Машинисты Continental работали по просроченному контракту, что делало их первыми мишенями для глубоких сокращений. Переговоры о новом контракте проходили вполне рационально, с перспективой на некоторые плюсы и минусы. Но атмосфера в Continental изменилась в одночасье, когда Чарли Брайан и профсоюз машинистов Eastern разгромили Фрэнка Бормана, добившись 32-процентного повышения зарплаты. После триумфа Брайана в Майами машинисты Continental не хотели слышать ни слова о финансовых проблемах Continental. Они хотели получить от Лоренцо тот же контракт, который Брайан выиграл у Бормана.
Не потрудившись посоветоваться со Стивом Вольфом, который все еще был его начальником, Бейкс собрал своих подчиненных и объявил, что Continental выступит против машинистов. "Мы должны подготовиться к забастовке!" объявил Бейкс.
В забастовке действительно была своя выгода. В соответствии с особенностями трудового законодательства авиакомпаний, если бы машинисты объявили забастовку, компания могла бы немедленно заменить их рабочими-скобами - и сделать это на любых условиях, которые выберет компания. Забастовка решила бы проблему затрат Continental, по крайней мере в той части, которая касалась машинистов.
12 августа 1983 года Фрэнк Лоренцо принял забастовку машинистов, которую отказался принять Фрэнк Борман. Для Лоренцо и Бэйкса это была далеко не катастрофа. Пилоты прошли через пикетные линии машинистов. Руководители среднего звена Continental и Texas International, которые еще не совсем понимали друг друга, объединились в единую группу в интересах сохранения самолетов в воздухе. Через несколько дней Continental вернулась к полетам в полную силу, сократив при этом расходы на рабочую силу - большой шаг на долгом пути к перелому в судьбе компании.
Хотя Лоренцо и Бейкс радовались, они знали, что им еще предстоит нанять стюардесс и пилотов, чтобы закрепить за собой более легкие условия долга, которые готовы были предоставить банкиры, а через несколько недель предстоял огромный платеж. И хотя забастовка машинистов потерпела полный крах, она оттолкнула часть бизнеса и сожгла кучу денег, потраченных на наем и обучение рабочих.
Через пять дней после того, как машинисты вышли на улицу, по центру Хьюстона пронесся ураган "Алисия", на несколько дней закрыв предприятия и загнав всех, кто мог себе это позволить, в кондиционированные гостиничные номера. Бейкс и его семья поселились в отеле Guest Quarters Suite, где Бейкс начал готовить могучую речь, которую Лоренцо должен был произнести в ближайшие дни, чтобы убедить работников согласиться на сокращение зарплаты или смириться с последствиями.
Но каковы были последствия?
- - -
Несколькими месяцами ранее Бейкс с интересом прочитал о решении апелляционного суда в Филадельфии. Компания Bildisco, занимавшаяся поставками строительных материалов в Нью-Джерси, подала заявление о защите от банкротства и при этом отказалась от своих трудовых договоров вместе с финансовыми обязательствами, как будто ее правила работы и ставки заработной платы были кредиторской задолженностью. Суд постановил, что если коллективные договоры угрожают требованиям других кредиторов, то они могут быть отменены в одностороннем порядке, то есть уничтожены, а компания продолжает заниматься своим бизнесом. Бэйкс раздал копии дела нескольким своим коллегам-руководителям.
Банкротство. Идея была такой... интригующей: вполне платежеспособная компания, с ценной франшизой и активами огромной стоимости, тем не менее использует банкротство как способ уйти от соглашений о зарплате, которые больше не желает соблюдать. Это была бы провокационная мера, безусловно, гораздо менее предпочтительная, чем урегулирование конфликта с профсоюзами путем переговоров, но некоторым руководителям Лоренцо решение путем переговоров казалось все менее вероятным. Старший вице-президент Continental по летным операциям Ричард Адамс записал несколько заметок, в которых заметил: "Я не верю, что мы сможем добиться этих уступок на добровольной, убедительной основе.... Мы должны получить ужасно большую палку.... Наиболее эффективной палкой может быть глава 11". В августе 1983 года Харви Миллер из Weil, Gotshal & Manges, декан коллегии адвокатов по делам о банкротстве, приехал в Хьюстон из Нью-Йорка для первой консультации с Лоренцо и его помощниками.
Банкротство оставалось запасным вариантом. Еще ни одна авиакомпания не проходила процедуру банкротства и не выходила на новый уровень. Braniff создала ужасающий прецедент. Никто не знал, сможет ли общественность доверять обанкротившейся авиакомпании. Лоренцо, Вольф и Бейкс начали последнюю кампанию, чтобы уговорить профсоюзы заключить сделку.
Они встретились с пилотами Continental в кондиционированной прохладе бального зала отеля рядом с Межконтинентальным аэропортом Хьюстона, когда город окутывал туман влажности и продолжались работы по ликвидации последствий урагана "Алисия". Лоренцо прилетел из Нью-Йорка как раз вовремя, чтобы произнести речь. Вульф и Бэйкс стояли с ним по бокам в передней части зала. Бэйксу было очевидно, что Лоренцо нервничает - нервничает в ситуации, которая требовала от Лоренцо максимального спокойствия и взвешенности. Пилоты гневно смотрели на Лоренцо и его единомышленников, задаваясь вопросом: почему, после того как годом ранее они согласились пойти на уступки, почему, после того как они согласились пересечь линию пикетов машинистов, их снова выбирают, чтобы дать больше.
Вкратце Лоренцо хотел сократить их зарплаты почти вдвое, причем немедленно, несмотря на то, что до окончания срока действия действующего контракта с пилотами оставалось 13 месяцев.
"Компания, - сказал им Лоренцо, - теряет деньги с угрожающей скоростью". Не менее опасно и то, что American и United наступают на "предвзятые системы компьютерного бронирования для турагентов, которые искажают структуру перевозок и доли рынка конкурентов". People Express, отметил он, также наступает на родной Хьюстон, где базируется Continental. Боб Крэндалл нанимал пилотов для расширения американского флота с ужасающей скоростью всего в 250 милях от него, в Далласе.
Все это было совершенно верно, но в голосе Лоренцо не было убежденности. Его тону не хватало искренности. Он говорил обрывистыми фразами. Господи, подумал Бейкс, у него на лбу вены проступают!
Лоренцо придерживался сценария и настаивал на своем, напоминая пилотам о том, как энергично он боролся с дерегулированием. Но это было уже в прошлом. "Сегодня, - сказал Лоренцо,
Я философски отношусь к дерегулированию. Хотя это тяжело для всех нас и для компании, в которой мы работаем, и Continental может погибнуть из-за этого, я предпочитаю, чтобы в долгосрочной перспективе мы подчинялись правилам рынка, а не бюрократов.....
People Expresses, Southwest... радикально меняют рынок Continental. Если мы не изменимся вместе с рынком, мы погибнем.
Послание Лоренцо было достаточно ясным: вы, пилоты-ветераны, не стоите того, что вам платят.
Я уверен, что это будет самое сложное решение в вашей профессиональной жизни. Подозреваю, что некоторые предложат нам завязать с этим делом и не пытаться двигаться дальше. Но я прошу каждого из вас эмоционально и интеллектуально отступить от этой пропасти. Если пилоты не смогут сделать то, что необходимо, тысячи рабочих мест могут быть потеряны, возможно, навсегда. Даже пенсии могут оказаться под угрозой. .... Я говорю это не для того, чтобы быть грубым, не для того, чтобы конфронтировать; не для того, чтобы взывать к вашим эмоциям; и уж точно не для того, чтобы блефовать. Мне и компании не нравится идти на поводу у профсоюзов или рисковать жестоким обращением с персоналом. Напротив, экономический императив выживания этой компании заключается в том, чтобы значительно сократить наши расходы. Ничто не может изменить этот факт.
Пилоты, работавшие в Continental еще до поглощения Лоренцо, - большинство присутствовавших в тот вечер - услышали неловкую речь испуганного человека с неубедительным блефом. Гораздо меньшая группа пилотов, пришедших в компанию из Texas International, увидела нечто иное. Лоренцо, как они знали, говорил серьезно. Их представителем был Деннис Хиггинс, который двумя годами ранее выступил перед акционерами Continental Airlines в отеле Brown Palace в Денвере и заявил, что Лоренцо "ни капли не заботится" о своих сотрудниках.
"Фрэнк собирается провести тест, ребята", - сказал Хиггинс пилотам Continental.
"Что вы имеете в виду?" - спросили его.
"Вы имеете дело с плохим человеком. Однажды утром вы проснетесь и почувствуете, что по вашей гостиной проехал грузовик".
"О, вы делаете из этого слишком много". Пилоты Continental прекрасно справлялись со своими обязанностями под руководством сурового Боба Сикса и расчетливого Эла Фельдмана. Глава профсоюзной группы Continental Ларри Бакстер считал себя искусным стратегом. "Мы можем позаботиться о Фрэнке", - сказал он Хиггинсу.
Хотя Стивен Вульф и был президентом Continental - по крайней мере на бумаге - и занимал пост руководителя номер два в компании Лоренцо, ему не нравилось, что все бьются головами. Это было не в его стиле, а если у Вульфа что-то и было, так это стиль.
Отказавшись от своей отстраненной манеры, Вульф мог держать аудиторию в восторге. Он был таким крупным мужчиной, возвышающимся в этих подтяжках, с огромными руками, как у баскетбольного форварда. Его идеально модулированный голос, вся его манера поведения были серьезными, особенно через микрофон. Его голос звучал интимно, почти шепотом, хотя в нужный момент он мог продемонстрировать и вспышки напряженности. Некоторые пилоты считали, что его манера поведения - сплошное надувательство, но многие другие были уверены, что Вульф искренен. Те, кто работал с ним в тесном контакте, подозревали, что Вульф так верит в свою силу убеждения, потому что у него не было сил на прямую конфронтацию.
Вольф отправился в самостоятельное плавание, чтобы попытаться добиться уступок от пилотов мирным путем. Еще время, - умолял Вульф. Лоренцо наблюдал, как с каждой минутой уменьшаются остатки его любимой наличности. Еще больше времени, умолял Вульф. "Я пытаюсь сделать это в условиях сотрудничества", - вспоминал Вольф много лет спустя, - "а Фрэнк их громит". Бэйкс, в свою очередь, начал думать, что Вульф был очень наивен, полагая, что сможет образумить кучку пилотов.
Континенталь, по мнению Лоренцо, наконец-то прошел тот рубеж, когда Вульф мог получить больше времени. Вопрос был почти академическим. Финансовое положение стало настолько отчаянным, что уже через несколько дней практически никаких уступок со стороны пилотов не будет достаточно для спасения компании.
В семь часов вечера во вторник в сентябре 1983 года, после очередного кризисного дня, когда банкиры спрашивали, почему до сих пор нет уступок, Лоренцо усадил Вульфа за стол.
"Я хочу быть более вовлеченным в основное направление развития компании", - сказал Лоренцо. "Я просто не думаю, что это сработает".
Вульф никогда не слышал таких слов от начальника. Лоренцо выдавал Вольфу выходное пособие.
"Меня никогда... не отпускали", - сказал Вульф. "Мы можем что-нибудь придумать?"
Ответ был отрицательным. Вульф должен был уйти.
На следующее утро Вульф обратился к Ларри Бакстеру из ALPA с предупреждением о Лоренцо. "Вы должны отнестись к нему очень серьезно", - сказал Вольф. Затем Вульф позвонил каждому из своих коллег по Continental, поблагодарил их и попрощался с ними, провожая в последний путь на теплой ноте.
Затем Вульф отправился из Хьюстона в Даллас, чтобы повидаться со своей давней подругой, Делорес Э. Уоллес, бывшей стюардессой-инструктором, которая быстро продвигалась по карьерной лестнице в компании American. Вместо того чтобы сесть на самолет, Вульф погрузился в свой седан BMW и проехал 250 миль в одиночестве, как всегда преданный своей карьере и гадая, где же он приземлится в следующий раз.
- - -
Субботним утром, через три дня после ухода Вульфа, Фил Бейкс сидел за столом, который занимал Вульф, и чувствовал себя так, будто ходит по чьей-то могиле. Наспех прибранный кабинет теперь принадлежал Бейксу; титул президента, как он надеялся, вскоре последует за ним.
Лоренцо и другие офицеры присоединились к Бейксу, чтобы просмотреть последний отчет о наличности. В кассе было около 35 миллионов долларов, что недостаточно для покрытия обязательств "Континенталь" до конца следующей недели. Приближалась очередная выплата зарплаты. Более того, банкиры Continental должны были приехать в Хьюстон через несколько дней - в тот же день, когда предстояла выплата огромного долга.
Texas Air, как материнская компания Continental, могла бы легко привлечь еще один андеррайтинг, чтобы удержать Continental на плаву. Однако Лоренцо отказался. "Мы не управляем агентством социального обеспечения ", - объяснил он в один прекрасный момент. Он устал от препирательств с профсоюзами. Переворот произошел, когда стюардессы в то же утро, когда Лоренцо и Бейкс изучали денежный отчет, отказались явиться на собрание, на котором компания намеревалась сделать последний призыв к уступкам.
Лоренцо кивнул Харви Миллеру, специалисту по банкротству из Weil, Gotshal. Пришло время подавать заявку на защиту по главе 11. Дата была назначена на 24 сентября 1983 года, субботу. Пресса была уведомлена о том, что позднее в тот же день Continental сделает важное заявление.
Однако это не было ликвидацией в стиле Браниффа. У Лоренцо и Бейкса появился шанс создать совершенно новую компанию, только им не нужно было собирать самолеты и терминалы, как это делал Дон Бурр при создании People Express. Им не нужно было вести судебную тяжбу за сертификат эксплуатанта, как Хербу Келлехеру в Southwest Airlines. Им не нужно было умолять и просить о выделении слотов, как это пришлось делать при создании New York Air. Теперь Continental имела право сказать всем, чтобы они шли домой и не приходили за своей последней зарплатой: Не звоните нам, мы позвоним вам. И она могла приглашать людей обратно - как мало, так и много - на любых условиях.
