Жесткая посадка. Эпическая борьба за власть и прибыль, ввергнувшая авиакомпании в хаос

Несмотря на то, что в одном случае передаются голоса, изображения и данные, а в другом - целые человеческие существа, телекоммуникации имеют необычайное сходство с полетом. Телефонная система, как и система воздушного транспорта, была создана как регулируемая коммунальная служба. И те и другие начинали с предложения товаров, которые были удаленными и непомерно дорогими. (Чарльз Линдберг посвятил две страницы книги "Дух Сент-Луиса" стоимости и чудесам междугородной телефонной связи). Обе отрасли подверглись дерегулированию в то время, когда новые участники - Southwest и MCI - демонстрировали маркетинговые преимущества низких цен. В обеих отраслях новички появились только после того, как добились успеха в затяжных судебных тяжбах с укоренившимися конкурентами. Обе отрасли были охвачены процессом дерегулирования. Чтобы создать лояльность к бренду в новом конкурентном мире, авиакомпании ввели программы поощрения часто летающих пассажиров, а когда компании дальней телефонной связи создали свои собственные программы повторного использования, они тоже начали начислять МЧП.

Вожди авиации долгое время с опаской смотрели на телефоны, а также на родственные им технологии - телекс, факс и модем. Но на протяжении большей части истории авиакомпаний телефон оказался скорее другом, чем врагом. Подобно тому, как кинопоказы стимулируют покупку книг, а просмотр телевизора - покупку газет, так и телекоммуникации, казалось, всегда способствовали развитию авиаперевозок. Больше, лучше и быстрее информация заставляла деловых людей проводить больше встреч, а не меньше.

К середине 1990-х годов ситуация начала меняться. Изучая этот вопрос на протяжении десятилетий, American Airlines обнаружила, что впервые в истории компании стали предпочитать видео- и аудиоконференции полетам. Электронные коммуникации, как показали исследования American Airlines, могли сократить количество деловых поездок на целых 11 процентов к 1998 году, что означало исчезновение 1,3 миллиарда долларов - сумма, значительно превышающая всю прибыль American Airlines за один прекрасный год.

Компания American была не прочь проявить бдительность, поскольку телекоммуникационные технологии наконец-то начали делать то, что не удавалось авиакомпаниям: объединять низкую стоимость и гибкость использования в одном продукте. Волоконно-оптический кабель (и даже некоторые обычные провода) стал способен передавать такой объем цифровой информации, что дюжина людей могла встречаться лицом к лицу в режиме реального времени, писать один и тот же документ, изучать один и тот же инженерный чертеж или рентгеновский снимок. Более того, к 1995 году они могли делать все это, загрузив в каждый из своих настольных ПК готовое программное обеспечение стоимостью 1 995 долларов.

Как авиакомпании могут начать сокращать свои расходы, чтобы справиться с такой проблемой?

Технология самолетов в значительной степени исчерпала себя, по крайней мере, насколько можно было судить. Новые модели самолетов могли изменить структуру стоимости авиационной отрасли, только летая на гораздо больших скоростях или с гораздо большим количеством мест для сидения. И хотя было много разговоров о "монструозных самолетах " и "супер-джамбо", летающих на сверхзвуковых скоростях, авиакомпании, как оказалось, сталкивались с финансовыми трудностями, слишком сложными в краткосрочной перспективе, чтобы рисковать такими долгосрочными решениями.

Технологии экономии труда также были в значительной степени использованы; к 1990-м годам можно было совершать полеты практически на любые расстояния с одним двигателем на каждом крыле, что позволяло сократить расходы на обслуживание, и только с двумя пилотами в кабине. Херб Келлехер заметил, что если бы братья Райт были живы, "Уилбур должен был бы уволить Орвилла, чтобы сократить расходы". Но трудно представить себе пассажира, который был бы рад отправиться в полет с пилотом-одиночкой.

