Жесткая посадка. Эпическая борьба за власть и прибыль, ввергнувшая авиакомпании в хаос

Брейер сказал Кеннеди, что подкомитет мог бы воскресить Уотергейтский скандал, возможно, проведя слушания о создании постоянной специальной прокуратуры . Или, сказал Брейер, подкомитет мог бы провести слушания по одному изолированному уголку уотергейтского дела, который ранее привлек внимание Брейера: Совет по гражданской аэронавтике.

Это было время галопирующей 12-процентной инфляции, которую опросы называли самой наболевшей проблемой страны . Джеральд Форд, только что сменивший на посту президента Никсона, проводил кампанию под лозунгом "Подавить инфляцию немедленно". Но в то же самое время ЦАБ весело позволял авиакомпаниям навязывать путешественникам все более высокие тарифы. В дни, предшествовавшие приходу Джона Робсона, ЦАБ была не просто служанкой авиационной отрасли, а ее наложницей. Это, - сказал Брейер Кеннеди, - шанс взять расплывчатое и слишком широкое задание комитета и направить его, как лазерный луч, на легкую цель.

Политическая логика для претендента на пост президента, к которому стремился Кеннеди, была непреодолимой. Атака на CAB имела бы прекрасный популистский оттенок, а разоблачение лабиринта федерального регулирования авиаперевозок дало бы Кеннеди хотя бы узкую консервативную полоску; его можно было бы рассматривать как защитника растущего движения за ограничение размеров большого правительства. И даже если бы CAB не было таким обиходным сокращением, как EPA или USDA, подкомитет Кеннеди мог бы получить похвалу за то, что взялся за сложный, серьезный вопрос - " негламурная, подробная, запутанная работа "хорошего правительства"", как позже опишет ее Брейер.

Взятие на себя ответственности за укоренившееся федеральное агентство могло бы вызвать ожесточенную политическую борьбу внутри Белтвея, и Брейеру нужна была помощь. Ему нужен был возмутитель спокойствия, метатель бомб. Ему нужен был юношеский идеализм и энтузиазм. Брейер позвонил своему другу Филу Бейксу.

Для неугомонного Бейкса даже уотергейтское обвинение спустя два года стало терять свою увлекательность. Специальная прокуратура опустилась до таких второсортных интриг, как финансовые махинации личного друга Никсона Биби Ребозо. По мнению Бэйкса, он достиг дна уотергейтской бочки; он созрел для перемен.

"Фил, - сказал Брейер, - давайте избавимся от CAB".

Совет по гражданской аэронавтике - Бейкс даже не слышал о нем. Но вывести из строя федеральное агентство? Перевернуть с ног на голову целую отрасль? Вот это, подумал он, звучит забавно.

Брейер и Бейкс обнаружили одну небольшую проблему. Вопросы, связанные с авиакомпанией , относились к компетенции сенатора Говарда Кэннона, старшего демократа от штата Невада, который был председателем подкомитета по авиации. Кэннон был жизненно заинтересован в проблемах авиакомпаний; авиакомпании были столь же важны для развития Лас-Вегаса, как кондиционеры и игральные кости. Кэннон делал все возможное, чтобы защитить чартерных операторов, летающих в Лас-Вегас, от посягательств со стороны CAB. Если бы Кеннеди спровоцировал войну за территорию, можно было бы не сомневаться, что Кэннон сможет претендовать на юрисдикцию раньше подкомитета Кеннеди. Кэннон, по сути, мог решить этот вопрос в одиночку, если бы решил, потому что он также был председателем Комитета по правилам, который, помимо разрешения споров, контролировал бюджеты всех подкомитетов Сената, включая подкомитет Кеннеди.

Как следствие, Кеннеди начал кланяться и прогибаться перед Кэнноном. Кеннеди пригласил сотрудников Кэннона работать вместе с Бейксом и Брейером, и он заранее уведомил Кэннона, прежде чем сделать какие-либо публичные заявления о CAB. Кеннеди из кожи вон лез, чтобы похвалить Кэннона за его лидерство в вопросах авиации, и на каждом шагу заметно преуменьшал масштабы нападения, которое планировал он и его молодые сотрудники.

Даже если бы Кэннона удалось нейтрализовать, Бейкс, например, знал, что кампания против CAB обречена до тех пор, пока сама авиационная отрасль остается монолитом оппозиции. У авиакомпаний были самые влиятельные лоббисты в Вашингтоне. Они имели представительства во всех 50 штатах и в сотнях округов Конгресса. И авиакомпании могли рассчитывать на поддержку большого труда в борьбе со всем, что угрожало бы высоким тарифам, потому что высокие тарифы означали высокие зарплаты.

Бейкс и Брейер могли только надеяться, что авиационная отрасль даст трещину.

В конце шестидесятых - начале семидесятых годов несколько душевнобольных сотрудников CAB регулярно собирались на обед, чтобы обсудить, выполняют ли они жизненно важные федеральные обязанности или играют роли в фантастическом фарсе. Вскоре эта небольшая группа стала с интересом изучать труды академических теоретиков, специализирующихся в узкой области коммерческого регулирования, - труды, которые до сих пор широко игнорировались. В 1951 году вышла основополагающая книга экономиста Люсиль Киз, которая нападала на " присущую регулированию тенденцию благоприятствовать существующим перевозчикам" в противовес новичкам. В 1965 году в Йельском юридическом журнале появилась статья молодого профессора Майкла Левина, который заявил, что политика CAB "способствовала неоправданно высоким тарифам, поощряла неэкономическую практику и ограничивала разнообразие услуг, доступных для населения". Альфред Кан (Alfred Kahn) из Корнелла много писал о том, что политика CAB "имеет тенденцию повышать стоимость до уровня цены", и это явление не приносит пользы ни авиакомпаниям, ни общественности.

Монте Лазарус, самый высокопоставленный карьерист в CAB, был в числе сотрудников, наиболее глубоко сомневающихся в роли агентства. Лазарус решил, что с него хватит, когда взял в руки юридическую записку CAB по делу о тарифах на грузовые перевозки живых животных и птиц. "Для целей данного дела", - прочитал он, - "крыса - это птица". В 1973 году Лазарус ушел из компании, чтобы получить должность в United Airlines.

На новой работе в обязанности Лазаруса входило информирование высшего руководства авиакомпании по последним вопросам государственной политики. Именно тогда, в 1975 году, когда вопрос о реформе системы регулирования ворвался в Белтвей, Лазарус оказался в компании недавно назначенного президента Ричарда Ферриса. Лазарус был удивлен, узнав, что Феррис придерживается открытого мнения по этому вопросу. Феррис, по сути, потребовал выслушать аргументы обеих сторон. Пришедший из гостиничного бизнеса всего пятью годами ранее, Феррис не был приобщен к культуре защиты "лучшей в мире системы воздушного транспорта" от "губительной конкуренции". В чем же дело с конкуренцией? Феррис хотел знать. Конкуренция, конечно, не разрушила гостиничный бизнес.

Какую выгоду получила компания United от государственной защиты? спросил Феррис. Конечно, CAB блокировало деятельность проблемных, снижающих цены новичков в отрасли, но агентство также ограничивало возможности роста самой United. Всякий раз, когда "Юнайтед" подавала заявку на новый маршрут, CAB либо отказывала ей в этом, либо, если маршрут оказывался выгодным, отдавала его более мелкой компании.

В августе 1976 года, через четыре месяца после вступления в должность исполнительного директора, Феррис представил директорам United длинный отчет, в котором говорилось о неизбежности законодательной реформы регулирования, хотя бы в какой-то ограниченной степени. Став частью дебатов, заняв ту или иную позицию, "Юнайтед" может повлиять на их исход в свою пользу. По словам Ферриса, суть дела в следующем: Как бы ни сложилась судьба авиакомпаний в целом в условиях реформы системы регулирования, для United она будет лучше, чем для других. United была крупнейшей авиакомпанией, пресловутой 800-фунтовой гориллой. У нее было более 300 самолетов. Ее денежный запас приближался к 1 миллиарду долларов. Как в игре в шарики, тот, у кого было больше самолетов, самая большая система маршрутов и больше денег в начале игры, обязательно становился победителем.

"Компании United нечего бояться многочисленных мелких конкурентов", - заверил совет директоров Феррис в своей презентации. "Мы сможем эффективно конкурировать, рекламируя свой размер, надежность и опыт, а также соответствуя или опережая их рекламные тактики.... В свободной среде мы сможем немного размять свои маркетинговые мускулы и не будем бояться угрозы быть загрызенными до смерти мелкими операторами". Официальных действий со стороны совета директоров United пока не требовалось; Дик Феррис и Монте Лазарус будут следить за развитием ситуации на Капитолийском холме.

Но по мере того как проходили следующие несколько недель, некоторым из его окружения стало очевидно, что Дик Феррис все больше увлекается идеей дерегулирования. Развязывание рук авиакомпаниям дало бы United - и Дику Феррису - возможность конкурировать, причем не только джинглами и шампанским, но и тарифами и маршрутами. Боб Крэндалл превзошел Ферриса в компьютерных войнах, в этом не было сомнений. Но когда дело дошло до самолетов, Феррис был уверен, что победит.

Феррис приказал своим сотрудникам продолжать изучать ситуацию в Вашингтоне. Пока не было смысла занимать публичную позицию.

Выступая за реформу системы регулирования, Бейкс испытывал то же стремление к победе любой ценой, которое двигало им после исключения из средней школы Брата Райса. Мы победим, говорил он себе. Мы отменим регулирование отрасли. Бейкс бросился в маниакальную исследовательскую работу. Нужно было продумать все детали и тонкости. Все должно было быть идеально. Никто не требовал упразднить CAB, кроме нескольких академиков в Кембридже и Итаке. Дерегулирование - само слово только рождалось. Это была концепция без электората. Никто еще не писал конгрессменам с просьбой об этом. Это была политика, созданная с чистого листа. Нужно было использовать каждое маленькое преимущество, приводить каждый крошечный аргумент.

Например, объявил ли CAB официальный мораторий на маршруты или просто перестал одобрять заявки на маршруты? Бейксу было необходимо это знать; от этого зависело, каким злодеем можно будет представить CAB на слушаниях. Монте Лазарус должен знать, внезапно сообразил Бейкс.

Была глубокая ночь, когда Бейкс разыскал Лазаруса в отеле "Континенталь Плаза" в Чикаго. Лазарус взял трубку как раз в тот момент, когда в отеле зазвучала пожарная сигнализация.

"Монте, был ли официальный мораторий на маршруты или нет?" потребовал Бейкс. Бейкс был из тех людей, которые говорят громко, с восклицательными знаками, когда заряжены энергией.

"Фил, я не могу сейчас говорить! Мне кажется, я чувствую запах дыма!"

"Если будет пожар, вы можете оставаться в своей комнате!" нетерпеливо огрызнулся Бейкс, требуя подробностей о моратории на маршруты.

Когда 6 февраля 1975 года в здании сената Дирксена состоялось заседание подкомитета по административной практике и процедурам, сенатор Кеннеди выступил в качестве главного свидетеля. "Регулирование, - начал он, - сбилось с пути .... Либо потому, что они стали пленниками регулируемых отраслей, либо капитанами устаревших административных агентств, регулирующие органы слишком часто поощряют или одобряют необоснованно высокие цены, неадекватное обслуживание и антиконкурентное поведение. Стоимость такого регулирования всегда перекладывается на потребителя. И эти издержки астрономические".

В течение восьми дней, растянувшихся на февраль и март 1975 года, выступал парад свидетелей, тщательно организованный Брейером и Бейксом, чтобы выставить регуляторов и промышленность в качестве злодеев. Сторонники дерегулирования, как правило, получали возможность выступить первыми, заставляя бенефициаров статус-кво обороняться. Ральф Нейдер, ярый сторонник дерегулирования, был приведен к присяге, чтобы придать делу свой популистский отпечаток. Чиновники администрации Форда были тщательно отобраны, чтобы убедиться, что они лично поддерживают дерегулирование и полностью его понимают, даже если их ведомства не занимали никакой официальной позиции. Среди академических теоретиков Альфред Кан из Корнелла был выбран для дачи показаний благодаря своему яростному интеллекту. ("Меня попросили уложиться в десять минут, - начал он, - а это значит, что мне придется говорить очень быстро"). Были представлены компьютерные исследования и другие доказательства того, как отсутствие регулирования привело к установлению низких тарифов в Техасе (благодаря Southwest Airlines) и Калифорнии (в основном благодаря Pacific Southwest Airlines).

По мере того как продолжались слушания, Бейкс почувствовал, что чего-то не хватает. Слишком много внимания уделялось маршрутам и тарифам, а также таким недоступным понятиям, как ценовая эластичность. "Мы должны найти скандал!" - сказал он.

Уотергейт - возможно, это открыло новые возможности. Благодаря своей работе в штате специального прокурора Бейкс и Брейер, вероятно, знали больше, чем кто-либо другой на Капитолийском холме, об авиационном аспекте Уотергейта. Они знали, что нелегальный вклад American в кампанию Никсона нарушил не только федеральные законы о выборах, но и, возможно, правила CAB - в частности, закон, обязывающий авиакомпании уведомлять агентство, когда они выплачивают кому-либо вознаграждение или дарят подарки. Если American нарушила это правило, то CAB обязано было провести расследование. Было ли оно проведено, или контролируемое республиканцами агентство замяло дело?

В то время как слушания в подкомитете еще продолжались, сотрудники Кеннеди отправились в экспедицию по сбору информации. Они обнаружили, что несколько сотрудников CAB начали изучать этот вопрос. Но внутреннее расследование было сорвано, а материалы расследования сотрудников CAB даже забрали и заперли в сейфе. " Единственное слово, которое мелькало у меня в голове, - это сокрытие", - скажет позже адвокат CAB по имени Стивен Альтерман. Бейкс был в экстазе. Наконец-то скандал был раскрыт.