Какую зарплату следует платить? Помощники Бейкса быстро подготовили копию шкалы оплаты труда, которую устанавливала новая группа владельцев и менеджеров, пытавшихся построить новую авиакомпанию из пепла того, что было Braniff. Заработная плата в новой Braniff-Braniff II, как ее называли люди на сайте , в среднем составляла лишь половину от той, что платила Continental.
Вот и все. Тарифы Braniff II будут применяться в возрожденной Continental. Капитаны кабины, ранее получавшие зарплату около 90 000 долларов, - мужчины, которые, возможно, заключили соглашения об алиментах или инвестиционных партнерствах в расчете на то, что контракт - это контракт, - будут приглашены обратно на работу с зарплатой 43 000 долларов в год, если они окажутся в числе счастливчиков. Стюардессы, зарабатывающие 35 700 долларов, - женщины, взявшие ипотечные кредиты, выплачивающие платежи за автомобиль и записавшие своих детей в церковно-приходские школы, возможно, с таким же расчетом, - должны будут довольствоваться 15 000 долларов. Лучшие механики, судьба которых уже была предрешена, когда они ушли с работы в предыдущем месяце, в случае возвращения на работу будут получать 20 800 долларов вместо 33 280 долларов. Бейкс готовил аргументы, которые он представит суду по делам о банкротстве: если это кажется несправедливым, то это потому, что годы государственного регулирования потворствовали этим работникам и наказывали потребителей страны. Банкротство, скажет Бэйкс суду, - единственный способ устранить этот дисбаланс в соответствии с пожеланиями Конгресса и силами рынка.
По мере приближения пресс-конференции Бэйкс и Лоренцо лихорадочно обдумывали другие свои шаги по перестройке. Куда будет летать возрожденная Continental? Очевидно, что она не сможет возобновить свое полное расписание полетов в 78 городов. Но, может быть, она сможет быстро вернуться в воздух, обслуживая две дюжины или около того наиболее важных направлений.
Какую цену он будет брать за проезд? Бэйкс считал, что он должен быть низким, " - цифра, которая взорвет ваш разум". Он должен быть ниже, чем тарифы Southwest, и уж точно ниже, чем у People Express. Был ли этот тариф прибыльным при любом обычном методе учета, в данный момент не имело никакого значения: Continental больше никому не была должна ни цента. Стоимость проезда должна была быть достаточно низкой, чтобы кровь снова заструилась по артериям Continental. Решение было принято в 49 долларов.
Когда они возобновят полеты? Может, во вторник? Запуск авиакомпании по такому графику был нелепой целью, ведь сейчас суббота. Но это было необходимо для того, чтобы придать компании импульс и быстро стартовать. Вторник был назначен.
Бейкс просмотрел черновой вариант пресс-релиза, который должен был быть распространен среди представителей прессы, уже собравшихся на небольшом расстоянии. Перед каждым появлением названия "Continental" Бейкс вставлял "The New", как в "The New Continental". Он понимал, что это глупость, но он уже начал другую кампанию, другую попытку сделать почти невозможное, отчасти ради того, чтобы понять, можно ли это сделать. Если у "Континенталя" был шанс пробиться на рынке, он должен был позиционировать себя как нечто радикальное и новое. Бейкс не хотел, чтобы люди смотрели на Continental как на "Гордую птицу" прошлых лет, пытающуюся вернуть себе толику былой славы. Он хотел, чтобы люди смотрели на нее как на маленькую авиакомпанию, развивающуюся с небольшой базы, авиакомпанию с великим будущим, а не просто с великим прошлым.
Вскоре Лоренцо и Бейкс доехали по Буффало-Байю до гостиницы "Аллен Парк Инн" - придорожного мотеля, где они сообщили миру новость о новом Continental, а сотрудникам Continental - о том, что только что произошло с ними и с их работой. Когда они вернулись в свои офисы, Лоренцо был в глубокой депрессии. Его осенило, что какой бы гениальной ни была бизнес-стратегия, подача заявления о банкротстве - это признание неудачи: не удалось убедить сотрудников и кредиторов добровольно прийти к соглашению. Даже для человека, приверженного Лоренцо к средствам, которые оправдывают цели, это не было радостным чувством. Лоренцо внезапно показался Бейксу выгоревшим и подавленным.
На следующий день высшие офицеры "Континенталя" будут созваны в штаб-квартиру для решения мрачной задачи - какие операции и какие люди будут ликвидированы. " Это твой ребенок, - сказал Лоренцо Бэйксу.
Лоренцо, как считают критики, не резал и не жег со смаком. Его поступок был еще более низким. Он ушел и позволил кому-то другому сделать это за него.
В зале заседаний собрались сотрудники Continental Airlines, в большинстве своем способные подмастерья, за плечами которых десятилетия работы в авиации. Бейкс, 37-летний юрист с трехлетним стажем работы в авиационной отрасли, был потрясен тем, какой опыт предстал перед ним. Здесь были такие люди, как Дик Мюррей, который прошел весь путь от Mohawk Airlines на севере штата Нью-Йорк, где он помог усовершенствовать первую компьютерную систему бронирования в авиационной отрасли, даже раньше, чем Sabre компании American; который помог превратить Sabre Боба Крэндалла в один из самых сложных маркетинговых инструментов в мире; и который пришел на работу к Лоренцо, чтобы начать делать то же самое для него. Глядя на вытянутые лица Мюррея и остальных, Бейкс на мгновение задумался, сможет ли он действительно сделать это: приказать каждому из них ликвидировать две трети своей деятельности, две трети своего бюджета, две трети своих людей или даже больше. Бэйкс понял, что не может доверить себе вести переговоры по таким мелочам. Он вдруг осознал, что это занятие и так достаточно мучительно, если ему не придется выслушивать отдельные случаи трудностей или нужды и разбирать их. Поэтому он взял на себя роль диктатора. Просто сократите, - сказал он собравшимся менеджерам. "Вы делаете это или я сделаю это за вас".
Старшие и мудрые мужчины покачали головами.
"Мы прошли через слияние, - напомнил им Бэйкс. "Мы прошли через забастовку. Вы помогли нам справиться с этим. Вы можете сделать и это".
Мужчины уходили и вскоре возвращались по одному со своими списками. Час за часом, отдел за отделом, красные линии проходили по спискам зарплат. Около восьми вечера пришел Дик Мюррей, протестуя против произвола Бейкса. Мюррей принес пачку компьютерных распечаток, показывающих, что его люди, люди из отдела бронирования, приносят компании доход, а не истощают ее. Бэйкс отказался слушать.
"Отдайте мне ваш реестр!" прорычал Бейкс. Он беспорядочно выводил одну фамилию за другой, а затем сунул список обратно Мюррею. "Вот, - сказал Бэйкс. "Вот ваш план!"
"Если ты так хочешь", - сказал Мюррей и вышел. А Бейкс не знал, увидит ли он когда-нибудь снова компьютерщика Лоренцо.
В Ньюарке новость о том, что Continental объявила о своем банкротстве по главе 11, дошла до Дональда Бурра, который, мгновенно обрадовавшись, устроил вечеринку по этому поводу. Падение Лоренцо в пучину банкротства растрогало кальвинистскую сущность Дональда Кельвина Бурра. Бурр уже давно говорил людям, что "что Фрэнк посеет, то и пожнет". Теперь же Берр сказал: "Он получил то, что заслужил!"
Кроме того, что Берр испытывал восторг от того, что справедливость восторжествовала, он чувствовал, что может приписать себе большую часть заслуг за эту победу. Эти сверхнизкие тарифы на хлебном для Continental маршруте из Хьюстона в Нью-Йорк - они подтолкнули Фрэнка к победе. "Мы поставили это себе в заслугу", - говорил позже Бурр.
Берр, как никогда настроенный на экспансию, начал набирать пилотов среди жертв 11-й главы Continental, подчеркивая, что, устроившись на работу в People Express, они могут бросить свой жребий силам добра и отправиться на войну против Фрэнка Лоренцо.
Великий план "Нового континенталя" быстро натолкнулся на маловероятное препятствие. Как воскликнул Бейкс на одном из совещаний: "А что, если у нас не хватит чертовых пилотов?"
Незадолго до намеченного перезапуска Бейкс начал распространять слухи о том, что пилоты могут устроить забастовку. Забастовка против обанкротившейся авиакомпании - никому и в голову не приходило беспокоиться об этом, казалось, что это не имеет никакого значения. Но пилоты и стюардессы готовились к ней одинаково. И хотя пилоты профсоюза регулярно пересекали линии пикетов других профсоюзов, их собственные линии пикетов были неприкосновенны. Пилот-скобарь - а таких за всю историю Ассоциации пилотов воздушных линий было очень мало - становился изгоем в профессии. "Самый отвратительный враг морали авиации, - заявил основатель ALPA Дэвид Бенке, - это подлец".
К счастью для Бейкса, на рынке был избыток пилотов - результат сокращения маршрутов крупными авиакомпаниями в годы рецессии после дерегулирования. Бэйкс организовал телефонный банк, чтобы начать набирать пилотов на замену, одного за другим. Задача была не из легких. Когда рекрутер находил желающего пилота, в комнате раздавались одобрительные возгласы .
К утру вторника, спустя всего три дня после подачи заявления о банкротстве, у Continental едва хватало пилотов, чтобы летать по расписанию Бейкса. Тот, кто думал, что люди никогда не полетят на самолетах обанкротившейся авиакомпании, получил мгновенный урок потребительской эластичности: пассажиры выстраивались в очередь на 50 мест в Хьюстоне за тарифами Continental за 49 долларов. Но нежелание пилотов Continental соглашаться на работу в новой Continental быстро стало подрывать план Бейкса по восстановлению. Пресса начала "смертельный бой". "Угроза забастовки", - пишет The Wall Street Journal, - "может оказаться достаточной, чтобы погубить попытки авиакомпании реорганизоваться и выжить".
Бэйкс отказался давать прессе повод для спекуляций. Он приказал главному пресс-секретарю компании Брюсу Хиксу объяснять отмену рейсов механическими задержками, а не нехваткой пилотов. "Говорите им все, что угодно", - рявкнул Бейкс. Независимо от того, какой была правда, Бейкс заявил: "Мы не будем сокращать расписание".
Проходили дни, и то тут, то там появлялись новые рейсы, но пилотов по-прежнему было слишком мало. Двое операционных руководителей Continental обратились к Бейксу с просьбой сократить расписание. "У нас нет пилотов", - хмуро сообщил один из составителей расписания.
У Бейкса сжались челюсти. "Мы не собираемся объявлять ни о каких сокращениях!" - крикнул он диспетчерам. Один за другим набирались новые пилоты, хотя в ряде случаев они выходили на работу, не пройдя необходимого обучения на самолетах Continental. Анонимные звонки донимали забастовщиков дома и в дороге, особенно по ночам, когда они пытались заснуть между рейсами. Бейкс проинструктировал бастующих зарегистрироваться в гостиничных номерах под вымышленными корпоративными именами, и каждую ночь Бейкс и его помощники, а в конце концов и сам Лоренцо, звонили пилотам, чтобы подбодрить их.
Зарождающийся "Континенталь" представлял собой не очень красивое зрелище, но он работал. После нескольких недель перерывов в работе он поднялся в воздух, по-видимому, навсегда. А Фил Бейкс, наконец, стал президентом Continental.
Через несколько недель после начала действия главы 11 сотни пилотов Continental и бывших пилотов Texas International собрались в конференц-зале отеля рядом с Интерконтинентальным аэропортом в Хьюстоне. На трибуну поднялся Ларри Бакстер, глава профсоюза Continental.
Бакстер многим показался несколько своеобразным человеком. У него была привычка перескакивать с темы на тему в середине предложения - "что-то вроде , как сноп ветра", - позже скажет другой лидер ALPA. Часто казалось, что Бакстер смотрит мимо собеседника. В водовороте банкротства Continental его эксцентричность расцвела во всей красе.
"Все будет хорошо", - заверил он растерянных и разгневанных пилотов. Бакстер объяснил, что ему снился повторяющийся сон, в котором стадо скота мчалось к нему, опустив головы. Затем в его сне зазвучала гитарная музыка, животные замедлили шаг, и вскоре они уже мирно копошились вокруг него... а человеком, игравшим на гитаре, был Фрэнк Лоренцо. Пилоты Continental не могли поверить в странные слова, прозвучавшие из уст их лидера. Около 50 пилотов в тот момент поднялись со своих стульев, покинули собрание и решили пересечь линию пикета, вернувшись на работу к Бейксу и Лоренцо.
Через несколько дней Бакстер был в Вашингтоне на заседании по стратегии профсоюза . Он был уверен, что Фрэнк Лоренцо находится поблизости, и на этот раз он не играл на гитаре. Бакстер заявил, что Лоренцо хочет его убить. Вскоре Бакстера отозвали с должности.
На эту должность пришел Деннис Хиггинс, бывший пилот Texas International. Под его руководством профсоюз пилотов активно сопротивлялся - в суде, где он был уверен, что сможет отменить отмену своих контрактов, и в коридорах Хьюстонского межконтинентального аэропорта, где бастующие пилоты шествовали с плакатами, пытаясь отговорить бастующих от полетов. Пикетирующие пилоты получили обширные письменные инструкции для использования в разговорах с пилотами-скобами: "Используйте прошлую ложь Фрэнка против него.... Спросите, каким будет будущее при Фрэнке.... Как они могут теперь верить ему после всей этой лжи и полуправды? ... Убедите их, что мы хотим восстановить прибыльную компанию так же, как и он.... Мы все хотим летать.... Под руководством Лоренцо Continental в конечном итоге потерпит крах".