Когда технология полетов не изменилась, индустрия обратила свое внимание на технологию посадочных мест. По просьбе авиакомпаний Boeing выпустил в 1995 году модель 777 с камбузами и туалетами, которые можно демонтировать, чтобы освободить место для большего количества кресел, если какая-либо авиакомпания захочет повысить уровень обслуживания на плотном рынке ближнемагистральных рейсов. Еще больше повысив гибкость салона, British Airways разработала индивидуальные кресла, которые можно было сделать на два дюйма уже, мгновенно добавив дополнительное место в каждый ряд, когда пришло время переключить самолет на отпускной маршрут (например, в Барселону) с бизнес-маршрута (возможно, в Париж). В целях экономии ValuJet ввела "безбилетные путешествия", напомнив о проекте Фила Бейкса "Аэропорт будущего", реализованном почти десятилетием ранее в компании Continental. Пассажиры получали по телефону номер подтверждения, который они предъявляли на выходе на посадку, как при регистрации в отеле. Другие авиакомпании скопировали эту практику.

Наконец, авиакомпании обратили внимание на одну крупную категорию расходов, которая долгое время избегала топора. В течение многих лет они платили турагентам 10-процентную комиссию с каждого билета, а также специальные льготы. Но к 1995 году 33 000 турагентов страны больше не могли скрываться. Авиакомпании ввели ограничение на комиссионные в размере 50 долларов, что позволило сократить расходы авиакомпаний на миллиарды долларов в год - казалось бы, большой прорыв. К сожалению, последствия для пассажира, в чьих интересах якобы проводился этот шаг, были быстро притуплены, если не сведены на нет: крупные агентства объявили, что просто начнут заставлять пассажиров платить сборы сверх цены билета.

В поисках дополнительной эффективности Southwest даже вторглась в священную сферу безопасности. Она начала лоббировать разрешение отъезжать от выходов на посадку, пока пассажиры еще занимают свои места, утверждая, что четыре минуты, которые это требование добавляет к среднему рейсу, обходятся компании в 182 миллиона долларов в год в виде недополученных доходов от полетов - эквивалент примерно 4 долларов за билет. Автобусы с грохотом проносятся по городским улицам, когда пассажиры стоят, утверждала Southwest, что, конечно, верно, за исключением того, что автобусы оборудованы захватами именно для этой цели, пассажиры автобусов не поднимают тяжелые сумки над головой во время движения транспортного средства, и автобусы редко нажимают на тормоза с такой внезапностью, как это может сделать самолет, рулящий назад.

Наступил момент, когда все эти усилия по сокращению расходов приобрели оттенок беспечности. Даже если потребители требовали все более низких тарифов, стоило ли сознательно идти на компромисс с безопасностью? Стоило ли отчуждать канал распространения услуг туристических агентств? Стоило ли затевать новый раунд уродливых сражений с организованной рабочей силой ради того, чтобы несколько человек стали летать чуть чаще?

Нет. Авиакомпаниям пора было умерить свою одержимость расходами. Они уже достаточно намучились. Они вырезали почти до основания. Авиакомпаниям достаточно было посвятить себя предотвращению роста расходов. Дальнейшее сокращение ставило под угрозу самый основной и фундаментальный продукт, предоставляемый авиакомпаниями. Этот продукт - волшебство.

Магия в наибольшей степени проявляется в показателях безопасности авиакомпаний. Только в Америке авиакомпании ежедневно перевозят более 1 миллиона человек на огромные расстояния с травмами не хуже нескольких сломанных ногтей. Неустанная борьба с издержками из года в год, без остановки, только приглашает к компромиссу, а даже один компромисс - это уже слишком много. Просто начать диалог об ослаблении процедур безопасности на борту, чтобы предложить столь явный компромисс между безопасностью и затратами, - это первый шаг по скользкой дорожке, на которую авиакомпании, если они остановятся и задумаются, разумно не пойдут.