Подкомитет немедленно вызвал в качестве свидетеля Уильяма Гинджери, главу отдела CAB по обеспечению соблюдения законодательства. Гингери нечего было скрывать; напротив, он был среди сотрудников CAB, которые пытались докопаться до сути уотергейтской роли индустрии. Но Гингери был унижен тем, что его обманули начальники, и напуган тем, что ему придется выступать публично. Он написал длинное, бессвязное письмо Бейксу и другим сотрудникам Кеннеди, в котором выразил опасение, что заслужит "позор дурака ". Спустя некоторое время, за несколько дней до того, как он должен был давать показания, Уильям Гингери застрелился.

Несмотря на то что Брейеру и Бейксу удалось привлечь внимание Поясной администрации к реформе системы регулирования, надежды на то, что авиационная отрасль расколется, было мало. " Полное дерегулирование позволило бы любому летать по любому маршруту, - отмечала газета The New York Times после завершения слушаний Кеннеди, - что вряд ли когда-либо произойдет".

Не желая рисковать, авиакомпании вскоре направили отряды лоббистов, чтобы растоптать угли дерегулирования. Один за другим они обращались к Бэйксу, который после окончания отпуска Брейера стал самостоятельно возглавлять крестовый поход в подкомитет. Каждый руководитель авиакомпании, заходивший в кабинет Бэйкса, произносил одну и ту же риторику о сохранении лучшей в мире системы воздушного транспорта, часто дословно, словно заимствуя ее из одного и того же сборника.

Однако несколько авиакомпаний отличились оригинальностью. Eastern Air Lines отправила 47 бортпроводников в Вашингтон для лоббистской экскурсии. Все они спустились к голубоглазому Филу Бейксу, который чувствовал себя петухом, без устали флиртуя и рассказывая о достоинствах дерегулирования.

Бэйксу также приглянулся Фрэнк Лоренцо, исполнительный директор Texas International. Лоренцо, во-первых, был красив так, как редко видели на Капитолийском холме, - по-нью-йоркски моден, почти слишком хорошо одет. Более того, Лоренцо был одним из немногих руководителей, которые вызывали Бейкса без помощника, единственным, кто задерживался дольше 20 минут, и единственным, кто не говорил лозунгами о лучшей в мире системе воздушного транспорта. Несмотря на враждебность, это была исключительно профессиональная и стимулирующая встреча.

У Бейкса также была незабываемая встреча на сайте с Элом Кейси, человеком, которого привлекли для спасения "Америкэн" после гибели Джорджа Спэтера в результате "Уотергейта". Бэйкс знал, что Кейси - это радушный, хлопающий по спине бостонец, чье настроение способно заполнить комнату, поэтому он заранее решил одолеть Кейси силой своей логики, страстью своих аргументов и, прежде всего, своим спокойным поведением.

Когда Кейси и его помощники вошли в кабинет, Бейкс положил ноги на стол, чтобы выглядеть расслабленным и не впечатленным. Он спокойно слушал, как Кейси приводил доводы против дерегулирования и при каждом удобном случае называл имена: "Я на днях разговаривал с Юнис и сержантом..." - и не успел Бейкс опомниться, как Кейси и его свита махнули рукой и удалились, так и не дав Бейксу выдвинуть свои аргументы. Кейси взял верх над ним.

"Сукин сын!" крикнул Бейкс, ударив каблуком и разбив лист стекла на столе.

- - -

Когда избранный президент готовится занять Белый дом, первые реальные подсказки о его политике, в отличие от его предвыборных обещаний, появляются в назначениях в его переходные комитеты. Обычно переходный комитет по регуляторной политике не привлекает особого внимания, но через две недели после победы Джимми Картера над Джеральдом Фордом в ноябре 1976 года авиационная отрасль не могла проигнорировать назначение 26-летнего юриста по имени Мэри Шуман в переходную команду Картера по вопросам транспорта. Она пришла из офиса сенатора от штата Невада Кэннона.

Даже после того, как Картер лишил Кеннеди демократической номинации, соперничество этих двух людей сохранялось. Тем не менее Бейкс из штаба Кеннеди и Шуман из штаба Белого дома поддерживали личный альянс, выступая за дерегулирование. По мере того как сотрудники Белого дома и подкомитета стали работать все теснее, Шуман даже начал встречаться с одним из коллег Бейкса по штабу Кеннеди, юристом из Йельского университета по имени Дэвид Бойс, который готовился продвигать кампанию по дерегулированию в автотранспортной отрасли. Вскоре Бойс и Шуман поженились.

Через месяц после назначения Шуман и несколько ее помощников написали для Картера документ о дерегулировании авиакомпаний. Авиакомпании, говорилось в документе, были " естественной конкуренцией". Регулирование было "неуместным". Политика CAB привела к "завышенным тарифам" и "полупустым самолетам". Авиакомпании "идут по пути железных дорог", говорилось в меморандуме. Тед Кеннеди, намечавшийся в качестве потенциального соперника Картера на следующих президентских выборах, был впереди всех в этом вопросе.

Шуман сообщил президенту, что на рассмотрении в Конгрессе уже находятся пять законопроектов о дерегулировании авиаперевозок. Но Картер, добавлялось в записке, мог бы обратить все действия в Конгрессе в свою политическую пользу. "Существующая поддержка Конгресса, - писала она, - делает этот вопрос тем, по которому вы, возможно, сможете нанести относительно "быстрый удар". "

Быстрый удар. Каждому новому президенту пригодится.

Пока Шуман и ее коллеги готовили документ с изложением позиции Картера, авиационная отрасль завязывала узлы, пытаясь создать единый фронт против дерегулирования. В течение нескольких месяцев в начале 1977 года авиационная отрасль наслаждалась лучшим из двух миров, сохраняя свою защиту от начинающих авиакомпаний и получая некоторую свободу ценообразования от нового председателя CAB Джона Робсона. Но галопирующий успех "арахисовых" тарифов Фрэнка Лоренцо и "суперэкономных" Боба Крэндалла только усилил призыв к полному дерегулированию. Если авиакомпании получили свободу выборочно снижать цены, то это лишь вопрос времени, понимали люди, когда CAB позволит им и повышать цены. И самым верным способом контролировать рост цен было высвободить всю мощь свободного рынка, позволив новичкам войти в бизнес.

Именно здесь индустрия авиаперевозок провела черту. Хотя мало у кого из них хватало смелости сказать об этом публично, руководители авиакомпаний испытывали глубокий страх перед тем, что новые конкуренты начнут работать без профсоюзов; какие шансы будут у старой компании с укоренившимися профсоюзами против такого конкурента?

Крупнейшие авиакомпании лоббировали свои интересы в Вашингтоне через группу под названием Ассоциация воздушного транспорта. АТА действовала на основе консенсуса, что, по сути, давало любой крупной авиакомпании право вето по любому важному вопросу. Вето, конечно, было практически неслыханным. Повышение тарифов, снижение аэропортовых сборов, ускоренное списание налогов - среди авиакомпаний редко возникали споры по поводу обычных вашингтонских тарифов. Но в то время как АТА отчаянно пыталась составить хоть какую-то значимую оппозицию растущей угрозе дерегулирования, United держалась в стороне, уклончиво отказываясь заявить о своей позиции.

Ситуация становилась все более острой, поскольку приближался очередной раунд слушаний в Сенате, и на этот раз хозяином слушаний был не начинающий Кеннеди, а всемогущий Кэннон, который вновь утверждал свое господство над авиационными вопросами, чтобы сказать Кеннеди: хватит резвиться на его территории. Если бы United не прекратила двусмысленность, торговая группа авиакомпаний была бы вынуждена пойти на слушания разрозненно, без позиции, воздерживаясь от участия в самых значительных законодательных дебатах в истории авиации.

В United изучили все аспекты. Феррис и его помощники признавали риск того, что дерегулирование спровоцирует бурный и неопределенный этап, когда повсюду будут появляться новые авиакомпании, а цены на них будут зашкаливать, но этот этап продлится всего три-четыре года, не более. Для United дерегулирование было безопасной ставкой.

Когда совет директоров United собрался на заседание в январе 1977 года, Феррис вызвал Монте Лазаруса для выступления. " Правильно составленное новое законодательство может снять оковы регулирования , открыть новые рыночные возможности для United и других компаний, не разрушая систему, и все это в интересах общества, а также United....".

Лазараус заявил: "Мы должны сообщить, что отрасль резко и, как нам кажется, безнадежно расколота.... Нам придется самим отстаивать свои интересы". Он не упомянул, что в расколе виновата сама United.

Понаблюдав за реакцией совета директоров, Лазарус завершил презентацию. "Если вы согласны с этими рекомендациями... мы немедленно приступим к реализации нашей программы действий". Наступила тишина. Затем в глубине комнаты один директор медленно и целенаправленно начал аплодировать. Все повернулись посмотреть. Это был Джастин Дарт, богатый калифорнийский промышленник, один из лучших друзей губернатора Рональда Рейгана.

На одной из своих первых пресс-конференций в качестве президента Джимми Картер объявил, что авиакомпании представляют собой " первый вопрос", которым займется его администрация в рамках своей миссии по реформированию правительства. Этот шаг был контринтуитивным - демократ предлагал ликвидировать регулирование. Но, как и пятью годами ранее, когда президент Никсон отправился в Красный Китай, партийная принадлежность отступала. Программа дерегулирования авиаперевозок преодолевала партийную линию, что значительно повышало ее шансы на принятие. 4 марта 1977 года Картер направил послание на Капитолийский холм. " В качестве первого шага на пути к нашей общей цели - более эффективному и менее обременительному федеральному правительству, - начал он, - я призываю Конгресс сократить федеральное регулирование отрасли внутренних коммерческих авиалиний".

Президент только что сделал свой быстрый удар.

Девять дней спустя Феррис сделал собственное заявление, выступая на сайте в Клубе Содружества в Сан-Франциско, заявив, что United поддерживает "общую философию" дерегулирования. Дерегулирование, добавил он позже, станет " величайшей вещью, которая произойдет с авиакомпаниями со времен реактивного двигателя".

Хотя он сразу же стал козлом отпущения в отрасли, Феррис был героем Капитолийского холма. Фил Бейкс из штаба Кеннеди и Монте Лазарус из United немедленно принялись за работу: назначили своим боссам совместные встречи, зная, что, несмотря на сильные различия в политической идеологии, эти два молодых, красивых, подающих надежды лидера обязательно подружатся, что они и сделали. Феррис также запланировал сбор средств для сенатора Чарльза Перси из родного штата Юнайтед - Иллинойса; Перси, со своей стороны, брал у Юнайтед документы с позицией и вставлял их целиком в протокол Конгресса. Феррис также понимал, что United выглядит несколько заметной, поддерживая дерегулирование в одиночку, поэтому он обратился к Элу Фельдману, который руководил Frontier Airlines в Денвере и с которым он стал близким другом. Будучи 14-й по величине авиакомпанией в стране, Frontier была достаточно крупной, чтобы считаться национальным игроком, но достаточно маленькой, чтобы обеспечить определенный политический баланс в паре с United. Frontier вела ожесточенную борьбу за долю рынка в Денвере, и Фельдман жаждал расширения. Компания Southwest Airlines, ограниченная федеральным регулированием четырьмя углами Техаса, также присоединилась к бандвагону дерегулирования.

Президент был на борту, а в отрасли царил раскол. Рабочие все еще могли заблокировать или сильно ослабить любой законопроект о дерегулировании, но Бейкс и другие крестоносцы нашли способ откупиться от профсоюзов: они заверили, что любой законопроект о дерегулировании объявит вне закона "взаимопомощь", программу, по которой авиакомпании субсидировали друг друга, когда одна из них была вынуждена объявить забастовку. Получив это обещание, профсоюзы ушли с дороги. С таким же успехом они могли бы продать Манхэттен за 24 доллара.

Последним препятствием на пути к принятию законопроекта был грозный сенатор Кэннон, слушания которого должны были начаться через неделю после выступления Ферриса. Главным свидетелем должен был выступить Джон Робсон, председатель CAB, который уже одобрил арахисовые тарифы и суперсберегатели, но чье агентство не заняло никакой официальной позиции по поводу собственного выживания.

"После своего полного становления бюрократия относится к тем социальным структурам, которые труднее всего разрушить", - писал немецкий социолог Макс Вебер. "Отдельный бюрократ не может вырваться из аппарата, в который он запряжен".

Однако Макс Вебер никогда не встречался с Джоном Робсоном. За два года работы на посту председателя Робсон с удовольствием перетряхнул старые порядки в CAB. Он так и не смог преодолеть своего удивления по поводу того, что авиационная отрасль жаждет, чтобы CAB принимало решения за него, Джона Робсона. Теперь, получив приглашение дать показания в авиационном подкомитете сенатора Кэннона, Робсон понимал, что единственный разумный ход - бросить агентству жребий дерегулирования.

Робсон понимал, что он будет похож на начальника полиции, выступающего перед городским советом за отмену городских постановлений. Если он выступит перед CAB, изложив лишь радикальную позицию Джона Робсона, его показания будут бессмысленными. Робсону пришлось привлечь на свою сторону других членов комиссии. Он и его помощник, Говард Коэн, яростно лоббировали их, добиваясь консенсуса. Там, где члены комиссии отказывались, Робсон и Коэн лоббировали своих сотрудников, а затем заставляли других сотрудников лоббировать сотрудников. Робсон измотал всех в большом синем здании на Коннектикуте настолько, что в конце концов никто из других членов комиссии, как оказалось, не захотел брать на себя обременительную задачу по написанию несогласия. Робсон выступал перед Кэнноном от имени единогласного регулирующего органа, приводя потрясающие аргументы в пользу того, чтобы выпотрошить свое собственное агентство.

Кэннон был заметно удивлен, когда Робсон закончил свои показания. Будучи соперником Кеннеди в вопросах авиации, Кэннон сразу же перешел на новый путь, приказав своим сотрудникам начать работу с Бейксом из офиса Кеннеди. В это время шла работа над законопроектом Кеннеди-Кэннона о дерегулировании.

