Жесткая посадка. Эпическая борьба за власть и прибыль, ввергнувшая авиакомпании в хаос

Первые несколько лет Борман, нанятый и поддерживаемый Холлом, но подчинявшийся Хиггинботтому, ходил по канату между двумя группировками. Ситуация разрешилась, когда совет директоров "Истерн" наконец вмешался и встал на сторону председателя Холла. Хиггинботтом, президент, был вынужден уйти. Борман, однако, никогда не забудет одно из наставлений Хиггинботтома в его адрес. "Фрэнк, - сказал ему Хиггинботтом, - этой компанией почти невозможно управлять".

У Бормана был союзник в лице 65-летнего Лоранса Рокфеллера, который оставался одним из главных акционеров Eastern. Рокфеллер увидел в полковнике Бормане многие из тех же качеств, которые он в детстве почитал в капитане Рикенбекере. "Фрэнк похож на капитана в современной одежде", - заметил однажды Рокфеллер. "Добродетели те же - мужество, драйв, энергия, лидерство". Однако Рикенбекер был способен время от времени ослаблять бдительность и расслабляться. Борман же, по мнению Рокфеллера, был "непреклонен".

По просьбе совета директоров компания назначила одного из своих директоров, бывшего президента Reader's Digest, на должность старшего вице-президента в отделе маркетинга. Никто из сотрудников компании - даже Холл - не был поставлен в известность об истинной роли человека из "Ридерз Дайджест": он должен был выступать в роли следователя, не иначе как шпиона, для Лоранса Рокфеллера. Рокфеллеровский "крот" незаметно допрашивал старших офицеров о проблемах компании, и когда пальцы переместились на Флойда Холла, Борман был среди тех, кто указывал на них. Он осуждал методы управления своего наставника, вдохновленные Гарвардом, сообщал, что Холл защищает валежник в рядах руководителей, и сообщал человеку Рокфеллера, что фракционность между Нью-Йорком и Майами все еще разрушает компанию, даже спустя долгое время после смещения Сэма Хиггинботтома с поста президента.

Eastern уже несколько лет несла убытки, банкиры грозились закрыть компанию. "Фрэнк Борман - единственный человек в Соединенных Штатах, который может спасти эту компанию", - заявил Рокфеллер своим коллегам по совету директоров. В мае 1975 года Борману сообщили, что он назначается президентом Eastern Air Lines. "Спасибо", - ответил он. " Я сделаю все, что в моих силах".

Борман был уже в дверях, но у Холла оставалось еще два года в качестве председателя совета директоров и главного исполнительного директора. Два человека начали ссориться. Холл нападал на приказ Бормана одеть агентов по обслуживанию пассажиров в ярко-красные куртки (как это сделала Delta), чтобы их можно было легко опознать среди высаживающихся пассажиров. По мнению Бормана, Холл, страдающий от проблем со здоровьем и браком, все больше уходил в сторону. Поэтому Борман решил вступить в противоборство с человеком, который привел его в Eastern.

Он сказал Холлу, чтобы тот ушел в отставку. Холл возразил, что у него впереди еще два года работы. В таком случае, сказал Борман, совету придется выбирать между ними двумя.

Так Флойд Холл, как до него Макинтайр и Рикенбекер, был вытеснен из кабинета руководителя. На два года раньше запланированного срока Борман, 47 лет от роду, стал главным исполнительным директором Eastern перед Рождеством 1975 года.

Он будет тонуть или плавать не благодаря своим триумфам в космосе , а благодаря своим способностям корпоративного руководителя. Вместе с ним будет расти или падать и состояние компании Eastern, а вместе с ним, в свою очередь, и средства к существованию 33 000 сотрудников. Борман заявил, что не стоит жить прошлым. "С авиационным бизнесом всегда был связан определенный романтизм", - предупредил он своих топ-менеджеров в служебной записке после того, как стал председателем совета директоров. "Мы должны любой ценой избежать его увековечивания в Eastern".