То, что мы чувствуем во время полета, - еще одна часть волшебства. Некоторые из тех, кто избаловался в эпоху регулируемых рейсов, когда сиденья были широкими, питание - элегантным, а стюардессы - с высшим образованием, громко и долго жалуются. Но для большинства людей мистическое качество остается. Полеты, писала в 1995 году писательница Джойс Кэрол Оутс, способствуют " фантазиям о детстве, всемогуществе, быстрых переменах бытия, "чудесных" моментах; они пробуждают нашу способность мечтать". Те, кто утверждает обратное, либо лжецы, либо циники. Само путешествие остается частью богатства путешествий - за исключением тех случаев, когда мы отвлекаемся на досады и неприятности, связанные с назойливым обслуживанием, поздним прибытием, потерей сумок, переполненными креслами, долгими ожиданиями туалета и бесконечными метаниями по аэропортам, которые могут стать только более распространенными, поскольку авиакомпании продолжают сокращать расходы.

Если авиакомпании будут вынуждены еще больше сократить расходы, чтобы сделать полеты такими же доступными, как телефонный звонок, они рискуют обесценить свой продукт до того же уровня. У авиакомпаний есть законные основания беспокоиться о появлении видеотелефонов и других новых коммуникационных технологий. Но, несмотря ни на что, они потеряют определенный объем бизнеса из-за появления новых конкурентов. Пока авиакомпании сохраняют свое волшебное качество - в том числе, прежде всего, безопасность и надежность - им будет гарантирована значительная роль в жизни мира. Наука никогда не оцифрует объятия. Электроника никогда не передаст дрожь во взгляде противника на переговорах. Волоконно-оптический кабель может многое, но он не может транспортировать горячий песок, быстрый снег или великие руины.

Потребители всегда будут платить за перелет по полуразумной цене, если только люди, предоставляющие услугу, не будут их отгонять.

Справляются ли лидеры коммерческой авиации с этой задачей? Могут ли они контролировать свои расходы, не снижая качества обслуживания? Смогут ли они мотивировать своих работников, не отторгая их? Ответы на эти вопросы не просты и не ясны.

Последние 25 лет в истории авиации были экстраординарным периодом, требующим экстремальных руководителей. С момента появления реактивных самолетов перчатки были сняты, сначала в соревновании по предоставлению самого абсурдного обслуживания, а затем по обеспечению самой низкой цены. Жестокие тарифные войны, благодаря которым многие впервые попробовали летать, никогда не стали бы такими значительными без таких людей, как Фрэнк Лоренцо, Фил Бэйкс и Дон Берр. Бобу Крэндаллу потребовалось разработать сложную систему ценообразования, необходимую для заполнения салона самолета. Сэр Колин Маршалл подал жизненно важный пример качества и последовательности. Только агрессивность мачо Дика Ферриса могла удержать организованный труд от захвата всего. Такой навязчивый организатор, как Стивен Вульф, был именно тем лидером, который требовался для распространения авиакомпании по всему миру. Эд Акер демонстрировал острейшее чувство роста.

Но это было тогда. Сейчас рынки авиаперевозок совсем другие. Хотя потребовалось почти два десятилетия, шокирующие последствия дерегулирования в значительной степени исчерпали себя. Конечно, битвы будут всегда; в бизнесе, который выигрывается и проигрывается на полях, борьба за одну точку доли рынка всегда будет принимать масштабы жизни или смерти. Но таких титанических схваток стало и будет гораздо меньше. Сегодня авиакомпаниям нужны лидеры, готовые посвятить себя клиенту как самоцели, а не как призу в состязании противников.

Неумолимая эффективность истории и экономики проделала долгий путь к внесению необходимых изменений на самом верху. Великие лидеры авиакомпаний последних 25 лет - люди своего времени - уже почти все ушли. В этой особой группе лидеров осталось только трое: Херб Келлехер, сэр Колин Маршалл и Боб Крэндалл. В случае с Крэндаллом невозможное произошло в 1995 году. Звание президента American Airlines, которое Крэндалл давно поклялся никогда не уступать, пока остается председателем совета директоров, перешло к Дональду Карти, одному из архитекторов сказочного расширения American Airlines в 1980-х годах. Карти был человеком с несомненным интеллектом, возможно, даже равным Бобу Крэндаллу. И хотя Карти был способен на вспышки гнева и агрессии, в этих отношениях он и близко не подходил к Крэндаллу.

