близких друзей Глида на протяжении более 30 лет.

А теперь, отметил Люс, Глид предположил, что новый председатель, который заменит Кека, находится прямо среди них: Эдди Карлсон. Выходило, что Глид проталкивал покупку Western отчасти как маневр по привлечению руководителей.

Но Люс понимал, что Карлсон - это свежая кровь, проверенный менеджер, который прекрасно ладит с людьми, тот, кто может начать налаживать отношения с недовольными сотрудниками United. Кроме того, разве отели не были первыми кузенами авиакомпаний? Гостиничный номер - это такой же спелый грейпфрут, как и место в самолете; если его не заполнить, он портится в тот же миг, когда портье регистрирует последнего гостя вечера. Авиакомпания, если отбросить романтику и технические причуды полета, была не более чем маркетинговой компанией, продающей свой продукт клиентской базе, почти такой же, как у сети отелей.

Перейдя в кресло председателя совета директоров, Эдди Карлсон не испытывал особой лояльности к United Airlines. Поэтому, когда компания задыхалась в своих джамбо-джетах, а в кабинах небольших самолетов теснились по три человека, Карлсон стал отменять рейсы направо и налево. Он избавился от 5 000 из 52 000 сотрудников United. Другие расходы были сокращены, и финансовые показатели United быстро улучшились.

Но некоторые расходы были неприкосновенны. Карлсон, который всю жизнь играл в гольф и сам называл себя героем , оказался не в состоянии уволить гольфиста Арнольда Палмера с его контракта с United на 50 000 долларов в год. Он также не мог отказаться от спонсорства Открытого чемпионата Гавайев; ассоциация United с дневной телевизионной трансляцией с изображением машущих пальм, островных девушек в юбках из травы и пышных зеленей для гольфа, демонстрируемых на быстро распространяющихся цветных телевизорах Америки и транслируемых в глубине зимы на материке, была тем видом маркетинга, который, как считалось, отвоевывал бизнес у конкурентов в то время, когда Вашингтон отказывал авиакомпаниям в возможности сделать это по цене.

Более того, Карлсон начал возвращать имидж в продукцию United, даже если это стоило определенных денег. Приглушенные оттенки салонов самолетов, ставшие анахронизмом теперь, когда страх перед полетами в обществе в значительной степени ослаб, были заменены яркими обивками салонов, некоторые из которых были отделаны тайским шелком. Он перекрасил самолеты в новый цвет, добавив оранжевый оттенок к традиционным красно-синим цветам компании и современный U на хвосте. Даже название компании было немного изменено - с United Air Lines на более элегантное United Airlines. (Впрочем, Delta и Eastern так и останутся с причудливым названием "Air Lines").

Самое главное, Карлсон прислушивался к сотрудникам. После посадки на рейс United он переодевался в свитер-кардиган, а затем работал в салоне самолета, спрашивая пилотов и стюардесс, довольны ли они и что авиакомпания могла бы сделать лучше. Услышав критику или предложение, он доставал из кармана индексную карточку и передавал записку помощнику, путешествующему с ним. Карточка попадала на стол руководителя соответствующего отдела, который должен был принять меры и доложить председателю. Индексные карточки Эдди Карлсона " Ready Eddies", - так называли их люди, - стали символом готовности руководства компании слушать. Только в 1971 году Карлсон налетал на рейсах United 186 366 миль, половину из них - в автобусе.

В конце концов, это был бизнес в сфере услуг, поэтому Карлсон считал, что мнение и отношение стюардесс имеет особое значение. Официальное ограничение компании United - два напитка на пассажира, но Карлсон сказал им, что ничего страшного, если они выборочно нарушают это правило. Просто будьте благоразумны, сказал он. Когда они сказали, что не считают правильным брать доллар за пиво, Карлсон с готовностью снизил цену до 50 центов. Когда он сказал группе стюардесс, что компания поселит их в отеле Waldorf, а не в St. Moritz, он вызвал полный зал вздохов, за которыми последовала целая минута аплодисментов.

Сокращая операции и улучшая обслуживание, Карлсон также искал новые способы заработать деньги, и его опыт заставил его обратить внимание на полетные кухни United. Кухни в отелях приносили деньги, не так ли? Почему же кухни авиакомпаний не могут этого делать? Для этой задачи ему понадобился Ричард Дж. Феррис, восходящая молодая звезда гостиничного бизнеса.

Дик Феррис проявлял всю ту агрессию пещерного человека, которая охватила Боба Крэндалла: нетерпение победы, стремление к контролю, желание доминировать. Но были и два важных отличия. Во-первых, технология не вызывала у Ферриса никакого восторга. И, как и следовало ожидать от человека, который всю свою карьеру работал в первоклассных отелях, Феррис отличался утонченностью.

Ричард Дж. Феррис родился с энергией и индивидуальностью. Он был чирлидером в средней школе Беркли в Беркли, штат Калифорния, где также играл главную роль в весеннем спектакле "Человек, который пришел на ужин". Он был красив в стиле братства: квадратная челюсть, темные волосы, яркие глаза и точеное телосложение. У него была лукавая улыбка и взгляд исподлобья. Он был неутомимым флиртом. Когда заканчивалась школа, он всегда отправлялся на озеро Тахо, чтобы летом покататься на водных лыжах и найти любую работу, чтобы прокормить себя. Одно лето он работал кладовщиком в продуктовом магазине. Другим летом он работал на стройке. А на своей первой работе, где он ждал людей, он трудился мальчиком в отеле Ojibwa Resort at Tahoe.