Но все шло против бастующих пилотов, даже под их новым энергичным руководством. Первые судебные дела, в которых пилоты пытались отменить заявление о банкротстве как недобросовестное, были обескураживающими; судебные тяжбы затянулись на годы. С течением времени все больше и больше пилотов пересекали линии пикетов. Пикетирование превратилось в жалкое, одинокое пребывание подавленных, неработающих пилотов, которые держались из принципа, молча ходили по коридорам аэропорта в униформе, пока пассажиры пробирались мимо них, чтобы улететь по сверхдешевым тарифам, которые ввел Фил Бэйкс.
В своем разочаровании некоторые пилоты перешли к тактике гунов. В дом одного забастовщика через окно была брошена разложившаяся голова лося. Позже в Боулдере, штат Колорадо, в дом одного из пилотов-бастующих была брошена зажигательная бомба. Пилот Continental был арестован возле офиса Continental в Эль-Сегундо в камуфляжной одежде и с болторезом и кислотой. Вонючие бомбы были взорваны в коридорах Continental в узловых аэропортах Хьюстона и Денвера.
В ноябре 1983 года, через два месяца после подачи заявления о вступлении в главу 11, два бастующих капитана Continental совершили разворот во время движения в Сан-Антонио и были остановлены полицейским штата. Пока их допрашивали, подъехала другая автомобилистка с сумкой, которую, как она видела, пилоты выкинули из машины. В пакете находились две бомбы. Обыскав машину, полицейский нашел бинокль, парик, дрель, карты и фотографии домов, принадлежащих трем летчикам, , включая тот, который находился всего в нескольких кварталах от дома. Будущие террористы были отправлены в тюрьму на восемь лет.
Хотя ALPA никогда не была связана с заговором бомб или какими-либо другими актами насилия, Лоренцо питал к ней лютую ненависть. В антологии знакомых цитат пилотов одна получила новую популярность в штаб-квартире ALPA: "Никто никогда не садится на с дважды поднятой передачей". ALPA усвоила урок. Мир дерегулирования был жесток и полон злобных противников. Пилоты поклялись, что их больше никогда не застанут врасплох. Они будут строить планы мести Лоренцо. А тем временем они заставят другие авиакомпании, в частности одну, искупить его грехи.
ГЛАВА 10. РАЗРЫВНЫЕ СВЯЗИ
Пилоты - очень непростая категория работников. В силу обстоятельств и необходимости они являются хозяевами своих судов, ни перед кем не отчитываясь, пока работают двигатели. Президенты авиакомпаний имеют возможность управлять целыми флотами, решать, куда и когда полетит каждый самолет. Но как только эти решения приняты, никто не указывает пилоту, как или даже нужно ли ему лететь.
С самого начала полеты преподносились как либидинальный опыт для мужчин или, по крайней мере, как нечто, усиливающее их мужественность, подобно спорту и военному делу. Реклама летной школы 1920-х годов вышла под заголовком "Авиатор - супермен современности", к которому добавлялось: "Полеты - это величайший вид спорта для краснокровных, мужественных мужчин". В официальной истории профсоюза пилотов отмечается, что мужчин всегда привлекало пилотирование отчасти из-за "взглядов, которые они получали от привлекательных молодых женщин".
Поскольку полеты считались мужским занятием, они были практически запрещены для женщин. Писатель Антуан де Сент-Экзюпери, много лет проработавший в компании-предшественнице Air France, однажды заявил: "Летать - мужская работа, и заботы о ней - мужские заботы". Амелию Эрхарт в ее первом полете должен был сопровождать отец, поскольку пилот был убежден, что у женщины может случиться истерика во время полета. Слава Эрхарт в немалой степени объяснялась необычайным физическим сходством с известным мужчиной-авиатором: "Разве она не похожа на Линдберга!" - провозгласил один из дикторов кинохроники.
На протяжении почти всей истории авиации, и никогда больше, чем в 1970-х годах, военные служили фермерским клубом авиакомпании , ежегодно выпуская три четверти пилотов, приходящих в коммерческую авиацию. Эти люди отбирались как военными, так и авиакомпаниями в зависимости от того, соответствовали ли они парадоксальному психологическому профилю: были способны хорошо работать в рамках строгой, ограниченной правилами системы, но при этом проявляли чрезвычайную независимость и уверенность в своих суждениях, когда того требовала ситуация. Именно такое сочетание качеств делало пилотов склонными к профсоюзному движению.
Основатель профсоюза Дэвид Бехнке (David Behncke), , был бармен-штурмовик и добился известности благодаря кампании за установку колпаков над кабинами коммерческих самолетов; до этого момента кабина обычно была открыта ветру и стихиям, чтобы пилоты могли чувствовать себя в потоке воздуха. Бехнке добился того, что Ассоциация пилотов воздушных линий начала свою работу благодаря проницательному сближению с Франклином Рузвельтом, став единственным видным деятелем отрасли, который защищал захват Рузвельтом маршрутов авиапочты после конференции о разделе имущества. Рузвельт сделал все возможное, чтобы включить следующую формулировку в закон, который в конечном итоге вернул маршруты частным подрядчикам: " Общественная безопасность требует от пилотов высокого характера и большого мастерства.... Поэтому закон должен предусматривать метод установления максимального количества часов и минимальной оплаты". Другими словами, чтобы получить контракт на авиапочту, авиакомпания должна была допустить ALPA на территорию.
Можно с уверенностью сказать, что власть пришлась Бехнке по вкусу. Он так жестоко обращался со своими сотрудниками, что они сами создали профсоюз, который он отказался признавать. В конце 1940-х годов Бехнке руководил строительством новой штаб-квартиры профсоюза в районе чикагского аэропорта Мидуэй, требуя выравнивания винтов и болтов по точной оси север-юг. В конце концов, Бехнке был изгнан из ALPA после того, как вся организация перешла в конкурирующий профсоюз, а он сменил замки, чтобы никто из старых членов не смог пробраться в здание. Он умер от сердечного приступа через шесть месяцев, в возрасте 55 лет, в 1953 году.
Но создание ALPA стало его неизгладимым наследием, и оно было жизненно важным по мере того, как отрасль переживала свою стремительную эволюцию. Оплата труда пилотов была простым делом, когда они проводили всю смену, летая со скоростью 175 миль в час или меньше. Но с появлением новых технологий - четырехмоторных самолетов, которые увеличили скорость полета почти в два раза, а затем реактивных самолетов, которые снова ее удвоили, - вопрос оплаты труда пилотов значительно усложнился. Время полета часто было меньше, чем время, потраченное на ожидание следующего этапа путешествия или на ожидание выхода на посадку. С точки зрения пилотов, получать деньги просто за полет было недостаточно; они также хотели, чтобы им платили за ожидание. В то же время, когда более крупные и быстрые самолеты позволяли авиакомпаниям перевозить больше пассажиров за один рейс, пилоты требовали премиальной оплаты в соответствии с размерами и скоростью самолетов, на которых они летали. Со временем эти требования привели к появлению множества строго формализованных правил, регулирующих оплату труда пилотов.
Самым ценным активом любого пилота был его стаж. Стаж определял не только размер и скорость самолета, на котором мог летать пилот, но и то, будет ли он летать с полосками второго офицера, первого офицера или капитана. Доктор Людвиг Ледерер, корпоративный врач American Airlines в 1970-х годах, заметил, что " жизнь пилота основана на трех вещах: пол, стаж и зарплата, в таком порядке".
Если справедливо стереотипировать людей в зависимости от выбранной ими профессии, то с пилотами это сделать проще простого. Они мачо, грудастые, часто полные самих себя, а иногда и откровенно властные; их деятельность, как однажды заметил Линдберг, - это деятельность, в которой "человек больше, чем человек". В то же время пилоты как группа превосходят всех по уровню чистого интеллекта. Они решительны и, как правило, страстно привержены достижению результата.
Среди них никто не проявлял эти черты более ярко, чем Дик Феррис.
Жена Ферриса, Келси, приложила немало усилий, чтобы их трое сыновей не узнали, какое значение приобретает их отец в иерархии United Airlines. Но после того как в 1974 году Феррис был назначен президентом United, их дом в пригороде Нортбрука, к северу от Чикаго, стал гудеть от сплетен. Правда ли, хотел знать восьмилетний Эндрю Феррис, что его отец получил большое повышение?
Келси Феррис решила, что мальчикам пора это узнать. "Да", - сказала она.
"О! Он наконец-то стать пилотом?"
Вопрос Эндрю был совершенно уместен. Капитан самолета United 747 по имени Джек Старр сказал Феррису, что президент United Airlines должен знать , как летать, и предложил сделать из Ферриса ученика. Сначала Феррис отказался, сказав, что слишком занят. Затем, во время перелета с Западного побережья вместе со своим боссом Эдди Карлсоном, Феррис залез в свою дорожную сумку и достал несколько руководств по пилотированию, которые Старр оставил в его офисе, чтобы подогреть его интерес.
"Что вы делаете?" потребовал Карлсон.
Карлсон был в ужасе от того, что Феррис вообще задумался о полетах. Президентство в United было слишком ответственным, а обучение полетам сопряжено с определенным риском. Но неодобрение председателя было для Ферриса как стартовый флаг , развевающийся перед его лицом.
Феррис был прирожденным пилотом, как позже скажет Старр. " Он слушает, сотрудничает, думает, быстро реагирует и в принципе является агрессивной личностью". Когда журнал Fortune узнал, что новый президент United учится летать, он провозгласил его " бесстрашным Диком Феррисом". Всего через шесть часов обучения Феррис уже летал в одиночку. Позже он летал на самолетах Learjets. В конце концов, при размещении одного из крупнейших заказов на самолеты в истории, Феррис заключил сделку, в результате которой глава компании Boeing согласился назначить Ферриса за штурвал одного из первых тестовых полетов нового большого самолета Boeing 767.
Помимо личного удовлетворения, в новом увлечении Дика Ферриса была и практическая польза. Со времен ожесточенной борьбы за трехместную кабину профсоюз пилотов был отчужден от руководства United. Даже Эдди Карлсону не удалось завоевать полное доверие пилотов. Став пилотом, Дик Феррис начал разрывать порочный круг подозрительности в United. По мнению пилотов, наконец-то появился президент, которому не все равно, который настолько интересуется их работой, что потратил огромное количество времени и усилий, чтобы самому научиться работать (даже если это было так весело, как только может быть). Феррис, понимали пилоты, поймет, даже если не будет полностью согласен с арканами рабочих правил. Он будет глубже, чем средний генеральный директор, понимать тонкости безопасности, бесконечно малые допуски в полете, мастерство, необходимое для спасения самолета, оказавшегося в уязвимом положении. Действительно, Феррис в более поздние годы испытал на собственном опыте шок от того, что потерял двигатель, пройдя точку невозврата на взлетном вираже. Однажды он наблюдал, как его приборы мерцают в темноте из-за неисправности электрооборудования. Феррис знал пилотирование и знал пилотов. Руководство профсоюза пилотов настолько приняло Ферриса и его руководство, что присвоило ему профсоюзный стаж. Он был буквально одним из них.
Когда в 1981 году контракт пилотов должен был быть продлен, Феррис, радикально отступив от отраслевой практики, лично ввязался в тонкости переговоров. Его целью было заставить пилотов летать больше часов в месяц и сломать, наконец, кабину из трех человек. Феррис выделил деньги профсоюзу на серию еженедельных информационных бюллетеней, отражающих его точку зрения. Он открыл бухгалтерию компании для представителей профсоюза. При любой возможности он заговаривал с рядовыми сотрудниками. И, используя возможности новой дорогостоящей коммуникационной технологии, он отправлял видеосообщения через спутник и распространял видеокассеты в экспериментальных "домиках" компании по всей стране. Собравшись у большого экрана, пилоты United стали свидетелями акта мужского гения. "Некоторые из играют в гольф слишком хорошо", - отругал их Феррис. "Я позабочусь о том, чтобы вы получали 15 выходных в месяц и чтобы вам платили больше всех в компании. Но все остальное время ваше сердце, ваше тело и ваша душа - мои".
Благодаря харизматичным уговорам Ферриса пилоты United подавляющим большинством согласились. Новое рабочее соглашение, предусматривающее большее количество полетов в месяц и отказ от трехместной кабины на небольших самолетах, настолько отличалось от прежней практики, что стало известно как контракт " blue skies" - название, взятое из синих книг, в которых публиковались контракты. Феррис, конечно, пошел на некоторые уступки. Он пообещал никогда не создавать не профсоюзный цех, как это сделал Фрэнк Лоренцо в New York Air. Он поклялся не увольнять пилотов. Он согласился на значительное повышение зарплаты: в начале 1980-х годов капитан 747-го самолета получал 161 000 долларов в год, что примерно вдвое превышало зарплату большинства менеджеров среднего звена компании Ферриса.
"Мы только что вступили новую эру в отношениях между руководством и работниками", - провозгласил Джон Ф. Ферг, главный переговорщик профсоюза.
Феррис был на высоте. Вскоре, в апреле 1982 года, Эдди Карлсон покинул пост председателя совета директоров материнской компании UAL, оставив Ферриса одного на вершине - и более неукротимого, чем когда-либо. " Восемьдесят - девяносто процентов моего времени занимает работа с людьми: заставить их делать то, что я хочу, когда я хочу, чтобы они это делали, и, самое главное, заставить их делать это добровольно", - объяснил Феррис группе студентов бизнес-школы в Пердью, не уловив ни капли иронии. "Это моя работа".
Он не мог усидеть на месте. Подобно мальчику-подростку, неосознанно бьющему коленом по парте на уроке алгебры, Феррис ерзал и ерзал за своим массивным столом, изготовленным на заказ из гранита, в штаб-квартире United в Элк-Гроув-Виллидж. Как бы усердно он ни работал, сидение за столом заставляло Ферриса чувствовать себя малоподвижным, поэтому он оборудовал свой кабинет подиумом, чтобы можно было работать стоя.
