Но потом наступило время. Большая война - единственная война-убийца, способная, наконец, поставить Восточную точку.

Эд Акер начал его как раз в то время, когда осенью 1985 года начинался зимний туристический сезон. Pan Am нужны были деньги. Аккеру нужны были полные самолеты. Все еще увлеченный тарифами в 99 долларов, он снизил цены до этого уровня от Нью-Йорка до Флориды. Eastern, конечно, должна была соответствовать.

Дон Берр принципиально не хотел занижать цену, к тому же ему нужны были деньги. Вскоре People Express объявила о тарифе в 69 долларов до Флориды. Истерн, конечно же, должен был согласиться.

На следующий день Лоренцо высказал свое мнение. New York Air, серьезно пострадавшая на северо-востоке от забастовки диспетчеров, но живая и здоровая и создающая проблемы в других местах, будет летать во Флориду за 39 долларов. Eastern, конечно, должна была согласиться.

В разгар ценовой войны во Флориде появилась огромная машина American Airlines, которая открыла новый хаб в Сан-Хуане, в самом сердце самой прибыльной операции Eastern. Люди из окружения Крэндалла видели, что "Истерн" изранена и находится на грани вымирания. American поставила перед собой четкую внутреннюю цель - "господство на Карибском рынке".

Только одно могло спасти Истерн. Да, пришлось вернуться к колодцу за новыми уступками, но на этот раз они были очень, очень важны. Любой мог это понять. Тридцатидевятидолларовые тарифы до Флориды! Небо падало, действительно и по-настоящему.

Борман написал письмо сотрудникам, в котором говорится, что все те уступки, которые были в прошлом, все те "временные программы", уже недостаточны. "Мы должны искать за пределами пластырей". На этот раз Борман хотел получить 20 процентов сверху. И на этот раз в конце не было слов "Да благословит вас Бог".

Из раздевалок и диспетчерских центров авиакомпании вновь раздались крики "BOHICA!". Как и его бесчувственное сравнение более раннего снижения зарплаты с несколькими упаковками пива, характеристика Борманом многолетних уступок как простого "пластыря" вновь возмутила работников.

Три основные профсоюзные группы - машинисты, пилоты и стюардессы - никогда особенно не ладили друг с другом, ни на уровне руководства, ни на уровне членов профсоюза. Теперь ситуация изменилась. Объединенные митинги проходили в заснеженных северных районах. Совместно привлекались юристы - не какая-нибудь захудалая контора из Майами-Бич, а Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom с Уолл-стрит, General Motors из коллегии адвокатов по поглощениям. Если Борман не сможет управлять "Истерн", профсоюзы рассмотрят возможность управлять ею самостоятельно. Ведь им уже принадлежало 25 процентов акций компании. Чарли Брайан умолял своих членов покупать акции, отмечая, что если каждый из 40 000 работников Eastern купит всего 3000 долларов в акциях, то рабочие будут контролировать Eastern Air Lines.

Наблюдая за этим зрелищем со стороны, банкиры Eastern добавили еще больше неопределенности: если до 28 февраля 1986 г. Борман не добьется снижения зарплаты, сказали они ему, то они навсегда прекратят сотрудничество с компанией. Это был бы конец для Eastern, а значит, и банкротство.

За всю свою карьеру пилота и астронавта Борман ни разу не летал на задание, не имея в запасе трех вариантов действий. Первое - завершить миссию, второе - прибегнуть к приемлемому альтернативному варианту, третье - выйти из строя. Теперь Борман свел свою цель в компании Eastern к трем вариантам. Он попытается привлечь на свою сторону профсоюзы; если это не удастся, он найдет покупателя для Eastern; если это не удастся, он подаст заявление на защиту по главе 11. В общении с сослуживцами, членами совета директоров и профсоюзами он снова и снова повторял свою новую стратегию, словно мантру: " Исправь это, продай это или уничтожь это".

Борман понимал, что его авторитет подорван. Если у него была хоть какая-то надежда выполнить первую миссию, ему нужен был преследователь, настоящий вояка.

Не успел Борман осознать это, как ему позвонил Фрэнк Лоренцо. Он хотел встретиться. "Я хотел бы поговорить с вами о Системе Один", - сказал Лоренцо.

Они встретились в небольшом офисе Eastern в Нью-Йорке, и Борману сразу стало ясно, что Лоренцо очень хочет получить System One. Они обсудили различные варианты структуры сделки, включая слияние System One и собственной системы бронирования Continental. Сделка не состоялась, но они договорились вернуться к этому вопросу в ближайшее время. Борман сразу же полюбил Лоренцо, который был прямым, как и Борман, и ненавидел светские беседы, тоже как и Борман. Борман решил раскрыть свой тайный замысел осторожно, почти , как будто пошутил.

"Я могу вернуться к вам [чтобы продать] не только систему бронирования, но и всю авиакомпанию", - сказал Борман.

"Я бы не хотел ничего делать, если бы это не было дружеским соглашением", - ответил Лоренцо. "Но если вы захотите поговорить дальше, просто позвоните мне".

Борман вернулся в Майами настолько взволнованным, что с трудом сдерживал себя. "Я рассматривал Texas Air как туза в рукаве ", - объяснял он позже.

Борман быстро связался с Ричардом Магурно, мягко говоря, бывшим добровольцем Корпуса мира, который прошел через ряды юридического отдела Eastern и стал главным юрисконсультом компании. За годы работы Магурно сблизился со многими уважаемыми внешними директорами Eastern. Борман с волнением рассказывал о своем разговоре с Лоренцо. Он хотел немедленно обратиться к совету директоров, а затем к профсоюзам, выставив Лоренцо в качестве своего нового гопника. Борман хотел, чтобы весь мир знал: если профсоюзы не пойдут на сделку, если Чарли Брайан не уступит на этот раз, у них будет Фрэнк Лоренцо, с которым им придется иметь дело.

Хотя Магурно и не считал себя вправе говорить об этом прямо, он полагал, что полковнику необходим холодный душ. Импульсивные действия могли бы вывести Eastern Air Lines из игры, особенно в условиях ажиотажного поглощения в декабре 1985 года. Поэтому Магурно незаметно позвонил своему лучшему знакомому в совете директоров: Розуэллу Гилпатрику, 79-летнему партнеру нью-йоркской юридической фирмы Cravath, Swaine & Moore, который занимал пост заместителя министра обороны в Белом доме Кеннеди. Гилпатрик, в свою очередь, позвонил Борману и призвал его действовать осторожно.

Через несколько недель, когда кризис в "Истерне" нарастал, Борман встретился с Лоренцо во второй раз, во время отраслевого мероприятия в огромном курортном центре Marriott в Форт-Лодердейле. На этот раз Лоренцо выглядел настороженным. "Я хочу знать, серьезно ли вы настроены продать Eastern, или вы просто используете меня как разменную монету?" - потребовал он. Борман объяснил свою стратегию: исправить, продать или пустить на дно - и пообещал, что если он не справится с первой задачей, то будет вести дела с Texas Air в духе доброй воли.

Борман общался с другими потенциальными покупателями . Northwest Airlines, финансово сильная, не заинтересовалась. Он встретился в Вашингтоне с Доном Бурром из People Express, чтобы обсудить возможное слияние, но отверг Бурра как настоящего Элмера Гентри. "Он был вьюношей", - вспоминал позже Борман. Борман даже навел справки о некоторых нефтяных компаниях, которые в то время были самыми крупными игроками на рынке поглощений. Но и там он проделал сухую дыру. Оставался только Фрэнк Лоренцо.

До этого момента отношения Бормана с Лоренцо носили сугубо подзаборный и совершенно неформальный характер. В культуре поглощений, сложившейся в середине 1980-х годов, сделки по слиянию, независимо от контактов между желающими сторонами, не приводились в движение до тех пор, пока к ним не подключались инвестиционные банкиры с Уолл-стрит, подобно священнослужителям на крещении. Борман связался с инвестиционными банкирами Eastern из Merrill Lynch. Он был готов разыграть свой козырь.

" Что вы думаете?"

Это был полдень пятницы, 21 февраля 1986 года. Начинались выходные в честь Дня президентов, и у Фила Бейкса были билеты на самолет из Хьюстона в Вашингтон. Фрэнк Лоренцо только что пригласил себя в офис Бейкса, сообщив, что звонили инвестиционные банкиры Фрэнка Бормана. Eastern Air Lines, как они сообщили Лоренцо, официально свободна.

"Что мы должны им сказать?" Лоренцо спросил Бейкса.

Бейкс не слышал ничего, кроме тревожных звонков. После уклонения от профсоюзов авиакомпании New York Air и уничтожения профсоюзного движения в Continental, Texas Air не была идеальным кандидатом для разрядки самой нестабильной трудовой ситуации в Соединенных Штатах. Как позже скажет Бэйкс, "мы были не тем спасителем для этой стаи".

Бэйкс попытался быть откровенным с Лоренцо: "Я думаю, это болото, из которого мы никогда не вернемся".

Но Лоренцо начал рапсодировать. Eastern, компания, в которой он когда-то работал... Eastern, одна из первоначальной "большой четверки"... Сегодня ничего подобного не построить, думал он. "Эта франшиза", - сказал Лоренцо в офисе Бейкса. "Это имя..."

Конечно, признал Лоренцо, это было ущербное имя; трудовые войны были так неудачны. А ее маршруты - они были уникально уязвимы для конкурентных атак, поскольку находились на единственном в мире самом конкурентном рынке авиаперевозок, на Восточном побережье. У Eastern не было уютного положения в каком-нибудь хабе, подумал Лоренцо, где она могла бы скрывать большие расходы. Но он видел и худшее, даже был связан с худшим - например, с Continental. Когда он покупал компанию, положение Continental на рынке было еще хуже, чем у Eastern, подумал Лоренцо.

И, конечно же, у Eastern была System One, жемчужина в ее скучной короне, распятие, которым можно было размахивать на пути наступающих систем Sabre и Apollo. Помимо того, что System One была третьей по величине сетью бронирования авиабилетов в стране, она, как объяснил бы Лоренцо, была единственной компьютерной сетью бронирования в Соединенных Штатах, покупка которой была хоть сколько-нибудь правдоподобной.

Бэйкс понял, что Лоренцо, погруженный в задумчивость, уже принял решение, на что Бэйкс подумал: "Выслушаешь меня, и я уйду отсюда". И через 90 минут Бейкс был уже в самолете, направляясь на великолепные выходные, оставив Лоренцо в одиночестве разбираться с Востоком.

Фрэнк Борман был знаком с международным президентом профсоюза машинистов уже много лет. Это был Уильям "Уинпи" Уинписингер, ростовой и вспыльчивый, полный напыщенности, с идеологическими пристрастиями настолько левыми, насколько это вообще возможно в основной политике. Уинписингер и Борман любили быстрые машины. Машинисты спонсировали гоночную команду класса "Инди", и эти два человека часто сидели вместе на Indianapolis Speedway, том самом гоночном треке, который когда-то принадлежал бывшему председателю совета директоров Eastern Эдди Рикенбекеру.

Поэтому Борман мог свободно и конфиденциально общаться с главой профсоюза, когда Уинписингер был в Майами на мероприятии AFL-CIO в пятницу, 21 февраля 1986 года. Хотя пилоты и стюардессы тоже сопротивлялись требованию Бормана о 20-процентном сокращении зарплаты, именно Чарли Брайан больше всего беспокоил полковника. Мог ли Уинпи что-нибудь сделать?

Уинписингер был в отчаянном положении. В той мере, в какой он восхищался своим другом Борманом, он не доверял своему собственному местному президенту. Уинписингер считал, что Брайан превратил себя в короля, причем настолько, что люди иногда принимали Брайана за международного президента профсоюза машинистов.

" Чарли слышит голоса", - сказал Уинписингер Борману.

Но в то же время Уинписингер с болью осознавал, что недовольство рядовых сотрудников Борманом было сильным и продолжало нарастать. Борман слишком часто ходил к колодцу. И в любом случае, согласно уставу профсоюза, Уинписингер был бессилен контролировать Брайана.

Уинписингер подбодрил Бормана. Продолжайте торговаться, сказал он. Все получится. Но, побуждая его продолжать настаивать, международный президент оставил у Бормана неизгладимое впечатление, что он, могущественный Уильям Уинписингер, в последнюю минуту вступится за Чарли Брайана, если это будет необходимо для спасения Eastern Air Lines.

Фрэнк Борман покинул встречу с Винпизингером со вздохом облегчения. Может быть, он все-таки сможет исправить ситуацию на Восточном. Может быть, только может быть, он сможет поставить мат Чарли Брайану.

Вечером пришло сообщение от Фрэнка Лоренцо. Он был готов купить Eastern. Однако он готов заплатить всего 600 миллионов долларов - сущие пустяки за это великое имя, эту великую франшизу, эту жемчужину компьютерной системы бронирования. На самом деле, согласно предложению Лоренцо, около 300 миллионов долларов из покупной цены должны были быть выплачены акционерам Eastern за счет извлечения наличности из самой Eastern; Eastern, , короче говоря, оплачивала половину своего собственного приобретения. И независимо от результата, предложение было выгодным только в том случае, если Eastern заранее соглашалась выплатить Lorenzo 20 миллионов долларов в качестве невозвратного "вознаграждения за побуждение".

К тому же Лоренцо не собирался долго держать предложение на столе. У его юристов в текстовых процессорах все еще хранились проекты контрактов, составленные во время недавней попытки купить TWA; все, что им нужно было сделать, - это поменять местами имена и цифры. Причин для промедления не было. Предложение о поглощении, по словам Лоренцо, было действительно только до полуночи воскресенья.

Если Борман собирался использовать Лоренцо в качестве гопника для профсоюзов, ему нужно было работать быстро. У него был всего один день, чтобы все исправить. Для пущей убедительности, когда ревность и ненависть захлестнули его со всех сторон, он снова надел свой пуленепробиваемый жилет .