Сенатор Кэннон все же предоставил отрасли возможность представить свои аргументы. Через несколько дней после показаний Робсона Альберт Кейси из American Airlines прилетел в Вашингтон, чтобы представить тщательно задокументированные аргументы против дерегулирования, снабженные кучей графиков и диаграмм. Кейси заявил членам авиационного подкомитета Кэннона,

Некоторые сторонники дерегулирования, похоже, заворожены компьютерными моделями, созданными учеными без опыта управления авиакомпаниями, которые говорят им то, что они хотят услышать. Других интересует "быстрый удар" - фраза, которая, на мой взгляд, не делает никому чести.

Дерегулирование авиационного бизнеса - опасный шаг. Я говорю так, потому что, когда этот шаг будет сделан, возможности повернуть назад будет мало. Если дерегулирование не сработает, вы увидите, как на ваших глазах начнет распадаться самая совершенная система воздушного транспорта в мире.

Пока Кейси говорил, Фил Бейкс, сидевший вместе с сотрудниками Кэннона в передней части зала слушаний, заметил члена американской делегации, злобного парня с острыми зубами и зачесанными назад волосами, который перелистывал страницы перекидного календаря Кейси. На расстоянии этот человек показался Бейксу тем самым хулиганом, от которого ему всегда советовали держаться подальше, когда он рос на южной стороне Чикаго. Возможно, телохранитель, подумал Бэйкс.

Когда показания закончились и зал начал освобождаться, Бейкс заметил, что к нему приближается злобный парень с хмурым взглядом, словно готовясь нанести удар. Мужчина остановился перед ним, нахмурившись.

"Вы, , гребаные академические яйцеголовые! Вы разрушите эту отрасль!" Мужчина повернулся и ушел.

Кто это был? спросил Бейкс.

Кто-то сказал, что это был Боб Крэндалл, глава отдела маркетинга American.

Работая над законопроектом Кеннеди-Кэннона, Бэйкс и его союзники были вынуждены действовать и на другом фронте. Поскольку в Белый дом пришел демократ, Джон Робсон, ставленник Форда, готовился покинуть CAB. Крестовый поход за дерегулирование нуждался в преемнике в CAB, который был бы предан этому делу, не только для того, чтобы продвигать готовящееся законодательство, но и для того, чтобы тем временем довести существующий закон до предела, продолжить процесс "административного дерегулирования". Кто-то должен был следить за тем, чтобы арахисовые тарифы, суперсбережения и тому подобное получали одобрение, пока Конгресс парирует.

Рассматривая кандидатов на должность в CAB, Бейкс понял, насколько важную роль в кампании по дерегулированию играют средства массовой информации. Газета "Нью-Йорк таймс" придала этому вопросу импульс, осветив слушания по делу Кеннеди на первой полосе. Колумнисты и редакционные писатели от "Уолл-стрит джорнэл" до "Вашингтон пост" настойчиво продвигали эту тему. Новый председатель CAB должен был быть человеком, который привлекал бы хорошую прессу, а также быть умным и толстокожим.

Бинго. Альфред Кан.

Во время слушаний по делу Кеннеди двумя годами ранее Кан выступил блестяще и с юмором, получив большую часть лучших чернил. Он был академиком, незнакомым с политическими суровостями Вашингтона, но аутсайдеры в тот момент были в моде, а у Кана был некоторый политический опыт в качестве председателя Комиссии по общественным услугам штата Нью-Йорк. Бейкс и Мэри Шуман из штаба Белого дома маневрировали, чтобы добиться назначения Кана.

После перехода в CAB Кан, со своей стороны, нуждался в инсайдере среди своих союзников, человеке, который разбирался бы не только в законах и законодательстве, но и в политике. Так Фил Бейкс, организовав назначение Кана на пост председателя CAB, стал главным юрисконсультом CAB Кана.

Теперь CAB было не остановить. Был издан приказ, предоставляющий авиакомпаниям право снижать тарифы на 50 % без разрешения правительства - так называемая "зона свободного огня", . Вскоре граница зоны была увеличена до 70 процентов.

Пока законопроект Кеннеди-Кэннона о дерегулировании проходил через комитеты Сената, Дик Феррис и Фрэнк Лоренцо однажды оказались вместе в маленькой каюте частного самолета, который владелец компании Beechcraft, производителя самолетов, отправил из вежливости к ним обоим. Они направлялись на встречу "Лос Конкистадорес дель Сьело".

Феррис, глава крупнейшей авиакомпании страны, был заинтригован Лоренцо, который возглавлял самую маленькую из национальных авиакомпаний. Лоренцо показался Феррису вдумчивым и хорошо говорящим на тему дерегулирования. Лоренцо не проявлял никакой неприязни к Феррису за то, что тот торпедировал единый фронт отрасли против дерегулирования. Лоренцо, казалось, понимал неизбежность этого, думал Феррис, и отдавал предпочтение рыночной экономике.

Тем не менее, сказал Лоренцо Феррису, в условиях дерегулированного мира небольшие авиакомпании окажутся зажатыми. Чтобы выжить, сказал Лоренцо, маленькой Texas International придется " быстро стать большой".

12 апреля 1978 года Лоренцо отправился на Уолл-стрит с публичным предложением, собравшим 27 миллионов долларов. Он наращивал свой военный капитал.

Смерть старшего сенатора от Арканзаса Джона Макклеллана привела к внезапной смене председателей в Сенате, в результате чего образовалась пустота в верхней части Комитета по торговле, в состав которого входил авиационный подкомитет. На эту должность был назначен Говард Кэннон, который стал председателем как подкомитета, так и его основного комитета - двух основных подразделений Сената, которые должны были заниматься законопроектом о дерегулировании.

Законодательный акт поступил на рассмотрение Сената 19 апреля 1978 года. Он был принят 83 голосами против 9.

Но, к ужасу Белого дома и радости почти всех представителей авиационной отрасли, дерегулирование вскоре село на мель в Палате представителей. Подкомитет по авиации Палаты представителей фактически торпедировал законопроект, заведя дело в тупик на шесть недель.

Одним из самых заметных членов подкомитета был Норман Минета, бывший мэр Сан-Хосе, штат Калифорния, который всего за два срока стал одним из ведущих деятелей Палаты представителей - представитель класса, пришедшего к власти после "Уотергейта" под обещание честности и реформ. Бэйкс, хотя к тому времени он уже был главным юрисконсультом CAB, воспользовался ответной поездкой на Капитолийский холм, чтобы пролоббировать интересы Минеты.

"Мне бы очень хотелось, чтобы помог собрать немного денег", - сказал Минета, как позже вспоминал Бейкс. "Как вы думаете, сенатор Кеннеди приедет на Западное побережье, чтобы провести для меня сбор средств?"

Бэйкс отправился в сенатскую часть Капитолия, где позвонил Кеннеди с места.

"Думаю, мистер Минета у нас на примете, если вы согласитесь провести сбор средств", - сообщил Бэйкс. Он намеренно умолчал о том, что сбор средств будет проходить в Калифорнии.

"Почему бы вам не сказать ему, что мы будем рады помочь ему?" весело ответил Кеннеди.

Вскоре Кеннеди уже звонил по телефону. "Бейкс! Ты никогда не говорил мне, что сбор средств будет проходить в Сан-Хосе!" Но Кеннеди выполнил свою часть сделки, как и Минета.

Победа была так близка, что сторонники дерегулирования теперь были готовы раскатать почти любое бревно. Авиакомпания Frontier Airlines, возглавляемая другом Дика Ферриса Элом Фельдманом, посчитала, что ей возмещение налогов в размере 433 000 долларов от федерального правительства, и решила, что законопроект о дерегулировании - самое подходящее место для того, чтобы прописать это возмещение в законе. Бейкс счел этот платеж равносильным взятке, но поддержка дерегулирования со стороны Frontier была необходима, а что такое немного денег налогоплательщиков в контексте масштабных изменений в государственной политике?

Наконец подкомитет по авиации одобрил законопроект о дерегулировании. Когда законопроект поступил на рассмотрение Палаты представителей, сияющий Монте Лазарус наблюдал с галерки за тем, как на жетоноприемник вынесли решение 363 против 8. Он заметил Норма Минету, который отсалютовал лоббисту United большим пальцем вверх.

Спустя некоторое время Фил Бейкс и Тед Кеннеди в сопровождении команды агентов Секретной службы втиснулись лифт Западного крыла Белого дома. Там стоял президент Картер. Он сразу же показался Бейксу неуютным в присутствии Теда Кеннеди, его заклятого соперника. Кеннеди, который не отличался любезностью, когда того требовала ситуация, сразу же обратил внимание на значимость этого дня.

"Господин президент, я хочу познакомить вас с Филом Бейксом", - сказал Кеннеди. "Он и Мэри Шуман - люди, ответственные за это". Губы Картера плотно сжались, когда группа вышла.

Но к моменту подписания Закона об отмене регулирования деятельности авиакомпаний 1978 года Картер сиял от гордости. По бокам от него стояли Кеннеди и Кэннон, Монте Лазарус из United, Альфред Кан и даже бывший глава CAB Джон Робсон. " "Впервые за последние десятилетия, - сказал Картер, - мы отменили регулирование в крупной отрасли".

В миле к северу, пока Картер говорил, у штаб-квартиры CAB уже начала формироваться очередь. Как только законопроект станет законом, более 2000 неиспользуемых маршрутов авиакомпаний будут мгновенно выставлены на продажу. CAB намеревалась раздавать неиспользуемые маршруты в порядке очереди. И вот на сайте появилось зрелище, в котором представители корпораций выстроились вдоль входа в CAB на Коннектикут-авеню, как рок-фанаты, ожидающие покупки билетов на концерт. За три дня до того, как президент Картер подписал законопроект, они начали появляться с термосами, рациями, спальными мешками и складными стульями. В течение следующих двух дней очередь росла и к моменту подписания законопроекта достигла 30 человек. Ночью район был далеко не самым безопасным в Вашингтоне; у одного делегата был пистолет.

Однако любопытно, что в одной авиакомпании, Texas International, не было ни одного человека, занимающего место в очереди. Фрэнк Лоренцо, похоже, задумал нечто иное.

ГЛАВА 5. СТАРТАПЫ И НАЧИНАЮЩИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ

В то время как законопроект о дерегулировании спешил к принятию, правительство Соединенных Штатов совершило поступок, которого не совершало уже много лет: оно разрешило Texas International Airlines добавить рейсы в новое направление. Счастливым мегаполисом стал Канзас-Сити.

Фрэнк Лоренцо и его помощники отметили это событие цирковым парадом, чтобы прорекламировать прибытие в город арахиса. Человек, одетый в семифутовый костюм Мистера Арахиса, махал толпе из маленькой повозки, запряженной слоненком, арендованным для этого случая. В разгар празднества слоненок испражнился, заставив Мистера Арахиса нырнуть с дороги.

Несмотря на успех нового маршрута, Лоренцо понимал, что ему не выжить в эпоху дерегулирования только за счет дешевых рекламных трюков. По его мнению, дерегулирование оставило место только для двух видов авиакомпаний: очень маленьких и очень больших. Texas International не была ни той, ни другой. Благодаря маркетинговой силе арахисовых тарифов компания значительно выросла, да - до четырех миллионов пассажиров в 1978 году. Однако в рейтинге Top 20 она поднялась всего на две позиции - до 16-го места. Texas International могла быть либо раздавлена такими гигантами, как United и American, с одной стороны, либо загрызена до смерти проворной и недорогой Southwest, с другой, став, как любил выражаться Лоренцо, "ветчиной в чужом сэндвиче".

Но как на это реагировать? Казалось, что все в авиационной отрасли движутся в разных направлениях. Texas International даже была настроена против самой себя, как и две другие авиакомпании. Действительно, когда бодрящая волна конкуренции захлестнула индустрию авиаперевозок, Texas International, как ни странно, стала источником нескольких радикально разных авиакомпаний, каждая из которых представляла собой различный ответ на один и тот же набор экономических сил - каждая, по-своему, возникла из двойственных отношений между Доном Бурром и Фрэнком Лоренцо.

Бурр просто боготворил его. Бурр сопровождал Лоренцо на лоббистские заседания, отраслевые мероприятия и частные встречи с руководителями высшего звена и удивлялся искренней манере Лоренцо, его проницательным вопросам и быстрому уму. Берр никогда не встречал лучшего мыслителя. Он также был впечатлен внешностью Лоренцо и его успехами в марафонском беге. Лоренцо даже неплохо катался на лыжах. Фрэнк, в свою очередь, хотя и был осторожен в описании своих чувств, позже говорил людям, что считает Берра настоящей родственной душой и что его очень впечатляет способность Берра брать себя в руки, когда все идет наперекосяк.

Но, как и в первые дни их совместной жизни в "Голубом сарае", благоговение и восхищение Бурра сопровождались страхом и обидой. Если для внешнего мира он был Фрэнки Смузи Талк, то для близких ему людей Лоренцо, по мнению Бурра, был Иди Амином. Лоренцо придирался к людям, портил их работу, определял их слабые места и делал так, чтобы они болели, думал Бурр, почти как диктатор третьего мира в пыточной камере. Хотя Лоренцо мог повышать голос, он не очень подходил на роль крикуна: он был слишком управляем. Но взгляд его становился все более пристальным, лицо краснело, а на висках вздувались вены, особенно если учесть, что с годами он приобрел сложение марафонца. Когда сотрудники Texas International выстраивались на понедельничное собрание персонала, секретарша Лоренцо наблюдала за их маршем, как будто они шли на Батаан. Кто сегодня получит? спрашивали они друг друга. Однажды один из сотрудников вошел в офис с колотой раной в руке и полосой крови вдоль руки: он укололся ручкой во время трехчасового перелета с Фрэнком.

Бурр - лучший человек, лучший друг и главный помощник Фрэнка - считал, что с ним обращаются хуже всех. Бурр периодически назначал выездные совещания руководителей в конференц-центре в лесу к северу от Хьюстона, на которые Бурр и Лоренцо отправлялись вместе. На обратном пути Бурр, сидя за рулем, должен был выслушивать рассуждения Лоренцо о том, как плохо Бурр организовал встречу.