Он собрал руководителей своих станций со всей страны и сурово заставил их отстаивать каждый доллар в своих бюджетах (как это делал Боб Крэндалл в American). Один за другим они давали свои отчеты в алфавитном порядке в соответствии с городами, которыми они управляли (за исключением бедняги с Гавайев, которому пришлось выступать первым, потому что его рейс домой улетал так рано). Феррис внимательно слушал, хмурясь на все, что ему не нравилось. Заседания становились настолько конфронтационными, что менеджеры ждали своей очереди, обливаясь потом, нервно строя друг другу рожицы и делая жесты пальцами, пока босс сосредотачивался на ком-то другом.
Подобно тому, как пилот относится к своему самолету, Феррис к 1984 году испытывал чувство собственности по отношению к United Airlines. Наконец-то компания начала зарабатывать реальные деньги. Тем временем мания поглощения, охватившая нефтяную промышленность, подавала признаки того, что она может перекинуться на коммерческую авиацию. Ферриса охватила паника при мысли о том, что его великая авиакомпания - авиакомпания, которую он наконец-то превратил в лучшую - может стать жертвой какого-нибудь рейдера.
В августе 1984 года Феррис созвал экстренное заседание совета директоров. В августе заседания совета директоров просто не проводились. " О чем, черт возьми, идет речь?" - спрашивали друг друга директора по мере прибытия.
Феррис рассказал директорам о своих опасениях по поводу поглощения. "Я слишком много работал и отдал слишком много своей жизни этой компании, чтобы позволить этому случиться", - сказал он.
Таким образом, объяснил он, он предпринял шаги для проведения выкупа United с привлечением заемных средств, в результате которого он и несколько других высших членов руководства, а возможно, и сотрудники, стали бы владельцами компании. По словам Ферриса, он уже поговорил с инвестиционным банком Goldman, Sachs, Tiffany, который выразил готовность организовать финансирование на миллиарды долларов.
Феррис видел, что ошеломил свой совет директоров. "У нас были открыты рты", - вспоминал позже режиссер Чарльз Люс.
Совет директоров United не часто противостоял Дику Феррису; ни один совет директоров не уклонялся от амбиций главного исполнительного директора. И по большей части Феррис всегда относился к своим директорам с должным почтением, например, когда включал их в обсуждение вопроса о том, следует ли United поддерживать дерегулирование. Но в данной ситуации Феррис заставил директоров поволноваться. " Ну, Дик, - сказал Уолтер А. Хаас-младший, бывший председатель совета директоров Levi Strauss, - предположим, совет директоров не хочет, чтобы ты это делал?"
По стечению обстоятельств Люс, недавно ушедший в отставку с поста председателя совета директоров Consolidated Edison в Нью-Йорке, именно на этой встрече стал старшим директором United, директор Роберт Д. Стюарт-младший, который в разгар встречи отлучился, чтобы успеть на рейс в Норвегию для назначения на должность посла в Государственном департаменте Рейгана. Должность старшего директора была неофициальной, но критически важной. Более десяти лет назад Том Глид выступал в роли старшего директора, когда уволил Джорджа Кека с поста председателя совета директоров и привел своего друга Эдди Карлсона из Western Hotels (с тех пор сеть отелей была переименована в Westin).
В качестве старшего директора Люс попросил Ферриса выйти из комнаты. Одним из первых высказался отставной астронавт Нил Армстронг, один из самых почитаемых членов совета директоров. Армстронг был тихим, но упрямым и честным человеком. Он только что пережил драму крупного поглощения, будучи директором компании Marathon Oil, которую U.S. Steel спасла от Mobil. По мнению Армстронга, директорам United не следует омрачать свое суждение тем, что их собственный председатель совета директоров предлагал выкуп с привлечением заемных средств.
" Это предложение о поглощении, друзья", - сказал Армстронг. "Нам придется поискать более выгодное предложение".
Через несколько часов после заседания совета директоров в гостиничном номере Люса зазвонил телефон. Это был Дик Феррис. "Могу я поужинать с вами?" - спросил он.
Феррис с трудом объяснил, что поговорил со своим знакомым в Goldman Sachs, который сообщил Феррису, что у фирмы возникнут проблемы с финансированием сделки, если совет директоров United не будет полностью за нее стоять. Фантазия Ферриса рухнула. Ему удалось лишь взбудоражить совет директоров, который и без того считал его несколько импульсивным.
"Дик, - сказал Люс, - ты, , не часто совершаешь ошибки, но когда ты совершаешь одну, то это большая ошибка". Подобно школьному учителю, заставляющему кого-то писать на доске за плохое поведение, Люс велел Феррису позвонить каждому директору и сказать, что сделка отменяется. Этот эпизод так и не был обнародован. Но, как позже скажет Люс, "этот инцидент действительно потряс совет директоров".
Отклонение его предложения LBO было мелочью в конечном счете по сравнению с другим оскорблением, которое получил Дик Феррис. Профсоюз пилотов превращал Ферриса во врага.
В каком-то смысле он сам на себя это навлек. Феррис не сумел удержать профсоюз пилотов на расстоянии вытянутой руки. Он был слишком дружелюбен с его лидерами; он добился слишком многих уступок в контракте "голубого неба", и теперь у него на руках оказался ответный удар . Одним голосованием на местном совете старый состав профсоюза был сметен. Пришла новая группа, лидеры которой все еще переживали потерю кабины из трех человек. Новые лидеры поклялись восстановить дистанцию между профсоюзом и руководством и поставить интересы пилотов на первое место, а не рядом с интересами United Airlines.
Время для перетряски профсоюза было выбрано как нельзя более удачно. Должны были начаться переговоры о новом контракте, который должен был заменить истекающее соглашение о "голубом небе". Внезапно воздух наэлектризовался яростью.
Время было выбрано неудачно и в другом отношении: United управляла самым ценным в мире парком самолетов в основном из двух хабов - Денвера и Чикаго, и оба внезапно оказались под сильной атакой. В случае с Денвером врагом была возрождающаяся Continental Airlines, в чем Феррис был отчасти виноват сам. Когда Лоренцо и Бэйкс объявили, что Continental выйдет из банкротства с тарифами в 49 долларов в любую точку мира, они знали, что United - единственная авиакомпания, которая может сдержать их натиск. Ни одна авиакомпания не имела большего пересечения маршрутов с Continental, чем United, в основном в Денвер и из него. Отдав приказ об установлении тарифов Continental в размере 49 долларов, Феррис мог погубить компанию еще до того, как она оторвется от земли. Но Феррис решил, что Лоренцо все равно уже мертв, и после яростных внутренних дебатов он выбрал только выборочный вариант. Он просчитался: Continental теперь стремительно набирала обороты в Денвере, в значительной степени за счет United.
Другой враг Ферриса, вступившего в переговоры с пилотами, вызывал гораздо больше опасений. Это был старый противник - Боб Крэндалл.
Крэндалл заказал самолеты на миллиарды долларов после того, как ввел в действие свои b-шкалы, и все это в рамках своего знаменитого Плана роста American Airlines. Почти насытив Даллас самолетами, Крэндалл обратился к О'Хару в рамках того, что он назвал "Чикагским планом действий" ( Chicago Action Plan), захватив каждый слот и ворота, на которые он мог наложить свои руки - каждый слот и ворота, в любом случае, которые Дик Феррис не захватил первым. В конечном итоге только American потратит более 100 миллионов долларов только на дополнительные посадочные места. Хотя не было сомнений в том, что United всегда будет номером один в О'Харе, для обеих компаний имело огромное значение, была ли American близким номером два или далеким. Несчастное положение слабого второго номера становилось болезненно очевидным для других авиакомпаний в других узловых аэропортах: Eastern, борющаяся с Delta в Атланте; Delta, в свою очередь, борющаяся с American в DFW; Frontier, бог с ней, борющаяся в Денвере с United и Continental. Экономика авиакомпании требовала, чтобы American как можно ближе подошла к достижению паритета с United в О'Харе. Та же экономика требовала, чтобы United пыталась помешать American сделать это.
Обе компании запустили дорогостоящие рекламные кампании на местах. American устроила гигантский званый вечер , чтобы завоевать расположение 1000 туристических агентств Чикаго. Каждая из двух компаний активизировала свои усилия по переводу туристических агентств на свою собственную компьютерную систему бронирования. American привлекала корпоративный бизнес, предлагая бесплатное повышение класса обслуживания в первом классе для клиентов United. Феррис приказал своим топ-менеджерам начать согласованные усилия по сближению с местным истеблишментом через общественную деятельность .
Прежде всего, United требовалось много новых самолетов, причем быстро, чтобы опередить American. Однако United не могла просто пополнить свой парк самолетов. Феррис должен был соответствовать стратегии Крэндалла - снижать свои расходы с каждым новым самолетом, а сделать это Феррис мог, только убедив своих пилотов согласиться на b-шкалу. Очевидно, что Феррис никак не мог расширяться, нанимая пилотов за вдвое большую зарплату, чем платил Боб Крэндалл.
Когда в 1957 году Феррису исполнился 21 год, он получил письмо от своего отца, в котором тот передавал мудрость, давно переходившую от одного поколения Феррисов к другому: " Если можешь, уживайся мирно, если должен - принудительно". Никто не мог дать Феррису более подходящего совета для его противостояния с новым составом пилотов. Феррис мог бы положиться на свои отточенные манеры на поле для гольфа, на свою харизматическую силу убеждения, но вместо этого он перешел к силе. Он был глубоко уязвлен избранием ярой антименеджерской партии профсоюза, и в той мере, в какой лидеры пилотов считали его врагом, он так же считал и их.
Как и четырьмя годами ранее, он активно участвовал в переговорах, но на этот раз они имели зажигательные последствия. Он продемонстрировал свой самый жесткий стиль поведения, даже стучал по столам. И с самого начала переговоров он выдвинул условия мирного урегулирования: " Вы соглашаетесь с американским контрактом, - сказал он, - и мы принимаем его".
Однако для новых лидеров пилотов United о сравнении с American не могло быть и речи. По их мнению, шкала "b" в American была анафемой для профессии пилотов и, кроме того, не имела значения как прецедент. Пилоты American, согласившиеся на требования Крэндалла, не входили в Ассоциацию пилотов Air Line. Пилоты American, увлекшись К. Р. Смитом, отделились от более воинственной организации ALPA более чем 20 лет назад, в 1963 году, создав собственный профсоюз.
Нет, заявили в ALPA, в United не будет шкалы b. На что Феррис заявил, что новых самолетов не будет.
Пока переговоры по контракту продолжались в 1985 году, отказ Ферриса от покупки самолетов не только вызвал недовольство пилотов, но и начал сказываться на положении United на рынке. Авиаперевозки росли на фоне продолжающегося прилива низких тарифов. Другие авиакомпании - People Express, Delta, даже Continental, не говоря уже об American, - скупали все самолеты на глазах. Вскоре United уже фактически отменяла рейсы из-за нехватки самолетов.
Друзья и соратники Ферриса, поддерживая его стратегию, начали беспокоиться о том, с какой страстью он ее реализует. Чак Люс, старший член совета директоров, был обеспокоен тем, что Феррис " потерял равновесие", как он позже выразился. Наставник Ферриса, недавно вышедший на пенсию Эдди Карлсон, издалека пришел к выводу, что жесткость Дика облегчает руководству ALPA задачу настроить членов против руководства. По мнению Джона Зеемана, начальника отдела маркетинга компании Ferris, отношения Ферриса с профсоюзом пилотов "напоминали неудачный любовный роман ". Если бы Феррис только устранился от участия в переговорном процессе, говорил позже Зееман, "эти эмоции остались бы в стороне".
Однако в обострении противостояния был элемент, в котором не было вины Дика Ферриса. Дику Феррису просто не повезло, что он оказался следующим в очереди после того, как Фрэнк Лоренцо и Фил Бейкс нанесли Ассоциации пилотов воздушных линий такое поражение и унижение. У ALPA руки чесались взяться за Дика Ферриса.
Профсоюз провел обширное вскрытие своих неудач в Continental и выяснил, что он плохо общался с членами. Отчасти потому, что пилоты часто жили за сотни миль от операционных баз, на которых они работали, едва ли одна пятая часть из них когда-либо появлялась на собраниях профсоюза. Чтобы преодолеть отчуждение, ALPA привлекла экспертов и создала в Вашингтоне видеоотдел. Эксперты по телефонной связи проинструктировали профсоюз об использовании собраний в "сотовых блоках" и "телефонных деревьев" для информирования членов профсоюза и оказания давления на рядовых членов, когда пришло время действовать сообща. Изучая неудачную забастовку Continental, ALPA также обнаружила критическую роль, которую жены играли в решениях своих мужей о пересечении линий пикетов. Поэтому вскоре жен пилотов United стали привлекать к участию в профсоюзных "семейных" собраниях.
Руководители United назначили председателем забастовки давнего пилота 737 по имени Фредерик "Рик" Дубински. Дубински прошел стандартный путь к полетам, начав строить модели самолетов и бросив колледж, потому что ему не терпелось получить в свои руки настоящую вещь. Дубински и его помощники набрали 1000 пилотов в качестве добровольцев в забастовочный комитет. Вскоре они проводили по 10 000 часов в неделю, готовясь к забастовке против b-шкал. Они делали более 7500 телефонных звонков в день, чтобы распространить анти-Феррисовское евангелие. Распространялась масса информации, включая советы по ведению домашнего хозяйства для забастовщиков на сайте и списки продуктов, которых следует избегать во время стресса. Всем внушали необходимость единства: мы должны бороться с b-шкалами; b-шкалы приведут к деградации профессии пилотов; мы не должны отдавать Дику Феррису то, что Боб Крэндалл получил от американских пилотов; United должна найти другие способы конкурировать с Continental и People Express.