Однако он не был отличником в учебе. Хотя его отец выкраивал средства для того, чтобы его мальчики могли учиться в колледже, посредственные оценки Дика Ферриса исключали такую возможность в его случае. Поэтому он завербовался в армию, в Японию, где работал спасателем. Будучи хорошим знатоком отношений, Феррис сблизился с сыном полковника Первой кавалерийской дивизии. Через него Феррис в 1957 году получил назначение на должность управляющего клуба в Токио для сержантского состава - не просто клуба для сержантов, а клуба Rocker Four, одного из самых больших в мире, с двумя большими залами, игровыми автоматами, огромной кухней, барами во всю стену и пространством, достаточным для оркестра из 16 человек, заполненного американскими военнослужащими, бежавшими из Кореи на отдых в Японию. В подчинении капрала Ферриса внезапно оказалось 150 человек, включая рядовых с большим количеством полос, чем у него. Ему было 20 лет.

Через несколько лет Феррис поступил в Школу гостиничного менеджмента Корнеллского университета, самую известную в стране школу такого рода. Он старался так же, как и в средней школе, и был лучшим в своем классе. Он работал сомелье и провел славное лето в качестве стюарда трансатлантического лайнера авиакомпании Pan Am. (В 1962 году, будучи председателем проекта для выпускников, Феррис использовал этот случай, чтобы написать письмо отельеру, которым он восхищался больше всего на свете, - легендарному Дэну Лондону из отеля "Сент-Фрэнсис" в Сан-Франциско, где останавливался президент Эйзенхауэр, где останавливался Макартур, возвращаясь с Дальнего Востока, - "мистеру Сан-Франциско", как его называли местные жители. Феррис попросил Лондона выступить в качестве тамады на банкете, приуроченном к проекту "Отличия", и воспользовался шансом заявить о себе.

Лондон не мог не узнать в Феррисе потрясающе образованного и амбициозного молодого человека, более зрелого и житейски образованного, чем среднестатистический выпускник колледжа. Но у Лондона была идея получше, чем работа в "Сент-Фрэнсисе", всего лишь одном из отелей большой сети, управляемой Western International. Штаб-квартира компании располагалась на верхнем этаже отеля "Олимпик" в Сиэтле.

"Зайдите на сайт и поработайте в отеле "Олимпик", - сказал Лондон Феррису. "Если ты будешь хорошо работать, они тебя заметят".

Феррис последовал совету и написал обезоруживающе дерзкое письмо Эдди Карлсону, тогда еще председателю совета директоров Western Hotels. "Я считаю, что финансовая структура индустрии с каждым годом становится все сложнее", - писал выпускник. "Похоже, существует особая потребность в людях, знающих гостиничный бизнес снизу доверху, а также обладающих экспертной подготовкой в области финансов и налогообложения". Карлсон был настолько поражен самонадеянностью Ферриса, что вскоре Феррис нашел работу.

Феррис начал работать менеджером в Olympic Grille, изучая на сайте кухню, вино и уровень зарплат, параллельно поступая в аспирантуру, влюбляясь и женясь на сотруднице. И, как и предсказывал Лондон, Эдди Карлсон вскоре обратил на него внимание.

Феррис быстро продвигался по карьерной лестнице, с каждым годом переводясь на более высокие должности в более крупные и важные отели. В течение десяти лет он работал в шести городах - Сиэтле, Нью-Йорке, Анкоридже, Чикаго, Йоханнесбурге, снова Сиэтле, Канзас-Сити и Чикаго. Кульминацией стало повышение до управляющего огромным и престижным отелем Continental Plaza, которым управляла компания Western на Северной Мичиган-авеню в Чикаго, рядом с местом, где строился высотный центр Джона Хэнкока.

Для Дика Ферриса отели были всем. "В каком-то смысле это шоу-бизнес", - объяснил он однажды. Имиджевый бизнес, яркий, захватывающий и важный, но при этом достаточно маленький, чтобы управляющий отелем мог полностью отвечать за прибыль и убытки: свои люди, свой бюджет, своя маленькая корпорация. Отели давали молодому амбициозному руководителю шанс управлять чем-то на необычайно раннем этапе его деловой карьеры, и Феррис не оставлял сомнений в своем желании быть главным. Он был самоуверен, всегда готов отдать приказ, убежден, что управление - это лидерство, а оно у него есть. "Боже, как я был полон себя", - позже заметил он.

Феррис, как бы то ни было, заплатил свою цену. С каждым переездом он увозил жену и троих детей, считая, что каждое новое назначение - это еще один шаг по стопам самого Эдди Карлсона, возможно, даже к вершине.

И вдруг в конце 1970 года Феррис и другие руководители компании были вызваны на срочную встречу с Карлсоном. Председатель совета директоров сообщил им, что Western Hotels продается компании United Airlines. Феррису стало не по себе.

Через несколько недель Феррис был еще больше подавлен, когда Карлсон отвел его в сторону на рождественской вечеринке компании, чтобы поделиться новостью о том, что он, Карлсон, покидает свой пост в Western и становится председателем совета директоров самой United. Вскоре Карлсон попросил его возглавить службу питания в United.

Каким бы тревожным ни было предложение, оно было бесспорно привлекательным. Пищевая служба United была известным предприятием, запущенным в 1937 году, - первой "полетной кухней" в отрасли, пионером использования стандартизированных подносов на борту недавно появившихся DC-3S и подачей французской выпечки, сэндвичей и жареной курицы, и все это в рамках борьбы за долю рынка с American. К лету 1971 года продовольственная служба United была уже достаточно велика, чтобы претендовать на членство в Fortune 500 по адресу , и готовила еду на сумму около 200 миллионов долларов в год - столько, чтобы накормить город Саратога-Спрингс, штат Нью-Йорк, три раза в день. Кухни поставляли еду не только для United, но и по контракту для других авиакомпаний. Феррис будет нести полную ответственность за прибыль и убытки, как и в Crown Center в Канзас-Сити или любом другом отеле, которым он мог бы управлять, только кухни United представляли собой бизнес во много раз больший, чем даже крупный отель. Феррис, уверенный в себе, наглый и чрезвычайно амбициозный, согласился на эту работу.