Что касается Келлехера и Маршалла, то они были такими же эгоистами, как и остальные. Они тоже с рвением преследовали свои цели: Маршалл - возглавить глобальную авиакомпанию, а Келлехер - создать и выжить нишевую авиакомпанию. Ни у Маршалла, ни у Келлехера не было безупречной карьеры; оба они умели выходить за рамки правил ведения бизнеса. Но они также отличились с достоинством. Их устраивала победа без убийства противников. Их устраивало получать прибыль без наживы. Они видели себя частью чего-то большего: сложной экономической системы, которая зависит от достойных намерений ее участников.

Бизнес, в конце концов, это бизнес. Это пространство, в котором объединяются технологии и маркетинг, в котором человек ведет серьезную работу по удовлетворению физических потребностей общества. Бизнес - это не спорт, не развлечение, не игрушка, и уж тем более не тонкое дело полета.

ПОСТСКРИПТУМ

Когда пишешь о динамично развивающейся отрасли, опасность заключается в том, что история никогда не заканчивается. Картина постоянно меняется. Лучшее, чего может добиться писатель, - это запечатлеть точный снимок момента, когда на бумагу ложатся последние строки.

Авиационная отрасль продолжает развиваться, хотя темпы изменений замедлились по сравнению с прекрасными днями после дерегулирования. Стивен Вулф, возглавивший, преобразовавший и принесший огромную прибыль большему числу авиакомпаний, чем, возможно, любой руководитель в истории авиации, согласился попробовать свои силы еще раз, в многострадальной USAir. Задание охватывало оба основных препятствия, которые Вулф преодолел в своих предыдущих кампаниях: высокую структуру расходов и мешанину в маршрутной карте. Сотрудники USAir очень надеялись, что Вульф не закажет новую покраску самолетов - первый сигнал, который, как всегда казалось в его прошлых кампаниях, свидетельствовал о том, что он готовится продать авиакомпанию.

Переход Вульфа в USAir был сопряжен с определенной иронией, поскольку он вступил в партнерство с одной из авиакомпаний, которая так активно маневрировала против него во время его работы в United: British Airways. Маркетинговый альянс между British Airways и USAir оставался выгодным для обеих компаний, но его будущее оказалось под вопросом, когда произошло еще одно маркетинговое объединение - между маловероятными партнерами British Airways и American Airlines.

Это были те самые две авиакомпании, которые так ожесточенно спорили, когда American установила свой флаг в Хитроу, а British Airways так отчаянно маневрировала, чтобы не пустить ее туда; столь же ожесточенной была борьба, когда British Airways покупала USAir, а American кричала. И хотя за спинами обоих быстро появлялись протеже, сэр Колин Маршалл и Роберт Крэндалл оставались председателями правления BA и American соответственно. За эти годы между ними не угасла любовь. Крэндалл, конечно, был известен некоторым приверженцам British Airways как "несчастный Роберт". Но к июню 1996 года, когда две авиакомпании объявили, что будут координировать свои расписания и переводить пассажиров в системы друг друга, коммерческие императивы наконец-то начали перевешивать личные проблемы и наследие вражды. Став партнерами, American и BA превратились в авиационный холдинг, подобного которому мир еще не видел. Эти две авиакомпании доминировали в жизненно важной Северной Атлантике. Они создали живую связь между Европой и быстро развивающимися экономиками Южной Америки. British Airways помогла заполнить самую большую дыру на американской карте маршрутов - на Дальнем Востоке.

Будет ли USAir в конечном итоге отброшена в сторону или полностью поглощена альянсом BA-American - более того, может ли она вообще быть приобретена - оставалось неясным. Но для людей, следящих за кадровыми изменениями в отрасли, участие трех личностей с богатой историей - Вольфа, Крэндалла и Маршалла - могло сделать ситуацию только интереснее.