Берр сделал все возможное, чтобы перехватить у Лоренцо повседневный контроль над авиакомпанией, чему способствовал сам Лоренцо, переместив свой личный офис из "Голубого сарая" в новый комплекс офисов для руководителей в стальном и стеклянном блеске центра Хьюстона. Берр, оставшийся в аэропорту Хобби с операционным персоналом, был убежден, что Лоренцо не имеет ни малейшего представления о том, как на самом деле работает авиакомпания, как все детали соединяются друг с другом. Как позже сказал Берр, "я не думал, что Фрэнк сможет управлять газонокосилкой". Но никто другой не обладал мастерством Лоренцо в общении с кредиторами, вплоть до неоднократной отсрочки их требований. К чести Лоренцо, он также быстро понял потенциал арахисовых тарифов и сделал их краеугольным камнем маркетинга компании.

Но как бы ни были важны финансовые махинации Лоренцо, Берр считал, что будущее авиакомпании будет решаться по другим вопросам. После вступления в силу закона о дерегулировании любая авиакомпания могла предлагать арахисовые тарифы или их эквивалент, не преклоняясь и не скребясь перед CAB. Texas International должна была найти новый способ отличиться. Решение, решил Берр, заключается в изменении культуры компании.

В юности Бурр был окутан книгой "Величайшая вещь в мире", в которой шотландский священник XIX века по имени Генри Драммонд призывал людей положить любовь в основу любой деятельности в своей жизни. Берр по-прежнему обожал эту книгу и держал ее под рукой. Он решил, что тот же принцип можно применить и на рабочем месте, доверившись людям, отказавшись от табельного учета, сократив надзор и предоставив сотрудникам свободу действий, чтобы они могли выполнять свою работу наилучшим образом. Сотрудничая с начальником отдела обслуживания Texas International, человеком по имени Эдвин Кэтелл-младший, Берр потратил несколько месяцев на анализ всего, начиная с теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу и заканчивая кадровой политикой Bank of America, компании, известной своими прогрессивными отношениями с сотрудниками.

Результатом стала "народная программа" для Texas International, собранная в комплект черных папок с тремя кольцами, которые были розданы сотрудникам компании. Встреча по этому плану была назначена на утро апреля 1978 года, через неделю после принятия Сенатом Закона о дерегулировании.

Чтобы смягчить Лоренцо, Бурр сдобрил презентацию ветреными похвалами в адрес финансового поворота, за который Лоренцо несет основную ответственность. "Мы - очень успешная в финансовом отношении авиакомпания, к которой приковано внимание всей авиационной отрасли, общественности и законодателей в Вашингтоне", - говорилось в презентации. "Максимизация финансов (например, сокращение расходов, маркетинг, арахисовые тарифы, структура долга и т. д.) была исторически правильной и абсолютно необходимой для выживания этой компании в какой-то период нашей истории.

"Но когда низкие тарифы станут всеобщими", - говорится в докладе, - "мы останемся в значительной степени с уравнением "люди" в качестве главного компонента конкурентного преимущества". Успех и неудача в авиационном бизнесе, говорится в докладе, будут зависеть от обслуживания клиентов.

К счастью, продолжал Берр, в штате Texas International много "дружелюбных южных типов", но полагаться только на региональные особенности было бы недостаточно. Texas International должна была начать учитывать "все эмоциональные и психологические потребности человека". В отчете отмечалось, что в управлении успешной авиакомпанией есть много переменных, но "манипуляции с этой переменной могут сделать ее наиболее продуктивной".

В черных папках была изложена программа "лидерства и любви", которую Бурр предлагал реализовать с помощью психологического внушения, открытых рабочих пространств, беговых дорожек и других мер, призванных убедить сотрудников в том, что о них не только заботятся, но и доверяют им. От "Голубого амбара" придется отказаться в пользу штаб-квартиры, которую Бурр предложил построить в лесу к северу от Хьюстона. Эта затея обойдется недешево, да - Фрэнк, несомненно, будет возражать, - но каждый 1 процент прироста бизнеса за счет новых счастливых и продуктивных сотрудников, по мнению Бурра, будет стоить 1 441 660 долларов дополнительного дохода компании. "В общем, на эти деньги можно купить множество программ для людей", - заключил Бурр в своем отчете.

Заранее распространив большие черные книги, Бурр отправился из "Голубого амбара" в недавно открывшийся в центре города офис Лоренцо, чтобы представить народную программу Лоренцо и другим офицерам компании. Бурр был в ужасе. Этот план значил для него все. Он годами обдумывал эти вопросы. Он отчаянно нуждался в одобрении Лоренцо.

Примерно через 10 минут Лоренцо прервал презентацию. " Дон, подойдите на минутку", - сказал он. Встреча прервалась, когда Берр вышел вместе с Лоренцо. Вдвоем они вошли в кабинет Лоренцо.

"Это полная чушь!" Лоренцо зарычал, захлопнув книгу на столе.

Дело в том, что Лоренцо в этот момент занимался совершенно другой стратегией с Бобом Карни, своим самым постоянным помощником.

Карни, хотя и был отброшен Лоренцо, когда Берр вышел на сцену, оставался участником событий в Texas International. Карни все еще оставался партнером Jet Capital, компании, которую они с Лоренцо основали почти десять лет назад, в 1969 году, а Jet Capital, в свою очередь, продолжала контролировать Texas International. Некоторые люди считали, что даже Лоренцо не разделяет дар Карни к цифрам. Никто не мог с большей проницательностью разбирать финансовые отчеты. " Карни бросает шары, - любил повторять Сэм Коутс, главный юрисконсульт Texas International, - а Фрэнк их отстреливает".

Вскоре после того, как Лоренцо отверг программу людей Дона Берра, он вместе с Карни отправился в Кембридж на пятнадцатую встречу выпускников Гарвардского университета, в котором они впервые подружились. Время, проведенное вдали от офиса, позволило им всерьез обсудить будущее. Они понимали, что Texas International нужно быстро становиться большой, а это означало покупку другой авиакомпании. Но какую?

Процесс исключения быстро сузил круг претендентов. Для захвата любой из "большой четверки" - United, American, TWA или Eastern - потребовались бы рычаги влияния такого масштаба, на которые даже Лоренцо и Карни не могли рассчитывать в данный момент. Следующая четверка - Delta, Pan Am, Western и Braniff - также была слишком велика на порядки. Но оставшиеся две из первой десятки были чем-то другим. Девятым номером был Continental. Десятым - National. Несмотря на то что годовой оборот каждой из них превышал полмиллиарда долларов, они были всего лишь в четыре раза больше Texas International. Это позволяло им быть на расстоянии вытянутой руки.

National была более очевидной целью, пресловутой птицей на земле. В финансовом отношении National была настолько консервативной авиакомпанией, какую только можно найти, - факт, который ужасал Лоренцо и Карни и одновременно разжигал их аппетиты. У National, как они легко обнаружили, практически не было долгов, а это означало, что она не могла в полной мере использовать доходность своих активов. Если National не собиралась использовать заложенный в компании рычаг, то Лоренцо и Карни собирались. Они решили, что Texas International может захватить National и занять достаточно денег под залог активов National, чтобы оплатить все приобретение. По сути, Лоренцо и Карни могли купить другую компанию бесплатно. Словосочетание "выкуп с использованием заемных средств" еще не вошло в обиход на Уолл-стрит, но Лоренцо и Карни имели в виду именно это.

Преследование National было бы радикальным и в другом отношении. За 40 лет регулирования со стороны CAB ни разу не было враждебного поглощения в авиационной отрасли.

Лоренцо и Карни втайне изучали эту возможность в течение нескольких недель. И вот в Кембридже они решили сделать свой ход.

Медленно и незаметно, по указанию Лоренцо, Texas International начала покупать акции National Airlines на открытом рынке, заключая сделки на сумму до 100 акций. За четыре недели Лоренцо приобрел 9,2 % акций National, находящихся в обращении. Затем, готовя публичное объявление о своих намерениях, Лоренцо решил оказать любезность главе National и сообщить ему о том, что он собирается потерять свою компанию. Когда он потянулся к телефону, руки Лоренцо дрожали.

Вскоре после ухода Хуана Триппа на пенсию в 1968 году в кабинете руководителя Pan Am Building на 46-м этаже была установлена карта маршрутов , от которой захватывало дух. На карте золотыми линиями были изображены щупальца Pan Am по всему миру, не только в таких великих столицах, как Токио и Лондон, но и в таких экзотических местах, как Карачи, Картахена и Паго-Паго.

Однако внутри границ Соединенных Штатов карта была абсолютно пустой.

Будучи избранным инструментом международной авиационной политики, Pan Am традиционно не испытывала особой потребности во внутренних маршрутах. Другие крупные авиакомпании могли перевозить пассажиров до границ Америки, где все, кто продолжал полет за границу, пересаживались на Pan Am (или на иностранную авиакомпанию, имеющую взаимные права на посадку в США). По мнению Триппа, Pan Am не нужно было опускаться до банальной перевозки пассажиров в пределах границ США.

Все было хорошо, пока президент Трумэн не начал ослаблять монополии Pan Am в первые послевоенные годы. Northwest Orient стала второй американской авиакомпанией, получившей право летать над Тихим океаном. Braniff выиграла несколько маршрутов в оплот Pan Am - Латинскую Америку. TWA под руководством хитроумного Говарда Хьюза стала дополнительным американским перевозчиком через Атлантику. Дальнейшее ухудшение произошло в годы правления Никсона, когда еще несколько авиакомпаний получили право летать по Тихому океану. Один из преемников Триппа, Наджиб Халаби (Najeeb Halaby), старательно пытался противостоять дальнейшим посягательствам, но как бывший чиновник Федерального управления гражданской авиации в администрации Кеннеди, он был одет не в те цвета, чтобы помогать Pan Am в годы Никсона. "Переходите на нашу сторону, - сказал ему помощник Никсона Х. Р. Халдеман, - и мы, возможно, сможем вам помочь".

Вскоре администрация Картера сделала ситуацию еще хуже. С его склонностью к "рукам поперёк воды" Картер разрешил новым иностранным авиакомпаниям обслуживать Соединённые Штаты, отбирая ещё больше пассажиров у Pan Am: Например, KLM в Лос-Анджелесе, Lufthansa в Майами и Атланте, British Caledonian в Хьюстоне. Если раньше Pan Am выполняла 100 процентов рейсов в Соединенные Штаты и из них, то теперь - менее 10 процентов.

Pan Am могла бы справиться с конкуренцией, если бы не пустое место в середине карты маршрутов. Приближение дерегулирования пробудило в компании потребность собирать собственных пассажиров в пределах Соединенных Штатов, но к тому времени Pan Am настолько отдалилась от всех ветвей американского правительства, что никто в Вашингтоне не захотел сказать "да". Pan Am, как отметил один историк, была "единственной авиакомпанией в мире, не имевшей собственной страны". Наконец, когда дерегулирование стало законом, осажденное руководство Pan Am решило как можно скорее заполнить дыру в маршрутной карте.

Первый шанс появился, когда Фрэнк Лоренцо поставил на кон National Airlines. Pan Am было бы разумнее не покушаться на National, авиакомпанию, чей флот, система маршрутов и корпоративная культура были почти полностью несовместимы с их собственными, но Pan Am была в панике. Хотя ее затруднительное положение складывалось десятилетиями, она хотела найти решение в одночасье. Соперничая с Texas International, Pan Am включилась в тендер на покупку National Airlines.

Компании боролись несколько недель, выдвигая обвинения и встречные обвинения, пытаясь опередить друг друга в покупке акций и привлекая на мощную юридическую и лоббистскую помощь. Pan Am задействовала Сола Линовица, известного юриста, корпоративного директора и дипломата, который только что заключил договор о Панамском канале для Соединенных Штатов. Лоренцо нанял Леона Яворского, бывшего специального прокурора по делу Уотергейта. Лоренцо также взял на вооружение стратегию , которую использовал против него Херб Келлехер из Southwest Airlines: на слушаниях и собраниях местного сообщества он появлялся только с одним или двумя руководителями, в отличие от взвода, который всегда направляла Pan Am.

Наблюдая за драмой захвата с расстояния Голубого амбара, Дон Бурр понял, что его друг Лоренцо снова занял позицию безразличия и может одержать победу независимо от того, как будут развиваться события. Если бы Лоренцо выиграл битву, то "Техас Интернэшнл" вошел бы в десятку лучших. Но если Pan Am переиграет Лоренцо, то Pan Am придется купить акции National, которые уже приобрел Лоренцо, - по гораздо более высокой цене, чем заплатил Лоренцо. По словам одного из представителей Pan Am, Лоренцо получил бы такую прибыль, что "это позволило бы ему поглотить United Airlines".

Осенью 1979 года Лоренцо капитулировал, плача до самого банка. Pan Am купила 100 процентов акций National Airlines за 374 миллиона долларов. Из этой суммы 108 миллионов долларов достались Texas International, и, когда бухгалтерский учет был закончен, более трети этой суммы составили чистую прибыль после уплаты налогов. Лоренцо, который несколькими годами ранее превратил 44 700 долларов в 1,5 миллиона, только что умножил эту сумму на 35 миллионов долларов. И сразу же эти деньги стали жечь ему карман.

Через несколько дней после того, как он забрал свой выигрыш, осенним субботним вечером в Лос-Анджелесе Лоренцо приехал на в дом председателя совета директоров Continental Airlines Боба Сикса и его жены, бывшей звезды "Молодоженов" Одри Медоуз. Лоренцо позвонил в звонок. Сикс подошел к двери.

Лоренцо ожидал ужина и серьезного разговора о слиянии компаний Texas International и Continental. Все это было очень логично, считал Лоренцо. Continental летала небольшим флотом из Хьюстона. Так же как и Texas International. Если Лоренцо удастся убедить Боба Сикса объединить свою компанию с компанией Лоренцо, у них будет большой флот, достаточный для конкуренции с Southwest, American или почти любым, кто попадется им на пути.