Он раздражал и возмущал людей по всей системе, тыча пальцем в грудь каждому, кто не понимал, что он здесь главный, и он блестяще справлялся со своими обязанностями. Он сократил расходы, уменьшив количество бифштексов и курицы, но пассажиры не особенно скучали, когда он заменял их чем-то новым для авиационной кухни - например, китайской кухней или макаронами, которые были непривычными предложениями в эпоху мяса и картошки. Рыба была доступна по цене; он придумал, как сделать ее элегантной, например, sole bonne femme, кисло-сладкий палтус и cioppino. Чтобы наладить продажи другим авиакомпаниям, он отправился в путь, проводя тщательно продуманные и успешные презентации. Вскоре Ферриса повысили до главного маркетолога всей авиакомпании.

В ноябре 1974 года Эдди Карлсон мог сообщить совету директоров, что компания United рассчитывает получить самую высокую прибыль за всю свою историю. На том же заседании совета директоров Карлсон также поделился своими мыслями о преемственности. Хотя он проработал в United всего четыре года, Карлсону уже исполнилось 63 года. Настало время назначить преемника, который мог бы дорасти до должности председателя совета директоров, пока Карлсон еще на сцене. Упорядоченный переход был крайне важен; после неудачного правления Джорджа Кека United не могла допустить еще одной травмирующей смены руководства.

Карлсон неделями мучительно размышлял о преемнике, уединившись на своем 40-футовом кетче с желтым блокнотом и оценочным списком, который его друг-банкир разработал для выбора собственного преемника. Он знал, что United нужен агрессивный конкурент , а также отличный менеджер на самом верху. И снова он подумал о Дике Феррисе. Правда, Феррису было всего 38 лет, и он был гораздо менее опытен, чем другие достойные претенденты. Но Феррис, по его мнению, мог бы вырасти до этой должности.

Когда Карлсон выдвинул кандидатуру Ферриса в качестве своего преемника, совет директоров United заставил его ждать два часа, пока он обсуждал выбор. Наконец директор Джастин Дарт, калифорнийский промышленник, работавший в "кухонном кабинете" губернатора Рональда Рейгана, вышел из зала заседаний. "У некоторых из нас есть некоторые сомнения по поводу Ферриса", - сказал Дарт. "Нам нравится его драйв.... Мы просто хотели бы, чтобы он был немного старше". В конце концов, директора решили согласиться с выбором Карлсона. В то время как Карлсон останется главой холдинговой компании, известной как UAL, Inc., Дик Феррис станет президентом самой United Airlines, взяв на себя ответственность за сохранение завоеванного с таким трудом трофея United как крупнейшего перевозчика в Америке.

"Пока что, - отмечала в свое время газета Chicago Tribune, - Феррис держит курс, и его история успеха 'boy wonder', кажется, обречена на счастливый конец. Но в индустрии авиаперевозок даже ровный полет может столкнуться с неожиданной турбулентностью".

Пока Феррис управлял United, Боб Крэндалл все глубже зарывался в недра компьютерной системы American Airlines. Хотя финансовое положение компании оставалось плачевным, он требовал средств на реанимацию системы Sabre. Поскольку все авиакомпании устанавливали одинаковые цены на конкурирующих маршрутах, быстрая и надежная система бронирования оставалась критически важной в борьбе за пассажиров, и нигде это не было так важно, как в продолжающихся сражениях American Airlines с United. United, в свою очередь, оправилась от первых ошибок в своих собственных попытках автоматизации. Под руководством Карлсона и Ферриса собственная компьютерная система бронирования United, получившая название Apollo, быстро стала жемчужиной авиационной отрасли.

С опаской наблюдая за действиями United, Крэндалл был потрясен тревожной новостью о том, что туристические агентства Соединенных Штатов предпринимают шаги по созданию гигантской компьютерной сети, подобной которой еще никто не видел, механизма, позволяющего отображать расписание рейсов и бронировать места на авиалиниях Соединенных Штатов из любого туристического агентства в стране.

Мотив турагентов был достаточно очевиден. К середине 1970-х годов туристические агентства продавали почти половину всех авиабилетов. (Остальное авиакомпании продавали напрямую корпоративным клиентам и индивидуальным пассажирам - по телефону, по почте, в аэропортах и в кассах в центре города). Туристические агентства множились, как гастрономы в Бруклине, и в некоторых случаях они приобретали тот же вид "мам и пап". Предприниматели, пенсионеры, жены богачей - почти каждый мог открыть туристическое агентство, просто купив "Официальный справочник авиакомпаний" и арендовав несколько витрин или закутков в пригородном торговом квартале. Некоторые люди занялись этим бизнесом просто потому, что им самим нравилось путешествовать.

Романтика путешествий - это одно, а зарабатывать на жизнь - совсем другое. Владение туристическим агентством было утомительным, полным деталей занятием, в котором прибыль была мизерной, особенно при авиаперевозках. Чтобы забронировать билет на самолет, турагенту требовалось пролистать OAG, который к тому времени, 15 лет назад, в эпоху реактивных самолетов, был размером с телефонный справочник Манхэттена, с тонкими, как ткань, страницами. Выбрав наиболее подходящий для клиента рейс, агент должен был позвонить в авиакомпанию - или в несколько авиакомпаний, возможно, в случае стыковочных рейсов - и забронировать билеты. Агент выписывал каждый билет от руки или печатал его на машинке, составлял письменный маршрут, собирал плату за проезд и отправлял деньги (за вычетом комиссионных, которые в то время были установлены CAB в размере 5 процентов) в центральный расчетный центр, который, в свою очередь, перечислял их авиакомпаниям. Турагенты должны были обслуживать множество телефонных линий и штат клерков, машинисток и специалистов по бронированию, а также вести библиотеку туристической литературы, чтобы консультировать клиентов по поводу мест проведения отпуска и организации деловых поездок. Но что, если бы турагенты могли выходить в Интернет? С помощью нескольких нажатий клавиш они получили бы мгновенный электронный доступ к расписаниям, избавившись от необходимости перелистывать все эти страницы в OAG. Еще несколько нажатий клавиш, и, возможно, они смогли бы действительно разместить и подтвердить бронирование, избавившись от непродуктивных телефонных разговоров.