Когда ALPA поставила этот вопрос на голосование, 96 процентов пилотов United одобрили забастовку. Из вашингтонского офиса ALPA пришло сообщение, что пилотам United не стоит беспокоиться о финансировании забастовки: национальный профсоюз предоставит все необходимые средства для проведения забастовки, вплоть до залога восьмиэтажного здания штаб-квартиры ALPA на Массачусетс-авеню.
В то время как противостояние становилось все ближе, Дику Феррису удалось добиться некоторых положительных результатов в результате банкротства Continental. Осадки против Лоренцо обрушились и на Pan American World Airways, что позволило Феррису и United провернуть, возможно, самую блестящую сделку в истории авиакомпаний.
В начале 1985 года для Эда Акера все было кончено. Профсоюзы раскрыли большую ложь. Pan Am не имела - и все это время знала, что никогда не будет иметь - финансовой устойчивости, чтобы обеспечить обещанный откат от уступок по зарплате, сделанных тремя годами ранее. Финансы Pan Am были настолько шаткими, что компания даже использовала свои пенсионные программы в качестве копилки . К 1984 году пенсионные планы были настолько ужасно недофинансированы, что Pan Am была вынуждена заморозить пенсионные выплаты, что усилило недовольство рядовых сотрудников. "Сотрудники не будут доверять руководству, пока на его слова можно положиться", - написал инвестиционно-банковский концерн Lazard Frères в отчете для совета директоров Pan Am 31 января 1985 года.
Акер был в ужасном положении. Выполнение обещания компании о возврате денег приведет к банкротству Pan Am. В то же время профсоюзы уже угрожали забастовкой, которая могла обанкротить и компанию.
Эта мучительная загадка не давала покоя Акеру, когда он выкроил время, чтобы посетить вечеринку на борту яхты издателя Малкольма Форбса. Дик Феррис случайно оказался на том же мероприятии. "Эд, - сказал Феррис, - Я хочу поговорить с тобой". Двое мужчин сошли с яхты и стали прогуливаться по причалу, углубившись в беседу. Феррис хотел знать, будет ли Pan Am заинтересована в продаже своих маршрутов на Восток?
Это была абсурдная и практически немыслимая идея. Тихоокеанские маршруты были жемчужиной короны Хуана Триппа, самыми известными и прибыльными международными воздушными путями в мире. Но для Ферриса эти маршруты представляли собой смелое решение сложной стратегической задачи. Феррис понимал, что в один прекрасный день Соединенные Штаты будут перенасыщены самолетами и им некуда будет развиваться - разве что за границу. Феррис заказал на сайте исследование, в котором оценивал, какой из трех континентов имеет наибольший смысл для United в качестве основного направления. По шкале от одного до десяти баллов Южная Америка получила два балла. Европа находилась между шестью и семью. Тихоокеанский регион - десять баллов.
На самом деле United запустила свой первый и единственный международный маршрут тремя годами ранее, в 1982 году, из Сиэтла в Токио, но на получение необходимого разрешения на посадку ушло 12 лет; победа была достигнута только благодаря личному вмешательству президента Рейгана. Для выхода на азиатский рынок в любой значимой степени потребовались бы права на посадку в Сингапуре, Китае, Тайване, Гонконге, на Филиппинах, в Таиланде и Корее, не говоря уже о переговорах о расширении полномочий в Японии. Чтобы создать такую операцию с нуля, потребуется целая жизнь. Но, заплатив Pan Am, Феррис, возможно, добьется того же результата.
Нельзя было с уверенностью сказать, состоится ли такая сделка. Юридические вопросы были просто умопомрачительными. Полётные полномочия и права на посадку - были ли они корпоративными активами, как фабрики или шахты, которые Pan Am могла свободно продать? Или это были лицензии, выданные соответствующими правительствами? Pan Am никогда не платила за приобретение этих прав; имела ли она теперь право продать их? Если да, то как можно определить цену? Феррису не терпелось это выяснить.
На самом деле вечеринка в Форбсе была не первым случаем, когда Феррис затронул эту тему: тремя годами ранее он тайно встретился с Аккером в нефирменном мотеле возле аэропорта Кеннеди, чтобы предложить ему купить тихоокеанские маршруты. Акер вежливо отмахнулся от него. На этот раз все было иначе. Pan Am, как и United, шла к катастрофическим разборкам с профсоюзом, но, в отличие от United, у Pan Am не было финансовых возможностей.
"Я подумаю об этом", - наконец ответил Акер.
Ни тот, ни другой не подозревали, что в этот момент один из руководителей организации Forbes склонился над палубой корабля с фотоаппаратом. Он сделал снимок двух мужчин, увлеченных беседой; позже он отправил копию каждому из них. Указав на маслянистое пятно на пирсе под ними, фотограф добавил подпись: "Это Крэндалл внизу, ему интересно, о чем вы говорите".
- - -
Марти Шугру из Pan Am, как и Дик Феррис из United, был пилотом, но, в отличие от Ферриса, у него были прочные связи с профсоюзом пилотов. За несколько минут до начала забастовки Шугрю достиг соглашения с пилотами Pan Am, которое предусматривало поэтапное восстановление их потерянной зарплаты, своего рода частичную компенсацию.
После пилотов в дело вступил Союз транспортных рабочих, представлявший механиков. Соглашение казалось безнадежным, но руководство Pan Am считало, что это не страшно, потому что Pan Am сможет пережить забастовку механиков. Pan Am могла оставаться в бизнесе до тех пор, пока у нее были пилоты, а пилоты подписали контракт.
Механики вышли на работу в полночь 28 февраля 1985 года. Но, к изумлению всех, кто был связан с ситуацией, пилоты Pan Am сохранили свою линию пикета. Акер и Шугрю полностью просчитались. Компания Pan Am была практически закрыта. И снова грехи Фрэнка Лоренцо легли на другую авиакомпанию. " Ситуация с Continental, как никакая другая, научила профсоюз пилотов религии", - цитирует один из представителей профсоюза. "Профсоюз пилотов решил, что лучше начать уважать линии пикетов других профсоюзов, по крайней мере, на некоторое время, иначе профсоюзы ничего не добьются".
Акер понимал, что Pan Am стала жертвой выпадения Лоренцо, но это его мало утешало. Как и любой руководитель, проработавший в авиационном бизнесе больше нескольких лет, он считал, что нужно иметь запас наличности. По его мнению, для Pan Am требовалась подушка безопасности в размере не менее 300 миллионов долларов. Pan Am уже практически спустилась на эту сумму, и ей некуда было обратиться за добавкой. Банки отрезали Pan Am от мира. Весь флот был заложен до самых крыльев. Знаковое здание штаб-квартиры в центре Манхэттена уже давно было продано. Так же как и сеть отелей Intercontinental. Оставалось продать только маршруты, кровеносную систему великого зверя Триппа.
Среди маршрутов компании те, что пролегали через Тихий океан, несмотря на высокие тарифы и сказочную историю, были единственными логичными для продажи. Среди достижений, за которые они не получили должного признания, Акер и его помощники переориентировали систему американских маршрутов так, чтобы пассажиры из Европы попадали в Нью-Йорк, а пассажиры из Латинской Америки - в Майами, но при этом на Западном побережье было гораздо меньше пассажиров, направляющихся в Азию. Для этого потребовались бы новые самолеты и новые маршруты на сумму 3 миллиарда долларов. Самолеты 747, которые Pan Am использовала для полетов с Западного побережья на Восток, также нуждались в замене: при восточном ветре зимой им часто требовались остановки для заправки или приходилось летать с пониженной нагрузкой, в отличие от более поздних моделей 747, которые покупали другие авиакомпании.
Тем временем остальные авиакомпании обедали Pan Am в Тихоокеанском регионе. Northwest, в отличие от Pan Am, имела обширные маршруты из внутренних районов Соединенных Штатов на Западное побережье и далее в Азию, что позволяло ей собирать транстихоокеанских пассажиров, которых Pan Am рассчитывала доставить к себе с помощью других перевозчиков. На Pan Am также навалилась новая конкуренция из самой Азии. В дополнение к Japan Air Lines появился ряд национальных перевозчиков из бурно развивающегося Тихоокеанского региона - Korean Air, Singapore Airlines, Cathay Pacific и Thai Airways, которые предлагали роскошный сервис на борту, а бортпроводникам платили лишь малую толику того, что платила Pan Am.
С такими деньгами, которые они могли получить, продав Pacific, Акер и Гитнер могли не только уменьшить непосильное долговое бремя Pan Am, но и построить дополнительные маршруты к уцелевшим воротам Pan Am - Нью-Йорку и Майами. Наконец, в случае с Pacific нашелся готовый покупатель в лице Ричарда Ферриса.
Акер разыскал его на Открытом чемпионате Гавайев 1985 года, ежегодном турнире по гольфу, который United использовала для того, чтобы каждую зиму транслировать по всей Америке изображения лунок и девушек в юбках из травы. Феррис и его начальник отдела маркетинга Джон Зееман участвовали в тренировочном раунде на 13-й лунке, когда Ферриса позвали к телефону. Он догнал группу на 16-й лунке и небрежно попросил Зеемана присоединиться к нему наедине после раунда. Вдвоем они прошли в отель и закрыли за собой дверь номера Ферриса.
"Вы не можете поверить в это!" воскликнул Феррис. "Они хотят заключить сделку с Тихоокеанским регионом!"
В следующую субботу, 20 апреля 1985 года, Эдди Акер и Джерри Гитнер сели с Диком Феррисом и одним из его помощников в номере люкс отеля Plaza (в то время принадлежавшего United) и назвали свою цену: три четверти миллиарда долларов. Феррис, к их удивлению, с готовностью согласился. В одной из крупнейших коммерческих сделок в истории не было никакого торга по поводу денег.
Акер знал, что сделка будет эмоционально тяжелой для членов совета директоров Pan Am, многие из которых работали вместе с Хуаном Триппе. Акер отвечал перед некоторыми из самых выдающихся директоров в корпоративной Америке: Дональд М. Кендалл, председатель совета директоров Pepsico; Сол Линовиц, бывший главный юрисконсульт и председатель совета директоров Xerox Corporation, который вел переговоры от имени президента Картера на Ближнем Востоке и в зоне канала; Акио Морита, председатель совета директоров Sony Corporation, и другие известные личности. Многие из директоров уже давно с удовольствием слушали рассказы Линдберга о первых днях.
Но никто не умел играть в отношения лучше, чем Акер, и в этой ситуации понадобились все его навыки. Аккеру нужно было привлечь одного из членов совета директоров, чтобы тот присоединился к нему в отстаивании сделки. Один из способов заручиться такой лояльностью, подумал он, - дать директору финансовый стимул для достижения результата.
Акер обратился к Уильяму Т. Коулману-младшему, известному адвокату по гражданским правам и посреднику во власти, который сыграл ведущую роль в знаковом деле о десегрегации "Браун против Совета по образованию". Позднее Коулман выделялся среди защитников гражданских прав своими республиканскими взглядами и занимал пост министра транспорта в администрации Джеральда Форда. На этом посту он был в числе тех чиновников администрации Форда, которые придали импульс кампании по дерегулированию, завершившейся при администрации Картера. Юридическая фирма Коулмана, O'Melveny & Myers, не была обычным юристом Pan Am, но для этой сделки Акер спросил, не поручит ли Коулман своей фирме юридическую работу, которая была бы масштабной. Нет никаких доказательств того, что Коулман в любом случае не поддержал бы продажу, но спустя годы великий юрист признал наличие конфликта интересов. "На сайте всегда можно утверждать, что если в совете директоров есть человек, чья фирма занималась юридической работой, то это влияет на вас", - объяснял Коулман много лет спустя. "Надеюсь, что это не так".
Одобрение продажи Pacific, как и ожидал Акер, оказалось сложным для совета директоров. Но с Коулманом в своем углу и с 750 миллионами долларов наличными, висящими на волоске, Акер добился одобрения совета директоров.
В Далласе Боб Крэндалл с завистью и возмущением узнал, что United покупает тихоокеанское подразделение Pan Am и что ему не дали возможности принять участие в торгах. Крэндалл не мог понять, почему он оказался полностью исключен из процесса.
На самом деле Акер и Гитнер подумывали о том, чтобы продать маршруты Крэндаллу, чей интерес к созданию зарубежных маршрутов был хорошо известен. Но Pan Am уже проводила крупный обмен самолетами с American, и Крэндалл показался им колючим и неуступчивым. Продажа Pacific была экстренной сделкой. В стране бушевала забастовка, а денежные средства сокращались. Времени на общение с трудной личностью не было. Никто никогда не говорил Крэндаллу, что ему отказали в возможности заключить сделку десятилетия с авиакомпанией, потому что он был слишком жестким.
Несмотря на свое ликование, Феррис понимал, что время для этого было выбрано ужасное. Он выписывал один из самых крупных чеков в истории корпорации в тот самый момент, когда говорил пилотам United, что для выживания в борьбе с American ему нужны b-шкалы. Через три дня после объявления Pacific, на ежегодном собрании акционеров United в 1985 году, протестующие пилоты устроили Феррису настоящий парад, завалив его многочасовыми вопросами и устроив пикет у отеля. Пилоты также определили дату своей забастовки: 17 мая 1985 года, менее чем через месяц.
Руководство United перешло на . Компания взяла половину кредитной линии на 1,5 миллиарда долларов, чтобы укрепить свои денежные позиции. Под усиленной охраной был создан операционный центр с приглушенным освещением и расписанием будущих полетов Ферриса, вывешенным на стене. Феррис продолжал лоббировать интересы отдельных пилотов, околачиваясь в диспетчерских по выходным в своих повседневных брюках и рубашке для гольфа на сайте . Он также запланировал крупное роуд-шоу, пытаясь покорить их своей продажностью и харизмой - талантами, которые так пригодились ему в прошлых сделках с пилотами. Но в каждом конкретном месте посещаемость была практически нулевой. Пилоты бойкотировали его встречи. Профсоюзные люди, как он узнал, фотографировали всех, кто осмеливался присутствовать.