В тот момент, в 1979 году, когда К. Р. Смит давно ушел из American, Рикенбекер - из Eastern, Паттерсон - из United, а Говард Хьюз - из TWA, в тот момент, когда Лоренцо стоял на крыльце своего дома, Боб Сикс был величайшей живой фигурой в авиационной индустрии. Охваченный истерией по поводу кожаных шлемов после полета Линдберга, Сикс был уволен с работы в качестве руководителя коммунальной компании за то, что брал уроки пилотирования в рабочее время. В 1937 году он купил часть авиакомпании под названием Varney Speed Lines и переименовал ее в Continental, в итоге сделав ее одной из 10 лучших авиакомпаний страны.

Шесть футов четыре дюйма, с толстыми губами и мускулистыми руками, он казался больше, чем жизнь. До Одри Медоуз он был женат на Этель Мерман. Он охотился на гризли, держал домашнего ягуара и разговаривал, используя поток оскорблений, инвектив и ругательств. Он оставлял кучку сигаретного пепла на полу рядом со своим столом, слишком отвлекаясь, чтобы подумать о том, чтобы дотянуться до пепельницы. Он дружил с президентами, нанимал одних из лучших лоббистов в Вашингтоне и занимался наземным бизнесом, перевозя военнослужащих и материальные средства во Вьетнам и обратно. Он также проводил тайные операции для ЦРУ в Лаосе. У Сикса хватило опыта и связей, чтобы превратить Continental в небольшого игрока в Тихоокеанском регионе, когда правительство США начало отнимать у Pan Am господство в этом регионе в 1960-х годах.

Однако в этот субботний вечер 72-летний Сикс, видимо, перепутал дату встречи с Лоренцо на ужине, либо вообще забыл о ней. Как Дороти у ворот Изумрудного города, Лоренцо было велено уйти и вернуться в другой раз.

Примерно в то же время, когда он встретился с Сиксом, только что раскрасневшийся Фрэнк Лоренцо сел за завтрак в отеле Carlyle в Верхнем Ист-Сайде Нью-Йорка с Эдвином Смартом, главой TWA. В то время как большинство мужчин в подобной ситуации предложили бы купить завтрак, Лоренцо предложил купить TWA. Смарт, ошеломленный, ушел, не дождавшись яичницы.

Казалось, куда бы он ни обращался, Фрэнку Лоренцо указывали на дверь. Несмотря на то что он был одним из ведущих представителей неудачной борьбы против дерегулирования, Лоренцо оставался аутсайдером в своей собственной отрасли. Возможно, дело было в тех арахисовых тарифах; они, безусловно, раздражали крупных игроков. А может быть, дело в его латинском происхождении: в авиационной отрасли работали одни WASP. А может, все дело в том, что Лоренцо не хотел мириться с тем, что ему выпало. Отмена регулирования изменила характер игры, и Лоренцо хотел, чтобы карты были сданы снова.

И что с того, что ему придется сразиться с большими мальчиками, чтобы спасти свою компанию? Лоренцо был умнее. Он знал, как правильно использовать баланс. Однажды он победил могущественного Говарда Хьюза. Он извлек из Pan Am 35 миллионов долларов чистой торговой прибыли. Предвзятое отношение титанов индустрии - будь то к нему, его происхождению, его компании или его реакции на дерегулирование - не стало бы препятствием, как только представилась бы подходящая возможность.

Но сначала Лоренцо нужно было разобраться с кризисом, как личным, так и профессиональным. Президент его компании - шафер на его свадьбе, отец его крестника - уходил.

Сказать Фрэнку Лоренцо "я ухожу" стало для Дона Берра своего рода ритуалом. Например, был случай, когда компания Texas International начала выполнять рейсы в Лас-Вегас - направление, известное своей чувствительностью к выгодным ценам. Бурр убедил Лоренцо, что стоимость проезда из Далласа должна составлять 39 долларов, но Лоренцо, не совсем свободный от своего двойственного отношения к низким тарифам, вскоре изменил свое мнение, настаивая на 45 долларах.

" Тридцать девять!" воскликнул Берр.

"Сорок пять, - ответил Лоренцо.

"Тридцать девять!" снова воскликнул Берр.

"Сорок пять", - снова ответил Лоренцо.

"Я увольняюсь!" заявил Берр, а перед уходом отозвал в сторону Джима О'Доннелла, сотрудника отдела маркетинга Texas International, и сказал, что, хотя он увольняется и отправляется на Виноградник Марты, он рассчитывает, что О'Доннелл проследит за тем, чтобы цена осталась на уровне $39. "Не уступите ни доллара!" приказал ему Берр.

Однако после хорошей выволочки Берр всегда возвращался, хотя бы для того, чтобы пережить новые муки. Воспоминание о том, как Лоренцо годом ранее зарубил его программу для людей, все еще мучительно саднило его.

К счастью, по мнению Бурра, Лоренцо отказался от идеи поглощения National Airlines. Теперь, отметил Бурр, перед Pan Am, а не Texas International, стояла сложная задача поглотить эту авиакомпанию. Но Бурру было ясно, что исход торгов по National лишь отсрочил и усугубил неизбежное. Имея в банке больше денег, чем когда-либо, Лоренцо должен был напасть на еще более крупного конкурента. И Бурр знал, что, как только Лоренцо купит другую авиакомпанию, его работа, работа Дона Бурра, будет заключаться в том, чтобы собрать все воедино. Бурр начал заново фантазировать об уходе.

Он понимал, что сейчас не лучшее время для ухода. В год, последовавший за принятием Закона о дерегулировании, индустрия авиаперевозок почти не развивалась. Наступала удушающая рецессия, вызванная вторым большим нефтяным шоком из-за революции в Иране. Федеральная резервная система взвинтила процентные ставки до стратосферы в качестве противоядия от безудержной инфляции.

Но если кто и мог приземлиться на ноги, думал Дон Берр, так это Дон Берр. Он заработал репутацию в авиационной отрасли благодаря превращению Texas International в энергичную, прибыльную авиакомпанию. "Мы превратили в отвратительный кусок дерьма ", - утверждал позже Бурр. "О нас знал весь мир". Прежде всего, Бурр понимал, что, только покинув Лоренцо, он сможет надеяться воплотить в жизнь свой план по работе с людьми, в котором особое внимание уделялось доверию и любви, а также манипулированию психологией сотрудников.

Из своего кабинета в "Голубом амбаре" Берр позвонил своему другу и наставнику в новый офис исполнительной власти в центре Хьюстона.

" Я ухожу в отставку, - сказал Берр.

"Ха", - ответил Лоренцо. "Отлично". Он хмыкнул, услышав этот рассказ уже сотню раз. "Давно пора".

Берр повесил трубку. Затем он позвонил Мелроуз Доуси, секретарше Лоренцо и личной подруге Бурра, и предложил ей присоединиться к нему и уехать в поисках новой возможности. Она с готовностью согласилась. Затем он позвонил Джерри Гитнеру, который стал одним из самых важных винтиков в машине Лоренцо, но устал работать по его указке. На восьмой день десятилетия 1980-х годов Берр, Гитнер и Доуси вышли из здания Texas International, стремясь увидеть, что может предложить новый мир авиации, и в равной степени стремясь, в случае Берра, доказать что-то Фрэнку Лоренцо, не осознавая, что, покидая Лоренцо, он лишь теснее, чем когда-либо, переплел их судьбы.

Арендовав небольшой офис на северо-западе Хьюстона, они объявили на сайте , что готовы нанять команду менеджеров, готовых поднять на ноги любую авиакомпанию, но при этом вынашивали мечту о создании собственной авиакомпании. Берр знал, что, конкурируя с Southwest, можно создать авиакомпанию с нуля и преуспеть в борьбе с устоявшимися конкурентами, при условии, что цены на услуги будут соответствовать уровню, необходимому для удовлетворения скрытого спроса на авиаперевозки. А главное, начав с нуля, Бурр имел бы все шансы создать ту культуру, которую он так хотел и не смог привить в Texas International.

Как создать авиакомпанию из ничего? Первое и самое важное, решил Бурр, - сохранить абсолютную тайну от Лоренцо. "Мы полагали, что Фрэнк сделает все возможное, чтобы убить нас", - объяснял позже Бурр. "Мы считали его мстительным и злобным".

Им нужно было собрать деньги, но для этого сначала требовался капитал. Берр продал машину, дом, два лыжных кондоминиума в Парк-Сити, штат Юта, и акции Texas International. Он спустил все свои сбережения, собрав в общей сложности 350 000 долларов. Гитнер собрал 175 000 долларов. Доуси вложил 20 000 долларов.

Но им также нужно было что-то продать - идею, концепцию. Какой должна быть авиакомпания?

Во время одного из выездных совещаний руководства Texas International в конце 1970-х годов Джерри Гитнер высказал идею о том, чтобы попытаться перенести низкозатратные и высокочастотные рейсы в стиле Юго-Запада в совершенно другую часть страны - скажем, на Северо-Восток. Это была смелая идея - вторгнуться в регион, где так долго господствовали крупные авиакомпании. Но в последнее время, когда экономика падала, а цены на авиационное топливо росли, крупные авиакомпании сокращали полеты в этом регионе. Северо-Восток превратился в Ржавый пояс, который сочли недостойным того обилия авиаперевозок, которым он когда-то пользовался. Высокие цены на энергоносители уничтожали старые фабрики. Рабочие переезжали в богатые нефтью мекки Техаса и Колорадо. Американские авиакомпании American Airlines и United Airlines, получившие свободу в соответствии с Законом о дерегулировании, выводили самолеты из Северо-Востока и либо сажали их на мель, либо отправляли на более сильные рынки - на Запад, конечно, и на трансконтинентальное сообщение. Авиакомпании, оставшиеся в Северо-Восточном регионе, были уязвимы. У USAir, одной из ведущих ближнемагистральных авиакомпаний, были умопомрачительно высокие издержки.

Берр и его партнеры понимали, что у них будут особые преимущества, которые не сможет преодолеть ни одна действующая авиакомпания. Во-первых, в новой авиакомпании не будет профсоюзов, по крайней мере, с самого начала - никогда, если Бурру будет что сказать по этому поводу. Во-вторых, если штат будет полностью новым, ни у кого не будет стажа, а значит, все начнут с минимальной зарплаты. В-третьих, их новая авиакомпания могла обслуживать северо-восток из недорогого и практически не посещаемого терминала в аэропорту Ньюарка, вдали от перегруженных и дорогих аэропортов Кеннеди и ЛаГуардия.

Берр был рад услышать, что Северный терминал Ньюарка открыт, но ужаснулся тому, что обнаружил при первом посещении. Терминал, принадлежащий Портовому управлению Нью-Йорка и Нью-Джерси, был построен для обслуживания нескольких самолетов DC-3S в день. После беспорядков в Ньюарке в конце 1960-х годов ньюйоркцы привыкли использовать вместо него ЛаГуардию и Кеннеди, хотя для многих Ньюарк оставался самым удобным аэропортом. Северный терминал, давно заброшенный, представлял собой зону бедствия: , заваленный мусором, кишащий крысами и воняющий мочой. Потолок практически обрушился. Окна были непрозрачными от грязи.

Идея разместить в Северном терминале авиакомпанию приходила в голову и другим людям с момента подписания Закона о дерегулировании, но каждый предыдущий арендатор быстро приходил и уходил. " Никто и никогда не добивался здесь успеха", - сказал Берру один из сотрудников Портового управления. "Зачем вам сюда переезжать?" Один начинающий основатель авиакомпании даже завез мебель в один из офисов терминала; торопясь улететь раньше своих кредиторов, он так и не вывез мебель. Она станет первой офисной мебелью в авиакомпании Берра.

Берр знал, что место очистится и что из Ньюарка можно выйти на несколько открытых рынков . American сократила рейсы в Буффало, и там освободились места у выхода на посадку. В Колумбусе было много свободных мест; American также сократила рейсы туда. United сократила число рейсов в Норфолк. Правда, ни один из этих городов не процветал, как нефтяные города, которые обслуживала компания Southwest в Техасе, но все три города имели здоровую экономику. И новые пассажиры, впервые пришедшие на рейс, могли бы пересесть на новую авиакомпанию, если бы тарифы были достаточно низкими - ниже стоимости поездки на машине или на автобусе "Грейхаунд".

Берр и его соратники отправились в Бостон, чтобы встретиться с венчурным капиталистом. Они приехали пораньше, чтобы заранее подготовиться к ледяным выходным в феврале 1980 года. Один из друзей Берра предоставил им в пользование свой офис, но из-за разразившегося нефтяного кризиса отопление на выходные отключили. Доуси сидела за пишущей машинкой, а Берр и Гитнер стояли за ее плечами, все трое в пальто, пока она печатала окончательный вариант бизнес-плана.

Венчурный капиталист не выделил денег, но задал важный вопрос. "Как вы собираетесь назвать эту компанию?"

Берр был уверен, что какое-нибудь блестящее название само собой придет в голову. "Название будет вытекать из дизайна", - самодовольно ответил он.

Венчурный капиталист посоветовал им хорошенько подумать над названием и придумать такое, которое как можно точнее описывало бы вид бизнеса, который они задумали. "Назовите его так, каким он будет", - сказал он.

Через день или два Берра осенило. Мы - компания людей, подумал он. Мы - люди с программой для людей, работающие над перемещением людей. Вот и все: компания будет называться People Express.

При выборе Нью-Йорка в качестве операционной базы у Бурра была дополнительная причина: ни в аэропорту ЛаГуардия, ни в аэропорту Кеннеди не оставалось места. Проблема заключалась в слишком большом количестве самолетов.

Как человеку потребовались миллионы лет, чтобы понять, что есть предел тому, сколько сажи и дыма он может выбросить в атмосферу, так и ему потребовалось время, чтобы осознать, что небо может вместить только столько самолетов одновременно. " Простая правда, - предупреждал конгрессмен из Делавэра, - заключается в том, что столкновения в воздухе, имеющие катастрофические масштабы, ежедневно едва удается предотвратить только благодаря экстренным действиям опытных пилотов или провидению". Шел 1956 год.