Профсоюз пилотов и профсоюз стюардесс удалось усадить за стол переговоров, где помощники Бормана горячо пытались уговорить их на 20-процентное снижение зарплаты. Чарли Брайана, однако, тошнило. После долгих лет, в течение которых он ни разу не чихнул, его охватил изнурительный грипп. Его температура поднялась до 103 градусов. Дрожа от озноба, он чувствовал себя так, словно находился в камере хранения мяса.

Он только что вернулся с субботнего совещания с несколькими директорами, где его поставили в известность, что Eastern готова прибегнуть к плану Б - продать ее, и не просто кому-то. Если машинисты не согласятся на 20-процентное сокращение, Eastern будет продана самому страшному врагу профсоюзов авиакомпании, Фрэнку Лоренцо. Когда директора и инвестиционные банкиры Eastern умоляли его пойти на сделку, он отговаривал их. "Осторожно, - сказал он. "Я заболел гриппом".

Тем же вечером Брайан вернулся в офис местного профсоюза вместе со своим консультантом Рэнди Барбером. Они перебирали переменные, проверяли экономические сценарии, обдумывали все возможные варианты развития событий. По их мнению, компания "Истерн" прошла точку финансового краха. Надежды на успех компании не было - ни при нынешнем руководстве, ни при любом другом. 20-процентная уступка может продлить жизнь компании на несколько месяцев, рассуждали они, но это лишь отсрочит крах. Кроме того, Барбер был уверен, что рядовые сотрудники ни за что не потерпят больше BOHICA. Всего за 10 месяцев до этого они принесли Чарли Брайану голову , проголосовав за концессионный контракт, который он сам призвал их принять во имя мира.

Восточный совет должен был собраться на следующий день, в воскресенье, 23 февраля 1986 года, за несколько часов до окончания срока, назначенного Лоренцо. Брайан лег спать с температурой и тошнотой, не представляя, что принесет следующий день.

В воскресенье днем лимузины директоров начали подъезжать к зданию 16 рядом с огромным фонтаном Рикенбекера, где на каменном памятнике в бронзе было высечено изображение председателя совета директоров-основателя. Сам фонтан, однако, был сухим - воду спустили, а электричество отключили несколько лет назад в целях экономии.

Входные двери вели в просторный вестибюль с большой круглой стойкой регистрации в центре. Мраморный пол, как и фонтан перед входом, свидетельствовал о притязаниях, которые когда-то питал Истерн. Слева от входа в вестибюль на стене висела большая карта маршрутов, на которой тускло горели маленькие лампочки в каждом из городов, обслуживаемых "Истерн", вплоть до Ли-ма и Бвей-нос-И-рейс. В вестибюле также были заметны следы предыдущих попыток переделать интерьер в условиях ограниченного бюджета - участок деревянной обшивки здесь, обои в зеленую и оранжевую полоску там.

Режиссеры прошли через вестибюль к двери рядом с мерцающей картой маршрута и вошли в небольшую аудиторию, устланную ионосферно-голубым ковром. В зале несколько рядов кресел были расставлены в театральном стиле перед небольшой приподнятой сценой, на которой стоял большой стол. Именно на этой сцене, в присутствии советников и любопытных, слоняющихся в холле снаружи, директора и решали будущее "Истерна".

Во второй половине дня директора собрались лишь ненадолго, чтобы узнать, что подготовка документов для покупки Лоренцо близится к завершению и что пилоты и стюардессы ведут серьезные переговоры по поводу 20-процентного требования Бормана. Однако для машинистов Брайан по-прежнему отказывался рассматривать вопрос о сокращении. Предложение Лоренцо, срок действия которого истекал в полночь, будет вынесено на голосование после ужина.

Директора удалились на несколько кварталов в отель Airport Hilton, где они ели салаты и сэндвичи и отчаянно гадали, что будет дальше. Где, спрашивается, Билл Уинписингер? Президент международной организации машинистов обещал взять Чарли Брайана под контроль, если угроза продажи Лоренцо окажется недостаточной; теперь настало время призвать к этому Уинписингера. Джек Фэллон, старый приятель семьи Кеннеди в совете директоров "Истерн", попытался по адресу найти кого-то из сотрудников Теда Кеннеди в сенате в Вашингтоне, чтобы получить помощь в поиске Уинписингера. В выходные, в День президентов, это было почти невозможным делом.

Директора вернулись в здание 16, зашли в зал, захлопнули за собой двери в 19:30 и оставили еще большую толпу прохожих и зрителей, собравшихся в главном холле здания 16. Вскоре пришло сообщение, что стюардессы пришли к соглашению, согласившись на 20-процентное сокращение ради спасения "Истерн". Во время перерыва Борман столкнулся с Рэнди Барбером, советником машинистов. "Ну что, - спросил полковник, - Чарли собирается передумать?"

"Вам придется спросить его самого", - ответил Барбер.

"Да", - ответил Борман. "Он отказался. Очень жаль, но я больше не буду умолять".

Как ни упорно Брайан продолжал упираться, те, кто внимательно слушал, заметили легкое колебание в одном вопросе. Он говорил, что больше не будет никаких уступок со стороны машинистов для этого руководства. Оставлял ли Брайан дверь открытой для уступок, если Борман уйдет?

По мнению Брайана, идти на уступки Фрэнку Борману было все равно что давать наркотики наркоману, как подносить пробку от вина к носу пьяного. Все, что это делало, - усиливало его тягу к новым уступкам. В рассуждениях Брайана была заложена возможность того, что машинисты пойдут на уступки, если руководство Eastern будет каким-то образом изменено по вкусу Брайана. Профсоюз не скрывал своего желания видеть Бормана уволенным. "Фрэнк Борман - увольнение немедленно!" - писали авторы.

Конечно, совет директоров "Истерн" не мог уволить Фрэнка Бормана по ходатайству Чарльза Брайана; директора ни одной крупной компании никогда бы не позволили профсоюзному лидеру диктовать, кому занимать пост председателя совета директоров. Но, возможно, Брайан показал им, что у них есть шанс. Возможно, существовала золотая середина.

Был объявлен перерыв. Борман затащил Брайана в лифт в вестибюле . Они поднялись в верхнюю часть здания, в кабинеты руководителей с оранжевыми виниловыми обоями в стиле кричащих 70-х и арочными дверными проемами. Там Борман передал Брайана двум самым уважаемым членам совета директоров: Х. Гуду Бассету, одному из ведущих банкиров Южной Флориды, и Питеру Криспу, представителю Рокфеллера. А что, если Eastern получит вице-председателя, который будет работать вместе с Борманом? спросили директора у Брайана. Может быть, даже кого-то по выбору Брайана? Согласится ли он тогда на 20-процентное сокращение?

Ни за что, - сказал Брайан.

Директора сделали необычное предложение, но получили отказ. Теперь они по-настоящему разозлились.

Брайан предложил свое предложение: вместо того чтобы согласиться на 20-процентное сокращение, профсоюз должен взять на себя обязательство сэкономить эквивалентную сумму за счет повышения производительности труда и других мер, которые не посягают ни на чью зарплату. Брайан пообещал, что если профсоюз не сможет сэкономить компании эту сумму, то 20-процентное сокращение произойдет автоматически через шесть месяцев.

Ни за что, - сказали режиссеры.

Борман появился из своего кабинета и сообщил, что связался с Винпизингером в Вашингтоне - Винпизингером, который обещал "разобраться" с Чарли. Борман передал трубку Брайану и оставил его наедине с Рэнди Барбером.

" Что происходит?" Уинпи спросил своего местного президента.

"Ну, мы идем на это с остервенением", - ответил Брайан. "Они угрожают продать компанию Лоренцо".

"Каково ваше суждение?"

"То, как они пытаются уничтожить эту компанию, я ни за что не стану субсидировать", - сказал Брайан.

Уинписингер мучился из-за своего затруднительного положения. Он хотел бы сам возглавить торги, но оснований для увольнения Чарли Брайана не было. И все же нужно было что-то срочно предпринять, чтобы предотвратить продажу Лоренцо. Так или иначе, но машинисты должны были прийти к соглашению. И между двумя профсоюзными деятелями - международным президентом, разговаривавшим по телефону в Вашингтоне, и местным президентом, сидевшим в офисе Фрэнка Бормана на девятом этаже здания 16, - не было никаких разногласий по поводу цены, которую рядовые работники потребуют за очередную сделку с BOHICA. Этой ценой была голова Фрэнка Бормана.

"Черт побери, - сказал Винписингер. "Сделайте это!" Брайан передал телефонную трубку обратно Фрэнку Борману и вышел из кабинета.

Затем Винпизингер сказал своему близкому другу, что, как бы Борман ни рассчитывал на него, он бессилен обуздать Брайана.

Вы знаете, что это означает конец "Восточного", - ответил Борман, его голос стал хриплым.

Может, да, а может, и нет. Но все, что мог сказать Винписингер, это "Да будет так".

Было 11:40 вечера, когда режиссеры вновь собрались в голубой аудитории. Срок, назначенный Фрэнком Лоренцо, стремительно приближался. Борман окончательно потерял самообладание. Его била дрожь. Указывая пальцем на Брайана, он начал кричать. "Я расскажу всему миру, что вы уничтожили эту авиакомпанию!"

"И я собираюсь сказать им, что ты это сделал!" ответил Брайан. "И что же нам остается?"

В вестибюле на круглой стойке ресепшн зазвонил телефон. Трубку поднял руководитель отдела по связям с общественностью компании Eastern. "Континентальные авиалинии", - бодро ответил он.

Директора были одновременно в ярости и в страхе. В прежние времена работа в качестве внешнего директора давала возможность отличиться и, кроме того, немного заработать. Это было так просто. Директор приходил и получал чек на несколько тысяч долларов. В случае с советом директоров авиакомпании директор и его жена также пользовались привилегиями бесплатного проезда, обычно в первом классе. Но теперь директорам восточных компаний грозило то, о чем они даже не догадывались: вероятность того, что на них лично подадут в суд, если они как-то неправильно разрешат эту деликатную ситуацию.

Наступила полночь. На столе у директоров лежало реальное предложение от Фрэнка Лоренцо. Лоренцо, слава богу, только что продлил свой дедлайн, правда, всего лишь до 4 утра. Вариант номер один - починить - похоже, провалился. Если директора не приняли решение по второму варианту - продать компанию, - то оставалась лишь последняя альтернатива - пустить ее в расход. В этом случае акционеры компании останутся ни с чем. Индивидуальные инвесторы, как кредиторы, стоящие последними в длинной очереди претендентов, обнаружили бы, что их акции ничего не стоят. Если бы директора упустили возможность получить что-то для акционеров, продав компанию Фрэнку Лоренцо, они бы годами давали показания и отвечали на допросы, не говоря уже о риске для своих личных активов, которые в некоторых случаях были весьма значительными.

Юристы совета директоров из фирмы Davis, Polk & Wardwell пытались успокоить своих клиентов . Ничто не вынуждало директоров действовать немедленно. Salomon Brothers, инвестиционно-банковская фирма, консультировавшая директоров, до сих пор не дала заключения о справедливости условий Лоренцо для акционеров Eastern. В отсутствие заключения о справедливости у совета директоров все еще было необходимое прикрытие, чтобы занять время.

Но что, если Лоренцо уйдет? Тогда у совета директоров не останется другого выбора, кроме как пустить его в расход.

Компания Texas Air направила в зал заседаний совета директоров сообщение о том, что она возместит директорам ущерб в размере до 35 миллионов долларов, если на них подадут в суд - если, конечно, они согласятся продать компанию Texas Air. Вся эта гнилая интрига затянулась. Бумажная работа только что была завершена. Пришло время голосовать.

Председательствовал старший директор Джек Фэллон. Решение о продаже компании "Техас Эйр" было принято ...

" Подождите!"

Совещание прервалось, когда Чарли Брайан удалился в вестибюль. Вскоре из зала заседаний были вызваны два других директора, Гуд Бассет и Питер Крисп. В сопровождении группы советников директора и Брайан направились в небольшой частный кабинет на другой стороне холла.

Пока остальные директора ждали, Борман вышел подышать свежим воздухом. Под почти полной луной он стоял перед зданием 16. Он передернул напряженными плечами и уставился на бронзовое изображение капитана Эдди Рикенбекера. Он понимал, что потерял контроль над ситуацией. Восточный, он был уверен, будет продан.

Возвращаясь в вестибюль, Борман столкнулся с участвующими в голосовании директорами, когда они мчались обратно в зал заседаний.

"Ну?" Борман спросил Питера Криспа, человека Рокфеллера. "В чем дело?"

"Вы услышите через минуту", - ответил Крисп. Поскольку его предложение было под вопросом, Чарли Брайан остался в холле.

Когда все снова уселись за стол директоров, Худ Бассет, старший директор, объявил, что машинисты готовы пойти на уступки, но только в размере 15 процентов. Брайан, объяснил директор, считает, что машинисты уже внесли вклад, эквивалентный 5 процентам за счет повышения производительности труда.

Некоторые из присутствующих в комнате были недоверчивы к тому, что Брайан стал долбить в такой момент, но это было еще не все.

"Предложение мистера Брайана, - продолжал Бассет, мышцы его лица напряглись, - зависит от назначения комитета совета директоров для поиска нового генерального директора".

Ну, по крайней мере, это на виду, сказал себе Борман.

Борман поднялся, борясь с очередной потерей самообладания. " Любые утверждения о том, что IAM уже отдала 5 процентов, - чушь". Кроме того, по его словам, компания в любом случае должна была получить все 20 процентов.

Он обратился к Уэйну Йуману, финансовому директору Eastern, отставному бригадному генералу с докторской степенью в Гарварде: " Разве вы не согласны с тем, что мы не можем сделать это с 15 процентами?" спросил Борман со сцены.

"Это привело бы к краху компании!" ответил Юман.

Борман продолжил. "Если IAM даст 20 процентов, как и другие сотрудники, я подам заявление об уходе сегодня вечером".