Феррис был в ярости. Они запугивают моих пилотов! подумал он.
Масштабная кампания профсоюза по сплочению достигла своего апогея в воскресенье, 5 мая 1985 года, во время спутниковой трансляции с участием десятков техников и недель планирования - митинг транслировался в прямом эфире на дома пилотов в Лос-Анджелесе, Денвере, Сан-Франциско, Сиэтле, Кливленде, Майами, Нью-Йорке и Вашингтоне из выставочного центра Odeum в Чикаго. Председатель забастовки Рик Дубински, его гаргантюанское изображение проецировалось на огромный экран над трибуной, был похож на оракула, объявляющего о конце света. "Сейчас мы находимся всего в 271 часе и 52 минутах от того момента, когда каждый пилот United должен пройти самое сложное испытание в своей жизни", - торжественно объявил он.
Ведущим митинга был Пол Энтони, студийный диктор программы PBS "Вашингтонская неделя в обзоре". Радиокомментатор Дэниел Шорр рассказал о состоянии дел на переговорах. Отставной телеведущий Говард К. Смит рассказал об истории отношений между работниками и руководством.
Была показана запись интервью Дубински с пилотом, который со стыдом рассказывал о том, как он пересек линию пикетов в Continental - о том, как это едва не разрушило его жизнь, сделало его меченым, заставило вторых пилотов отказаться от разговора с ним глубже, чем контрольный список кабины, - ситуация с потенциально катастрофическими последствиями для безопасности. Один пилот позвонил из Кливленда по спутниковой связи и спросил, может ли профсоюз каким-то образом узнать, сколько пилотов работают в рубке. "Вы, пилоты, - ответил Дубински, - будете знать не только сколько, но и кто".
Кульминация конференции наступила ближе к концу, когда трибуну занял адвокат Ф. Ли Бейли. Бейли был морским летчиком-истребителем, который никогда не прекращал летать; в среднем он проводил за штурвалом своего Learjet по 40 часов в месяц. Так случилось, что он был помолвлен со стюардессой авиакомпании United.
Если кто-то из пилотов и испытывал сомнения по поводу забастовки - если кто-то чувствовал себя униженным, или виноватым, или низким классом, или упрямым при мысли о том, что придется идти на пикет, - Бейли сделал все возможное, чтобы развеять их тревоги и придать их намерениям легитимность. Ничто, серьезно сказал Бейли, не искоренит профессионализм пилотов быстрее, чем двухуровневая система оплаты труда в кабине. Хотя все присутствующие останутся в шкале "а", в последующие годы за их рабочими местами будет охотиться разросшаяся толпа "б", которая будет следить за ветеранами, делая незаметные замечания начальству в надежде выбить их из капитанских кресел. "Разве это не способствует командной работе?" - язвительно спросил он. "Неужели технологии настолько усложнили полеты, что мы можем сажать туда полузнакомых людей?"
Под дождем, стучавшим по металлической крыше Экспо-центра, Бейли продолжал в величественном стиле адвоката, произносящего речь перед присяжными. По его словам, Феррис был в долгу перед остальными представителями отрасли - в долгу, возникшем после того, как он присоединился к силам дерегулирования.
Это огромный риск. Мистеру Феррису придется на него пойти, если есть хоть какой-то шанс на успех. Вы - подопытный экземпляр. Такого дня больше не будет. Если "Юнайтед" исчезнет, то исчезнут TWA, Delta, Eastern, Northwest, Pan Am. Появится "двухуровневая" или что-то столь же коррумпированное, и это останется в истории. И вы будете иметь несчастье пережить переходный период, который будет ужасным.... Мистер Феррис поместил их в ведро дерегулирования, и его работа - вылечить их проблемы, если он сможет, и он является инициатором этого процесса.... И если им это удастся, у нас будут такие пилоты, как мальчик из Air Florida - я имею в виду "мальчик" - который... не знал, что такое лед, и совершил самоубийство с кучей пассажиров во время взлета, который я не ожидал, что проницательный студент даже попытается совершить.....
То, что вы должны сделать, очень просто. Посмотрите в зеркало и спросите себя: "Стою ли я того, что мне платят? Или я в течение 20 лет обманывал американскую общественность, заставляя ее думать, что в этой работе есть требования, которых на самом деле не существует?"
Все сводилось к соблюдению линии пикета, сказал Бейли. По его словам, если никто из пилотов не переступит черту, "Феррис" придется рассыпаться.
Во время многочасовых выступлений никто не упомянул, что переговорщики пилотов уже, по сути, согласились на b-шкалу, правда, лишь на несколько лет, пока американские пилоты не решатся избавиться от двухуровневой системы. Феррис, однако, не был удовлетворен уступкой пилотов. Самолет живет 20 лет или дольше; он хотел, чтобы двухуровневая система действовала не несколько лет, а целое поколение. Дик Феррис хотел того же, что и Боб Крэндалл.
Феррис понимал, что не может рассчитывать на то, что все или даже большинство его пилотов останутся с ним. Краеугольным камнем его стратегии по преодолению забастовки был корпус пилотов-бездельников, около 570 человек, которые сейчас находились в Денвере и проходили обучение операциям, самолетам и процедурам United. Они должны были поддерживать авиакомпанию на уровне, достаточном для обеспечения притока денег. Поначалу, по расчетам Ферриса, United будет летать на на 50 процентов от пропускной способности. Затем, если пилоты откажутся уступить, United сможет вернуться к своему полному расписанию в 1550 рейсов в день в течение нескольких месяцев, нанимая и обучая новых пилотов. К тому времени, если бы забастовка продолжалась так долго, Феррис уничтожил бы профсоюз, который его предал.
Профсоюз пилотов тоже признал, что эти 570 пилотов контролируют все. Закрытия только половины United было недостаточно. Если бы на работу явились сотни подонков, воля забастовщиков была бы подорвана почти мгновенно. Каждого из этих предполагаемых работников нужно было убедить не выполнять работу, для которой его наняли.
United разместила забастовщиков на сайте в двух отелях рядом с учебным центром компании в Денвере, где у них было много свободного времени. Лидер ALPA по имени Джейми Линдси (которого международный президент ALPA однажды назвал "ядерным реактором без достаточного количества воды") возглавил усилия по контрподготовке. Он управлял гостеприимными номерами профсоюза в отелях компании, прямо под носом у Ферриса. Он организовывал пиццу на вынос десятками и пиво ящиками для братских встреч с намеченными к увольнению работниками. Не обошлось и без моральных уговоров и профессионального давления.
Был и другой элемент, более скрытый, в кампании, направленной на то, чтобы удержать вновь нанятых пилотов от перехода. Некоторые из пилотов, нанятых для обучения бастующих, сами бастовали - в Continental Airlines. Со стороны это выглядело как лицемерие профсоюза - бастующие обучают бастующих. Но забастовщики Continental действовали как двойные агенты , своего рода пятая колонна внутри United. Некоторые из них, когда не проводили занятий по настройке закрылков и оборотов двигателя, вели светские беседы - о том, что Лоренцо сделал с пилотами Continental, об идеологии противостояния в United, о важности отказа от полетов на том самом оборудовании, которому обучали новобранцев.
Советники Ферриса сообщили ему, что все готово, войска под рукой, "Юнайтед" может сорвать забастовку. Феррис, в свою очередь, предоставил тот же отчет своему совету директоров. В ходе вотума доверия они полностью поддержали Ферриса, за одним исключением. Уолли Хаас, бывший председатель совета директоров компании Levi Strauss, высказал сомнения по поводу забастовки; очевидно, это вызвало бы недовольство, а недовольство - последнее, что нужно руководству в сфере услуг. Вскоре Хаас тихо покинул совет директоров United.
Феррис все еще находился в штаб-квартире корпорации в 11 часов вечера - в час, на который было запланировано начало забастовки. В 11:01 ему сообщили, что пилоты выходят на забастовку. Всего второй раз в истории и впервые с 1951 года пилоты United бастовали.
Тускло освещенный операционный центр был подготовлен к работе компании на 50 процентов мощности. Но когда миновала полночь, а затем и предрассветные часы, ужас начал распространяться, а затем и овладел людьми.
Где были запасные пилоты? Было подготовлено пятьсот семьдесят человек. Шестеро явились.
Стюардессы также не явились на работу.
Даже на сайте 30 пилотов из руководства отказались пересекать линии пикетов.
Юнайтед" изо всех сил пыталась поднять в воздух то немногое, что могла. Пятнадцать процентов операций - это все, на что она смогла рассчитывать. Феррис был ошеломлен, как и тысячи авиапассажиров. Лучшая в мире система воздушного транспорта внезапно оказалась в одной из самых тяжелых ситуаций за всю свою историю. В обычный день на борт самолета United садилось около 130 000 пассажиров, то есть более одного из каждых шести человек, летающих по Америке. Ее рейсы связывают 157 городов во всех 50 штатах. Гавайи вполне могли быть дочерней компанией United. Теперь пассажиры, которые были уверены в том, что United будет выполнять свои самые важные рейсы, оказались на волоске от гибели.
Компания American - причина забастовки Ферриса - получила наибольшую выгоду в долларовом выражении. Каждый рейс American вылетал из О'Хара переполненным от кормы до кормы. За день забастовки American перевезла рекордное количество пассажиров - 152 000 человек в воскресенье. Забастовка стала находкой для Боба Крэндалла, который стремился сделать American второй силой в борьбе с United в О'Харе. Чтобы получить долгосрочную выгоду от забастовки United, American даже установила в аэропорту складные столы для привлечения пассажиров United в американскую программу поощрения часто летающих пассажиров.
В любом случае люди Крэндалла были уверены, что забастовка продлится еще какое-то время. Аналитики Крэндалла перевели компьютеры на сверхурочную работу, выполняя предварительные расчеты финансовых последствий забастовки не только для American, но и для United. Издержки, понесенные United в первые пять минут забастовки, по мнению людей Крэндалла, были настолько велики, что Феррису придется терпеть, пока он не добьется своего.
Эмоциональность подготовки к забастовке не ослабла, как только пилоты начали пикетировать, а самолеты были посажены. Вокруг дома Феррисов в северном чикагском пригороде Нортбрук была установлена круглосуточная охрана. Пилоты, участвовавшие в забастовке, - а их было немного - подвергались ужасному преследованию. Жены некоторых из них получали звонки с угрозами по адресу . Некоторые из работающих пилотов находили фекалии в своих полетных сумках.
Некоторые из бастующих пилотов позже утверждали, что в разные моменты Феррис и сам выходил из себя. Пилот по имени Джон Вик рассказал, что столкнулся с Феррисом в Денвере и был потрясен, услышав от Ферриса: " Я - председатель. У меня все фишки. Я - горилла весом в 1300 фунтов!". Профсоюзный лидер Джейми Линдси утверждал, что, когда он тоже столкнулся с Феррисом в Денвере, Феррис сказал: "Почему бы вам не отправиться обратно в мусорный контейнер, в котором вы живете?". (Это замечание заставило ALPA распространить нагрудные кнопки с изображением мусорных баков). Позже Феррис будет отрицать, что когда-либо делал подобные комментарии, но в его позиции было много бравады. " ALPA не может победить", - цитирует его газета Chicago Tribune. "Пилотам никто не сочувствует".
Но в конце концов возникла проблема наличности, которая может заставить даже самого крепкого руководителя компании ослабеть в коленях. Этот недуг настиг Дика Ферриса примерно на седьмой день забастовки. Наблюдая за тем, как наличные деньги улетают в окно с головокружительной скоростью, он собрал своих топ-менеджеров и заявил, что собирается согласиться на условия, которые в последний раз были согласованы с профсоюзом. Шкала "Б" будет установлена, но только на короткий период. Феррису не удалось добиться ничего подобного тому, что было у Боба Крэндалла.
Как и помощники Фрэнка Бормана в Истерне при аналогичных обстоятельствах, люди Ферриса были потрясены и ошарашены. Мы зашли так далеко, думали некоторые из них. Почему бы не продержаться 60 или 90 дней? Но Феррис был намерен договориться.
В итоге Феррис получил худшее из двух зол - долгую забастовку и паршивое соглашение. Обстоятельства забастовки привели к возникновению острых вопросов, связанных с возвращением к работе, которые усугублялись выходящими из-под контроля эмоциями с обеих сторон. В решении, которое, казалось, было рассчитано главным образом на наказание, United заявила, что те немногие пилоты, которые уклонились от работы во время забастовки, получат "суперстаж", опередив тех, кто участвовал в забастовке. Не менее оскорбительный шаг - профсоюз потребовал защиты рабочих мест для почти 570 бастующих, которые отвергли компанию, нанявшую их.
Забастовка продолжалась еще три недели, отталкивая все больше пассажиров от компании и еще больше углубляя вражду между Феррисом и его самой важной группой сотрудников, если это было возможно. Некоторые члены совета директоров были расстроены тем, что после решения экономических вопросов, вызывающих разногласия, Феррис продолжал раздражать пилотов вопросами, связанными с возвращением к работе. "Это было равносильно тому, чтобы поднести спичку к бензобаку ", как позже выразился старший директор Чак Люс. Национальный совет по посредничеству в конце концов предложил соломоново решение - позволить суду разрешить дополнительные вопросы, но только после того, как накопилось еще несколько недель ненависти.
6 июня 1985 года, спустя неполный месяц, компания United вернулась к работе. Это была изменившаяся United, конечно, с точки зрения начальника отдела маркетинга Джона Зеемана. Хотя Зееман был предан Феррису, он понимал, насколько серьезным был ущерб. "Это была не забастовка, которую мы выиграли", - скажет он спустя годы после ухода из United. "Это было худшее, что случилось с компанией за последние 50 лет. Эмоционально мы так и не вернулись .... До забастовки мы были величайшей авиакомпанией в стране, а может быть, и в мире. После - нет".