Технологии (радары и компьютеры) и общественные работы (увеличение количества аэропортов и взлетно-посадочных полос) поэтапно увеличивали количество самолетов, которые система могла безопасно принять в любой момент времени. Но со времен DC-3 правительство постоянно и сильно недооценивало бремя управления воздушным пространством, в результате чего так и не смогло наверстать упущенное. В 1956 году общественное внимание было привлечено столкновением самолета TWA Constellation с United DC-7 над просторами Гранд-Каньона, в результате которого погибли 128 пассажиров. Затем, приближении Рождества в 1960 году, в разгар перехода к эре реактивных самолетов, самолет United DC-8, направлявшийся в аэропорт Кеннеди (тогда аэропорт Идлвилд), врезался на скорости 400 миль в час в самолет TWA Constellation, выполнявший заход на посадку в Лагуардиа. В результате столкновения, произошедшего над Статен-Айлендом, обломки и останки самолета посыпались на улицы Бруклина.

Ограничения системы были наиболее очевидны в часы пиковой нагрузки или когда плохая погода препятствовала взлетам и посадкам. FAA могло справиться с этой проблемой, лишь накапливая самолеты на пути к пунктам назначения. К концу 1960-х годов практика кругового движения достигла абсурдных масштабов, особенно на рейсах в Нью-Йорк, которые Джек Леммон и Сэнди Деннис высмеяли в фильме "Незваные гости", где они бесконечно ждали посадки. Самолеты, направлявшиеся в Нью-Йорк, иногда застревали в режиме ожидания далеко на западе, вплоть до Денвера.

В разное время, начиная с 1968 года, правительство вводило количественные ограничения на взлеты и посадки во многих аэропортах страны, но эти ограничения оставались постоянными только в четырех местах: Чикагский О'Хара, самый загруженный аэропорт в мире; Вашингтонский национальный, который делил воздушное пространство с военным; и аэропорты Нью-Йорка, кроме Ньюарка. Посадочные места - слоты, как их называли, - оказались ограниченным природным ресурсом: В Орегоне были краснолесье, в Техасе - нефть, а в Нью-Йорке - слоты.

К 1980 году превратности системы управления воздушным движением волновали не больше Фрэнка Лоренцо. Не довольствуясь управлением Texas International, Лоренцо, следуя примеру Дона Берра, решил основать собственную авиакомпанию, также в Нью-Йорке.

Лоренцо присутствовал на тех же встречах руководства, на которых Джерри Гитнер, перед тем как уйти из Texas International, обсуждал идею продвижения на Восточное побережье. Лоренцо, как никто другой, знал, что на Восточном побережье, в зоне, безопасно удаленной от Southwest Airlines, образовался вакуум . Более того, даже если крупные авиакомпании все еще контролировали слоты, на самом деле они использовали далеко не все из них. У American, как узнал Лоренцо, в Нью-Йорке пустовали ангары.

Но в то время как его бывший коллега Дон Берр планировал применить формулу низких тарифов на направлениях второго эшелона из Нью-Йорка, Лоренцо хотел сделать то же самое на одних из самых популярных маршрутов в мире - в коридоре, связывающем Нью-Йорк с Бостоном и Вашингтоном. На этих маршрутах долгое время доминировала компания Eastern Air-Shuttle, которую Лоренцо узнал изнутри во время своей короткой работы в качестве финансового аналитика в Eastern. Лоренцо считал, что Eastern позволила рынку шаттлов остыть. Обслуживание воняло. Производительность в лучшем случае была низкой. Шаттл был настоящим вагоном для скота. Лучшим доказательством Лоренцо служил анахроничный успех железнодорожного сообщения между Нью-Йорком и Вашингтоном. Кто бы мог подумать, что пассажирские поезда могут процветать в 1980 году?

Но почему Лоренцо, контролирующий 17-ю по величине авиакомпанию в США, решил открыть совершенно новую авиакомпанию? Почему бы просто не расширить существующую авиакомпанию под ее собственными цветами, выбирая маршрут за маршрутом?

С одной стороны, Texas International, хотя и была прибыльной, имела репутацию сложного должника, отчасти благодаря тому, что Лоренцо постоянно пересматривал условия погашения. Запуск новой авиакомпании позволил бы Лоренцо подключиться к воздушному каналу на Уолл-стрит, не будучи обремененным балансом Texas International. Кроме того, Лоренцо понимал, что расширение существующей базы Texas International приведет к тому, что больше самолетов окажется на пути у Southwest, с ее сверхвысокой производительностью и низкими тарифами, и перед American, с огромным парком самолетов в Далласе и развивающейся компьютерной системой бронирования, с помощью которой можно направлять пассажиров.

И наконец, на сайте был вопрос о профсоюзах. Каждая новая дуга, добавленная в карту маршрутов Texas International, должна была регулироваться теми же обременительными профсоюзными контрактами. Все вновь нанятые пилоты должны были получать профсоюзную зарплату и работать по расписанию в соответствии с правилами Ассоциации пилотов воздушных линий (ALPA). Эта реальность была для Лоренцо неприемлемой: как он мог надеяться отнять бизнес у укоренившегося "Восточного челнока", если не мог снизить его цены, а как он мог это сделать, если его затраты не были намного ниже? Создание новой авиакомпании решило бы все эти проблемы.

Лоренцо учредил новую компанию под названием Texas Air Corporation. Texas Air, в свою очередь, создала операционную дочернюю компанию, которая начала нанимать пилотов по 30 000 долларов в год, что составляло две трети от средней профсоюзной ставки в 45 000 долларов в Texas International. Подержанные DC-9S, купленные у Swissair - , которые Дон Берр, по иронии судьбы, заказал для Texas International незадолго до увольнения, - были направлены в новую дочернюю компанию. Самолеты были окрашены в пожарный красный цвет, а хвост украшало гигантское яблоко. Новая авиакомпания получила название New York Air.

Денежные средства в размере 35 миллионов долларов, оставшиеся после неудачного поглощения National Airlines , были " переведены" из Texas International в Texas Air, что дало ей все деньги, которые она могла потратить на создание авиакомпании. Но Лоренцо решил воспользоваться случаем создания New York Air для привлечения дополнительных средств, запланировав размещение акций Texas Air на сумму 40 миллионов долларов. Несмотря на то, что у Texas Air не было никакого послужного списка и даже отчета о прибылях, биржевые аналитики на Уолл-стрит встретили это предложение с энтузиазмом; New York Air, объясняли они, должна была преуспеть, потому что она была так похожа на Southwest Airlines.

Но для того чтобы New York Air стала нью-йоркской авиакомпанией, ей нужны были посадочные места - и довольно много, если она собиралась конкурировать с почасовыми рейсами Восточного шаттла. Чтобы выбить необходимые слоты у FAA, Лоренцо понадобился инсайдер из Вашингтона в команде Texas Air. Проведя время в Вашингтоне за лоббированием против дерегулирования, он знал, к кому обратиться.

Когда президент Картер подписал закон о дерегулировании, Фил Бейкс почувствовал, что его миссия завершена. Он намеревался немедленно покинуть Вашингтон, чтобы принять заманчивое предложение о работе в Cummins Engine Company, производителе из Индианы, известном своей прогрессивной политикой управления, но Кеннеди умолял его стать заместителем руководителя его кампании, чтобы стать президентом в 1980 году. Это было унылое занятие, особенно после печально известного интервью, в котором ведущий Роджер Мадд спросил кандидата, почему он хочет стать президентом; Кеннеди не смог составить связный ответ.

Незадолго до Демократической национальной конвенции позвонил Фрэнк Лоренцо. Бейкс согласился встретиться с ним на завтраке в Жокей-клубе отеля Fairfax (позже ставшего Ritz-Carlton), в одном квартале к западу от Dupont Circle.

Бейкс опасался, что Лоренцо ищет адвоката или лоббиста в Вашингтоне, или кого-то, кто выполнял бы функции и того, и другого, а Бейкс был намерен не выполнять ни того, ни другого. С тех пор как он бежал из Чикаго, чтобы присоединиться к обвинению по делу Уотергейта, он пытался избежать тоски по юриспруденции. Он был убежден, что его призвание - управлять людьми, и ему страстно хотелось чем-то руководить.

Лоренцо объяснил, что ему нужен человек, который получит слоты для запуска New York Air - роль адвоката, как и опасался Бейкс . Но беспокойство Бейкса начало таять. Лоренцо долго и подробно, что очень удивило Бейкса, рассказывал о своих неудачных отношениях с Доном Берром. Лоренцо сказал, что был опустошен уходом Бурра из Texas International, что не спал спокойно в течение четырех или пяти месяцев с тех пор, как Бурр уволился. Старый приятель Лоренцо по Гарварду, Боб Карни, все еще был рядом, но, по словам Лоренцо, Карни не был той родственной душой, которой был Бурр. Лоренцо признался Бейксу, что иногда чувствует себя неуверенно рядом с сильными личностями, а в том, что Берр был одной из них, сомневаться не приходилось.

Лоренцо из кожи вон лез, чтобы уверить Бейкса в том, что он изменился. Он сказал, что знает, что некоторым людям нужно больше свободы, чем другим; похоже, он хотел сказать, что не дал Бёрру достаточно места. Этого больше не повторится, заверил Бэйкса Лоренцо. Для Фила Бейкса это было музыкой. Он сказал Лоренцо, что готов пойти работать юристом, причем вашингтонским, лишь бы быть уверенным, что это шаг к тому, чтобы однажды действительно управлять чем-то. Лоренцо заверил его, что так оно и есть.

Вскоре, когда Бейкс доживал свои последние дни в обреченной кандидатуре Кеннеди, он и его жена Присцилла ужинали с Лоренцо и его женой Шэрон. Это был замечательный вечер, полный веселья и товарищества. Позже вечером Присцилла обратилась к Филу. Лоренцо, сказала она, ищет не только партнера, но и брата.

Какова бы ни была эмоциональная составляющая, коммерческая выгода от найма Бейкса была очевидна. Бэйкс знал Закон о дерегулировании лучше, чем кто-либо другой на планете. Были установлены правила, якобы гарантирующие, что "новым участникам" не будет отказано в возможности конкурировать только потому, что у действующих авиакомпаний уже есть свободные места. Однако закон не давал никаких гарантий того, что "новый участник" сможет мгновенно стать одной из крупнейших авиакомпаний на одном из крупнейших мировых авиационных рынков, как Лоренцо представлял себе New York Air. Чтобы предложить почасовое расписание рейсов в Бостон и Вашингтон, Лоренцо нужны были десятки мест в LaGuardia (а также несколько мест в округе Колумбия). Каждый из них нужно было где-то взять - в основном у действующих авиакомпаний.

Для Бейкса задание по выбиванию посадочных мест было еще одной кампанией, ничем не отличающейся от кампании за дерегулирование, или кампании "Кеннеди в президенты", или, если уж на то пошло, его кампании по отмщению за исключение из средней школы Брата Райса. Он использовал свои инсайдерские знания законов и нормативно-правовой базы, чтобы использовать все возможные углы в Министерстве транспорта. Он уговорил своего старого босса Теда Кеннеди вставить в протокол Конгресса речь, одобряющую усилия New York Air. Он уговорил своего друга Стивена Брейера также использовать свое влияние в Конгрессе.

Некоторое время спустя Бейкс и Лоренцо сидели в офисе рекламного агентства в Нью-Йорке и наблюдали, как несколько моделей демонстрируют только что разработанную униформу для стюардесс авиакомпании New York Air. Вот почему я на этой работе, сказал себе Бейкс. В самый разгар демонстрации Бейкса отозвали к телефону. Ему сообщили, что вопрос со слотами решен.

"Черт!" воскликнул Бейкс, присоединяясь к Лоренцо.

Что случилось? Лоренцо хотел знать.

Когда Бейкс объяснил, что правительство предоставило New York Air на два слота меньше, чем она просила, Лоренцо ликовал. New York Air получила практически все, о чем просила. И вдруг Фил Бейкс сказал, что это отличные новости. Бэйкс считал, что New York Air может стать для него и Лоренцо тем же, чем Лав-Филд был для Херба Келлехера и Southwest Airlines: дойной коровой, кладовой, из которой можно финансировать всевозможные расширения. Texas Air была на подъеме.

Дон Берр тоже был в ударе. В день его 39-летия венчурный филиал Citibank согласился вложить 200 000 долларов в People Express. Бурр намеренно не стал вкладывать такую сумму, чтобы ни один инвестор не мог осуществлять значительный контроль. Бурр хотел сохранить контроль, чтобы ничто и никто не помешал задуманному им эксперименту - авиакомпании, построенной на основе иерархии потребностей Маслоу, в которой сотрудники не будут получать много денег, но будут испытывать больше любви и доверия, чем когда-либо на работе.

Единственным способом избежать передачи контроля одному инвестору было размещение акций на бирже. Со времен Линдберга, в периоды как экономического спада, так и экономического роста, инвесторы охотно вкладывали деньги в самолеты. "Может быть, это сексуальная привлекательность, - сказал однажды Альфред Кан, - но есть что-то такое в самолете, что сводит инвесторов с ума". Но Берр уже семь лет не работал на Уолл-стрит. Когда Берр работал в Texas International, всеми финансами занимались Лоренцо и Карни. Куда же обратиться Берру?

Ему пришло в голову, что открытие авиакомпании имеет такую ценность, как, скажем, сращивание генов или персональные компьютеры, что инвестиционные банкиры из мира высоких технологий могут проявить интерес. Берр назначил свидание за обедом в Университетском клубе в Нью-Йорке с Уильямом Хамбрехтом, чья фирма Hambrecht & Quist в Сан-Франциско стала одним из ведущих финансистов в недавно возникшем промышленном очаге, известном как Силиконовая долина. В течение примерно 45 минут они вели светскую беседу. Затем Хамбрехт стал откланиваться, чтобы успеть на самолет до Виноградника Марты.