Предложение агентов вселило ужас в сердце Боба Крэндалла. Крэндалл опасался, что помимо потери контроля над системой распределения, авиакомпаниям, несомненно, придется платить комиссионные за каждое бронирование, полученное через независимую компьютерную сеть, в дополнение к комиссионным, которые они уже платили турагентам. Именно так и должна была работать любая подобная сеть; электронный век предлагал новые выгодные и захватывающие способы распространения продукции , но неосторожные люди наверняка окажутся в проигрыше от структуры комиссионных. Крэндалл поклялся, что в данном случае проигравшими будут не авиакомпании: при том, что в середине 1970-х годов ежегодно выписывалось более 200 миллионов билетов, небольшая комиссия могла быстро обернуться для авиакомпаний расходами в сотни миллионов долларов. Крэндалл решил, что проект агентов должен быть остановлен. Начать следовало с большой встречи Американского общества туристических агентов, которая должна была начаться всего через несколько дней в Рио-де-Жанейро.

Прибыв в Рио, Крэндалл предложил перевернуть план турагентов с ног на голову. Вместо того чтобы создавать сеть бронирования, сказал Крэндалл, они должны позволить авиакомпаниям создать такую сеть - единую гигантскую систему связи, доходящую до офиса любого турагента в любом месте, принадлежащую и управляемую консорциумом крупнейших авиакомпаний.

В идеальном мире Крэндалл никогда бы не стал настаивать на создании системы, которой бы совместно владели все авиакомпании. Вместо этого он сделал бы свою собственную систему Sabre доступной для индивидуальных турагентов по подписке. Но Sabre все еще оправлялась от многолетнего забвения, а финансы American в лучшем случае оставались неудовлетворительными. Кроме того, если American начнет подключать турагентства к Sabre, United, несомненно, начнет делать то же самое, но с более мощной системой и финансовыми ресурсами, о которых Крэндалл мог только мечтать. Призывая к созданию общеотраслевой сети, Крэндалл одерживал две победы: не давал турагентствам создать свою собственную систему и не позволял United установить с ними патентную связь. К тому же при создании единой системы United, как крупнейшая авиакомпания в отрасли, должна была взять на себя наибольшую долю расходов на разработку.

Конечно, многие расходы, связанные с использованием этой системы - например, принтеры для печати билетов и компьютерные экраны, - лягут на плечи туристических агентов. Но, как утверждал Крэндалл, агенты получат огромную выгоду от сети, не только при бронировании и выписке билетов, но и при печати маршрутов и ведении своих книг. Крэндаллу удалось убедить агентов в необходимости проведения хотя бы совместного исследования.

В United Дик Феррис разделял мнение Крэндалла о том, что турагентам ни в коем случае нельзя разрешать создавать собственную компьютерную сеть бронирования . Но Феррис раскусил игру Боба Крэндалла и с опаской смотрел на идею создания единой системы, принадлежащей авиакомпаниям. Феррис знал, что бизнес авиакомпаний - это игра в контроль над пассажиром. Эти компьютеры были невыразимо мощными - это было ясно уже в середине 1970-х годов. Если бы United начала устанавливать свои собственные компьютерные терминалы в туристических агентствах, она могла бы привлечь несметное количество дополнительных пассажиров. Конечно, United должна была бы отображать на терминалах агентов все рейсы авиакомпании, а не только свои собственные; в противном случае система была бы малоэффективна для агентов и их клиентов. Но наличие терминала Apollo на рабочих столах агентов должно было привить любому турагенту привычку выбирать United вместо ее конкурентов.

Феррис и его помощники провели месяцев, изучая проблемы. У нас есть конкурентное преимущество, подумал Феррис. Зачем отбрасывать его, чтобы все остальные могли воспользоваться им? Почему, спрашивал он, United должна играть роль козла отпущения, неся самые большие расходы на решение, от которого выиграют все ее конкуренты, включая American? В конце концов, на совещании, длившемся целый день, Феррис решил не мешкать с решением остальных участников отрасли. 28 января 1976 года United объявила, что не будет присоединяться ни к каким коллективным усилиям. Вместо этого в ближайшие месяцы она начнет широко распространять свою систему Apollo среди туристических агентов.

Без участия крупнейшей американской авиакомпании усилия всей отрасли, возглавляемой Бобом Крэндаллом, были обречены. Теперь каждый сам за себя - соревнование, кто из авиакомпаний сможет подключить свою систему бронирования к наибольшему числу туристических агентств. Феррис и United Airlines только что начали первую в истории компьютерную войну. Компьютерная сеть бронирования - величайший инструмент бэк-офиса, когда-либо созданный авиакомпаниями, - теперь стала еще и оружием.

Боб Крэндалл был в ярости от того, что Феррис сорвал его планы, но он готовился к началу сражения. По адресу Крэндалл приказал своим менеджерам на местах прослушивать "конкурентную разведку", требуя, чтобы они передавали все, что узнают о том, что United сообщает турагентам. Макс Хоппер, один из лучших руководителей Крэндалла по обработке данных, узнал, что United предостерегает агентов от общеотраслевой системы, туманно обещая, что вскоре сможет предложить им нечто лучшее. Поэтому, пока Крэндалл и Хоппер публично продвигали общеотраслевой альянс, они втайне разрабатывали план "Б" - стратегию установки терминалов Sabre, а не системы совместного владения, в любых туристических агентствах, готовых заплатить за оборудование. Затраты на разработку будут огромными, но Крэндалл как-нибудь найдет деньги. За этим было будущее. У American, по его мнению, не было выбора.