Все еще весивший 168 фунтов, новый председатель "Истерн" принял командование из штаб-квартиры, известной как здание 16. С таким же успехом это мог быть Шталаг-17. Расположенное по периметру аэродрома в международном аэропорту Майами, оно представляло собой девятиэтажное строение из монолитного бетона и тощих окон, по эстетике напоминающее коробку из-под обуви, стоящую вертикально. В попытке приукрасить кабинеты руководителей на девятом этаже были добавлены арочные дверные проемы и другие мавританские элементы, а также широкая консольная лестница. Стены были оклеены пластиковыми обоями с оранжевыми полосами. В кабинете Бормана висели картины с изображением истребителей ВВС и фотографии двух его сыновей, оба в военной форме; они тоже учились в Вест-Пойнте. На его столе лежало пресс-папье с надписью: "Продолжай. Ничто в мире не заменит упорства".

Атмосфера в казарме и раздевалке была очень похожа на ту, что царит в зале. Людей, которые лезли в незначительные деловые вопросы, называли "болванами". Однажды, получив информацию о посадке на мель очередного L-1011, Борман рявкнул: " Вы уже починили его или собираетесь сделать из него закусочную?". Однажды во время собрания офицеров он попросил женщину-вице-президента принести ему чашку кофе. (Она отказалась.)

Каким бы мачо ни был его образ мыслей, в полковнике не было ни капли показного превосходства. Он ездил на "Шевроле" - в свое время на кабриолете "Камаро" ранней модели, который он восстановил собственными руками. Его музыкальные пристрастия простирались до Мерла Хаггарда. Он приказал всем офицерам роты (в том числе и себе) в самые напряженные периоды подрабатывать разносчиками багажа, объяснив: " Все, чья миссия не является критической в пиковый период, выходят на помощь". Он отказался от слогана "Крылья человека" как от претензии. Задолго до того, как эта идея пришла в голову людям Ли Якокки из Chrysler, Борман неохотно согласился выступить в эфире в качестве представителя Eastern в запоминающейся серии телевизионных рекламных роликов . "Не заставляйте меня продавать Танг", - протестовал он.

Хотя Борман жаждал лидерских ролей, он не был членом клуба. Он принял приглашение стать членом тайного и эксклюзивного клуба Conquistadores del Cielo, но возненавидел его. Идея взрослых мужчин, собирающихся на изолированном ранчо , показалась ему странной, как кучка взрослых бойскаутов в лесу. "Если ты уйдешь из этой организации, - сказал ему Пол Тайер, легендарный руководитель аэрокосмической отрасли, - ты никогда не сможешь ничего добиться в этой отрасли". Борман все равно ушел.

Отстраненный, аналитический, характеризующий свой управленческий вызов как "миссию", Борман взялся за восстановление дисциплины и прибыльности Eastern. В течение нескольких месяцев после вступления в должность президента он уволил или понизил в должности 24 вице-президента. Он привлекал внимание к расходам, ходя из офиса в офис и выключая выключатели. После излечения от алкоголизма своей жены (и своего собственного рождения в качестве трезвенника) Борман запретил пить в рабочее время (включая обед) - не слишком разумная политика для компании, чьи офисы руководителей располагались на краю асфальта аэропорта.

Привилегии руководителей подверглись серьезной атаке. Eastern проводила политику, позволяющую сотрудникам арендовать служебные автомобили, включая Mercedes Benzes, которые компания обесценивала практически за ночь, а затем продавала сотрудникам по заниженной стоимости; Борман ликвидировал служебные автомобили. Был ликвидирован реактивный самолет, который использовался руководителями для личных и деловых поездок; Борман потребовал, чтобы руководители Eastern начали путешествовать коммерческими авиалиниями. Он без лишних слов уволил давнего представителя Eastern, гольфиста Джека Никлауса, посчитав, что компания сохранила дорогостоящий контракт с ним только потому, что руководителям нравилась возможность иногда играть с ним в гольф. Борман, в свою очередь, ненавидел гольф: это была слишком медленная игра. "Вы не продаете достаточно билетов", - сказал он. "До свидания".