Берра охватила паника. Этот чертов парень не даст мне шанса! сказал он себе. Бурр начал рассказывать: низкие цены, низкие тарифы, регулярное сообщение из Ньюарка, быстрое выполнение... Когда Хамбрехт наконец встал, чтобы уйти, он заверил Бурра, что уже изучил план Бурра. Хамбрехт лишь хотел посмотреть, что из себя представляет Бурр. По его словам, "Хамбрехт и Квист" выступит в качестве андеррайтера при первичном размещении акций People Express. Когда Хамбрехт скрылся, Бурр схватился за стул, чтобы не упасть.

Затем Берр должен был найти самолеты для запуска People Express. Оказалось, что компания Lufthansa избавлялась от 737-х самолетов в своем парке и согласилась переоборудовать их в цвета и логотип People Express. На хвосте каждого самолета должны были красоваться две волнистые линии, изображающие два лица в профиль. Дизайн напоминал Берру две человеческие фигуры, занимающиеся любовью.

За неделю до запланированного размещения акций People Express Бурр заметил, что сотрудники Lufthansa не отвечают на его звонки. Сделка была заключена, но закрытия не произошло. Бурр начал наводить справки. Оказалось, что Boeing предлагает Lufthansa выкупить те самые самолеты, которые она намеревалась передать American Airlines в качестве кредита под крупную закупку новых самолетов.

Берр, все еще работавший в маленьком офисе, который он открыл в Хьюстоне, сел на ближайший рейс на Западное побережье, где столкнулся с руководителем компании Boeing. "Что происходит с этими самолетами Lufthansa?" потребовал Берр.

Человек из "Боинга" отнекивался и упирался.

"Вы - кучка шлюх и ублюдков!" кричал Берр. "Я не думал, что Boeing может работать таким образом. Это возмутительно! Если вы не скажете нам, что происходит, мы купим DC-9 [у McDonnell Douglas] и больше никогда не будем покупать продукцию Boeing!" Берр ушел.

До размещения акций оставалось несколько дней, а у People Express все еще не было самолетов. Берр узнал, что у австралийской авиакомпании Ansett Airlines, контролируемой финансистом Рупертом Мердоком, могут быть свободные самолеты. Он прилетел в Нью-Йорк и умолял назначить ему встречу на сайте с Мердоком, владельцем газеты New York Post. Берра провели в кабинет, настолько просторный, что он едва мог сказать, что человек на другом конце - сам Мердок. Казалось, Мердоку потребовалось полдня, чтобы пройти через весь офис и поприветствовать его. В день выборов 1980 года Мердок мог говорить только об очевидной победе Рональда Рейгана над Джимми Картером - последнее, что волновало Берра и что он хотел обсуждать в данный момент.

Эти самолеты... Что с ними?

Мердок, как выяснилось, понятия не имел, есть ли у него самолеты на рынке или нет. "Приезжайте в Австралию в следующем месяце", - весело проинструктировал он его.

Берр вернулся в Хьюстон подавленным. Однако, войдя в офис, он заметил сообщение от Lufthansa. Компания Boeing пошла на попятную. На хвостах самолетов 737 все же будут красоваться лица People Express.

People Express вышла на рынок через несколько дней по цене 8,50 доллара за акцию. Бурр приобрел на сайте 710 000 акций основателя компании шестью месяцами ранее по 500 за штуку; только что они выросли в цене на 1700 процентов. Фрэнк Лоренцо, как оказалось, был не единственным, кто мог сорвать куш на продаже акций.

В канун Нового 1980 года Берр и его коллеги-руководители People Express провели последнюю встречу в Хьюстоне перед тем, как перевезти офис и свои семьи в Ньюарк. Они встретились в своем главном месте проведения конференций - техасском ресторане Ninfa's на окраине элитного района Ривер-Оукс. Через несколько дней они уже были в Ньюарке. Берр поселился в угловом номере на верхнем этаже отеля Howard Johnson Motor Lodge, расположенного через шоссе от аэропорта, откуда открывался прекрасный вид на взлетно-посадочные полосы. Берр с удовольствием наблюдал за взлетающими и садящимися самолетами, уединившись в своей спальне на сайте . Вскоре ему предстояло наблюдать за своими собственными самолетами.

Лоренцо и Бейкс с восторгом объявили, что Альфред Кан станет членом совета директоров New York Air. Кан, которого ошибочно называли отцом дерегулирования, был, тем не менее, хорошей копией и настоящим любимцем СМИ. Он с энтузиазмом поддерживал New York Air, которая сама по себе была воплощением дерегулирования. К тому же Кан был жителем Нью-Йорка. Бейксу это понравилось: наглый житель Нью-Йорка для наглой новой авиакомпании. Чтобы еще больше усилить тему нью-йоркского маркетинга, один из самолетов с большой помпой был переименован в "Маленький цветок" - прозвище великого бывшего мэра Фиорелло Ла Гуардиа.

Но среди профсоюзных пилотов Америки New York Air в одночасье превратила Фрэнка Лоренцо во врага народа номер один. " Сбежавший магазин!" - кричал профсоюз пилотов. "Прогнил до основания", - писал журнал Air Line Pilot. Возмущение пилотов было вполне объяснимо: полдюжины самолетов, а в ближайшие месяцы их должно было прибыть еще больше, представляли собой десятки возможностей для вторых пилотов Texas International подняться до капитанского кресла, заработать четвертую полоску на рукаве, получить значительное повышение зарплаты - и все это было передано дочерней компании, где не действовали их ставки заработной платы, правила работы и положения о стаже.

Пилоты запустили рекламную кампанию стоимостью 1 миллион долларов, чтобы очернить Лоренцо. Они арендовали рекламный щит возле "Голубого сарая" в аэропорту Хобби с изображением самолета Texas International, трансформирующегося в цвета New York Air, с дьявольской карикатурой на Лоренцо в ковбойской шляпе, разрывающего профсоюзный контракт пополам. Профсоюзные лидеры пригрозили бойкотом продукции Pepsi, потому что один из производителей бутылок Pepsi входил в совет директоров Texas Air. Они убедили вдову Фиорелло Ла Гуардиа ( ) бойкотировать торжества в честь первого полета; покойный мэр, как выяснилось, был защитником профсоюза пилотов, однажды маршируя во главе парада в честь Дня труда в штате Нью-Йорк вместе с основателем Ассоциации пилотов воздушных линий Дэйвом Бэнке в то время, в начале 1930-х годов, когда профсоюз боролся с ненавистным не профсоюзным оператором.

Профсоюз пилотов будет судиться, угрожать и уговаривать, и все это нисколько не повредит New York Air. Лоренцо победил их. Чем громче профсоюз пилотов выступал против New York Air, тем успешнее становилась авиакомпания. Общественность все больше уставала от профсоюзов и дрейфовала вправо, что наиболее ярко проявилось в тот момент, когда Рейган одержал победу. Бурная кампания ALPA лишь заставила людей обратить внимание на то, что в Нью-Йорке появилась новая авиакомпания, предлагающая полуприличный сервис по низкой цене. Это была бесплатная реклама, как и какающий слоненок в Канзас-Сити. Даже в таком старом профсоюзном городе, как Нью-Йорк, людям не было дела до нытья нескольких профсоюзных пилотов в Техасе, особенно когда New York Air предлагала Готэму одно из самых выгодных предложений по авиаперевозкам, которые он когда-либо видел.

Стоимость билета на рейс в Вашингтон составляла 49 долларов (29 долларов по выходным) по сравнению с 60 долларами у Eastern, плюс пассажир получал бесплатный напиток на рейсе New York Air, а на некоторое время - бесплатную бутылку шампанского, позаимствованную из акции Southwest Airline по раздаче спиртного, проведенной семью годами ранее. Texas Air донесла свою идею до пассажиров в газетных объявлениях, на которых были изображены люди, топящие себя в шампанском. "Празднуй, Нью-Йорк!" - гласили они. "Вам больше никогда не придется летать восточным шаттлом".

Eastern доблестно сопротивлялась, раздавая купоны с 50-процентной скидкой всем, кто летал шаттлом; в ответ Лоренцо предложил 15 долларов каждому, кто сдаст один из купонов Eastern в New York Air. (Вскоре количество поддельных купонов достигло 100 000 человек в месяц. Практически за одну ночь New York Air захватила четверть рынка, который занимал шаттл Eastern на одном из самых оживленных и важных рынков авиаперевозок в мире. New York Air стала самой успешной авиакомпанией в истории.

Дон Бурр наконец-то получил от Lufthansa четыре самолета, и еще как минимум дюжина должна была прибыть. Нанять людей для People Express оказалось гораздо проще, чем найти самолеты.

В то время продолжалась тяжелая рецессия, 8 миллионов американцев остались без работы, и больше всего пострадали выпускники колледжей. Объявление о наборе летного персонала в Буффало привлекло 12 000 желающих. Зарплата была мизерной - около 17 000 долларов для начала работы, за исключением пилотов, которые получали вдвое больше, - и каждый должен был купить акции, даже если для этого приходилось занимать деньги у компании. Каждый, кто приходил в People Express, по указу Берра, должен был вложить в компанию значительную часть своего состояния. Таким образом, если компания потерпит крах, все они пойдут ко дну вместе с ней.

Кандидаты проходили различные тесты, чтобы убедиться, что они соответствуют культуре, которую задумывал Берр. Список сотрудников пополнялся в основном выходцами из второстепенных колледжей; при составлении профиля рекрутов некоторые руководители компании считали идеальным IQ на уровне 105. Конечно, у Берра были свои стандарты - очень конкретные. Его сотрудники должны были быть дружелюбными и страстно желать обслужить клиента. В интересах низких тарифов пассажиров People Express просили нести свои сумки на борт или платить три доллара. Тот, кто хотел выпить кофе, платил пятьдесят центов. Берр привязывал цену билета к самому низкому общему знаменателю услуг, требуемых клиентом - чистому транспорту. Цена билета должна была быть ниже, чем стоимость поездки на автомобиле, или забудьте об этом. ("Здесь нет выбоин", - говорилось в одной из ранних реклам компании). Но даже если компания не могла предоставить широкий спектр услуг, думал Берр, она могла предложить теплый сервис. Southwest Airlines доказала непреходящую ценность этого. Теплое обслуживание ничего не стоило, но оно производило глубокое впечатление на клиента. И что с того, что People Express была авиакомпанией без излишеств? Дружелюбное отношение его сотрудников, решил Берр, станет главным украшением.

Бурру также нужны были сотрудники, на которых было бы интересно посмотреть. People Express собиралась ввести радикальную концепцию перекрестной занятости, при которой у каждого будет дополнительная работа. (Лоренцо решил попытаться сделать то же самое в New York Air.) Каждый сотрудник People Express должен будет работать на работе, связанной с клиентами; многие, включая финансового директора компании , будут иметь вторую работу в качестве стюардесс. Все должны были быть красивыми. Берр сказал своим сотрудникам, что, хотя он и не требовал внешности Рока Хадсона, каждый сотрудник должен был, по крайней мере, обладать "качеством привлекательности ". На самом деле Берр установил политику обучения всех желающих профессии бортпроводника, даже если многие из них никогда не будут выполнять эту роль, что означало, что никто не мог быть принят на работу с ограниченными возможностями. Никто не будет приезжать на работу в Северный терминал в инвалидном кресле.

Идея ротации рабочих мест имела еще одно достоинство: она не позволила бы пилотам People Express стать отстраненными и независимыми, как это было в любой другой авиакомпании. Берр в глубине души не доверял пилотам. "У пилотов есть недостаток характера", - объяснил он однажды. "У них врожденное чувство превосходства и правомочности. Агрессивные мужчины тянутся к пилотированию .... Это в значительной степени доминирующее левое полушарие мозга, очень хорошо приученное к туалету". Ротация пилотов на других работах - бухгалтерия, обслуживание клиентов, составление расписания, что угодно - поможет им сосредоточиться на компании , а также на кабине пилота. "Это очень разрушительно - заставлять их только летать на самолетах. Это не позволяет полностью использовать их таланты. Поэтому они становятся несчастными .... и превращаются в плохих сотрудников". Само собой разумеется, что вовлечение пилотов в дела компании также сделает их менее склонными к объединению в профсоюзы.

Новобранцы проходили многочасовую индоктринацию, причем большую часть занятий проводил сам Берр. Низко завязанный галстук, размахивающие руки, бешено мечущиеся по классу ноги, - все это Бурр делал часами. Он испещрял меловую доску диаграммами, похожими на футбольные матчи. "Этот парень думает, что он Джон Мэдден!" - сказал себе один из скептиков в его классе. Перед классом висели рисунки драконов и истребителей драконов. Бизнес, объяснял Бурр, - это борьба добра и зла, в которой People Express была выбрана судьбой как сила добра против злодеев авиационной индустрии - таких, как Фрэнк Лоренцо из Texas Air. " Будьте Люком Скайуокером, - сказал он им, - а не Дартом Вейдером. В конечном итоге любовь сильнее зла". Его концепции обучения менялись от Спилберга до Фрейда. Он рассказывал людям о том, как мальчиком выходил из кухни после того, как мать сказала ему что-то одобрительное. "Когда ваша мать дарила вам эту безусловную любовь, - спрашивал он менеджеров, - вам хотелось делать больше или меньше?"

Все они работали не покладая рук, по семьдесят-восемьдесят часов в неделю, чтобы запустить авиакомпанию. Берр активно пропагандировал служебные романы. "Самое лучшее, что может с вами случиться, - это влюбиться на работе", - говорил он им. Некоторые сотрудники считали, что Бурр, женатый отец четверых детей, хотел, чтобы люди заводили внебрачные связи на работе, чтобы ослабить свои связи с отвлекающей домашней жизнью. Он сказал, что имел в виду совсем другое, но офисные романы стали настолько обыденным явлением, что люди в конце концов стали называть People Express "Лодкой любви".

Компания устроила вечеринку в бальном зале близлежащего отеля Newark Sheraton в тот вечер, когда FAA наконец выдало People Express сертификат эксплуатанта, устранив последнее препятствие на пути к началу полетов. Это было бурное мероприятие. Алкоголь на сайте лился рекой. Люди тайком пробирались на второй этаж отеля, чтобы найти темные места для секса. Другие плакали от радости. "Это была просто огромная эмоциональная разрядка", - вспоминал Берр об этом событии. И посреди всего этого Дон Берр председательствовал, как их король, возвышаясь над толпой и неся на своих плечах. Они были его последователями. Они были его паствой. Они были почти его учениками.