Дик Магурно, главный юрисконсульт компании, с ужасом наблюдал за разворачивающейся сценой. Эти 5 процентов были бессмысленны. Конечно, компания могла бы выжить и без них. Без них компания могла бы даже зарабатывать деньги. Но директора сами себя загнали в рамки. Эмоции захлестнули всех и вся. Чарли Брайан не мог дать совету директоров 20 процентов, а совет директоров не мог дать ему 5 процентов.

Борману снова пришлось покинуть зал заседаний, поскольку теперь речь шла о его работе. В вестибюле он подошел к Брайану. "Просто чтобы вы знали, я добровольно ухожу. Никто не может управлять компанией в таких обстоятельствах".

Затем из зала вышел один из юристов Брайана. Директора приняли решение о 15 процентах. Они позволили бы Брайану помочь выбрать вице-председателя, как предлагалось ранее, но не выкинули бы Фрэнка Бормана.

"Их обещания никуда не годятся!" огрызнулся Брайан. "Только радикальные меры!"

Толпа в вестибюле превратилась в толпу. Несмотря на то что было уже далеко за два часа ночи, сотрудники приходили, чтобы лично узнать, исправили ли Eastern Air, продали или завалили. Наконец дверь аудитории распахнулась. " Они сделали это!" - крикнул кто-то. "Они продали авиакомпанию!"

Джо Леонард, топ-менеджер компании Eastern, вышел из зала, чтобы схватить Бормана и затащить его обратно в дом. Директора устроили ему овацию, которая прозвучала в фойе. Когда Борман вышел из зала, его уже поглотила толпа сотрудников. Они хотели услышать это от него. Он начал говорить тихо, шепотом.

"Мне жаль сообщать вам, что в результате того, что мы не смогли достичь соглашения, совет директоров сделал единственное, что мог сделать, - продал компанию". Покупателем, по его словам, стала компания Texas Air.

Борман сделал паузу.

"Я подумаю, что еще сказать завтра", - наконец сказал он, и его голос надломился.

После голосования совета директоров пилоты отчаянно пытались заключить новый контракт. Отказаться от 20 процентов было лучше, чем идти работать на Лоренцо, когда вопрос о зарплате еще не решен. Но некоторые люди Бормана отказывались подписывать контракт, даже на жестких условиях компании. Почему бы "Истерн" не пойти на соглашение сейчас? Почему бы не позволить новому боссу, Фрэнку Лоренцо, самому заключить сделку?

Борман почувствовал, что находится на зыбкой юридической почве, но повернулся к своим помощникам. "Подпишите", - приказал он им.

Было 3:30 утра, когда командиры пилотов пришли к нему, чтобы выразить свою искреннюю благодарность. Они нашли его с слезами, текущими по щекам.

" Простите, - сказал он.

Чарли Брайан старался как можно лучше изобразить немыслимо ужасную ситуацию, во многом созданную им самим. Лоренцо, подумал он, по крайней мере бизнесмен. Приятно иметь дело с бизнесменом, а не с астронавтом, подумал Брайан. "На сайте можно удивляться отношениям, которые могут сложиться между Лоренцо и нашей организацией", - публично заявил Брайан. "При всех своих недостатках Лоренцо - бизнесмен, который продемонстрировал, что знает, как управлять успешной компанией. Я могу работать с Фрэнком Лоренцо".

В течение нескольких часов Брайан и его люди составили послание Лоренцо, которое отправили телеграммой.

Учитывая действия нашего совета директоров Eastern Air Lines, похоже, что в ближайшем будущем вы будете контролировать авиакомпанию.

Округ 100 профсоюза машинистов последовательно стремится к совершенству обслуживания при максимальной производительности и эффективности.... Я искренне надеюсь, что мы сможем добиться успеха в совместных усилиях по достижению этих целей. Я верю, что отношения сотрудничества между нами станут приятным сюрпризом для летной общественности, сотрудников Eastern и всего финансового сообщества. Я в вашем распоряжении, чтобы назначить встречу и приступить к изучению предстоящих задач и возможностей.

Брайан никогда не получит ответа на свое приглашение.

Днем позже оба Фрэнка, Лоренцо и Борман, сидели за столом, покрытым белой тканью, и обвешанные микрофонами. Хотя Eastern Air Lines оставалась отдельной компанией до тех пор, пока не завершились месяцы проверок, согласований и голосований акционеров, было вполне уместно, чтобы эти два человека вместе предстали перед представителями СМИ, чьи представители заполонили голубой актовый зал здания 16. Это было самое большое количество представителей СМИ за всю историю "Истерн", и, как понял Лоренцо из первого же вопроса, они были готовы к крови.

"Мистер Лоренцо, вы известны как разрушитель профсоюзов . Гордитесь ли вы этим званием?"

"Нет..."

"И он перестал бить свою жену вчера", - быстро огрызнулся полковник. "Почему бы нам не задать еще один вопрос?"

Лоренцо попытался вернуться к теме борьбы с профсоюзами, но репортеры не слышали его в задних рядах.

"Синьор Лоренцо! Пожалуйста, говорите!"

Лоренцо все же удалось рассказать о своей истории как профсоюзного водителя грузовика. "Знаете, - сказал он, - я помню тот день, когда носил в бумажнике карточку Teamsters и работал в школе. Так что все разговоры о "разрушении профсоюза" - абсолютная чушь".

Но как же Борман? Что с его контрактом?

"Будем ли мы соблюдать контракт мистера Бормана? Безусловно!" сказал Лоренцо.

"Когда захват будет завершен?"

"Конечно, будем, - ответил Лоренцо.

Однако всего несколько дней спустя Лоренцо вошел в кабинет Бормана на вершине здания 16 с другим посланием. Борман все еще чувствовал, что находится в центре крестового похода, чтобы сделать Eastern прибыльной. Он считал, что у него есть остатки взаимопонимания с пилотами Eastern. На самом деле полковник очень хотел остаться главой Eastern, даже если вскоре она станет дочерней компанией Texas Air.

Нет, - сказал Лоренцо. Как только сделка будет заключена, Борман должен будет уйти. Ему пришлось бы освободить место для кого-то другого.

В великой игре в музыкальные стулья для руководителей еще одно место было вычеркнуто навсегда. Полковник Фрэнк Борман навсегда выбыл из игры.

Фил Бейкс пристально смотрел на Фрэнка Лоренцо за обеденным столом в роскошном отеле Inn on the Park в Хьюстоне.

"Вы проделали огромную работу, - сказал ему Лоренцо, - но теперь "Континентал" исправлен. Мы считаем, что вы - тот человек, который сможет взять на себя самый большой актив и самую большую проблему Texas Air". Eastern Air Lines.

Бэйксу было не по себе. Он не поднял руку на Истерн. Eastern была выгребной ямой, подумал он. Он с самого начала выступал против ее приобретения. Continental - его ребенок - едва вышла из 11-й главы. Он на каждом шагу боролся за восстановление рынка и снижение расходов. Он терпел уколы и стрелы Фрэнка Лоренцо.

А впереди было еще так много работы. Бейкс хотел реабилитировать свой имидж, исправить ущерб, нанесенный его репутации в мрачные дни провала Continental. Он хотел завершить свой план по созданию "культуры участия" в Continental. Бейкс также мечтал о грандиозной международной экспансии. Он задумал полностью изменить надоевший логотип компании и изношенные интерьеры самолетов. Его проект "Аэропорт будущего" с безбилетными операциями и самостоятельной проверкой сумок был в стадии реализации.

"Континенталь" действительно не закончен, - поправил Бэйкс Лоренцо. Он почувствовал, как в животе у него завязывается узел.

А кроме того, Майами? Кто хотел жить в Майами? Бейкс обосновался в Хьюстоне, и ему там нравилось. Его жене и сыну там было комфортно. У них был прекрасный дом в элитном районе Мемориал, рядом с парками, недалеко от центра города.

"Мне очень нравится то место, где я нахожусь, - продолжил Бейкс.

"Это может сделать кто-то другой", - сказал Лоренцо. "Ты нужен нам для действительно сложной задачи".

Бейкс сказал, что хочет все обдумать, но не было смысла пытаться блефовать перед Фрэнком. "Очевидно, - сказал он уныло, - что будет лучше для компании, то я и сделаю". Примерно через три недели Texas Air объявила, что сорокалетний Бейкс станет президентом и главным исполнительным директором Eastern Air Lines.

Последним шагом в приобретении Eastern стало голосование акционеров Eastern. Не было особой тайны в результатах голосования, учитывая, что в рамках соглашения о слиянии Texas Air уже завладела большинством акций. На самом деле, вероятно, были веские причины не проводить собрание. Бэйкс, например, не видел ничего, кроме потенциальной угрозы срыва.

"Но мы должны провести собрание!" - сказал один из восточных людей. "Это требование закона".

"Отлично", - сказал Бейкс. "Пусть два юриста сидят в комнате и подписывают бумаги".

Правда заключалась в том, что некоторые из старых директоров хотели устроить последнюю встречу, как своего рода проводы.

Ладно, - неохотно согласился Бейкс. "Тебе лучше быть готовым к тому, что ты получишь".

Его опасения были вполне обоснованными. Чарли Брайан, пользуясь своими привилегиями акционера, взял микрофон и продолжал, продолжал, продолжал, томил Бормана и Лоренцо и другие вопросы, пока, наконец, акционер-болтун по имени Льюис Гилберт, который сделал карьеру, посещая ежегодные собрания по всей стране во имя демократии акционеров, не встал, указал пальцем на Брайана и крикнул: " Переходите к делу!"

Брайан с хмурым видом повернулся к уважаемому, хотя и немного эксцентричному пожилому джентльмену. "Ты не поймешь, о чем речь, если она ударит тебя по голове!" - крикнул он.

Кто-то смеялся, а кто-то просто молча качал головой, когда Брайан продолжал говорить, отказываясь уступить слово. Когда голоса были подсчитаны и слияние было признано состоявшимся, Брайан продолжал говорить, не поддаваясь на уговоры старшего директора Джека Фэллона занять свое место. В конце концов собрание просто закрыли, и люди из компании начали расходиться, но Брайан, не останавливаясь, прошел со своего места в переднюю часть аудитории, продолжая свою речь. Кто-то из сотрудников компании отключил систему оповещения, но Брайан просто повысил голос. А потом они выключили свет, оставив Чарли Брайана одного на сцене затемненного зала, который продолжал говорить.

Хотя Лоренцо только начал укреплять свой контроль над Eastern, руководство компании не оставляло попыток вовлечь его в свои обсуждения, как это было правильно и уместно. В какой-то момент давний специалист по планированию и маркетингу Eastern Дэвид Кунстлер, один из настоящих мозгов организации, встретился с Лоренцо в Нью-Йорке, чтобы проинформировать его о конкурентных проблемах и возможностях компании. Кунстлер пользовался большим авторитетом в организации Eastern, поскольку выступал против некоторых из наиболее губительных шагов в годы после дерегулирования.

Кунстлер считал, что Eastern должна концентрировать свои ресурсы, а не распылять их, и сейчас, сказал он Лоренцо, для Eastern наступило идеальное время, чтобы вложить все силы в Ньюарк. Существовали серьезные признаки того, что People Express, после того как она так долго делала жизнь Eastern несчастной, была уязвима. Возможно, под руководством Лоренцо сосредоточенная и обновленная Eastern сможет покончить с ней. А если People Express уйдет, Eastern, заранее предприняв правильные шаги, сможет занять доминирующее положение в Ньюарке.

Это было выдающееся, хотя и подлое предложение, но Кунстлеру никогда не представится шанс воплотить его в жизнь. Всего несколькими днями ранее Фрэнк Лоренцо беседовал со своим старым другом и давним врагом Доном Берром. У Лоренцо было кое-что еще в запасе для People Express.



ГЛАВА 12. NOSEDIVE

Это был гордый момент: прибытие первого самолета 747 в парке People Express. Когда самолет приблизился к аэропорту Ньюарка, Дональд Бурр, с подросткового возраста увлеченный наблюдением за приземляющимися самолетами, с волнением взобрался на крышу Северного терминала, чтобы лучше видеть.

Снизу донесся голос полицейского Портового управления. "Если вы сейчас же не уберетесь с крыши, - кричал он, - я вас пристрелю!"

Позже Берр расскажет эту историю как доказательство неблагодарности администрации порта. People Express, в конце концов, к 1984 году превратила богом забытый аэропорт Ньюарка в восьмой по величине аэропорт в стране, даже больше, чем ЛаГуардия, обслуживающий 2 миллиона пассажиров в месяц. Однако портовое управление по-прежнему относилось к People Express с презрением, отказываясь разрешить Бурру установить знак People Express на терминале и не выполняя своего обязательства по поддержанию чистоты в туалетах аэропорта. Бурр, которому не давала покоя мысль о чистоте туалетов, приказал своим сотрудникам убирать их самостоятельно.

Но история противостояния с Берром под дулом пистолета оказалась гораздо более показательной для Берра, чем для Портового управления. Для Берра авиация была романтикой. Управление людьми было в разной степени упражнением в любви и обучением послушанию. Перевозка пассажиров была похожа на акт добрых дел Нового Завета. Самолет с двойным профилем People Express был предметом искренней привязанности.

Берр создал потрясающе крупную и успешную авиакомпанию из ничего. Проработав всего три года, People Express по размерам была эквивалентна Braniff перед ее кончиной. В районе Нью-Йорка People Express стала авиакомпанией номер один, совершая больше вылетов, чем даже Eastern со всеми ее челночными рейсами. Для целого поколения студентов-рюкзачников - ребят, которые либо жили на Восточном побережье, либо учились там в колледже, либо имели там девушек или парней, - проход через Северный терминал стал ритуалом после подросткового возраста.

Беспорядки в Северном терминале достигли своего апогея после того, как Берр ввел в эксплуатацию свой недавно прибывший самолет 747, летающий в Лондон за 149 долларов в каждую сторону. Сотни пассажиров с нетерпением забились в угол терминала, чтобы увидеть объявление, в котором перечислялись счастливчики, освободившиеся из списка ожидания. Люди наклонялись, скрючивались, садились, укладывались и засыпали, некоторые лежали там уже несколько дней, пока не раздался треск системы оповещения и вся толпа не напряглась, задрав головы, чтобы услышать каждое имя. Крики удовольствия и страдания разносились по терминалу, пока пассажир за пассажиром называли тех, кто остался.