Хотя Борман, как и большинство руководителей авиакомпаний, питал слабость к новым самолетам, ему удалось заключить, возможно, самую выгодную в истории сделку по продаже самолетов. Он согласился сделать авиакомпанию Eastern заказчиком самолета A-300, собранного в Тулузе, Франция, консорциумом Airbus Industrie из деталей, изготовленных по всей Европе. Отчаянно пытаясь сломить позиции Boeing и McDonnell Douglas в Соединенных Штатах, Airbus согласился предоставить компании Eastern несколько самолетов в бесплатную аренду на шесть месяцев. Борман сказал на собрании сотрудников: "Если вы не можете целовать французский флаг каждый раз, когда видите его, то хотя бы отдавайте ему честь".

Затем Борман перешел к самому важному и в то же время деликатному вопросу: средствам к существованию своих сотрудников. Борман сказал им, что они обязаны в будущем сократить свою зарплату.

Словно политик на пьедестале, Борман запустил бесконечную череду поездок по восточной системе; даже сотрудники, работавшие посреди ночи в самых одиноких сменах аэропорта, получили дозу религии "отдай-принеси". Он начал кампанию по рассылке писем своим сотрудникам, убеждая их в необходимости самопожертвования. " Одна из величайших радостей в жизни, - говорил он им, - заключается в том, чтобы подчинить свои личные желания и усилия успеху группы". В зависимости от обстоятельств он чередовал бархатную перчатку с железным кулаком, согнутые колени с выпяченной грудью. Казалось, всегда был кризис - миссия, опасно близкая к провалу, ради которой Борман убеждал сотрудников отказаться от зарплаты, которую они должны были получить. "Мы можем оказаться не в состоянии выплачивать зарплату", - предупредил он в один прекрасный момент. Предложения сенатора Эдварда Кеннеди по дерегулированию стали для Бормана "гопником", представляющим " очень серьезную угрозу для продолжения деятельности Eastern Air Lines в том виде, в котором мы ее знаем". Наконец, в ноябре 1978 года он написал: "Президент подписал законопроект о дерегулировании .... Совершенно ясно, что у нас нет [необходимых] ресурсов - самолетов, денег". И с каждым письмом приходила очередная мольба отказаться от чего-то, что сотрудники в противном случае должны были получить. "Да благословит вас всех Господь", - добавлял он в последнем абзаце почти каждого письма.

Хотя некоторые из этих программ предполагали прямые уступки со стороны сотрудников, самая креативная и долговременная была более сложной и, безусловно, более инновационной: сотрудники соглашались поставить процент от своей зарплаты на прибыльность компании. Если прибыль оказывалась меньше оговоренного уровня, сотрудники получали неполную зарплату - 96,5 процента от того, что им полагалось на тот момент. Если же прибыль превышала оговоренную планку, то и зарплата увеличивалась до 103,5 процента от базового уровня. Борман назвал это "планом переменного заработка", или VEP.

В такой цикличной отрасли, как авиация, где крошечные изменения процентных ставок, цен на топливо и макроэкономических условий оказывают огромное влияние на итоговый результат, VEP дала Борману потрясающее преимущество в управлении. Она превратила его сотрудников, по сути, в банкиров Eastern, позволив ему занимать у них десятки миллионов долларов - без обеспечения, не так уж случайно, и без процентов - и возвращать их только в том случае, если деньги окажутся в наличии в более позднее время, чего с годами становилось все меньше.

Если говорить о прибылях и убытках, то первые пять лет работы Бормана в Eastern были страницами из книги сказок для руководителей. Борман превратил убытки режима Холла в самые большие прибыли, которые Eastern когда-либо получала (или когда-либо будет получать). Были проблемы, серьезные проблемы, но они только усиливали вызов и героизм его триумфов. "Его соратники", - пишет The Miami Herald, - "говорят, что он один реанимировал умирающую авиакомпанию". Журнал "Тайм" добавил: "Борман совершил замечательный поворот". Борман отпраздновал прибыльность Eastern, разместив один из крупнейших заказов на самолеты в истории, и на этот раз самолеты не были бесплатными. Уже будучи подопечной своих банкиров, Eastern оказалась в еще более глубоком подвешенном состоянии.