Партнерские отношения стали возникать во всей мировой индустрии, воссоздавая в некотором смысле ту единую систему воздушных перевозок, которая существовала до того, как подули ветры дерегулирования. У Northwest и KLM было мощное маркетинговое партнерство, хотя возвышенное эго обеих сторон привело к ожесточенному спору о контроле. United заключила соглашение с Lufthansa, Delta - со Swissair, а различные европейские и американские линии заключали сделки в Азии. В этих договоренностях оставался определенный обман - пассажиры бронировали билеты у одной авиакомпании, а летели под цветами другой. И действительно, две ведущие компании, практикующие этот маркетинговый прием, British Airways и American, когда-то были его самыми ярыми противниками. Но раскрытие информации лечит все: до тех пор, пока путешественники были проинформированы о точном характере их полета, а слишком часто они этого не делали, они выигрывали от объединения международных авиакомпаний, хотя бы потому, что шансы сменить авиакомпанию без необходимости получать и перерегистрировать свой багаж были выше.

В 1996 году появились и другие обнадеживающие признаки. Казалось, что авиакомпании наконец-то смирились с отвратительными последствиями своего плохого обслуживания. Вдохновленные благодушной внутренней культурой Southwest и захватывающей (хотя и неуверенной) вспышкой гармонии в принадлежащей сотрудникам United, многие авиакомпании начали пытаться наладить отношения со своими недовольными группами работников. Лучшим доказательством этого стало предварительное соглашение American в сентябре 1996 года о примирительном контракте со своими пилотами - соглашение, которое оставалось нереализованным примерно со времени забастовки бортпроводников 1993 года. Конец 1990-х годов стал периодом повышенной чувствительности менеджмента во всей отрасли, и, хотя крупные авиакомпании с опозданием приступили к реализации программы, они, наконец, включились в нее. Никто не помнил, что почти двумя десятилетиями ранее блестящий, хотя и эмоциональный основатель по имени Дональд Берр построил то, что на короткое время стало прекрасной авиакомпанией, на принципах доверия и расширения прав и возможностей.

Второе поколение стартапов - наследники People Express - оставалось энергичной силой. И здесь крупные авиакомпании, похоже, меняли свои пятна, в какой-то степени сдерживая жажду крови, которую они когда-то проявляли, когда кто-то из новичков осмеливался посягнуть на их территорию. Но конкуренция оставалась острой. Пожалуй, самая ожесточенная борьба развернулась между Delta и новичком ValuJet, который после удивительно сильного начала потерял самолет в Эверглейдс во Флориде весной 1996 года, и число погибших составило 110 человек. Пока следователи продолжали расследование, многие не могли избежать сравнения с катастрофой Air Florida в Вашингтоне на заре дерегулирования - еще один случай, когда авиакомпания рухнула на землю после яростного роста.

А как же первоначальный новичок, Southwest Airlines? Херб Келлехер вывел ее во Флориду и на Северо-Запад (но, что примечательно, не в Нью-Йорк). Летом 1996 года он устроил грандиозный вечер в честь двадцать пятой годовщины компании, попросив гостей прийти в пиджаках-смокингах и джинсах. Southwest превратилась в седьмую по величине авиакомпанию Америки, и у нее не было никаких признаков замедления темпов роста.

Были и другие признаки того, что руководство отрасли усвоило некоторые уроки. Несмотря на бурный экономический рост 1996 года, авиакомпании держали свои мощности под строгим контролем вместо того, чтобы заказывать все новые самолеты, наконец-то преодолев фактор "сексуальной привлекательности", который когда-то выделил Альфред Кан. Этот факт в сочетании со все более мощными системами управления доходностью помог авиакомпаниям продать большую долю мест, чем когда-либо с тех пор, как Хуан Триппе поставил плетеные стулья в заднюю часть почтовых самолетов на Кубу. Большинство рейсов были заполнены практически на 100 процентов. Тарифные войны были немногочисленны и далеки друг от друга. И хотя деловые путешественники все еще оставались в выигрыше, для семей и других пассажиров, которые могли планировать свои поездки заранее, оставались выгодные предложения.

Конечно, все эти позитивные события происходили в период активного экономического роста и неустанной глобализации. Легко было забыть, что индустрия авиаперевозок - этот тугой канат управления, этот акт балансирования - имеет столько же рычагов влияния как в хорошие, так и в плохие времена. Только когда экономика снова перейдет в минус, можно будет с уверенностью сказать, изменили ли лидеры отрасли своим воинственным взглядам или, наконец, они и их отрасль повзрослели.