Вскоре после того, как Феррис произвел первый выстрел, Крэндалл прилетел в аэропорт Далласа-Форт-Уэрта, чтобы выступить на собрании руководителей American Airlines. " Куда нам двигаться дальше?" - спросил он. "Есть только одно место, куда мы можем пойти, дамы и господа, и это - битва.... American собирается сражаться на фронте автоматизации агентств, и сражаться упорно!"

В то время как силы Ферриса в United только начинали планировать свои действия, American направила целую волну продавцов в агентства, которые давали ей наибольший бизнес. К гладким болтунам из отдела продаж присоединились технические специалисты - "парни в коротких белых носках ", как их стали называть в компании. Они открывали большие блокноты, показывая, что турагент, работающий на терминале Sabre, может забронировать рейсов на 800 000 долларов в год вместо 350 000 долларов, пролистывая OAG и проводя весь день в телефонных разговорах с авиакомпаниями. American также выплатила нескольким крупнейшим туристическим агентствам страны гонорары за консультации, якобы за их идеи о том, что должна делать система; обещание гонораров гарантировало, что эти агенты выберут Sabre, что помогло создать почву, которая отбила у других агентов желание подписывать контракт с United's Apollo.

В тех редких случаях, когда United одерживала верх над American, Крэндалл взрывался и требовал немедленного принятия контрмер. Однажды United получила от флоридской компании эксклюзивную лицензию на программное обеспечение для ряда бухгалтерских и других программ, которые могли быть доступны турагентам через сеть Apollo. Крэндалл приказал своим людям сесть на ближайший рейс во Флориду, где они договорились о покупке той самой компании, которая продала United лицензию на программное обеспечение. American получила не только право на владение технологией, но и возможность нанять всех тех, кто ее разработал.

Sabre, разумеется, была не только способом получения комиссионных, но и системой распространения собственных рейсов American. Хотя агенты могли бронировать через Sabre рейсы практически любой авиакомпании, Крэндалл начал убеждать агентов склонять их к бронированию рейсов American с помощью нового финансового соглашения, вызывавшего у них привыкание . Чем больше была долларовая стоимость бизнеса агентства с American, тем больший процент получало агентство от всей суммы. Стандартная 5-процентная комиссия могла быть увеличена до 6 процентов, скажем, при продаже билетов на сумму свыше 1 миллиона долларов или до 7 процентов при продаже на сумму свыше 3 миллионов долларов. (American могла бы легко заплатить более высокую ставку, поскольку каждый дополнительный пассажир приносит столько денег). Чем больше американских рейсов агентство бронировало через Sabre, тем больше у него было стимулов покупать еще больше рейсов на American.

Большинство агентов, конечно, не выбирали для своих клиентов менее удобные рейсы ради бонусной ставки. Но комиссионные "за превышение", как их стали называть, несомненно, создавали стимул для агента решать сложные ситуации в пользу American. В любом случае этот вопрос считался весьма деликатным. На одном из совещаний руководства American Airlines один из руководителей отдела продаж Крэндалла заметил, что программы поощрения были " очень конфиденциальными" и что среди самых крупных и лучших туристических агентств "требуется постоянное внимание, лучшие программы сотрудничества и, в некоторых случаях, большой мешок денег, чтобы укрепить и сохранить эти отношения".

Компания United не знала, что ее поразило. Убежденный в том, что в начале пути он имел преимущество перед остальными представителями отрасли, Феррис сразу же обнаружил, что занимает далеко второе место в гонке по жесткому подключению турагентов. American координировала продажи Sabre с самого верха; United позволила региональным менеджерам заниматься продажами на своих территориях, и некоторые из них действовали гораздо менее агрессивно, чем другие. United проводила политику подписания контрактов только с финансово здоровыми туристическими агентствами; American брала всех, кто мог оплатить аренду оборудования. И когда United узнала о специальной структуре комиссионных, которую American ввела для подписчиков Sabre, она сочла эту схему сомнительной деловой практикой. Затем United быстро приняла такую же политику для себя.

Два оставшихся члена "большой четверки", Eastern и TWA, также продвигали свои собственные компьютерные системы в туристические агентства, но им так и не удалось преодолеть раннее лидерство American и United. Между двумя лидерами American оставалась далеко впереди. Даже если у American не было больше всего самолетов в отрасли, у нее было больше всего дистрибьюторов.

- - -

Шаги Крэндалла на посту главы маркетингового отдела American, хотя и были радикальными, не испытывали пределов федерального регулирования. Шаги, которые он предпринимал, чтобы занять привилегированные позиции в справочнике полетов или даже создать свою огромную электронную сеть, требовали либо формального одобрения со стороны CAB, либо вообще никакого одобрения. Именно в гораздо более важных областях, таких как маршруты и тарифы, CAB выступала в роли Большого брата авиакомпаний.

Одной из самых настойчивых миссий агентства было уничтожение назойливой породы авиакомпаний, известных как чартерные. Чартеры летали на самолетах по найму, но они не могли летать по регулярному расписанию; такой привилегией обладали только действующие авиакомпании с их синекурой в Конгрессе. Раз в десятилетие или около того, когда устоявшиеся авиакомпании спешили купить самые новые и большие самолеты, на подержанных самолетах, которые выбрасывали крупные компании, появлялось новое поколение чартеров. Предлагая глубокие скидки на перелеты в самые популярные туристические места (Лас-Вегас всегда был лидером), чартеры давали рядовым американцам возможность попробовать на вкус то, что в известных авиакомпаниях стоило для состоятельных людей. Чартеры могли позволить себе предлагать такие низкие тарифы не только потому, что летали на недорогих старых самолетах, но и потому, что они планировали только столько рейсов, на сколько продали все места; клиенту часто приходилось покупать место за несколько недель или месяцев вперед. До тех пор пока чартеры функционировали исключительно как "бедная" авиакомпания, перевозя пассажиров, которые в противном случае никогда бы не полетели, CAB в основном оставляла их в покое. Но в каждом цикле возрождения чартеры, казалось, становились все крупнее и крупнее, обслуживая все больше пунктов назначения с большей частотой, в конечном итоге отбирая пассажиров у полупустых самолетов крупных авиакомпаний. В этот момент крупные авиакомпании плакали, CAB снижала бум, и чартеры уходили.