Затем Чарли Брайан стал президентом крупнейшего профсоюза Восточного региона.

Поначалу Брайан не считал себя врагом Фрэнка Бормана. Напротив, когда Брайан становился известным в округе 100 Международной ассоциации машиностроителей, он сидел с Борманом на званом обеде в компании и с восторгом слушал, как Борман описывает миссию "Аполлона-8". Брайан чувствовал, как по его рукам бегут мурашки, когда Борман говорил. "Я сижу здесь с Магелланом нашего времени", - сказал он себе.

Политическая реальность вскоре спустила Брайана на землю. К началу 1980-х годов, когда процентные ставки взлетели, а тарифные войны разрастались, план переменных доходов Бормана менялся в сторону компании гораздо чаще, чем в сторону сотрудников. Статус героя Бормана среди сотрудников начал истощаться: на одной из акций протеста против VEP сотрудники несли таблички с надписью: " Земля Фрэнку: больше никаких VEP". Но Борман кричал, что Eastern нуждалась в VEP больше, чем когда-либо. New York Air недавно захватила рынок челночных перевозок Eastern, а People Express выполняла дешевые рейсы на основном рынке Eastern во Флориду.

Брайан получил пост президента IAM, пообещав ликвидировать VEP, который он окрестил "настоящим планом вымогательства". Брайан, который за свою жизнь подрабатывал на разных работах, который так заботился о том, на какой машине он ездит и сколько ванных комнат в его доме, знал, как много значат для профсоюзного работника несколько долларов в неделю.

Брайан действительно был живым воплощением принципов профсоюза машинистов, организации, как мало кто другой, преданной долларовой стоимости зарплаты. Когда Линдон Джонсон установил 3,5-процентный лимит на повышение заработной платы по всем Соединенным Штатам, IAM в течение 39 дней бастовал на пяти авиалиниях и добился повышения зарплаты на 5,5 %. IAM высмеяла замораживание зарплат и цен, введенное президентом Никсоном. Когда "директивы" Джимми Картера по заработной плате стали законом, Совет по стабильности заработной платы и цен объявил незаконным соглашение IAM с Eureka Vacuum Company.

Ревностное отношение Чарли Брайана к этой традиции стало очевидным с момента его вступления в должность. Уходящий президент округа в любезном информационном письме поздравил Брайана и добавил искреннее, хотя и неловко написанное прощание: "Мистер Фрэнк Борман, к которому я испытываю глубочайшее уважение, был, по моему мнению, тем сотрудником компании, который сделал больше всего для Eastern Air Lines за 31 год моих отношений между работником и работодателем". Двенадцать дней спустя Брайан, теперь уже контролирующий ситуацию, распространил свой собственный бюллетень, который, если не сказать больше, был написан грамматически правильно. "Тактика гестапо Мартина Людвига Бормана и его нацистская политика выжженной земли", - писал Брайан, - "не сработает с этим руководством профсоюза".

Через несколько месяцев Брайан явился на ежегодное собрание акционеров компании Eastern в 1980 году с портфелем , набитым доверенностями на сумму около 100 000 акций, и выдвинул свою кандидатуру на пост члена совета директоров Eastern. Он, конечно, знал, что у него нет шансов на победу, но это было неважно. Как он позже объяснил, "я сделал это , чтобы привлечь внимание". На ежегодном собрании в следующем году Брайан явился с еще большим количеством доверенностей, на этот раз порядка полумиллиона. Это была лишь малая часть того, что требовалось для избрания директора, но он сумел использовать собрание как публичную платформу для того, чтобы вывести полковника из себя. Вы вошли в историю с "Аполлоном-8", - сказал Брайан. "Почему вы игнорируете урок истории, который усвоили британцы в отношении "налогообложения без представительства", продолжая просить наших сотрудников отдавать, вносить свой вклад и жертвовать, но [говоря им] "не ввязывайтесь в это на самом верху"?"