Спустя четыре года после первых трудных дней в бизнесе People Express обслуживала 50 городов, каждый из которых мало-помалу расширял нишевую формулу, на которой основывалась компания. Это и направления во Флориду, добавленные во время кризиса контролеров, и крупные города с большим рынком пассажиров (Бостон и Балтимор), и личные любимые (например, Хартфорд, где Бурр вырос, наблюдая за посадкой огненных Lockheed Constellations), и, конечно, направления, которые вызывали у Фрэнка Лоренцо трепет (не только территория Continental в Хьюстоне, но и New York Air в Вашингтоне). К пункту назначения Лондон Берр позже добавил Брюссель.

До этого момента экспансия Берра приводила к тому, что он сталкивался в лучшем случае с умеренной конкуренцией. Например, во Флориде ему противостояли самые слабые сестры в семействе авиакомпаний: Pan Am и Eastern. За Атлантикой, в Европе, Бурр столкнулся с Pan Am и TWA, пережитками прошлого, борющимися за дыхание, с умопомрачительно высокими расходами и такой отчаянной потребностью в деньгах, что они отдавали свои места оптовикам и туроператорам.

Для знатоков коммерческой авиации было непреложным фактом, что People Express будет оставаться прибыльной до тех пор, пока Бурр будет продолжать придираться к слабакам и другим новичкам - то есть пока он будет держаться подальше от гигантов отрасли. Однако Берр знал, что если не расти на рынке, где растут все конкуренты, то это означает, что он скоро отстанет. Вся индустрия авиаперевозок стала живым выражением S-образной кривой былых времен: тот, у кого больше самолетов, получает больше, чем его доля пассажиров.

Несмотря на экономическую необходимость продолжать рост, Бурр не знал, где и когда остановиться - и даже как это сделать; если у самолета появлялось маленькое плечо, Бурр должен был его заполучить. Вскоре он уже привозил самолеты со скоростью один раз в три недели или даже реже. Стало казаться, что Бурр знает, как управлять только ростом. People Express была похожа на эмоциональную схему Понци, в которой все будет хорошо до тех пор, пока каждый день приносит больше острых ощущений, чем предыдущий. " Высокий рост важен для горячих людей, - сказал он репортеру. "Именно здесь вы получаете азарт и учитесь. Это способствует преданности делу и высокому уровню энергии". People Express нуждалась в росте. Дон Берр нуждался в нем.

В июне 1984 года, имея в своем парке больше самолетов 747, Бурр атаковал United и American на трансконтинентальном рынке, где несколькими годами ранее сгорел Фрэнк Борман. Затем в августе 1984 года он ошеломил мир авиаперевозчиков, объявив о дюжине рейсов в день из Ньюарка в аэропорт О'Хара, не только сердце операции United, но и второй форпост (после Далласа) огромного расширения плана роста American. "У вас там два бычьих слона", - публично заявил Берр. "Но мы построили мощный хаб в Ньюарке, мы можем перевозить людей из городов по всему Востоку через Ньюарк в Чикаго, и никто не сможет вытеснить нас с этого рынка". Берр установил цену на билеты до Чикаго в одну сторону в размере 59 долларов, что составляет менее четверти от преобладающего тарифа. Кроме того, он начал предлагать пересадку за 6 долларов на своем маршруте в Ньюарк - из Питтсбурга, скажем, или Хартфорда - для всех, кто летит в Чикаго.

Через шесть дней после Чикаго настал черед Майами; теперь People Express не будет обслуживать только вторичные рынки Флориды. В тот же день Бурр объявил об обслуживании Детройта, того самого направления, где ранее вторжение New York Air привело в замешательство Боба Крэндалла из American. В следующем месяце, в сентябре, появился второй трансконтинентальный маршрут, на этот раз в Сан-Франциско, оплот United . Через несколько дней Берр отправился в Денвер, где шла трехсторонняя война между United, Continental и Frontier. И наконец, в ноябре 1984 года, отступив от сценария Ньюарка, Бурр запустил прямые рейсы в несколько городов Флориды из Миннеаполиса, Детройта, Чикаго и Кливленда, отняв пассажиров практически у всех остальных участников отрасли в разгар туристического сезона.

В каждом случае авиакомпания, получившая атаку Бурра, пыталась сравняться с ним по цене, но обычно только на фиксированное и небольшое количество мест в самолете, часто на ограниченный период и неизменно с целым рядом жестких ограничений. У People Express не было таких сложностей в ценообразовании. Тарифы были одинаковыми, каждый день, каждый рейс, варьируясь только в зависимости от старого юго-западного стиля ценообразования в пик или непик. Подобно тому, как Берр и его единомышленники делали ставку на простоту арахисовых тарифов еще в Texas International, People Express тоже пропагандировала простоту своей структуры тарифов; в одной из серий рекламных объявлений сотрудник службы бронирования вымышленной "BS Airlines" дважды проговаривал ряд до смешного сложных ограничений. Даже в тех случаях, когда крупные авиакомпании смело шли на сравнение с People Express по цене доллар за доллар, Burr все равно получал выгоду, потому что низкие тарифы приводили на рынок так много пассажиров, что от этого выигрывали все авиакомпании.

Однако по мере роста числа пассажиров сервис начал давать сбои в самом уязвимом месте - бронировании. People Express работала с бронированиями как авиакомпания 1950-х годов, используя грубое механическое и электронное оборудование. Турагент не мог забронировать клиента на People Express через компьютерную систему бронирования, потому что Burr все еще отказывалась платить комиссионные за транзакции Sabre и Apollo. Чтобы забронировать билет, пассажиру или турагенту приходилось звонить в People Express напрямую, что было сущим мучением; непрекращающийся сигнал "занято" в People Express стал причиной первого знакомства многих людей с кнопкой повторного набора номера на телефоне. К 1984 году около 6 000 потенциальных пассажиров в день не могли дозвониться по телефону.

Бурр также уникально страдал от извечной проблемы овербукинга. People Express позволяла клиентам покупать билеты уже после посадки в самолет, не давая пассажирам ни малейшего стимула выполнять бронирование, а тем более отменять его после того, как их планы изменились. Неявки были настолько многочисленны, что People Express начала перепродавать некоторые рейсы на 100 процентов. Часто, конечно, многие из ожидаемых неявок действительно материализовывались, оставляя десятки несчастных людей с подтвержденными бронированиями, застрявших в столпотворении Северного терминала.

Бурр, хотя поначалу и относился к компьютерным технологиям с пренебрежением, как к дорогостоящему излишеству, в конце концов взял себя в руки и заключил контракт с NCR на разработку собственной системы бронирования для People Express. Бурр потребовал, чтобы система была создана в кратчайшие сроки, как " мини-Манхэттенский проект". Месяц за месяцем команда разработчиков предоставляла обнадеживающие отчеты, но через год руководители команды, похоже, засомневались. Вскоре Берр понял, что " - это сухая дыра". Уволенный, NCR пригрозила подать в суд. "Мне плевать!" ответил Берр. Он нанял небольшое подразделение American Express, чтобы начать все с нуля. К концу 1984 года Бурр был не ближе к созданию компьютерной системы бронирования, чем в середине 1983 года.

Кроме того, в компании царил своего рода семейный стресс. Цель Берра заключалась в том, чтобы каждый сотрудник считал себя менеджером, но менеджеров было слишком мало, слишком мало рифмы и смысла в деятельности каждого. Выгорание захлестнуло организацию на всех уровнях, включая высший. Берр лихорадочно пытался удержать внимание сотрудников на "большой картине" - видении People Express как воплощения мечты. Была создана собственная телевизионная станция - WPEX - с форматом новостей "раха-раха", что позволило Бурру продолжать подбадривать людей. Он вдалбливал в головы всем заповеди: "Стремление к росту и развитию наших сотрудников... быть лучшим поставщиком авиаперевозок... обеспечивать высочайшее качество руководства..." Бизнес-планы, отчеты, решения - все должно было быть четко оценено с учетом этих заповедей. Он читал вслух своим менеджерам из книги "Величайшая вещь в мире" - руководитель самой быстрорастущей компании в истории авиации, читающий вслух из своего сокровища детства, положив ноги на стол, сняв туфли и носки с . Он распространял бессвязные записки, которые были похожи скорее на что-то из раздела самопомощи в сетевом книжном магазине, чем на работу человека, который когда-то задумывался о карьере профессора английского языка:

Я лично и с болью осознаю, что в месте, известном своим главным стремлением - интенсивной, непреклонной и требовательной приверженностью людям, себе и своим клиентам: Заповеди Один и Два - июнь оказался чрезвычайно трудным месяцем для этих самых людей. Были слезы радости и печали, когда наши герои и чемпионы пытались справиться с поистине экстраординарными требованиями исторического месяца.... Наша уникальная проблема, если ее можно так назвать, заключается в том, что, поскольку мы так необычайно производительны, спрос на нашу продукцию превышает наши возможности по ее производству. Короче говоря, мы работаем за пределами наших практических возможностей.

Не волнуйтесь, - продолжал Берр.

Цель наших усилий, которые мы фактически выполнили, заключалась в том, чтобы повысить нашу конкурентоспособность. Это в значительной степени гарантирует, что мы сможем построить место, достаточно сильное, чтобы позволить нам стремиться к исполнению обещаний наших Заповедей.

Он верил, что система People Express вскоре распространится на больницы и школы. "Эта группа", - торжественно заявил он на собрании топ-менеджеров, - "была собрана вместе, чтобы помочь нам вести мир в следующее столетие". Уверенность Берра была настолько сильна, что он подписал 25-летний договор аренды на строительство нового огромного терминала в Ньюарке - нового места для развития, чтобы сбежать от ужасов Северного терминала.

Спустя три дня Боб Крэндалл, "Усилитель", наконец опустил стрелу.

Крэндалл не забыл свой опыт работы менеджером по обработке данных в компании Hallmark Cards, где мейнфрейм 1960-х годов отслеживал тенденции продаж вплоть до отдельной витрины в каждом розничном магазине и соответствующим образом корректировал каждую партию товара. Теперь Крэндалл собирался сделать то же самое с креслами в самолете.

Эксперименты с этой концепцией начались в конце 1970-х годов, когда Крэндалл разогнал чартерных операторов своими "суперэкономными" ценами. Выделение определенного количества мест для продажи со скидкой стало неточным процессом, который Крэндалл и его люди начали совершенствовать. Их целью было варьировать соотношение мест со скидкой и мест по полному тарифу день ото дня и от вылета к вылету в зависимости от того, опережает ли бронирование прогнозируемый уровень или отстает от него.

В принципе, эта концепция была такой же старой, как базар или фермерский рынок, где цены менялись поминутно в соответствии с правилами спроса и предложения, а в случае с грейпфрутами или другими свежими продуктами - в зависимости от того, насколько близок к уничтожению был товар. Через несколько лет после начала реализации плана роста Крэндалла количество индивидуальных мест, выставленных на продажу в American Airlines, в любой момент составляло около миллиона: почти 1500 вылетов в день, на каждый из которых приходилось в среднем 220 мест, причем любое из них можно было забронировать на 330 дней вперед. Для обработки такого количества данных требовались мощности, и особенно программное обеспечение, в масштабах, невиданных в большинстве отраслей. Стратегия Крэндалла по сосредоточению рейсов в хабах усложнила процесс еще на порядок: например, анализируя, стоит ли продавать места по полному тарифу на одном сегменте рейса, American должна была учитывать, вытеснит ли она пассажира со скидкой, ищущего бронирование на двух сегментах рейса, и какая из двух продаж по разным тарифам принесет больший доход.

Система Sabre была переполнена бесценными историческими данными, многолетними бронированиями, из которых American могла сделать вывод о том, за сколько дней до вылета туристы предпочитают бронировать билеты в Сан-Хуан, а деловые путешественники - в Детройт, в мае, а не в сентябре, во вторник, а не в пятницу, утром, а не днем или вечером. У каждого рейса был свой уникальный профиль. Крэндалл хотел, чтобы его сотрудники отслеживали количество фактических бронирований в различных тарифных категориях, сравнивали их с прогнозируемыми показателями, а затем соответствующим образом корректировали запасы мест по различным ценам. Этому утомительному, но чрезвычайно важному процессу Боб Крэндалл дал свинцовое название "управление доходностью".

Ответственность за управление доходностью была возложена на Барбару Р. Амстер, которая стала одной из немногих женщин, достигших руководящей должности в клубе мальчиков коммерческой авиации. Она сделала это благодаря чистому гению и умению работать с компьютерами, которое родилось благодаря тому, что она начала работать в нью-йоркском офисе в качестве специалиста по бронированию по телефону на ранних машинах Sabre. Когда в конце 1970-х годов она взялась за это дело, у Амстера было 30 клерков, по уши увязших в перфокартах. Люди Амстер начали поглощать каждую новую технологию обработки данных, пытаясь усовершенствовать процесс до мельчайших деталей.

Когда к 1984 году Крэндалл и Амстер почти довели этот процесс до совершенства, он стал похож на алхимию. Если, например, People Express предлагала тариф стоимостью 99 долларов на Западное побережье, то American, теоретически, могла рекламировать идентичный тариф, но продавать только столько мест, сколько гигабайты исторических данных в системе Sabre предполагали продать по этой цене. Оставшиеся места на этом конкретном рейсе - их количество может меняться в зависимости от дня или, возможно, часа - будут зарезервированы для пассажиров, желающих воспользоваться полным тарифом ближе ко дню вылета. Таким образом, хотя и People Express, и American могли рекламировать рейсы в Лос-Анджелес за 99 долларов, средний тариф на американский самолет мог составлять, скажем, 250 долларов, в то время как средний тариф на People Express, где каждое место стоило одинаково, никогда не превышал 99 долларов. Крэндалл, как оказалось, добился окончательного выполнения Первого правила: Любой дополнительный пассажир стоит того практически по любой цене.