К ужасу Боба Крэндалла, в середине 1970-х годов появилось еще одно поколение чартерных операторов , поскольку крупные авиакомпании сбрасывали свои первые реактивные самолеты, чтобы освободить место для "джумбо" и других реактивных самолетов второго поколения. По всем правилам и традициям CAB должна была наложить новые обременительные эксплуатационные ограничения и на этих чартеров. Но в CAB был новый председатель, Джон Робсон, человек, не имевший никакого опыта работы в авиационной отрасли. Он был не в духе; CAB даже одобрил 50-процентную распродажу - "арахисовые тарифы" - на нескольких маршрутах Texas International. Вместо того чтобы обрушиться на фрахтователей, Робсон, как ни странно, предпринял шаги по ослаблению их эксплуатационных ограничений.

Будучи руководителем отдела маркетинга American Airlines, Крэндалл был вне себя от радости. Самолеты American стояли на земле из-за отсутствия пассажиров, а чартеры летали полными. Они вытесняли развлекательный бизнес из регулярных операций авиакомпании. Простое, прямолинейное снижение тарифов, которое придумали люди Фрэнка Лоренцо, Крэндалла не устраивало: самыми важными клиентами American были деловые путешественники, которых не волновала цена. Не было смысла предлагать бизнес-путешественникам полеты за полцены. Вместо этого American и другие крупные авиакомпании пошли на лицемерный шаг, использовав некоторые из оставшихся у них лишних самолетов для запуска собственных чартерных операций по предварительному бронированию, занимаясь той самой практикой, на которую они жаловались. Но для Крэндалла наличие собственной чартерной службы тоже не было панацеей; вскоре American потеряла чартерный бизнес не только в пользу начинающих операторов, но и в пользу United Airlines, где люди Дика Ферриса создали самую большую чартерную службу в отрасли. United, по сути, сажала чартеры в Лас-Вегасе каждые несколько часов.

В конце концов Крэндалл решил, что если Робсон и CAB не раздавят фрахтователей - всех до одного, - то он сам займется этим делом.

У Крэндалла был своего рода неформальный "мозговой трест", который собирался по утрам в 6 утра, часто задолго до восхода солнца на Манхэттене, чтобы обсудить основные маркетинговые вопросы, стоящие перед авиакомпанией. В один из таких случаев, когда руководители обсуждали собственную чартерную операцию American, кто-то нарисовал на меловой доске самолет. Крэндалл уставился на рисунок. Почему, спросил он вслух, American должна летать отдельной чартерной авиакомпанией, когда ее регулярные рейсы наполовину пусты? Он продолжил: "Почему бы нам не сделать вид, что пустая часть нашего самолета - это чартер?".

Кто-то подошел к доске (возможно, это был Крэндалл, но точно никто не помнит) и провел линию через самолет. Часть самолета можно было зарезервировать для регулярных авиаперевозок, с традиционным бронированием в последнюю минуту и обычными высокими тарифами. Остальная часть самолета могла рассматриваться как чартерный самолет. American могла оценить, сколько мест будет пустовать на любом регулярном рейсе, и продать эти места по дешевым чартерным тарифам, а еще лучше - продать их ниже чартерных тарифов, вытеснив из бизнеса других чартеров.

Идея взимать две цены за один и тот же рейс не была оригинальной. Еще в 1940-х годах с одобрения CAB авиакомпании начали предлагать несколько мест (сначала в передней части салона) по сниженным ценам в автобусе; остальные пассажиры летели первым классом. С годами разброс цен увеличивался, в результате чего места в автобусе заполонили салон, потеснив первый класс на небольшой участок в передней части фюзеляжа. К тому времени, когда большинство людей стали летать междугородними автобусами, уже нельзя было притворяться, что они делают это со скидкой; междугородний автобус стал стандартным тарифом, причем непомерно дорогим. Первый класс, в свое время ставший стандартным продуктом, превратился в премиум-бренд.

Крэндалл не предлагал разделить самолет на дополнительные классы обслуживания, а предлагал сделать скидки, причем значительные, на часть мест во всем самолете. Конечно, главная проблема заключалась в том, чтобы найти способ продавать дешевые места только дискреционным, чувствительным к цене путешественникам - людям, которые в противном случае не стали бы летать, - и при этом оставлять как можно больше мест по полной цене для тех, кто путешествует несмотря ни на что. Как, другими словами, компания могла дать возможность среднему классу Джона Кью Паблик летать по низким тарифам, гарантируя при этом, что деловые путешественники все равно будут платить по полной программе?

Группа Крэндалла изучила проблему и начала придумывать ответы. Отдыхающие, как доказали фрахтователи, обычно строили свои планы на несколько недель вперед, а деловые люди - нет. Более того, отдыхающие (в те времена) обычно задерживались в пункте назначения на неделю или дольше, а деловые путешественники - почти никогда. American могла бы потребовать от людей, путешествующих по льготным билетам, покупать билеты за несколько недель до поездки и оставаться в пункте назначения на неделю или дольше, как это делали чартеры.

Крэндалл обратил внимание на еще более сложный вопрос: Как компания должна решить, сколько мест со скидкой продавать заранее? Если бы она продала слишком много мест, то рисковала бы отсечь бизнес-пассажиров, планирующих перелет в последний момент. Если же авиакомпания прекратит продажу мест со скидкой слишком рано, то самолеты все равно будут вылетать с пустыми креслами - испорченными грейпфрутами. Существовали некоторые очевидные рекомендации. В будние дни, ранним утром и поздним вечером, имело смысл придержать большее количество мест по полному тарифу для деловых путешественников. Но даже это было чистой воды догадкой: состав пассажиров был уникален для каждого рейса. Закономерности формировались под влиянием торговых выставок и отраслевых съездов, Суперкубков и погодных аберраций . Совершенствование расчетов могло бы принести миллионы прибыли компании American, но для этого потребовались бы почти невообразимые мощности по обработке данных. Пока Крэндалл работал над уточнениями, пришлось довольствоваться рудиментарными предположениями.