Склонность Брайана к грандиозным выступлениям была уравнена его талантом со средствами массовой информации. Он оснастил округ 100 факсимильной техникой, которая тогда только зарождалась, и начал рассылать свои бюллетени как прессе, так и своим членам. Он понял, как мало кто из профсоюзных деятелей, что использовать общественность для достижения своих целей можно, только рассказав убедительную историю. Когда компания стала заставлять машинистов делать перерывы на кофе в одно и то же время, из-за длинных очередей в столовой некоторые работники возвращались на свои места с опозданием на несколько минут. Заработная плата была занижена. Брайан позвонил Борману и рявкнул: " Хватит издеваться над людьми только потому, что меня избрали!". Затем Брайан подбросил идею о том, что из-за этого вопроса может начаться забастовка или, по крайней мере, замедление темпов работы. Вскоре крупный заголовок гласил: "Кофе по-восточному?". В свете огласки компания Eastern отступила.

Очередной раунд, однако, достался компании Eastern. Борман не мог успокоиться с тех пор, как другой руководитель авиакомпании подшутил над ним по поводу одного из правил работы, которого придерживались машинисты в Eastern. Это правило требовало от Eastern держать трех членов профсоюза наготове, когда самолет отталкивается от ворот - одного, чтобы управлять тягачом, и двух, чтобы идти вдоль крыльев. Борман установил новые процедуры, когда в 1981 году компания Eastern готовилась к открытию нового терминала в аэропорту Хартсфилд в Атланте - терминала, для которого Борман взял большой кредит, чтобы помочь Eastern блокировать вторжение компании Delta, базирующейся в Атланте, на территорию Eastern. Eastern подсчитала, что правило "отталкивания" машинистов заставит ее нанять 44 машиниста, которые в противном случае не потребовались бы компании на расширенном предприятии. Нет, приказал Борман, с этого момента "Истерн" будет использовать возможность обратной тяги своих двигателей , а не машиниста с его профсоюзными крылатыми шагоходами.

Брайан не стал бы ни на что соглашаться. Он помчался в Атланту и встал за руль первого самолета, чтобы оттолкнуться от него обратной тягой. Схватка была близка. В одном углу, весом около 160 фунтов, стоял хмурый Чарли Брайан из Западной Вирджинии с квадратными плечами. В другом углу, перевесив весы на 100 000 фунтов, из Сиэтла, штат Вашингтон, - "Боинг-727". Самолет покачнулся. Все взгляды устремились на Чарли. И когда эти огромные шины медленно вращались в его сторону, Чарли Брайан вздрогнул. Он нырнул в сторону, чтобы его не перевернуло алюминиевое чудовище (позже он говорил, что его отбросило взрывом двигателя).

Борман и Брайан столкнулись в Caesars Palace, где IAM проводил национальный съезд. Борман, друживший с международным руководством профсоюза, был приглашен выступить перед собравшимися. Брайан только что опубликовал бюллетень, в котором утверждал, что Eastern намеренно занижает свои прибыли, чтобы вынудить работников идти на большие жертвы.

Брайан сидел за игровым автоматом , когда услышал, что его вызывают. Ну и черт с ним, сказал он, продолжая играть. Вдруг Борман целенаправленно направился к нему. "Брайан, - рявкнул он. "Почему ты не ответил на мой вызов?"

"У меня полная чашка монет!" воскликнул Брайан.

Не обращая внимания на протесты, Борман схватил Брайана за руку и втащил его в кафе. Мужчины сели за стол.

"Что, черт возьми, вы пытаетесь сделать?" потребовал Борман. "Выставить нас кучкой мошенников?"