Однако было и несколько недостатков. Например, все больше бизнес-путешественников, путешествующих по полному тарифу, оказывались рядом с пассажирами, путешествующими за полцены или меньше. Это было серьезной долгосрочной маркетинговой проблемой. Другая, более насущная проблема заключалась в том, что маргинальные пассажиры, которые заполняли самолет, делали маргинальные бронирования. Как выяснила компания People Express, проблема незаезда усугублялась при более низких тарифах. Нет смысла выделять 40 мест для путешественников по низким тарифам, если 20 из них окажутся неявкой.

Люди Крэндалла приступили к срочной работе по решению проблемы неявок. Чтобы Крэндалл мог заполнить все те самолеты, которые поступали в его парк, American нужно было начать захватывать низкий сегмент рынка - самолеты, которые он должен был купить, чтобы нанять больше пилотов, стюардесс и механиков с зарплатой выше среднего. Вместо того чтобы просто реагировать на такие компании, как People Express, Бобу Крэндаллу теперь нужно было использовать низкие тарифы, чтобы переманить у них пассажиров, а также создать новые рынки, чтобы заполнить свои новые самолеты. Короче говоря, Крэндаллу пришлось вывести тарифную войну на новый уровень.

Крэндалла беспокоило то, что People Express и новая бюджетная компания Continental приучали людей к мысли, что только они предлагают льготные тарифы. Крэндалл считал, что понятие необходимо искоренить из общественного сознания до того, как новички окончательно сегментируют рынок. Даже деловые путешественники перестали быть надежными американцами. Хотя за чашку кофе на типичном рейсе People Express приходилось платить пятьдесят центов, компания Burr, выйдя на рынок дальних трансконтинентальных перевозок, наконец-то добавила секцию первого класса - и обслуживание не было ужасным! Аналогичным образом, обслуживание в Southwest, хотя и было урезанным и базовым, отличалось безупречным постоянством и радужным дружелюбием. Крэндалл был обеспокоен, узнав, что некоторые компании стали требовать от сотрудников путешествовать по самому низкому тарифу, независимо от уровня сервиса, который им приходилось при этом терпеть.

Из всех этих низкобюджетных перевозчиков People Express в начале 1985 года представляла наибольшую угрозу. Но People Express была и самой уязвимой. Барбара Амстер из американского отдела ценообразования считала People Express "ребятами с философией Southwest Airlines, но без мозгов Southwest". Возможно, правильнее сказать, что Дон Берр и People Express имели все замечательные идеи Херба Келлехера и Southwest Airlines, но им не хватало дисциплины. Так или иначе, People Express должна была умереть. Как однажды с гордостью объяснит руководитель отдела планирования компании Crandall Дональд Карти: "Мы разработали структуру тарифов, которая вывела их из бизнеса".

17 января 1985 года Крэндалл и его помощники представили новую стратегию ценообразования, которая так долго изучалась. Пассажиры должны будут платить за свои места при их бронировании, как при покупке билета на "Хор Лайн" или "Нью-Йорк Янкиз". Вы бронируете место, оно принадлежит вам. Вы не будете неявкой. Продавая невозвратные билеты, American избежала бы огромных потерь в доходах. Получая больший доход, American могла бы субсидировать скидки до уровня, который никто ранее не считал возможным для крупной авиакомпании.

От этого захватывало дух: снижение тарифов на 70 процентов, а в некоторых случаях и больше. DFW в Нью-Йорк: снижение с 344 до 99 долларов в каждую сторону. Форт-Уэйн - Чикаго: снижение с 125 до 39 долларов. Это не было просто странным маршрутом, чтобы конкурировать с Braniff, New York Air или People Express. Это было почти все. Сумасшедшие эддические цены докатились и до крупных авиакомпаний. Каждое место должно быть свободным!

American превзошла People Express. Поскольку у него не было компьютерных систем и управления доходностью, Дону Бурру пришлось бы предлагать каждое место на любом рейсе по цене, которую предлагал Боб Крэндалл. Крэндалл был только рад позволить Бурру продать дешевое место любому, кому American отказала ради пассажира, заплатившего по полному тарифу.

В течение нескольких минут после объявления American Airlines акции всех авиакомпаний упали; инвесторы приготовились к самой кровопролитной войне за тарифы. Люди, которые никогда не мечтали о полетах, теперь с бешенством набирали номер American Airlines, а вскоре и всех остальных крупных авиакомпаний, поскольку тарифы быстро сравнялись. United немедленно отменила отпуска для специалистов по бронированию. Клиенты стали выстраиваться в очереди у дверей и на улицах местных туристических агентств. Ограничение на пребывание в субботу на ночь, характерное для сверхнизких тарифов, стало настолько привычным в маршрутах путешествий, что отели и компании по прокату автомобилей столкнулись со значительным (и, как оказалось, постоянным) увеличением спроса на выходные. Против всех великих лидеров ценообразования в истории авиакомпаний - Келлехера и Мьюза из Southwest; Лоренцо, Гитнера и О'Доннела из "арахисовых тарифов"; Бурра из People Express - Боб Крэндалл увидел их ставки и поднял их. Или, как позже с гордостью объяснил Том Пласкетт на встрече с банкирами American: "Они бросили ценовую карту, а мы ее переиграли".

Дона Берра словно накрыли бычьим глазом.

"Вот оно!" - закричал он, швырнув газету на стол одного из своих руководителей отдела маркетинга. "Это выстрел через наш нос! Если мы не придумаем, как с этим справиться, мы останемся в прошлом! Мы станем мертвым мясом!"

В панике Берр хотел узнать, сколько мест предлагает American по таким ценам. Два места в любом самолете, или 20, или 200 в DC-10? Из рекламы и публичных комментариев American ничего нельзя было узнать. Берр начал набирать людей, чтобы они звонили по телефонам, как сумасшедшие, выдавая себя за клиентов American и отслеживая, на каких рейсах распроданы места со скидкой, а на каких еще есть места по низким ценам, но ответы постоянно менялись. Рекламное агентство, работающее на People Express, было вынуждено действовать; пошли сотни новых звонков. Но чем больше они звонили, тем меньше знали. По прошествии нескольких дней звонки стали исчисляться тысячами, и в конце концов они дошли и до United, когда она сравнялась с American. Но ответы менялись и там! Берр был вне себя от радости. Как он мог соперничать с тем, чего не мог увидеть? Как он мог бороться с дьяволом?

И вот так убытки People Express стали расти. Двадцать миллионов долларов за несколько недель - такой волны красных чернил People Express еще не испытывала. Паника нарастала. Что мог сделать Берр? Как и многие руководители в кризисные времена, он прислушался к мнению Уолл-стрит и, следуя советам биржевых аналитиков, которые всегда критиковали тарифы People Express за слишком низкие цены, поднял тарифы, в то время как все остальные их снижали.

Вскоре Бурр был шокирован, осознав, что Continental и New York Air, объединившись, ведут серьезную борьбу с ним в Нью-Йорке. Берр не мог поверить в свою самоуверенность. Он позволил Фрэнку Лоренцо подкрасться к нему.

Хуже всего было то, что Берр умирал при мысли о том, что мистика, окутывавшая People Express, теперь испаряется. Красные чернила заставили его отказаться от участия в прибылях. Цена акций падала. Вскоре у его порога появились организаторы профсоюза. Берр представил, как его сотрудники ополчились против него, особенно пилоты. Он слышал, что они называли "Заповеди" "Кул-Эйдом" - напитком с ядом, который лидер демонического культа Джим Джонс использовал для массового самоубийства несколькими годами ранее в джунглях Гайаны. Берр представил, как пилоты в своих кабинах спрашивают друг друга: "Вы пили сегодня свой "Кул-Эйд"?".

Берр находился в глубине этой депрессии, когда однажды летом 1985 года к нему зашел редактор журнала Inc. с диктофоном. Берр пожаловался, что его окружают "плохие силы". Любовь и доверие, по его словам, рассеивались. People Express стала... корпоративной.

"Но разве это не дает вам необыкновенное чувство достижения?" - любезно спросил интервьюер. "Волнение?"

"Знаете, - ответил Берр, - раньше так и было. Когда сюда доставили первые самолеты, целых три - вот это был кайф! Теперь, когда я смотрю на улицу, я не знаю, там просто столько чертовых самолетов. Это уже совсем не то".

Позже позвонила мать Бурра - женщина, которая вбила ему в голову мысль о государственной службе и предостерегала от того, чтобы он стал очередным жадным до денег бизнесменом. Она планировала поездку к брату Берра. Билет, по ее словам, был куплен в авиакомпании American Airlines.

Но Бурр еще далеко не закончил. Команда American Express безумно работала над новой внутренней компьютерной системой, с помощью которой Берр надеялся внедрить то же переменное ценообразование, которое American, United и даже Continental теперь использовали против него . И тут появилась еще одна возможность вернуться. Во время посещения эксклюзивного теннисного клуба в Кармеле, штат Калифорния, в качестве гостя своих инвестиционных банкиров, Бурр узнал о сделке, с помощью которой он мог бы восстановить рыночную власть People Express - и при этом выступить в роли спойлера Фрэнка Лоренцо.

Началась последняя битва за власть над Денвером.

Авиакомпания Frontier Airlines, когда-то бывшая региональным центром в Денвере при покойном Эле Фельдмане, боролась за выживание, оказавшись под перекрестным огнем между United и Continental. По неписаным правилам эпохи постперестроечного регулирования, три крупные авиакомпании, работающие в одном узловом городе, были как минимум одной слишком большой. Как показала компания American в Далласе, управление хабом превратилось в соревнование по контролю за максимальным количеством пассажиров между максимальным количеством пар городов. Эта стратегия требовала огромного количества самолетов, совершающих сотни посадок и вылетов ежедневно, подобно улью рабочих пчел, мчащихся к своей королеве и обратно. Двум крупным перевозчикам было нерентабельно осуществлять обслуживание в таком масштабе в хабе; там, где это пытались сделать три авиакомпании, самолеты летали пустыми, что означало резкое падение тарифов, а значит, никто ни на чем не зарабатывал. Так Чикаго стал единственным владением United и American, Атланта - Delta и Eastern, Даллас - American и Delta, и так далее.

К середине 1980-х годов необходимость устранения одного из трех денверских перевозчиков достигла точки невозврата. Будучи третьим по значимости перевозчиком, Frontier стала играть роль кингмейкера. В сентябре 1985 года Фрэнк Лоренцо из Texas Air объявил о предложении купить две трети акций Frontier за 20 долларов за акцию наличными, что в общей сложности составило 250 миллионов долларов.

Когда на теннисном корте в Кармеле до Берра дошла весть о том, что его старый босс поставил на кон авиакомпанию Frontier Airlines, он был подобен пироману в магазине спичек. Он прервал отпуск и помчался в Денвер, по пути сформулировав новую миссию для People Express.

Для Берра было очевидно, что крупные авиакомпании выигрывают борьбу за тарифы на территории, которую он считал своей: на ближнемагистральных маршрутах. По мнению Бурра, они могли так поступать, потому что взимали такие высокие тарифы на дальнемагистральных трансконтинентальных маршрутах. В этом заключалось ядро стратегии возвращения, подумал Бурр: если People Express сможет заставить крупные авиакомпании снизить тарифы на трансконтинентальные перевозки, они потеряют прибыль, за счет которой субсидировали свои ближнемагистральные рейсы. Они больше не смогут позволить себе поддерживать такие низкие тарифы на основных рынках People Express. Его компания была бы спасена.

Однако Бурр понимал, что ему никогда не удастся снизить цены на всем трансконтинентальном рынке, просто летая на нескольких реактивных самолетах между Нью-Йорком и Калифорнией. Frontier, решил Бурр, представляет собой решение проблемы. Он представил себе, как объединяет Денвер и Ньюарк, обеспечивая их массовым обслуживанием, "воздушный мост ", соединяющий два мощных узла: 50 городов на Востоке питают 50 городов на Западе, и наоборот. People Express в одночасье превратилась бы в крупного трансконтинентального перевозчика.

В любом случае, подумал Берр, какой у него был выбор? Администрация Рейгана позволяла крупным авиакомпаниям пожирать все на своем пути, и он должен был идти в ногу со временем. А "Заповеди" - Бурр распространил бы их на более широкую рабочую среду, доказал бы, что доверие и любовь могут работать даже в такой профсоюзной среде, как в Frontier. " Со временем, - публично объяснял Бурр, - основополагающие идеи, задающие направление деятельности компании People, укоренятся в Frontier".

Дон Берр не понимал, что насвистывает "Дикси". На самом деле мейджоры не использовали свои трансконтинентальные маршруты для субсидирования своих ближнемагистральных маршрутов - по крайней мере, не настолько, чтобы обеспечить 70-процентные скидки. Мэйджоры предлагали низкие тарифы по сравнению с People Express, потому что у них были компьютеры, позволявшие им предлагать низкие цены для экономных пассажиров и при этом сохранять столько мест, сколько нужно для более высокооплачиваемых пассажиров. Именно это перекрестное субсидирование и погубило People Express.

Добравшись до Денвера, Бурр обратился не только к руководству Frontier, но и к профсоюзам. Хотя при одном только упоминании слова "профсоюз" Бурру приходилось зажимать нос, он подавил свои предрассудки и искренне заявил профсоюзным лидерам, что работникам Frontier гораздо выгоднее работать с ним, а не с его бывшим партнером Фрэнком Лоренцо, уничтожающим профсоюзы. После этого Берр отправился в Нью-Йорк, где должно было состояться заседание совета директоров Frontier.

Когда сделка висела на волоске, Берр зашел в газетный киоск, чтобы взять "Нью-Йорк Таймс". К своему ужасу, он прочитал, что Лоренцо только что увеличил свое предложение с 20 до 22 долларов за акцию.