3 августа 1981 года, через три месяца после того, как People Express совершил свой первый полет, 13 000 авиадиспетчеров страны вышли на работу.

Согласно федеральному законодательству, забастовка была незаконной. Президент Рональд Рейган приказал профсоюзу диспетчеров, PATCO, отменить забастовку. Профсоюз отказался, и он приказал бастующим, как отдельным людям, вернуться на работу. Они отказались. Через два дня президент уволил всех до единого. Действия Рейгана полностью изменили отношения между организованным трудом и менеджментом в США. Голливуд занял бы новую жесткую линию в отношении своих писателей, состоящих в профсоюзе, профессиональный футбол - в отношении своих игроков. Грузоперевозки и другие жесткие отрасли промышленности заняли бы самую агрессивную позицию по отношению к рабочим. В тот день, когда президент Рейган уволил диспетчеров, организованный труд начал терять свои клыки, и ни в одной отрасли это не стало столь очевидным, как в авиации.

Однако более непосредственным результатом забастовки PATCO стал беспорядок, несомненно, худшая турбулентность на воздушных путях Америки с тех пор, как Рузвельт отменил почтовые контракты пятьдесят лет назад. Путешествия остановились. Правительство начало планировать меры по нормированию воздушного пространства - слотов, как никогда раньше. Правительство говорило, что все вернется в норму через несколько недель, а затем заявило, что на устранение повреждений уйдут месяцы. На самом же деле воздушные пути никогда не вернутся в нормальное состояние, ни в одном из периодов XX века.

В момент отключения контроллеров Дон Бурр и Джерри Гитнер, президент компании People Express, находились в Германии вместе со своими женами, завершая сделку по покупке второй партии отремонтированных самолетов Lufthansa 737. Бурр остался в Германии со своей женой, а Гитнер с женой сели в один из недавно купленных самолетов и отправились в Ньюарк, став единственными пассажирами на борту. " "Придумай новый план, - сказал ему Бурр, - или мы погибли".

В момент прибытия самолета Ньюарк был закрыт из-за забастовки; посадку разрешили только потому, что это был паромный рейс. На следующий день, в воскресенье, 35-летний Гитнер убрал со стола в столовой в своем доме в Морристауне, штат Нью-Джерси, и вместе с несколькими другими руководителями начал обдумывать выход из сложившейся ситуации. Помимо того, что справлялся с сокращением и без того скудного парка из четырех самолетов в Ньюарке, он должен был найти способ справиться с новыми прибывающими самолетами. Отказываться от поставок было нельзя: у People Express был аккредитив на 7 миллионов долларов в руках Lufthansa, служивший залогом исполнения обязательств; если бы самолеты не были получены в срок, People Express пришлось бы выплатить всю сумму. В этом случае о банкротстве не могло быть и речи.

Решение было только одно, понял Гитнер: "обходные маршруты", как он их назвал, летающие не в Ньюарк, а в совершенно другие города, где не действуют ограничения на слоты. Но куда?

Гитнер хотел летать в места, подходящие под формулу People Express: на рынки, которые можно стимулировать низкими тарифами. Флорида, конечный пункт назначения, чувствительный к ценам рынок, какой только существует, была как нельзя более подходящим местом для попыток - не Майами, конечно, потому что это был загруженный аэропорт, страдающий наряду с другими крупными аэропортами страны. Но как насчет Джексонвилла? Сарасота?

Откуда лететь? Из Буффало, - объявил Гитнер; канадцы любят Флориду, а People Express может захватить оттуда трафик Торонто. А почему не из Колумбуса? Ни одна авиакомпания никогда не летала беспосадочно из Колумбуса во Флориду.

У схемы обхода Гитнера было несколько небольших технических проблем. Во-первых, это был август, не самый разгар туристического сезона во Флориде. С другой стороны, прибывающие самолеты были неправильно настроены для полетов. До Флориды нужно было лететь три часа, а не один час, на который были рассчитаны самолеты. Соотношение туалетов и кресел было недостаточным. Формула People Express "без еды" не сработала во время перелета, который длился в три раза дольше, чем планировали основатели.

Но это были детали, а случай был отчаянный. План привели в действие - и он сработал, как чудо. Жителям Коламбуса, Буффало и Торонто понравилась идея сверхдешевого беспосадочного перелета во Флориду, даже если это был не Майами, даже если солнце было самым невыносимым в году. Это все равно была Флорида. Гитнер спас положение. И хотя сообщение с Ньюарком было постепенно восстановлено, Дон Берр быстро понял, к вящему огорчению нескольких других авиакомпаний, что Флорида - это рынок People Express.

- - -

People Express рекламировала себя как способ "умного полета", вдохновляясь Volkswagen как автомобилем с шиком. Это сработало. Тед Кеннеди и его племянница Каролина, дочь Джона Кеннеди, летали на People Express. Актер Кристофер Рив, находящийся на пике славы Супермена, был еще одним заметным клиентом. За ними последовали массы.

В Колумбусе, штат Огайо, компания привлекала так много пассажиров с багажом - поскольку в People Express не было бесплатной проверки багажа, - что они измазали ковровое покрытие аэропорта до нитки. Когда было добавлено сообщение с Берлингтоном, штат Вермонт, тысячи жителей Монреаля, недовольные непомерно высокими тарифами канадских авиакомпаний, стали ездить за 100 миль в Берлингтон, чтобы успеть на People Express в Ньюарк или Флориду. People Express постоянно заполняла свои самолеты, причем делала это без использования компьютерной системы бронирования, что было потрясающим достижением. Берр, по сути, упрямо избегал подобных технологий, переводя их в разряд дорогостоящих поблажек. Если кто-то хотел забронировать билет на People Express, он или она могли позвонить в People Express, минуя туристические агентства и компьютерные системы бронирования.

Люди Берра преклонялись перед каждым его приказом - за исключением президента People Express. Джерри Гитнер вскоре стал сильно страдать под руководством Берра. Гитнер начал опасаться, что компания растет слишком быстро. Он считал, что тарифы слишком низкие. Двое мужчин ссорились, " часами, днями и неделями", как позже описывал это Берр.

Неудобство Гитнера стало очевидным, когда Бурр попытался установить правила для неортодоксального правления People Express. Берр хотел записать простой список мощных правил - руководящих принципов, по которым каждый сотрудник People Express должен был оценивать свои решения. Эти правила должны были называться "Заповедями". Они, по словам Бурра, должны были стать евангелием People Express. People Express создаст лучший мир. People Express принесет счастье пассажирам - поправка, пусть это будут клиенты. Да, компания стремилась к получению прибыли, но только как следствие добрых дел. Насколько Бурр был заинтересован, пилоты могли летать на самолетах вверх тормашками, лишь бы следовать Заповедям.

В окружении своих топ-менеджеров Берр с воодушевлением набрасывал "Заповеди" на больших листах бумаги, которые приклеивал к стенам.

Один:

Сервис - приверженность росту и развитию наших сотрудников.

2:

Быть лучшим поставщиком авиаперевозок.

3:

Обеспечить высочайшее качество руководства.

4:

Служить примером для других.

5:

Простота.

6:

Максимизация прибыли.

Сами по себе Заповеди были вполне логичны. Но именно то, как Берр их составлял, как передавал, так раздражало Гитнера. Он словно высекал на каменных скрижалях, словно передавал заповеди, только их было не десять, а шесть. Гитнер недоверчиво наблюдал, как день проходил за днем, а Берр становился все более оживленным, широко жестикулируя. Через несколько недель Гитнер уволился.

Тревога по поводу отставки президента-основателя была очень сильной, но Бурр заверил свою паству, что в уходе Гитнера не следует усматривать ничего плохого. " Джерри любит планировать, - объяснил Бурр, - а в People Express этим уже занимаются".

Во времена регулирования и без него всегда существовало три способа расширения авиакомпании.

Самый прямой способ - приобретение, как это безуспешно пытался сделать Фрэнк Лоренцо с National, Continental и TWA. Однако, поскольку они построены на уникальных экономических основах и сильных внутренних культурах, любые две авиакомпании могут плохо сочетаться. Pan Am, победившая в драме с поглощением National, быстро обнаружила, что совершила одно из самых катастрофических слияний в истории. Сотрудники Pan Am смотрели на сотрудников National свысока; сотрудники National считали ветеранов Pan Am тщеславными. В бухгалтерии Pan Am люди из National просто бросали на пол корешки билетов National, чтобы потом подмести их в конце дня. Национальные сотрудники возмущались тем, что носят униформу Pan Am. Обе группы проводили столько времени, хмурясь друг на друга, что забывали улыбаться своим пассажирам. Показатели своевременного выполнения рейсов упали. В интересах равенства Pan Am пришлось повысить зарплату и льготы для бывших работников National, что сделало приобретение еще более дорогостоящим. Ко всему прочему, маршруты National с севера на юг проходили в неправильном направлении , чтобы обеспечить Pan Am необходимый пассажиропоток в Азию и Европу.

Второй путь экспансии предполагает создание совершенно новых рынков. Компаниям Texas International, Southwest и American с ее суперэкономными тарифами удалось использовать низкие цены для стимулирования нового бизнеса и сделать это с прибылью, но только на нескольких маршрутах, или только в пределах одного штата, или только на определенном количестве мест в самолете. Компания People Express сейчас проверяла эту концепцию на практике, хотя тоже начинала с малого. Какими бы успешными ни были эти эксперименты, они были значительно превзойдены неразрешимой рецессией начала 1980-х годов. В 1980 году, когда появились "новички", авиакомпании Соединенных Штатов перевезли 297 миллионов человек - меньше, чем 317 миллионов годом ранее. В 1981 году этот показатель упал еще больше - до 286 миллионов.

Сокращение рынка национальных авиалиний придавало дополнительную ценность третьему способу расширения авиакомпании: захвату территории силой. И здесь, как доказывала New York Air в борьбе с Eastern shuttle, средством была цена. Хотя эта битва шла только на одном рынке (между Нью-Йорком и Вашингтоном), мораль была очевидна: укоренившиеся перевозчики коммерческой авиации, даже "большая четверка", не были застрахованы от выскочек.

New York Air и People Express, близнецы, стали первыми отпрысками дерегулирования. Они процветали, но было еще рано. Не обошлось и без смертей.

ГЛАВА 6. ИМПЕРИЯ НАНОСИТ ОТВЕТНЫЙ УДАР

Для того чтобы определить, куда и в какое время суток должны летать самолеты, требуется четырехмерное мышление, а также способность решать головоломки, в которых части постоянно перемещаются. Планировщик анализирует схемы пассажиропотока, экономические тенденции, графики технического обслуживания, потребности в топливе, время полетов, интервалы между погрузкой и разгрузкой, нормы шума, наличие свободных мест, комендантский час в аэропорту, стоимость рабочей силы, цены на топливо и уровень тарифов, среди нескольких десятков других факторов, в каждом месте, где авиакомпания ведет свою деятельность. На основе этих переменных планировщик составляет план полета, на основе которого авиакомпания, в свою очередь, определяет свое финансирование, штат, требования к питанию и напиткам, стратегию продаж и ряд планов на случай плохой погоды, механических поломок и всех прочих бед, которые могут постигнуть авиакомпанию. Количество перестановок увеличивается арифметически в зависимости от количества самолетов и геометрически в зависимости от количества типов самолетов в любом парке - еще один пример обратной экономии на масштабе, которая мучает авиакомпании по мере их роста.

Даже в эпоху регулирования, когда эти решения принимались под неусыпным надзором федерального правительства, составление графика было сложной задачей планирования. В эпоху дерегулирования оно было сопряжено с дополнительными сложностями, связанными с прогнозированием того, как конкуренты проводят те же самые расчеты.

В первые дни дерегулирования, как и сейчас, только один человек в любой крупной авиакомпании имел более широкий контроль над работой, чем планировщик, и это был президент. Среди тех параметров, которые поддаются человеческому манипулированию, планировщик работал в границах, установленных президентом. Если отдел планирования был нервной системой авиакомпании, то кабинет президента был ее мозгом. Это был кабинет, хорошо подходящий для человека, которому нравилось все контролировать.

К началу 1980 года, спустя семь лет после прихода в компанию, 45-летний Боб Крэндалл все еще не был президентом American Airlines. Это означало, помимо прочего, что он не имел возможности контролировать жизненно важную функцию составления расписаний, что было тем более неприятно, что в организационной схеме American Airlines отдел составления расписаний подчинялся ему. Несмотря на субординацию, Крэндалл был вынужден вести бесконечные споры с Робертом Норрисом, старшим вице-президентом American Airlines по финансам, который настаивал на сохранении права вето на составление расписания полетов. Эти апокалиптические вспышки в конце концов привели в кабинет Альберта Кейси, председателя совета директоров и президента American Airlines, который в итоге встал на сторону Крэндалла. Норрис вскоре покинул American Airlines.

Победа над соперником, однако, не приблизила Крэндалла к желанному президентству. Крэндалл участвовал в скачках с другим старшим вице-президентом American Airlines - блестящим доктором наук Дональдом Ллойд-Джонсом, руководителем операционного отдела. Хотя Ллойд-Джонс не был ни радикальным мыслителем, ни сильной личностью, каким был Крэндалл, он проработал в American более двадцати лет. Он был популярен среди сотрудников, которые могли легко заметить его, прогуливающегося по коридорам офисов American на Третьей авеню с зажатой в зубах трубкой. Отношения Крэндалла с Ллойд-Джонсом, несмотря на внешнюю коллегиальность, были пронизаны соперничеством. Однажды Крэндалл приказал уволить менеджера по связям с общественностью, который назначил Ллойд-Джонсу интервью для СМИ, с которым, по мнению Крэндалла, лучше справился бы он сам; Ллойд-Джонс вмешался и добился назначения пиарщика на другое место.