Одним из наименее приятных последствий забастовки стало ее угнетающее влияние на акции United. Это была как раз середина 1980-х годов, когда эпидемия поглощений усилилась. Низкая цена акций даже самых крупных корпораций была подобна голубому огоньку, кружащемуся под потолком магазина, рекламой для таких, как Карл Икан, Бун Пикенс, сэр Джеймс Голдсмит, Иван Боэски, Дональд Трамп или, на худой конец, Фрэнк Лоренцо.
United была привлекательной мишенью и в другом отношении. В отличие от Pan Am, которая разграбила свои пенсионные планы, чтобы удержаться на плаву, United перефинансировала свои пенсионные счета - так сказали Дику Феррису его советники на Уолл-стрит. По их мнению, Феррису было бы разумно избавить пенсионные фонды от лишних денег, чтобы рейдер не попытался захватить компанию и использовать собственные средства United для оплаты сделки.
Но что он мог сделать с этими деньгами?
Феррис позвонил Фрэнку А. Олсону, председателю совета директоров Hertz. Олсон был коммивояжером и любителем спорта; в 1970-х годах он подписал с О. Дж. Симпсоном один из самых ранних и самых продуктивных контрактов на поддержку спортивных знаменитостей. Феррис тоже был его давним знакомым. Олсон знал всех боссов авиакомпаний из-за частых маркетинговых связей между их отраслью и бизнесом по прокату автомобилей. Олсон и Эдди Карлсон были близки уже много лет, и все трое - Олсон, Карлсон и Феррис - разделяли страсть к гольфу.
"Мы сидим на с кучей денег, - сказал ему Феррис, - денег, которые нужно потратить. "Я хочу купить Hertz".
Однако Hertz в тот момент не была компанией Олсона для продажи, став одним из дальних филиалов в портфеле корпорации RCA. Вскоре Феррис связался с Торнтоном Брэдшоу, председателем совета директоров RCA, чтобы сделать ему предложение, и Брэдшоу согласился. За 587 миллионов долларов компания Hertz, ведущее мировое агентство по прокату автомобилей, стала принадлежать United.
Хотя в 1980-х годах не было ничего постыдного или постыдного в проведении оборонительных приобретений, Феррис навсегда отказался признать покупку Hertz мерой, направленной против поглощения, даже перед членами своего окружения. Для всех, кроме Фрэнка Олсона, у Ферриса было другое объяснение, которое Феррис так настойчиво продвигал, что оно обрело собственную жизнь, как внутри United, так и за ее пределами. В конце концов история прикрытия стала реальностью.
Это приобретение позволило компании United занять третье место в крупном секторе туристического бизнеса, помимо отелей Westin и самой United Airlines. Если правильно соединить эти три предприятия, говорил Феррис своим коллегам, можно создать нечто необычное - интегрированную туристическую империю невиданных ранее масштабов. Пьедестал успеха, клей, который скрепит все вместе, - это Apollo, разветвленная компьютерная сеть бронирования United Airlines. Apollo могла бы взять три отдельных бизнеса и собрать их в единый продукт - поездку, бесшовное путешествие, организованное одним телефонным звонком и осуществленное с неслыханной эффективностью и удобством. Вы можете заключить договор на аренду автомобиля и зарегистрироваться в отеле на стойке United в начале своего путешествия. Ваш багаж может быть доставлен прямо к автомобилю Hertz. Аполло знал бы, что вам нужно место у прохода в секции для курящих (тогда они еще существовали), седан среднего размера и номер на этаже для консьержей. И за все можно было заплатить по одной кредитной карте. Люди Ферриса с головой окунулись в работу по наделению Аполлона таким интеллектом.
Но чтобы узаконить свою глобальную туристическую империю, Феррису нужны были еще две вещи. Первая - гораздо более крупная гостиничная сеть, включая отели за рубежом, в частности в Азии, где он контролировал обширные маршруты Pan Am. Феррис отправился за покупками и в конце 1986 года быстро приобрел сеть отелей Hilton почти за 1 миллиард долларов.
Кроме того, ему нужно было выйти в Европу, связав ключевые рейсы United с рейсами европейской авиакомпании и одновременно расширив сеть бронирования Apollo. Таким образом, пассажиров в Европе можно было бы направлять в авиакомпанию, дружественную United, которая, в свою очередь, передавала бы их United для стыковочных рейсов в США, где они ехали бы в автомобилях Hertz и останавливались в отелях Westin или Hilton.
Однажды вечером в поисках стратегических партнеров в Европе Феррис сел на рейс British Airways в Лондон вместе с начальником отдела маркетинга United Джоном Зееманом. Когда они приземлились в Лондоне, то помчались на встречу за завтраком с Колином Маршаллом, исполнительным директором British Air. После завтрака они сели в зафрахтованный самолет до Кельна (Германия), где, миновав немецкую таможню, попали на обед к Хайнцу Рунау, главе Lufthansa. Вскоре они снова вылетели на зафрахтованном самолете, на этот раз в Париж, где состоялась встреча за ужином с представителями Air France. И когда их вихревой тур был завершен, Зееман и Феррис поняли, что, позавтракав с британцами, пообедав с немцами и поужинав с французами, они, по крайней мере, хорошо спланировали свое питание.
По мере того как Феррис претворял в жизнь свое видение, внутри United возникало недовольство, и не только со стороны пилотов. Менеджеры самого Ферриса срочно требовали больше самолетов, чтобы отразить атаку American в Чикаго, больше самолетов для борьбы с Continental в Денвере, больше самолетов для борьбы с People Express, растущей как сорняк повсюду.
Но Феррис, пилот, все меньше и меньше думал о самолетах. У него по-прежнему была авиакомпания номер один, а кроме того, компания по прокату автомобилей номер один и сеть отелей номер один в мире. Как он позже сказал: "Мы были готовы владеть миром".
ГЛАВА 11.
МРАК НАД МАЙАМИ
Процессинг и передача информации по электронной сети - это почти полностью производная деятельность. Будь то система кабельного телевидения, комплекс банкоматов или компьютерная система бронирования авиабилетов, сеть существует не как самоцель, а как удобство для тех, кто создает и потребляет базовый продукт: голливудский фильм, банковские услуги, место в самолете. Утверждение социолога Маршалла Маклюэна 1964 года о том, что "средство передачи информации - это сообщение", по современным меркам является слишком восторженной характеристикой информационной эпохи. Даже если средство передачи информации - это сообщение, оно не является продуктом. Хотя он может повысить ценность, он ничего не создает. Сами по себе компьютеры, сети и системы могут перебрасывать людей из одного города в другой не больше, чем печатать деньги или руководить актерами.
Однако в середине 1980-х годов Фрэнку Лоренцо казалось иначе. New York Air и возрождающаяся Continental Airlines, вместе взятые, были крупнейшей авиакомпанией в стране, не имевшей прямой электронной связи с сообществом турагентов. Около 30 000 туристических агентств, на которые приходилось две трети всех бронирований авиабилетов, были подключены к системе, но на другом конце находились мэйнфреймы только пяти авиакомпаний. Лидером оставалась система Sabre компании American, на которую приходилось 34 процента агентств. Система Apollo компании United по-прежнему занимала второе место, на нее приходилась четверть туристических агентств. Оставшаяся часть рынка была поделена между системами Eastern, TWA и Delta.
Когда в 1983 году правительство начало принимать меры - отчасти в ответ на неудачу Braniff и отчасти в ответ на громкие жалобы Фрэнка Лоренцо, - Боб Крэндалл выступил в защиту системы. "Преференциальная демонстрация наших рейсов и соответствующее увеличение нашей доли рынка - это конкурентный смысл создания системы", - заявил Крэндалл Конгрессу. Однако протесты Крэндалла не были услышаны. Его система была признана слишком успешной; он зашел слишком далеко. В конце 1984 года правительство объявило экранную предвзятость вне закона.
Лоренцо остался недоволен и жаловался, что American и United по-прежнему находят способы играть против него. В январе 1985 года обе системы задержали загрузку в свои системы нового пакета скидок Continental, сделав их невидимыми для туристических агентств. (American обвинила в этом отключение электричества; United утверждала, что Continental не заплатила необходимый сбор за загрузку в размере 100 долларов). Где бы ни была вина, компьютерные системы бронирования оставались дьявольски эффективными маркетинговыми инструментами. Например, туристические агенты могли получить предварительные посадочные талоны на американские рейсы, только если они являлись подписчиками Sabre. Аналогичным образом, только подписчики Sabre могли получить самую достоверную информацию о наличии мест в последний момент.
Даже после того, как эти и другие диспропорции были устранены с помощью регулирования, турагенты, сидящие перед терминалами, арендованными у American и обслуживаемыми American, и обученные American работать с ними, по-прежнему были склонны выбирать American, а не другие авиакомпании, даже если объявления на экране были абсолютно нейтральными. (То же самое можно сказать и о United и ее системе Apollo.) В исследовании за исследованием статистика давала понять: концентрация терминалов в определенном географическом районе по-прежнему приводила к непропорционально большому объему бизнеса для American (или United, или трех других авиакомпаний, предлагающих терминалы) по отношению к количеству рейсов, которые авиакомпания выполняла на этом рынке. Авиакомпании называли это явление эффектом "ореола". " Существует ли предвзятость или нет, - сказал Майк Ганн, один из лучших маркетологов компании Crandall, на встрече по продажам в 1984 году, - мы знаем, что можем получить больше бизнеса от автоматизированного счета Sabre".
В сознании Лоренцо и многих других людей сети были предметом экономической мифологии: гарантии от неудач для тех, кто ими обладал, и медленная смерть для тех, у кого их не было. Фрэнк Лоренцо хотел иметь ореол для себя.
В июне 1985 года, когда авиационная отрасль была поглощена ожесточенной забастовкой, бушевавшей в United, Лоренцо заключил сделку по приобретению Trans World Airlines - это была его вторая попытка захватить первую авиакомпанию, которой он когда-либо летал, и компанию, акциями которой он когда-либо владел. Широко распространились предположения, что Лоренцо хотел, чтобы TWA с ее маршрутами через Атлантику способствовала революции низких цен по всему миру. Но другие знали больше. У Лоренцо, как они понимали, был дополнительный и, возможно, более весомый мотив: он хотел заполучить компьютерную систему бронирования TWA, ту самую, которую Боб Крэндалл помогал создавать в начале 1970-х годов, до того как перешел в American Airlines.
В конце концов, репутация Лоренцо стоила ему TWA. Профсоюзы компании были настолько подавлены идеей его присутствия в собственности, что они маневрировали, чтобы захватить контроль над компанией Карлом Иканом, не понимая, что и он не был пикником. В Икане было что-то неопределенное и нестандартное; в то время как Лоренцо обвиняли в том, что он постоянно отказывается от своих сделок, Икан никогда не приходил к завершению. Лоренцо и Икан боролись за TWA в течение нескольких недель, причем борьба становилась все более личной. В конце концов Икан выиграл TWA. Некогда великая авиакомпания Говарда Хьюза стала новой дойной коровой Икана. TWA была практически мертва.
Лоренцо вышел из конкурса TWA, получив 51 миллион долларов в виде прибыли от торговли и других выплат - утешительный приз, в получении которого он так практиковался. Но он все еще оставался без компьютерной сети резервирования.
Для Фила Бейкса наблюдать за противостоянием Лоренцо с Иканом было все равно что смотреть, как два цыгана играют в карты.
Бейкс следил за происходящим с трудом, с расстояния Средиземного моря. В разгар забастовки United Бейкс на несколько недель ушел из Continental Airlines, чтобы совершить автопутешествие по родине своей семьи в Италии. Позже Бэйкс назовет это путешествие одним из самых ярких моментов своей жизни.
Он мог радоваться вместе со своей семьей, зная, что дома он сделал что-то из богом забытой авиакомпании, которую передал ему Фрэнк Лоренцо. К летнему расписанию 1985 года Continental не только достигла, но и превзошла тот уровень операций, который был приостановлен в день, когда два года назад она вступила в главу 11. Попутно компания одерживала одну решающую юридическую победу за другой. Федеральный судья, курировавший дело о банкротстве, одобрил действия компании по аннулированию трудовых соглашений, заключив: "На не было намерения или мотива злоупотреблять целями Кодекса о банкротстве". (Вскоре судья займет должность в одной из юридических фирм Continental с годовым окладом в 250 000 долларов). Тем не менее, Конгресс взял на себя смелость реформировать законы о банкротстве, чтобы предотвратить автоматическое аннулирование трудовых договоров через банкротство, своего рода "Поправка Лоренцо" к законам о банкротстве.
Бейкс также гордился маркетинговыми успехами компании: даже не имея сети бронирования, она успешно противостояла United в Денвере. Continental отбивалась ценой - эта стратегия частично финансировалась за счет бесплатного использования примерно 1 миллиарда долларов денег кредиторов и затрат на рабочую силу, которые были лишь наполовину меньше, чем раньше. Но никто не мог приписать успех Continental исключительно преимуществам банкротства. Continental была авиакомпанией, выполняющей рейсы вовремя, с хорошим сервисом и целым штатом молодых работников, готовых к работе и послушных, как и все бастующие.
Травмы были многочисленными. Профсоюз пилотов продолжал свою жалкую забастовку против Continental, как будто забастовка могла отменить решения суда по банкротству. Были и неудачи в сфере связей с общественностью, например, объявление на всю страницу в USA Today, подписанное Пэтти Дьюк, Тони Рэндаллом, Дэниелом Дж. Траванти и еще примерно 30 актерами профсоюза, в котором утверждалось, что Continental "больше заботится о деньгах, чем о безопасности". А еще были банкиры-трусишки, вечно умолявшие Бейкса прекратить безумные тарифные войны. Бэйкс вежливо или покровительственно отмахивался от них, а про себя думал: "Что вы собираетесь делать? Подать на нас в суд? Мы в главе 11!"