Директора Frontier были очень заинтересованы в продаже компании Бурру, так как сотрудники Frontier преданно боялись Фрэнка Лоренцо. Все, что нужно было сделать Бурру, - это удовлетворить предложение Лоренцо по 22 доллара за акцию, и Frontier принадлежала ему.

Берр предложил 24 доллара за акцию.

Джеральд О'Нил, контролирующий акционер Frontier, улыбнулся. "Это замечательное предложение", - сказал он. Совет директоров согласился заключить сделку для Бурра. Бурр вернулся в Северный терминал и вызвал бурные аплодисменты со стороны своих преданных сотрудников.

Бурр еще не закончил. На рынке появилась крупная пригородная авиакомпания Britt Airways, насчитывавшая около 50 самолетов, которые молниеносно прилетали и улетали из Чикаго и Сент-Луиса, пересаживая пассажиров из маленьких городков на рейсы United или American; Бурр купил ее, едва успев предупредить об этом . Затем появилась крупнейшая в стране пригородная авиакомпания Provincetown-Boston Airline, которая летом планировала полеты в маленькие аэропорты Кейпа, Винъярда и Нантакета, а зимой перегоняла их во Флориду. Она тоже попала в сумку Дона Берра.

Берр считал, что он выигрывает время - просто захватывает пассажиров любым способом, даже если ему приходится покупать самолеты и терминалы вместе с ними, пока не заработает его собственная компьютерная система бронирования. Но некоторые люди чувствовали другой мотив. В то время как поглощение Frontier попало в заголовки газет, Берр ужинал дома со своими детьми. "Папа, - спросил его 12-летний Келси, - что это за история с Frontier?"

"Папа просто делает то, что популярно", - вмешался его 20-летний сын Уитни. "Это рейдерского типа".

Берр почувствовал укол в сердце. "Именно этого я и не делаю!" - огрызнулся он.

Берр смог финансировать свое погружение в игру по поглощению отчасти благодаря тому, что СМИ не замечали его трудностей. В январе 1986 года Бурр появился на обложке Time, присоединившись к залу славы, в который вошли Чарльз Линдберг и К. Р. Смит из American. Ранее Business Week поместил Берра на обложку, назвав его "капиталистом новой волны ", "гигантом бизнеса 1980-х годов, который со временем может встать в один ряд с Генри Фордом".

Академическая наука также продолжала падать в обморок от Бурра и его неортодоксальности, представляя их - так же, как и Восточную, в ее недолгий период разрядки между рабочими и менеджерами - в качестве американского ответа на японский экономический вызов. В Гарвардской школе бизнеса студенты смотрели документальный фильм о Бурре на 10-футовом экране , на котором он был похож на Муссолини. Один из гарвардских профессоров назвал People Express " наиболее всеобъемлющей и самосознательной попыткой подогнать бизнес под возможности и взгляды современной рабочей силы". Даже почтенный декан Гарвардской школы бизнеса Джон Х. МакАртур, у которого когда-то учился молодой Дон Берр, вошел в совет директоров People Express.

Берр поклялся, что не будет поддаваться на уговоры собственной прессы, что даже не будет ее читать. Он знал, что уязвим для такого рода поклонения. Когда его выживание было под вопросом, он знал, что должен оставаться сосредоточенным, сохранять внутреннее равновесие, быть , как Херб Келлехер из Southwest Airlines, которого Бурр считал "врожденно скромным". Как бы он ни старался держать свое эго в узде, в конце концов, не заметить себя на обложке Time было довольно сложно. Он не мог не замечать всех академиков и консультантов, которыми кишит его организация. Он говорил себе, что никто - ни Лоренцо, ни Крэндалл - никогда не строил с нуля авиакомпанию стоимостью в миллиард долларов.

По мере того, как преклонение продолжалось, потребность Бурра в контроле усиливалась. Бурр все больше окружал себя людьми, готовыми терпеть его ярость и выполнять его приказы. Некоторые пилоты клялись, что несколько помощников Берра стали подражать его походке - слегка наклонившись вперед, одна рука за спиной, другая, возможно, на подбородке, лицо напряжено от сосредоточенности. Берр окружал себя своими людьми даже по выходным. Он купил столетний дом на Винограднике Марты, выходящий на воду, и превратил его в особняк с 10 спальнями, уединение для бизнеса, место, где можно было продолжать проповедовать любовь, доверие и Заповеди людям, которых он часто считал детьми. Дом на Винограднике был его крепостью; " мой ров, - позже заметит он, - это люди".

Как он и планировал, Берр привил системы и культуру People Express компании Frontier; катастрофа была грандиозной. Frontier всегда считалась стильной авиакомпанией, а многолетняя война с United и Continental только улучшила обслуживание во всех трех компаниях. Теперь с давних пассажиров Frontier брали 50 центов за чашку кофе. Чтобы вместить больше мест в самолеты Frontier, Берр убрал камбузы и начал подавать холодную еду - три бакса за крекеры, сыр, может быть, колбасу. " Kibbles'N Bits", - называли люди. Изобретательная компания Continental разместила агентов в терминале D в Денвере, где летала Frontier, и раздала 5000 бесплатных обедов в коробках всем, кто предъявлял билет Frontier или People Express.

Берр снижал и снова снижал цены, пытаясь " бум" на рынке, чтобы покрыть свои операционные расходы за счет взрыва маржинальных пассажиров; Continental и United, однако, сравнялись с ним по цене доллар за доллар, а потом еще и еще. Вскоре пассажир мог улететь на из Денвера за 89 долларов, а во многие пункты назначения - за гораздо меньшую сумму, например, в Колорадо-Спрингс - всего за 9 долларов.

"Моей задачей было выбить все дерьмо из Дона Берра", - позже объяснит начальник отдела маркетинга Lorenzo Джим О'Доннелл. "Моей целью была победа". О'Доннел, бывший продавец Vaporub, который помог создать тарифы на арахис, любил этот вид партизанской войны за продажи. Frontier разместила рекламный щит у аэропорта Стэплтон, объявив, что у нее самые низкие цены на авиабилеты в Денвере, и поклявшись " изменить эту доску", если кто-то докажет обратное. Из-за технической ошибки, связанной с добавлением требования о предварительной покупке, наступил 14-дневный период, в течение которого у Frontier, по сути, не было самых низких тарифов. О'Доннелл купил огромный кемпер и припарковал его на заброшенной автозаправке под рекламным щитом Frontier, водрузив 30-футовый баннер с надписью: "Мы будем здесь, пока вы не скажете правду". В качестве своеобразного предложения мира Frontier отправила несколько своих коробок Kibbles'N Bits за 3 доллара руководителям кемпинга Continental; они разобрали коробку и быстро объявили, что Frontier, будучи подразделением People Express, берет 3 доллара за коробку с закусками, внутри которой находится всего 1,26 доллара.

Тем временем силы Лоренцо нацелились и на священный дом Берра - Ньюарк, предлагая тарифы за 99 долларов до Западного побережья. Continental использовала в рекламе карикатуру в стиле New Yorker, изображающую сгрудившиеся массы в Северном терминале с вонючими линиями, поднимающимися от их волос. "Дайте мне ваших усталых, ваших бедных", - гласила реклама Continental, - "ваши сгорбленные массы, жаждущие освободиться от People Express".

К маю 1986 года средства массовой информации, наконец, обратили внимание на Дона Бурра. Проблема избыточного бронирования, которая всегда была проблемой, вышла из-под контроля, когда люди Бурра пытались искоренить неявки, не имея компьютеров для отслеживания тенденций бронирования. Газета Wall Street Journal сообщила, что пожилая женщина ударила агента People Express телефоном по голове. Расстроенный мужчина, везущий свою мать в инвалидном кресле, выхватил из-за стойки People Express пачку бумаг и с треском поднял их в воздух. People Express теперь была "Народной бедой". Компания стала задерживать платежи по некоторым своим кредитам.

Сам Берр чувствовал приближение конца, когда шел по коридорам Ньюарка. Там, где раньше царили любовь и доверие, теперь царили паника и скорбь. В своем сознании Берр видел образ планеты героев из фильма "Звездные войны", разрушенной ужасным лучом энергии из Звезды смерти Дарта Вейдера . "Это были моих детей, которых убивали", - скажет он позже. Тогда даже совет директоров ополчился против него. Дважды летом 1986 года Уильям Хамбрехт из Hambrecht & Quist, инвестиционный банкир, который сыграл столь важную роль в становлении компании, просил Бурра уйти в отставку. "Вы, ребята, совсем охренели!" огрызнулся Берр. "Если я уйду в отставку, это место провалится сквозь пол!"

Но в одном они были правы, понял Берр. Должно было произойти нечто радикальное. Все, что сейчас имело значение, - это то, насколько удастся сохранить концепцию People Express и сколько сотрудники People Express смогут получить за свои акции компании. Среди акционеров-работников не было никого крупнее самого Берра. Другим крупным акционером был его компаньон, Мелроуз Доуси.

Берр знал, что ему нужно делать. Число желающих купить его самолеты, ворота, слоты и маршруты не исчерпывалось, но был только один человек, полагал Бурр, который был готов выкупить компанию целиком. И только он, Бурр, мог заставить его сделать это.

"Дон, я сохранил это, - сказал Лоренцо, обращаясь к Берру. "Я знал, что настанет день, когда это будет уместно".

В руке Лоренцо был небольшой отрезок лопасти пропеллера - обычный подарок, который преподносили уходящим руководителям еще в старом Техасском международном аэропорту. Этот сувенир был приготовлен для Берра, когда он уходил в 1980 году, чтобы основать People Express, но Лоренцо утаил подарок, сохранив его во время всех готических поворотов в их отношениях в течение последующих шести лет. Теперь, похоже, они снова могут встретиться.

Летний сезон 1986 года на мысе только начинался. Берр находился в своем 10-комнатном "замке" на Винъярде, Лоренцо - в своем доме на Нантакете. Джон МакАртур, декан Гарвардской школы бизнеса, вошедший в совет директоров People Express, выступал в роли посредника, помогая поддерживать процесс переговоров. Пока Лоренцо и Берр разговаривали, они чувствовали, как к ним возвращается прежняя теплота. Дон, шафер на свадьбе Фрэнка... Фрэнк, крестный отец ребенка Дона... годы их совместных марафонских тренировок... совместное катание на лыжах... салатовые дни в Техасском интернационале, в "Голубом сарае". Они начали шутить о своих титанических эго. Может быть, наконец, подумали они, "Техас Эйр" - вместе с "Истерн" и "Континентал", "Нью-Йорк Эйр" и "Народ Экспресс", "Бритт" и "Провинстаун-Бостон" - может быть, это достаточно большая компания для них обоих. Может быть, на этот раз у них все получится.

В любом случае Бурр будет играть важную роль в организации, разумеется! Берр был уверен, что слышал, как эти слова прозвучали из уст Лоренцо: Дон, ты можешь стать генеральным директором Continental и президентом Texas Air; я могу остаться председателем Continental и председателем и генеральным директором Texas Air... У Бурра будет возможность вплести культуру People Express в Continental. Заповеди будут жить дальше.

Только один человек стоял на пути к осуществлению фантазии о воссоединении: Дик Феррис из United Airlines. В течение нескольких недель Феррис играл за Frontier, сначала за значительную часть ее флота, а затем и за всю компанию в целом. Frontier была авиакомпанией Эла Фельдмана, а затем Фельдман перешел в Continental Airlines, где и покончил с собой. Феррис и его друг Трэвис Рид задумали перевести флот Frontier на работу в United в Денвере, " последний салют", как объяснил бы Рид много лет спустя, в честь своего погибшего друга.

Феррис договорился с советом директоров People Express о покупке Frontier, но увидел, как сделка ускользает из его рук. Пилоты United Airlines, не в силах сдержать свою ненависть и недоверие к Феррису, отказались согласовать условия, на которых пилоты Frontier были бы поглощены United. Профсоюз пилотов United де-факто имел право наложить вето на покупку Феррисом компании Frontier, и, что невероятно, он это сделал.

Когда United ушла из-под контроля, Фрэнк Лоренцо взял на себя управление Frontier, а также всем остальным, что стало частью People Express.

"Хотя это может быть горько-сладким моментом в личном плане, - сказал Берр на пресс-конференции, - сладость намного перевешивает горечь.... Неважно, что лица не нарисованы на хвостах". Главное, настаивал он, что People Express все еще будет существовать, как часть Texas Air, чтобы бороться с "этими жирными котами, как United Airlines и American Airlines".

Это был знаменательный день и в другом отношении. В течение года American Express лихорадочно работала над компьютерной системой, которая должна была наделить People Express сложной системой управления ценами и бронированиями, необходимой ей для того, чтобы удержаться на плаву в неспокойном новом небе коммерческой авиации. В тот день, когда он объявил о соглашении о слиянии с Texas Air, компьютер Дона Бурра был впервые включен на сайте . Теперь он принадлежал и Фрэнку Лоренцо.

Воссоединение Лоренцо и Бурра было недолгим. Когда они вместе отправились на пробежку , то поспорили о руководящих должностях, которые, по мнению Бурра, были ему обещаны. Когда они вместе катались на лыжах, Лоренцо появился в белом комбинезоне, а Бурр рассмеялся ему в лицо. Вскоре Дон Берр ушел, на этот раз навсегда.

ГЛАВА 13. ЮГО-ЗАПАДНЫЙ ТАСОЛ

Компьютерные технологии, уничтожившие People Express на рынке, сделали для полетов то же, что конвейер сделал для автомобилей. Она свела все к самому общему знаменателю.

Хотя тарифы со скидками существовали уже много лет, раньше они были скорее исключением, чем правилом, и были доступны только в отдельных регионах или по сезонам. Прорыв American в области обработки данных изменил ситуацию, сделав наименее дорогие места доступными в течение всего года в любом регионе страны. На некоторых рейсах дешевых мест было мало, но почти всегда они были. Экскурсия, на которую авиакомпании когда-то предлагали рассрочку, теперь могла быть выражена в терминах самых прозаичных и вездесущих товаров и услуг: Бостон - Майами за стоимость нового автомобильного аккумулятора, Нью-Йорк - Лос-Анджелес за сумму, эквивалентную нескольким зубным пломбам.