План Крэндалла по предоставлению чартерных скидок на регулярные рейсы авиакомпании был таким же еретическим, как и арахисовые тарифы. В любой другой момент своей истории CAB отправила бы Крэндалла в тюрьму. Но CAB, в конце концов, сама затеяла все это, ослабив правила для чартеров. Как он мог теперь отказать Крэндаллу в праве сформулировать свой собственный конкурентный ответ?

В марте 1977 года при реформаторском настрое Джона Робсона CAB дала Крэндаллу добро. Крэндалл назвал скидку на предварительную покупку "суперэконом". Внезапно стало возможным лететь регулярным рейсом American от побережья до побережья за 227 долларов вместо 412 долларов - не совсем 50-процентная скидка, которую предлагал Фрэнк Лоренцо в Texas International, но неслыханное снижение цен для такого крупного игрока, как American. Недостатком этой схемы было то, что пассажиры со скидкой оказывались в той же секции самолета, что и пассажиры полного тарифа, но это была долгосрочная проблема. Пока же суперэкономные билеты Крэндалла распространялись по всей индустрии авиаперевозок и выполняли свое предназначение. Через несколько месяцев чартеры были мертвы. Боб Крэндалл уничтожил их.

Собравшись со своими главными помощниками по маркетингу в штаб-квартире American на Третьей авеню, Боб Крэндалл смотрел через окно на офисы TWA, где всего несколькими годами ранее он сорвал свое восхождение к вершине. Крэндалл слушал, как один из его сотрудников описывает конкурентный шаг TWA. По мере обсуждения Крэндалл продолжал смотреть на улицу, медленно наматывая на руку шнур от открытой венецианской шторы.

И вдруг он взорвался, разразившись ругательствами и отдернув руку от окна. Жалюзи рухнули вниз. Сотрудники отдела маркетинга в ужасе смотрели, как кровь стекает по лбу их разъяренного босса.

"Боб! Твоя голова!"

"К черту мою голову!" - крикнул он в ответ. "Что мы будем делать с этими сукиными детьми?"

Крэндалл хотел найти способ наказать TWA. Все рейсы TWA, как и почти все коммерческие рейсы в Соединенных Штатах, были видны в терминалах Sabre, которые теперь устанавливались в туристических агентствах по всей стране. Крэндалл приказал одному из своих людей разработать набор компьютерных инструкций, позволяющих American, если она пожелает, искоренить все следы TWA из списков в Sabre. Крэндалл хотел, чтобы была разработана единая "транзакция", которая могла бы наказать TWA мгновенно, несколькими нажатиями клавиш.

Программа была создана должным образом. Она окажется очень полезной, хотя и не против того врага, на которого рассчитывал Крэндалл.

ГЛАВА 4

.

"В ИНТЕРЕСАХ ОБЩЕСТВА"

Дерегулирование окутано мифами и заблуждениями. Один из них гласит, что группа ученых-теоретиков во главе с профессором Корнельского университета Альфредом Каном очаровала наивный политический истеблишмент обещанием низких цен на авиабилеты, если только Вашингтон заставит авиакомпании конкурировать. Авиакомпании, согласно этой версии, были втянуты в колизей конкуренции, где, подобно неуклюжим гладиаторам, они бесцельно били друг друга без толку. Только когда было уже слишком поздно, Конгресс осознал свою глупость.

За исключением той части, где авиакомпании бессмысленно ругаются друг с другом, ничто не может быть дальше от истины.

В то время мало кто это понимал, но "дерегулирование" началось еще до того, как кто-то успел произнести это слово. Как доказывали Херб Келлехер и Ламар Мьюз с девушками в сексуальных штанах, как доказывал Фрэнк Лоренцо с арахисовыми тарифами, как доказывали Боб Крэндалл и Дик Феррис в компьютерных войнах, мужчины, управлявшие авиакомпаниями, конкурировали не иначе, чем менеджеры в любой американской отрасли. Почти сорок лет федерального регулирования подавили конкуренцию, но не притупили импульс к ней. Регулирование лишь вынудило руководителей авиакомпаний прибегнуть к мутировавшим формам конкуренции. Как законодательный акт, дерегулирование лишь узаконило поведение, которое уже имело место.

Называть дерегулирование ошибкой - как это делали многие, по крайней мере, в течение дюжины последующих лет - было пустой тратой времени. Независимо от того, была ли дерегуляция мудрым или ошибочным шагом государственной политики, она должна была произойти. Государственная защита сыграла свою роль в становлении современной индустрии авиаперевозок; безусловно, она способствовала техническому развитию отрасли, в частности зарождению реактивной эры. Но к 1970-м годам, если не раньше, регулирование авиаперевозок стало таким же неестественным и анахронизмом, каким было запретительное право в 1920-х годах и налог на голосование в 1960-х: каждое из них противостояло натиску здравого смысла только благодаря политическим уловкам укоренившегося электората, и каждое рухнуло только тогда, когда этот электорат был перегружен политической силой. Отличие дерегулирования в том, что оно победило, несмотря на то что против него наиболее рьяно выступали те, кто на практике уже принял его - за исключением одного, как выяснилось.

Несмотря на историческую и экономическую неизбежность, дерегулирование стало законом в тот момент, когда оно произошло, в равной степени как случайно, так и по необходимости. Пока сами авиакомпании переживали перемены, в Вашингтоне пересеклись пути нескольких маловероятных личностей. Одним из них был профессор права Гарвардского университета, мечтавший стать судьей Верховного суда США. Другой был сенатором США, который хотел стать президентом. Третьим важным игроком был частично реконструированный хиппи, намеревавшийся провести собственное рандеву с историей.