Несмотря на весь рост - яростное расширение флота, развитие хабов в Денвере и Хьюстоне - Бейкс сдерживал расходы, в некоторых случаях не благодаря Фрэнку Лоренцо. Лоренцо, как показалось его коллегам, испытывал комплекс неполноценности по поводу отказа от наследия превосходного обслуживания пассажиров, которым так заслуженно славилась Continental, под руководством Боба Сикса и позже Эла Фельдмана. Лоренцо все еще был чувствителен к образу мистера Орешка, который приклеился к нему со времен Texas International. Поэтому тот самый Фрэнк Лоренцо, которого в бизнес-школах прочили в экстраординарные специалисты по сокращению расходов, набросился на Бейкса, когда из меню Continental были исключены редис ручной нарезки и другие изыски.
Бейкс был горд собой. Он и глазом не моргнул. И теперь он стоял на пороге нового витка перемен в Continental, причем на многих уровнях. Он задумал радикальную серию маркетинговых инноваций , которые сделают авиаперелеты еще более доступными для большего числа людей. Он собрал команду сотрудников на полный рабочий день в исследовательскую группу, которой поручил разработать "аэропорт будущего ": безбумажную авиакомпанию без билетов - неслыханная концепция для 1985 года. Он представлял себе, как пассажиры садятся в самолеты и оплачивают свои места, проводя кредитной картой по электронному считывающему устройству. С помощью кредитных карт они могли бы даже получать багажные бирки и самостоятельно проверять свой багаж. Лоренцо, однако, не оценил исследования Бейкса. "Для чего мы тратим деньги на это дерьмо?" - спросил он в один прекрасный момент, словно заваливая "народный план" Дона Берра шестилетней давности. Однако Бэйкс все равно продолжал реализацию проекта "Аэропорт будущего".
Однако Бейкс не стал медийным героем восстановления Continental или, по крайней мере, не стал главным героем. Точно так же, как пресса ошибочно определила одного Лоренцо в качестве гопника в деле о банкротстве, она сосредоточилась на нем, а не на Бейксе, как на асе возвращения. С самодовольной улыбкой на лице - он мог выглядеть таким красивым, когда улыбался, - Лоренцо был изображен на в Business Week под заголовком "Continental выходит из главы 11". Лоренцо прилагал все усилия, чтобы способствовать восстановлению своего публичного имиджа, и даже принял участие в вечере Continental Airlines на игре Houston Astros. "Вы получаете настоящий кайф от общения с сотрудниками", - сказал он репортеру, присутствовавшему на игре. "Они так счастливы".
Бейкс, хотя и не распространялся об этом, знал, что если в отношении сотрудников Continental и произошли какие-то изменения, то в основном благодаря его усилиям, его планам, его программам. Он проводил 30 процентов своего времени на линии, встречаясь с сотрудниками. Он ввел программу разделения прибыли, и прибыль не только была, но и была разделена. Он запустил программу "разделения прибыли", которая поощряла сотрудников - например, пилотов, которые сжигали меньше топлива, - денежными выплатами. Он начал планировать программы обучения для руководителей среднего звена, призванные привить компании новую "культуру участия", как он любил ее называть, и все это продавалось.
5 сентября 1985 года, через два года после начала судебного разбирательства, Бейкс и Лоренцо объявили, что Continental Airlines выходит из Главы 11. Они с гордостью заявили, что кредиторы получат 100 центов с доллара, что буквально соответствовало действительности, за исключением того, что в некоторых случаях кредиторам придется ждать несколько лет, чтобы получить полную выплату. В других случаях, связанных с выплатой пособий некоторым сотрудникам, объявившим забастовку, выплаты составляли ноль центов на доллар. В том же бюджетном отеле , из которого они потрясли мир своим первоначальным заявлением, Лоренцо и Бейкс теперь гордо сидели в лучах прожекторов СМИ. Бэйкс провозгласил "одну из самых успешных реорганизаций миллиардной компании в истории американской промышленности". Лоренцо хвастался, что "Continental вернулась с края пропасти в боевой форме".
В то время мало кто знал об этом, но Лоренцо также приближался к другой компьютерной системе бронирования - системе, контролируемой руководителем, который нуждался в Лоренцо так же сильно, как и Лоренцо в нем.
Фрэнк Борман был вне себя от боли и разочарования. Всю свою взрослую жизнь он действовал в рамках командной цепочки, причем большую ее часть занимал сам или почти сам. Но командная структура Eastern Air Lines внезапно была перевернута. Теперь все контролировали рабочие, словно "обезьяны , управляющие зоопарком", думал он.
Неудачи полковника коренились в 32-процентном соглашении, которое он присудил машинистам, чтобы удержать Чарли Брайана от руководства забастовкой. Банкиры Eastern, не видя в ситуации никакой иронии, были настолько возмущены капитуляцией Бормана, что еще больше ограничили его кредитные линии, хотя именно их отказ выдать наличные по этим самым кредитным линиям и стал причиной того, что Борман уступил. Сочетание растущих расходов и ужесточающегося кредитования привело Eastern к настоящему кризису денежных потоков.
Борман оказался в эпицентре этой драмы в тот день, когда Фрэнк Лоренцо объявил Continental банкротом по главе 11. Уже через несколько часов Борман находился в видеостудии в штаб-квартире компании в Майами, глядя в объектив и мрачно требуя немедленного сокращения заработной платы на 15 %. Без них, предупреждал он, Eastern вполне может подать заявление о банкротстве, " à la Continental", или вообще ликвидироваться, "à la Braniff". Руководители Eastern разошлись по системе, распространяя видеозапись угрозы банкротства, сделанную Борманом.
После того как об этом стало известно прессе, угроза банкротства не столько запугала сотрудников Eastern, сколько напугала ее клиентов. Заявление Continental о банкротстве в соответствии с главой 11, как и банкротство Braniff, обожгло тысячи пассажиров, турагентов и туроператоров. Никто не хотел быть третьей сигаретой на спичке. Практически за одну ночь пассажиры Eastern выкупили индивидуальные билеты на сумму около 2 миллионов долларов. Круизные линии, базирующиеся в Майами и предоставляющие своим клиентам авиабилеты, отказались от Eastern. Угрожая банкротством, Борман лишь усугубил кризис денежных потоков. В центре "Истерн" в Атланте машинисты наняли авиаписца, который вывесил в воздухе надпись "Фрэнк Борман, уходите в отставку" - возможно, не такую грозную, как "Сдавайтесь, Дороти", но все же поразительную.
В этом раунде BOHICA - "Наклонись, вот опять" - профсоюзы были в лучшем положении, чем когда-либо, чтобы потребовать что-то в обмен на свои уступки. Рэнди Барбер, который однажды присоединился к группе французских профсоюзных активистов, захвативших контроль над часовой фабрикой, помог организовать необычайно широкий спектр уступок со стороны компании. Сотрудники Eastern получили акции Eastern Air Lines, эквивалентные 25 процентам акционерного капитала компании. Их профсоюзы получили полный доступ к внутренним финансовым отчетам компании в любое время, когда они пожелают их изучить. Бюджеты, разрешения на расходование средств, планирование парка самолетов - вьюга конфиденциальных бумаг, которая проносится через все крупные корпорации, - все это теперь проходило через руки Чарли Брайана, его коллег из других профсоюзов, а также всех их помощников, приспешников, советников и прихлебателей.
Вдобавок ко всему профсоюзы получили три места в совете директоров Eastern Air Lines, что стало для Чарли Брайана исполнением мечты. Вместе с ним в совет вошли Роберт В. Каллаган, президент профсоюза бортпроводников Eastern, и сторонний юрист, представляющий интересы пилотов.
Борман согласился на эти необычные уступки с энтузиазмом заключенного, направляющегося на электрический стул; он сдался не только под давлением профсоюзов, но и по совету некоторых своих помощников. Они советовали ему что-то сделать, чтобы разорвать порочный круг недоверия и конфронтации, ставший образом жизни в Eastern Air Lines. Слишком много было близких столкновений, слишком много блефов, слишком много попыток обанкротиться. Некоторые члены совета директоров также рассматривали уступки компании как возможность научить Чарли Брайана уму-разуму, внушить ему всю серьезность проблем Eastern и огромную ответственность за управление деликатными делами компании. Питер О. Крисп, представлявший в совете директоров интересы Рокфеллеров, не преминул подлизаться к Брайану. Джон Т. "Джек" Фэллон, бостонский риелтор, брал Брайана на футбольные матчи и рассказывал истории о своих хороших друзьях, Кеннеди, которыми Брайан так восхищался. Позже Брайан признавался, что ему было приятно такое внимание.
В новой атмосфере всеобщего участия была разработана программа для сотрудников по выявлению идей экономии. Отдельные работники были назначены в операционные комитеты. Табели учета рабочего времени были разорваны. Сотрудники стали прилагать дополнительные усилия - например, доставлять пассажирам по пути домой забытый багаж. И внезапно Eastern Air Lines, это горнило ненависти между рабочими и руководством, стало предметом всеобщего обожания. Консультанты, журналисты и ученые обрушились на компанию. Журнал Washington Monthly назвал ее " крупнейшим экспериментом по сотрудничеству между работниками и руководством в американской истории". Один из консультантов Eastern сообщил The New York Times, что "Eastern имеет самую обширную систему участия сотрудников в работе любой американской корпорации на сегодняшний день". Исследовательская группа из Гарварда выиграла контракт с Министерством транспорта, чтобы определить, как Eastern может послужить моделью для других компаний. И Чарли Брайан больше не был просто лидером рабочих. Теперь он был государственным деятелем, ярким примером сотрудничества профсоюзов и руководства. Он отправился в турне, выступая с речами о кодетерминации.
Eastern пыталась извлечь небольшое маркетинговое преимущество из своего нового "партнерства" с организованным трудом. Борман снова появился в телевизионной рекламе Eastern в окружении механиков, стюардесс и пилотов. "Кто может обслужить вас лучше, чем владельцы?" - спрашивал он. Eastern превозносила себя как первую в Америке авиакомпанию, принадлежащую работникам (что заставило Херба Келлехера из Southwest Airlines написать Борману укоризненное письмо. "Вы отстали на 10 лет", - сказал Келлехер).
Но пока Борман внешне заявлял, что "война окончена", внутри он умирал. Теплый и пушистый образ был храбрым лицом, предназначенным исключительно для публичного потребления. В частном порядке он считал все участие профсоюза таким уж "дерьмом". Борман сокрушался при каждой новой похвале в прессе. Если и существовал вновь рожденный командный дух, то в основном в одном месте - Канзас-Сити, недавно созданном центре, через который Борман снова пытался пробиться на трансконтинентальный рынок. Правда, там установилась впечатляющая гармония, но она была далеко не типичной. Канзас-Сити был совершенно новым предприятием с множеством только что нанятых сотрудников. Здесь не было толп озлобленных менеджеров среднего звена и убежденных профсоюзных активистов.
Руководство компании не замечало чудовища, которое оно создавало: группа сотрудников и, в частности, профсоюзный лидер, которых называли образцами участия работников в жизни компании, в то время как на самом деле никакого участия не было. Все, что получили профсоюзы, - это доступ к конфиденциальным внутренним документам Eastern и три из шестнадцати голосов в совете директоров, что с тем же успехом можно было назвать тремя из миллиона. Эти уступки привели к разрядке холодной войны в "Истерне", но не к миру. И обе стороны оставались достаточно вооруженными, чтобы реализовать концепцию холодной войны о взаимном гарантированном уничтожении.
Если и были какие-то сомнения в хрупкости мира, то они развеялись в апреле 1985 года, когда контракт машинистов в очередной раз подошел к сроку продления. Полковник хотел заключить еще одно соглашение BOHICA, сохранив некоторые из уже имеющихся уступок. И, что удивительно, Чарли Брайан, игравший теперь роль государственного деятеля профсоюза, призвал своих членов согласиться. Но они не согласились. Послушавшись совета своего любимого лидера, авиамеханики, обработчики багажа и грузчики топлива, входящие в IAM, проголосовали за отказ от предложенного нового контракта на ратификационном голосовании. После нескольких незначительных изменений Чарли Брайан добился утверждения договора, но инцидент, произошедший на сайте , потряс его и его помощников. Стало очевидно, что каким бы диким и радикальным ни казался Чарли Брайан, на самом деле он был умеренным человеком по сравнению с большинством членов профсоюза.
Борман, что, возможно, хуже всего для него самого, потерял авторитет среди своих пилотов - группы, ради которой он когда-то ходил по воде. Он обратился к ним за пониманием, руководствуясь профессиональными соображениями. "Насколько мне известно, - сказал он их руководству на встрече в отеле Ramada в аэропорту Майами, - я единственный пилот, управляющий крупной авиакомпанией". Он настоятельно попросил пилотов принять b-шкалы в следующем контракте. Я не стою здесь, как Феррис, и не говорю: "Получите это или ничего". Возможно, я совершил ошибку, подумав, что мы можем вести себя как взрослые люди, вместе посмотреть на цифры и прийти к выводу". В ожидании b-шкал Борман притормозил с набором новых пилотов, но вскоре он обнаружил, что у него нет достаточного количества пилотов, чтобы летать по собственному расписанию. Только за последнюю неделю октября 1985 года он был вынужден отменить более 500 рейсов из-за нехватки экипажей, что только усугубило финансовые проблемы Eastern.
О дальновидности полковника говорит тот факт, что, несмотря на сильное финансовое давление, он никогда не отступал от своей приверженности созданию компьютерной системы бронирования Eastern. Она превратилась в третью по величине систему в отрасли, занимающую 17 процентов рынка туристических агентств, значительно превосходящую системы TWA и Delta и начинающую приближаться к Apollo компании United. Сеть Eastern, получившая название System One Direct Access, была отмечена среди турагентов рядом выдающихся характеристик, по некоторым параметрам превосходящих даже Sabre и Apollo. Рост System One и сопутствующий эффект ореола на бронированиях Eastern был одним из факторов, поддерживающих жизнь Eastern.