Изменение характера пассажирских рынков было очевидным для всех, кто раньше проводил время в аэропортах и самолетах. Впервые толпы людей, проходящие по реактивным трассам, стали напоминать людей, которых можно встретить на городской улице или в пригородном торговом центре. Бортпроводники заметили, что во время демонстрации предполетной безопасности они привлекают необычайно пристальное внимание; миллионы пассажиров никогда не наблюдали за ритуалом . Авиакомпании объединяли друзей, семьи и близких так, как не объединяло ни одно средство массовой информации со времен появления почты, телефонной сети и межштатных автомагистралей.

Несмотря на то, что полет стал новым опытом для миллионов, для большинства он недолго оставался гламурным. Как нечто дешевое, полеты перестали быть чем-то, что заставляло большинство людей наряжаться или как-то иначе относиться к ним с изумлением. Если в 1950-х и 1960-х годах семьи планировали экскурсии на смотровую площадку аэропорта, чтобы посмотреть на самолеты, то теперь они могли просто забронировать билеты и полететь на самолетах.

Магия "управления доходностью" далеко не всегда объясняет повсеместную доступность авиаперевозок. Во-первых, сверхнизкие тарифы все больше субсидировались гораздо более высокими тарифами для деловых путешественников. Для авиакомпаний чистый эффект был благотворным. В то время как дисконтные тарифы стремительно падали, средний уровень всех тарифов снизился лишь незначительно - до 11 центов за милю в 1986 году с 12 центов за милю двумя годами ранее. Даже в условиях самого жесткого снижения цен в середине 1980-х годов авиакомпании получили самую высокую операционную прибыль в истории.

Была еще одна важная причина роста прибыли: снижение стоимости нефти и, что еще важнее, труда. В коммерческой авиации к 1986 году было занято более 400 000 человек. Среди них были подмастерья в крупных, надежных и устоявшихся авиакомпаниях (United, American, Delta и Northwest), которые пользовались привилегиями, связанными с тем, что начали свою карьеру во времена государственной защиты. Более младшие сотрудники American и других авиакомпаний с b-шкалой не пережили травмирующих сокращений, но пришли на работу, зарабатывая в два раза меньше, чем их коллеги со стажем. Для огромной части работников, занятых в борющихся компаниях, уровень жизни упал - постепенно (как в Eastern, Pan Am и TWA) или травматично (как в Continental). В этом отношении, как и во многих других, авиакомпании были одними из лидеров экономики Соединенных Штатов: сокращение зарплат вскоре охватит и другие отрасли, особенно те, которые поддались, как и авиакомпании, соблазну слишком большого долга в благополучные инвестиционно-банковские годы 1980-х.

В качестве виновников неудач в преобразовании авиации может назвать самых разных кандидатов. По мнению многих, главным событием, способствующим этому, оставалось дерегулирование. Другие винили руководителей авиакомпаний - неопытных в суровых условиях свободного рынка, врожденно не желающих уступать территорию конкурентам и поглощенных удовлетворением собственного эго. Фрэнк Лоренцо был часто упоминаемым злодеем ("громоотводом", как он сам иногда выражался). Многие возлагали ответственность за беды рабочих на самих рабочих, утверждая, что, так упорно сопротивляясь переменам, профсоюзы только усилили необходимость в них.

Независимо от того, кто несет наибольшую ответственность, мало кто сомневался в том, как начался этот процесс. Чтобы найти главного инициатора перемен, нужно было вернуться к началу, через 14 лет истории авиакомпаний, ведь за рождением управления доходностью и конечной суперэкономии стояли People Express и лоукостер Continental, а за ними - урок Texas International по арахисовому ценообразованию, и за этим уроком - Southwest Airlines.

В 1986 году большинство пассажиров даже не слышали о компании Southwest Airlines. Компания, безусловно, выросла с момента своего первого прорыва после подписания Закона о дерегулировании; к 1986 году она увеличила свой парк почти в четыре раза, до 63 самолетов. Но даже при этом она оставалась лишь 14-й по величине из 30 авиакомпаний Америки. Southwest все еще была меньше одной десятой размера United Airlines.

Однако в индустрии авиаперевозок все знали Southwest слишком хорошо. Она никогда не терпела убытков с самого начала своей деятельности. И она процветала, не поддаваясь почти всем правилам успеха, принятым в мире после дерегулирования: у нее не было компьютерной системы бронирования, не было программы поощрения часто летающих пассажиров, она не занималась управлением доходностью и никогда не составляла расписание своих рейсов по принципу, отдаленно напоминающему хаб.

Как Southwest удалось это сделать? Консультанты и ученые вечно ползали по компании в поисках ответа, словно в поисках рецепта кока-колы. В ходе всех исследований никто не нашел лучшего объяснения, чем Роберт Бейкер, который, будучи главным помощником Боба Крэндалла по операциям в American, хорошо знал Southwest. "Это место, - говорил Бейкер, - работает на дерьме Херба Келлехера".

- - -

Когда в 1981 году Келлехер наконец перешел в Southwest в качестве штатного руководителя, компания по-прежнему обслуживала только Техас, Нью-Мексико, Оклахому и Луизиану - хорошие места для ведения бизнеса в то время, когда цены на нефть стремились к 40 долларам за баррель. Уникальное федеральное правило, ограничивающее Southwest Техасом и прилегающими штатами, оставалось в силе, хотя и распространялось только на обслуживание Southwest в Далласе. Келлехер принял решение развивать рейсы на запад из других пунктов, сначала в Феникс, а затем в Лос-Анджелес.

В то время, после забастовки диспетчеров, в крупных аэропортах Калифорнии все еще действовали ограничения на посадку и взлет, поэтому Келлехер столкнулся с тем же препятствием, которое пришлось преодолеть Фрэнку Лоренцо при создании New York Air. Келлехеру нужны были слоты. Он изучил специальные правила, призванные дать преимущество "новым участникам". Хотя Southwest была относительно молодой авиакомпанией, она не была новичком: она летала уже семь лет, прежде чем дерегулирование стало законом. Но Келлехер вспоминал, что после подписания закона о дерегулировании Southwest, в разгар своей большой внутренней драки по поводу того, стоит ли начинать обслуживание в аэропорту Мидуэй в Чикаго, зарегистрировала дочернюю компанию. Новая дочерняя компания так и не начала работать, но как юридическое лицо Midway Southwest все еще была жива.

Определив свою бумажную компанию как "нового участника", Келлехер подал заявку и получил необходимые слоты. Затем он просто обменял их на Southwest.

Кто-то в FAA вскоре раскусил этот маневр и решил свести его на нет: слоты, по постановлению агентства, могла выменять только действующая авиакомпания, а не бумажная компания. Тогда Келлехер придумал новую хитрость. Он продал Midway Southwest чартерной компании, которая владела одним самолетом Learjet. Затем чартерная компания обменяла слоты на Southwest. На этот раз Вашингтон не смог придумать причину, чтобы не одобрить сделку. Southwest внезапно стала обслуживать Лос-Анджелес.

Когда Дж. Линн Хелмс, администратор FAA, узнал, что произошло на уровне ниже его, он вызвал Келлехера в Вашингтон. Он сказал Келлехеру, что компания Southwest насмехается над правилами, призванными помочь новым участникам рынка. " Таковы были правила, - сурово сказал Хелмс. "Мы изменили правила, а вы их обошли".

Затем Хелмс улыбнулся и признался, что ему нравятся причудливые движения Келлехера. Прощаясь с Келлехером, Хелмс велел ему выйти из кабинета с самым убедительным выражением лица: Хелмс хотел, чтобы его сотрудники подумали, что Келлехера выпороли в сарае. Келлехер вышел, ссутулив плечи и опустив голову, но при этом внутренне ухмыляясь.

Наряду с Калифорнией Келлехер добавил Лас-Вегас, Канзас-Сити, Литл-Рок, Сент-Луис и, наконец, в 1985 году - чикагский аэропорт Мидуэй, первый рейс Southwest к востоку от реки Миссисипи. (Она также заходила в Денвер, но вскоре отказалась от этой идеи: холод и снег оказались врагами 10-минутного разворота). Утвердившись в Мидуэе, Southwest продолжила продвигаться на восток, в Детройт, Бирмингем и Нэшвилл (город, который Келлехер решил обслуживать после того, как посетил свою дочь в Университете Вандербильта). Но Southwest не стала приближаться к Восточному побережью. Аэропорты и воздушное пространство там были слишком перегружены для 10- или 15-минутного разворота, особенно в Нью-Йорке. Поэтому Southwest оставалась практически невидимой на Востоке; хотя деловая пресса освещала деятельность авиакомпаний так же подробно, как и любую другую отрасль, Southwest все еще оставалась практически неизведанной для национальных СМИ.

Однако на тех рынках, которые она обслуживала, Southwest мгновенно стала популярной. В каждом новом городе, добавленном к системе, Келлехер назначал рейсы по двум, трем, а может быть, и четырем направлениям, обычно в города, в которых компания уже успела зарекомендовать себя. Большинство из них находились всего в нескольких сотнях миль друг от друга, достаточно близко, чтобы между ними уже существовала общность интересов, поддерживаемая автомобилями и системой межштатных автомагистралей (Талса и Оклахома-Сити, Чикаго и Сент-Луис, Даллас и Литл-Рок). По мере распространения в двух направлениях из Техаса - на запад в Калифорнию и на северо-восток к Великим озерам - карта маршрутов Юго-Запада стала напоминать бессистемно зашнурованный армейский сапог.

Как правило, Southwest не начинала сообщение между двумя городами до тех пор, пока не могла выделить самолеты и персонал, необходимые для выполнения четырех, пяти или шести рейсов в день - даже почасовых, если это было возможно. В крупных городах (в первую очередь в Чикаго) Southwest обосновывалась во второстепенных, обычно близлежащих аэропортах, так же как она обосновалась в удобном, хотя и потрепанном Далласском Лав-Филд. Затем компания Southwest обрушила на местный рынок причудливую телевизионную и рекламную рекламу, подчеркивающую ее низкие, неограниченные тарифы и высокую частоту полетов ("Просто скажи когда"). В течение года после начала работы компания Southwest часто удваивала количество пассажиров по сравнению с тем, что было до этого, и снова удваивала его в течение второго года.

Она была уникальна среди авиакомпаний не только потому, что летала от пункта к пункту, а не через хабы, но и потому, что строила свои рынки почти полностью за счет прямого обращения к населению, минуя турагентов. Southwest была рада позволить другим авиакомпаниям бороться за лояльность турагентов; благодаря этому комиссионные, выплачиваемые турагентам, достигли 10 процентов от стоимости билета, по сравнению с 5 процентами в эпоху регулирования. На самом деле Southwest не особенно нуждалась в турагентах. Полеты на рейсах Southwest редко сопровождались какими-либо сложными маршрутами; как правило, это был перелет туда и обратно, часто в один день. Тарифы Southwest были мучительно просты: как правило, всего две цены (пиковая и внепиковая) на любом маршруте. Турагенты, со своей стороны, были только рады позволить пассажирам самим бронировать билеты на Southwest; при таких низких тарифах комиссионные вряд ли стоили того, тем более что в большинстве случаев турагентам приходилось бронировать билеты на Southwest по телефону. Southwest отказалась платить комиссионные за транзакции основным компьютерным системам бронирования.

Такое навязчивое внимание к затратам стало одной из причин того, что Southwest смогла предложить низкие тарифы и одновременно зафиксировать самую стабильную рентабельность в авиационной отрасли. Десятиминутные развороты (со временем их продолжительность увеличилась до 15 или 20 минут по мере роста загруженности аэропортов и ужесточения правил безопасности) и несложное расписание "туда-обратно" позволяли самолетам находиться в воздухе в среднем почти 12 часов в день, что намного выше среднего показателя по отрасли. Постоянная ставка на один тип самолета - Boeing 737 - позволяла компании экономить огромные суммы на обучении и обслуживании. Кроме того, у Southwest были несравнимо меньшие процентные расходы, потому что Келлехер так старательно избегал долгов; например, готовясь к большому расширению в 1984 году, Келлехер ввел временную программу жесткой экономии , чтобы быть уверенным в том, что оплатит следующий 21 самолет (стоимостью почти полмиллиарда долларов) наличными.

Но самым ярким фактором неуклонного успеха компании, а по некоторым оценкам, и самым значительным, было то, как Келлехер управлял людьми.

Келлехер увековечил в компании дух аутсайдера. Он сам так и не смог полностью оправиться от судебной тяжбы за то, чтобы Southwest поднялась на ноги, и от травм, полученных во времена ее томительного существования, как и первое поколение сотрудников. Поддержание культуры мученичества стало настолько важной стратегией, что она преобладала над другими корпоративными целями; например, Southwest добавляла города и самолеты гораздо медленнее, чем могла себе позволить, во многом для того, чтобы избежать притока новых сотрудников, который мог разбавить чистоту "духа Southwest".

На частых церемониях награждения, проходивших в компании, Херб торжественно вручал сопящим, рыдающим или сияющим сотрудникам награды и сертификаты, отмечающие такие вехи, как 10-летие работы в компании, с сигаретой на подиуме и коктейлем в руках. (Самым ранним годом, когда сотрудники могли претендовать на 25-летний юбилей, был 1996-й). Келлехер сказал сотрудникам, что когда они подают чашку кофе, заменяют высотомер, выполняют взлетный крен или принимают заказ по телефону, они не просто являются частью авиакомпании. "Вы участвуете в крестовом походе", - сказал он им.