Среди путей, ведущих их в дела авиакомпаний, был и Уотергейт.

Фил Бейкс никогда не забудет, как собирался в Вашингтон. Это был яркий день в Чикаго, конец весны, и он был босиком в обрезанных шортах. Встав на Suzuki 500 на обочине перед домом родителей, он вывернул правое запястье вперед и завел мотоцикл по пандусу в кузов фургона U-Haul, направлявшегося в Вашингтон.

В этот момент к дому подъехал черный седан. Из машины вышел мужчина в темном костюме и повернулся к дому.

"Могу я вам помочь?" воскликнул Бейкс.

"ФБР", - ответил он. Он объяснил, что звонил в дом семьи в рамках проверки биографии самого Фила Бейкса.

Бейксу это нравилось. В свои 27 лет, с волосами, свисающими до плеч, он собирался стать частью истеблишмента, частью решения, , связанного с карьерой хорошего чиновника, о которой мечтают, проведя свои юные годы в конце шестидесятых. Бэйкс собирался присоединиться к самой заметной правоохранительной организации в стране: Специальной группе по расследованию Уотергейта, которую создавал его старый профессор права Арчибальд Кокс. ФБР постучалось в дверь его родителей, и это был не промах!

Бейкс рос чертовкой. Он любил прогуливать, особенно чтобы посмотреть игру "Кабс" на стадионе "Ригли Филд", что было нелепо для ребенка из "Уайт Сокс" в Саут-Сайде Чикаго. Во время учебы в мужской школе Brother Rice High School он подрался с девушкой и был уличен в пьянстве. Бэйкс отказался назвать имена тех, кто еще пил. Директор школы, брат Роуэн, в свою очередь, исключил его из школы навсегда. Хуже того, школа отказалась спонсировать его поступление в Нотр-Дам, единственный колледж, в котором он хотел учиться. Бэйкс был разрушен настолько, насколько может быть разрушен любой выпускник средней школы.

Это унижение пробудило в молодом драчуне ярость, которую он втайне направил на брата Роуэна. Он поступил в местную государственную школу и без устали учился, принося домой одни пятерки. Он получил главную роль (боксера) в школьной постановке "Небеса могут подождать". Его блестящие оценки сохранились и после поступления в Университет Лойолы (несмотря на то, что его отчислили из общежития за пьянство). В 1968 году он поступил на юридический факультет Гарварда.

Это было на пике антивоенного движения, и Гарвард был одним из великих полей битвы. Бэйкс всегда был рад аудитории и выступал с лекциями перед общественными группами против войны. После окончания университета в 1971 году Бейкс купил школьный автобус "Шевроле" 1959 года выпуска, покрасил кузов в красный цвет, а крышу - в серебристый (чтобы отражать солнце), поставил музыку и отправился в путь с несколькими приятелями; они провели год мира, любви и бодисерфинга в окрестностях Акапулько, получив стипендию, предоставленную Гарвардом.

Когда Бейкс наконец устроился в небольшую чикагскую юридическую фирму, он обнаружил, что ему до смерти скучно, но однажды днем, возвращаясь домой на поезде, он резко поднялся, когда прочитал, что Арчибальд Кокс покидает Гарвард, чтобы стать специальным прокурором по Уотергейтскому делу. После нескольких телефонных звонков в Вашингтон Бейкс оказался вовлечен в одно из самых захватывающих и политически значимых судебных разбирательств в истории американского права: например, он представил федеральному большому жюри дело против помощника Никсона Джона Эрлихмана и добился его обвинительного приговора.

Во время работы в штате Кокса к Бейксу присоединился близкий друг, работавший на факультете права в Гарварде. Это был Стивен Брейер, блестящий молодой профессор, который работал с Бейксом в Harvard Law Review и привлекал его к выступлениям против войны. Брейер тяготел к судебной системе и сильно интересовался политикой, поэтому он часто планировал свои отпуска в Вашингтоне, в том числе в рамках специального обвинения по делу Уотергейта.

Брейер, чьи научные интересы лежали в области коммерческого права, изучил корпоративный аспект Уотергейта. Среди дюжины американских корпораций, втянутых в это дело, внимание Брейера привлекло дело American Airlines. Брейер задался вопросом, что могло заставить Джорджа Спэтера, руководителя, казалось бы, безупречной честности, так грубо нарушить законы о предвыборной кампании. Проведя дальнейшее расследование, Брейер ясно увидел ответ: правительство наделило Совет по гражданской аэронавтике полномочиями по контролю за деятельностью авиакомпаний, от которых зависит жизнь и смерть. Несмотря на то, что Совет по гражданской аэронавтике был призван развивать величайшую в мире систему воздушного транспорта, он, очевидно, сбился с пути. Он потворствовал отрасли, которую должен был регулировать, и тем самым взвинтил цены на авиабилеты настолько, что путешествовать могли только избранные.

В следующем году Брейер вернулся в Вашингтон в очередной академический отпуск, работая в штате сенатора Эдварда Кеннеди из Массачусетса. Кеннеди был хорошо знаком со многими преподавателями Гарварда, и они с Брейером оба выступали против войны во Вьетнаме. Кеннеди хотел баллотироваться в президенты уже в 1976 году, до которого тогда оставалось всего два года, но разворачивание войны отнимало у него единственный вопрос, по которому Кеннеди удавалось предстать значимым. Без Вьетнама у Кеннеди не осталось ничего, кроме его имени.

Кеннеди был председателем Сената, что давало ему право бродить где угодно: он возглавлял подразделение Судебного комитета с явно двусмысленным названием - Подкомитет по административной практике и процедурам. Если он тщательно выбирал кадры, Кеннеди мог использовать подкомитет для утверждения юрисдикции практически над всем, что находилось в пределах пояса. Но над чем именно? Кеннеди нужна была проблема.