Как и многие другие крестовые походы, "Келлехерс" процветала на элементах культа, поддерживаемого не только вокруг обидной истории компании и личности председателя совета директоров, но и с помощью жутко изощренной процедуры отбора новых сотрудников . Психологических тестов как таковых не было. Но с помощью процедуры профилирования, разработанной для бортпроводников и позже адаптированной к другим должностям, Southwest оценивала кандидатов как по их квалификации, так и по совместимости с другими сотрудниками того же отдела. От кандидатов на работу могли потребовать ("пригласить") посетить одно из многочисленных общественных мероприятий компании, чтобы они могли понаблюдать за общением с другими сотрудниками.

Келлехер также пошел на рискованный шаг, активно поощряя "веселье" на рабочем месте, - рискованный потому, что сотрудники легко распознают подделку, когда подобные усилия направлены на манипулирование или предлагаются в качестве замены зарплаты или привилегий. Намерения Келлехера были, несомненно, коммерческими: счастливые сотрудники не только более продуктивны, но и менее склонны к размышлениям о неудачах и разочарованиях. Что еще более важно, атмосфера жизнерадостности - у билетной кассы, по телефону, в салоне - была важнейшим компонентом маркетинговой формулы Southwest "без излишеств". Тепло и веселье предполагали некую покорность, которая говорила пассажирам: "Мы все вместе зажаты в этой алюминиевой трубе , так что мы можем извлечь из этого максимум пользы". Пассажир считался первостепенным; на зарплате каждого сотрудника было написано: "От наших клиентов".

По крайней мере два фактора в Southwest спасали эту культуру от цинизма. Во-первых, в Southwest всегда поощрялись спонтанные акты веселья, такие как проведение стюардессой предполетной демонстрации безопасности под мелодию увертюры "Вильгельм Телль" или тему из "Беверли Хиллбиллиз", или попытка выяснить, сколько пассажиров поместится в туалете, или проведение конкурса на то, у кого из пассажиров самая большая дырка в носке. Вместо того чтобы унифицировать продукт (как это, например, удалось American), Southwest поощряла отступления от стандартов.

Southwest преуспела в воспитании веселья еще и потому, что Келлехер сделал себя главным шутом и сам стал объектом самых смешных шуток. Ни один его внешний вид не был слишком унизительным, ни одна шутка не была слишком грубой. Келлехер присоединился к традиции бортпроводников надевать костюмы лепрекона в День святого Патрика и костюмы кролика на Пасху (когда арахис в полете подавали из разноцветных корзинок). Когда новый сотрудник корпорации по имени Эд Стюарт был принят на работу в American Airlines, расположенную на другом конце города, его пригласили в офис Херба для официального приветствия, и он был поражен, обнаружив в кабинете Келлехера в черном парике и солнцезащитных очках - конечно же, Роя Орбисона. Без извинений и объяснений Келлехер представился и поприветствовал Стюарта в компании. Когда Стюарт протянул руку, Келлехер притянул его лицом к себе и поцеловал.

Когда компания снимала приветствие для новых сотрудников в стиле рэп, Келлехер был среди звезд, исполняя соло на губах:

Меня зовут Херб - Большой Папочка,


Вы все должны знать меня; я веду это шоу.


Без вашей помощи не было бы любви Ни


на земле внизу, ни в воздухе вверху.


Шаффл фан, шаффл шаффл фан,


Шаффл фан, шаффл фан, шаффл фан,


Шаффл,


Юго-запад!


Веселое веселье.

Он начал появляться в телевизионной рекламе компании, но не в роли добродушного Ли Якокки или серьезного Фрэнка Бормана, а в роли клоуна. В свое время компания America West Airlines запустила в Финиксе умную серию рекламных роликов, в которых пассажиры прятались за солнцезащитными очками и натягивали водолазки, чтобы их не заметили на рейсах такой низкобюджетной авиакомпании, как Southwest; Келлехер предстал в образе "Неизвестного летчика" с бумажным пакетом на голове. "Если вы стесняетесь летать авиакомпанией с наименьшим количеством жалоб от клиентов в стране, Southwest подарит вам этот пакет", - сказал он, а когда стянул его с головы, в пакет шлепнулась стопка долларовых купюр. Несмотря на то что он был эксгибиционистом, он не разделял обычных удовольствий от шоуменства. Он был непоколебимо самокритичен. Он постоянно рассказывал о своем безудержном потреблении "Дикой индейки" и сигарет - по четыре пачки в день.

Если Келлехер и разыгрывал из себя человека, то никто из его сотрудников никогда не замечал, чтобы он от него отступал, и никто из его конкурентов тоже. Стив Макгрегор, в то время руководитель отдела по связям с общественностью American Airlines, однажды встретил Келлехера в зоне посадки на рейс American Airlines в Детройте, представился и провел следующие 90 минут, смеясь и сплетничая с Келлехером, совершенно незнакомым человеком, в курительной секции первого класса на рейсе в Даллас. Эта встреча резко отличалась от случая с председателем совета директоров МакГрегора Бобом Крэндаллом, которого МакГрегор однажды сопровождал на рейсе в Лос-Анджелес. К Крэндаллу, сидевшему в курящей секции первого класса, подошел пассажир, представившийся коллегой одного из детей Крэндалла. "Как мило", - проворчал Крэндалл и тут же вернулся к своей работе. МакГрегор наблюдал, как униженный молодой человек ускользает.

Искренность Келлехера, если это было не более того, стала очевидной, когда в конце 1980-х годов компания Southwest начала планировать строительство нового комплекса штаб-квартиры на окраине Лав-Филд. Первое, что видели те, кто въезжал на парковку, - волейбольную сетку, натянутую над песчаной ямой. В кафетерии была оборудована игровая зона и целая армада игрушек для детей, пришедших к родителям в обеденный перерыв. Сотрудники общались на большом патио на крыше с видом на асфальт в Лав-Филд, откуда каждые несколько минут взлетали коричнево-красные 737-е самолеты Southwest, а на заднем плане вырисовывался горизонт Далласа. В пятницу после обеда руководство устраивало на этом патио пивные и барбекю; приглашались все сотрудники Southwest Airlines.

Что касается офиса Келлехера, то архитектор получил конкретные инструкции: никаких окон. Келлехер объяснил, что, как только распространится информация о том, что у него кабинет без окон, как кто-то посмеет претендовать на кабинет с лучшим видом? Чтобы еще больше контролировать политику, связанную с новым офисом, его исполнительный помощник Коллин Барретт, ныне сотрудник корпорации, запретил руководителям отделов входить в комитет, планирующий переезд; по их с Хербом мнению, подчиненные будут менее поглощены вопросами размера офиса и более привержены достоинствам любого вопроса о пространстве.

Келлехер украсил свой отделанный никотином кабинет статуэтками диких индеек и иконами своих героев: подпись Гарри Трумэна в рамке на стене; фотография Черчилля и Рузвельта в Касабланке; передовица, заключенная в пластик и свисающая на проволоке с потолка, датированная днем смерти Рузвельта; оригинальный банковский чек на 1,25 доллара, подписанный Орвиллом Райтом и оплаченный Американским обществом инженеров-механиков. Келлехер был поклонником героев и читателем истории и литературы, который мог пересказать двустишия из Вордсворта, афоризмы из Клаузевица и фразы из дебатов Никсона с Хелен Гэхаган Дуглас в 1950 году.

Но главной историей, выставленной в новой штаб-квартире, была история самой Southwest Airlines, все два десятилетия ее существования. Коридоры были специально оформлены как музейные стены для демонстрации памятных вещей компании - всего около 2000 предметов в рамке: вырезки из газет и журналов, документирующие борьбу Southwest за становление, письма мэров, благодарящих Southwest за то, что их города появились на карте, снимки, сделанные на банкетах компании, фотографии Херба в костюме кролика. Для того чтобы каждый сотрудник офиса мог ознакомиться со всем архивом, каждый экспонат устанавливался на разных стенах не чаще одного раза в квартал.

В длинном, освещенном светом коридоре нового здания компания создала галерею манекенов, одетых в униформу стюардесс Southwest, как она менялась на протяжении многих лет. В конце одного из коридоров стоял один из первых автоматических билетных автоматов компании 1979 года выпуска, выставленный в прозрачной стеклянной витрине, словно бриллиант Хоупа. Рядом находилась капсула времени, которая должна быть вскрыта в далеком будущем, своего рода корпоративный сундук надежды, наполненный памятными вещами сотрудников (передайте салфетки, пожалуйста) тех лет борьбы, начиная с 1971 года. Личный вклад Келлехера включал в себя наполовину выпитую бутылку "Дикой индейки".

Многие из тех, кто следил за индустрией авиаперевозок, скажем, на Уолл-стрит или в деловой прессе, а в некоторых случаях и в самих авиакомпаниях, не понимали, что Southwest фактически создала отдельную индустрию авиаперевозок в Америке. Раздвоение отрасли стало естественным и, вероятно, неизбежным результатом конфликта, разгоревшегося в американской экономике: конфликта между спросом на удобство и спросом на ценность.

Широкий сегмент путешествующей публики - как отдыхающие, так и пассажиры, оплачивающие свои расходы, - был быстро избалован широтой и размахом рынка авиаперевозок в период после дерегулирования. С появлением хабовых расписаний стало возможным совершать перелеты практически между любыми двумя аэропортами Америки с одной пересадкой. В течение дня можно было навестить друзей или родственников или провести торговое совещание практически в любом месте. К концу 1980-х годов пассажиры могли летать с одной остановкой между любыми из 48 860 пар городов Америки.

По соображениям конкуренции авиакомпании "большой четверки", а также Delta, Continental и Northwest яростно наращивали количество сотрудников, самолетов и инфраструктуры, необходимых для доставки максимального количества пассажиров в максимальное количество пунктов назначения. Однако это требовало огромных затрат - заставлять самолеты ждать стыковки пассажиров, платить экипажам за ожидание самолетов, платить базовые комиссии турагентам плюс дополнительные комиссии за "перевес", поддерживать мощные компьютерные системы и создавать огромные бюрократические структуры управления, не говоря уже о стоимости покупки такого количества самолетов. В конечном итоге расходы на создание и поддержание этих сетей, как бы блестяще они ни управлялись, ложились на плечи владельца билета в виде тарифов, которые, независимо от суммы в долларах, были выше, чем если бы они были другими. Любой желающий мог летать через эту сеть по чрезвычайно низким тарифам, но только если бронировал билеты заблаговременно и соблюдал ограничения авиакомпаний. И все пассажиры, независимо от цены, которую они платили, вынуждены были терпеть неудобства и терять время, связанные с перелетом через хаб.

Именно здесь и появилась компания Southwest. В то время как крупные авиакомпании неистово стремились стать "всем для всех", Southwest поняла , что огромное количество людей в любом городе редко хотят летать куда-либо, кроме как в несколько других городов. Стоимость и сложность системы хабов была оправдана для 22 человек в день, которые, по данным транспортного департамента, в среднем летали между Канзас-Сити и Норфолком. Но сколько людей из Канзас-Сити могли бы летать в Оклахома-Сити - два города, связанные общей промышленностью, семейными связями, спортивной конференцией "Большая восьмерка" и географической близостью? Оказалось, что каждый день сотни людей стремились совершить это путешествие, когда узнавали, что могут сделать это, не меняя самолетов, не строя планы заранее, не планируя пребывание в субботу, и за цену, скажем, в 39 долларов в каждую сторону.

То, что компания Southwest работает в основном на своем собственном рынке, наиболее очевидно в городе Далласе, где находится ее штаб-квартира. Southwest делила свой операционный центр с самой быстрорастущей и самой безжалостной авиакомпанией в мире, American Airlines. Однако, несмотря на то, что обе авиакомпании росли, несмотря на то, что авиационная отрасль становилась все более конкурентной год от года, American Airlines и Southwest обслуживали все более разные рынки из своих аэропортов и фактически становились менее конкурентоспособными с течением времени. Боб Крэндалл, который в 1981 году пытался свалить на компанию Southwest вес местного сообщества и федерального правительства в Лав-Филд, к 1986 году стал считать Келлехера своим другом и, возможно, даже примером для подражания. Они сотрудничали в создании видеоролика для местного жаркого, шутили о своих пристрастиях к курению и искали возможности подколоть друг друга и разыграть. Келлехер сделал удивительно эффективный маркетинговый ход, раскрасив самолет Southwest 737 в цвета кита-убийцы Шаму, когда Sea World открывал парк в Сан-Антонио. "Только один вопрос", - спросил его Крэндалл. "Что вы собираетесь делать со всем этим китовым дерьмом?"

"Я превращу его в шоколадный мусс и буду кормить им с ложечки янки из Род-Айленда", - ответил Келлехер. В следующий понедельник Крэндалл получил чан с шоколадным пудингом, в середину которого была воткнута маленькая ложка из "Морского мира".

Хотя компания Southwest была в значительной степени обособлена от остальной индустрии авиаперевозок, неизбежно возникали точки их пересечения, иногда с пиротехническим результатом - как никогда, когда в январе 1985 года Боб Крэндалл выпустил на волю всю мощь своих компьютеров с "суперэкономными" ценами. Хотя главной мишенью American была People Express, Southwest, несомненно, была поражена шрапнелью. Аналитики начали снижать свои рекомендации по акциям компании. "Небольшие перевозчики, такие как Southwest, - хмуро заметила газета The New York Times в марте 1986 года, - будут находиться в невыгодном положении в эпоху гигантов авиаперевозок". Словно в подтверждение пророчества, в конце 1985 года прибыль Southwest резко упала, хотя и осталась прибыльной.

Однажды вечером Келлехер беседовал с одним из руководителей бизнеса на коктейльном приеме в Далласе. "Я вижу, что на сайте у American теперь такие же низкие тарифы, как у вас", - сказал мужчина.

"Да, - признал Келлехер. Но American, терпеливо объяснил он, требует, чтобы пассажиры покупали билет за 30 дней до вылета. В отличие от этого, бодро сказал Келлехер, любой может подойти к выходу из аэропорта и полететь по этим ценам на рейсах Southwest.

"Нет, не можешь".

"Да, можете, - поправил его Келлехер.

"Ты полон дерьма", - сказал мужчина.

Загрузка...