Брайан недоуменно огляделся. Он понятия не имел, что имел в виду Борман.

"Взгляните на это!" приказал Борман, вытряхивая перед собой обвинительный бюллетень Брайана.

Брайан посмотрел вниз. "Я не могу это прочитать", - сказал он. "У меня нет очков".

"Вот. Возьми мой".

И в течение следующих нескольких минут знаменитый астронавт и малоизвестный профсоюзный деятель обменивались одинаковыми очками за столиком кофейни, сцепившись в схватке из-за профсоюзного бюллетеня.

В итоге сказочный успех Бормана в Eastern продлился с 1975 года до начала 1980-х, когда множество сил сошлись, чтобы ввергнуть компанию в пучину реальности.

С ее чувствительными к ценам рынками "от мороза до цветов" Eastern была более уязвима для атак со стороны новичков, чем любая другая устоявшаяся авиакомпания. People Express уже вклинилась, за ней последуют другие. На бизнес-маршрутах Eastern New York Air по-прежнему откусывала огромный кусок.

Хуже того, компания Eastern теряла пассажиров как раз в тот момент, когда ее наводнили новые самолеты. Борман заказал самолеты во время дефицита топлива в 1970-х годах, активно продвигаясь вперед, чтобы заменить свои старые бензовозы современными, экономичными самолетами. Но к 1983 году цена на авиационное топливо наконец-то упала. В то время как People Express и New York Air с удовольствием летали против Eastern на старых бензовозах, купленных за бесценок, Eastern летала на новых, экономичных самолетах - как раз тогда, когда топливная эффективность имела гораздо меньшее значение. В то же время процентные ставки оставались на упрямо высоком уровне. Борман оказался на неправильной стороне обоих рынков. Еще больше усугубляло ситуацию то, что новые самолеты Бормана были большими 757-ми; новички, напротив, летали на гораздо меньших самолетах, что позволяло им предлагать больше частот против Eastern, чем они могли бы в противном случае.

Борман мужественно попытался сломать привычную схему, по которой работала Eastern со времен Рикенбекера. На выездном совещании со своими топ-менеджерами во Флорида-Кис Борман одобрил план по выходу Eastern на трансконтинентальные рынки от Нью-Йорка до Калифорнии - маршруты, которые принадлежали American, United и TWA, но были запрещены Eastern со времен конференции генерального почтмейстера в 1930 году. Действующие авиакомпании отреагировали так, словно Борман пытался похитить их первенцев. "Вам придется увести меня с этого рынка ногами вперед!" публично заявил Дик Феррис из United. "Мы будем защищать его до последнего вздоха". В конце концов Eastern вымылась с трансконтинентального рынка.

Однако в другом, еще более смелом, шаге по реструктуризации полковник одержал победу. Он превратил Eastern в международную авиакомпанию.

В 1982 году, задыхаясь, компания Braniff выставила на продажу свой самый ценный актив: маршруты в Южную Америку, приз с богатой историей.

Во времена Линдберга компания Pan Am создала две большие системы маршрутов вглубь Южной Америки, как два длинных тонких пальца. Первый маршрут пролегал из Майами через восточную часть Карибского бассейна и далее в Венесуэлу, затем вдоль Атлантического побережья, на восточном краю континента. Второй маршрут пролегал через перешеек Центральной Америки в Колумбию, затем вдоль тихоокеанского побережья через Эквадор, Перу и Чили, с переходом через Аргентину в Буэнос-Айрес. В 1966 году, вскоре после получения контроля над Braniff, Эдди Акер провел несколько дней в офисе Хуана Триппе в здании Pan Am, уговаривая Триппе продать Braniff маршруты вдоль тихоокеанского побережья Южной Америки. В конце концов Триппе сдался.

Эти маршруты были для Braniff как монетный двор, растущий по мере того, как в 1970-х годах экономика стран Латинской Америки разбухала благодаря нефтеразведке и приливу денег, взятых в долг у банков промышленно развитых стран. Латинская Америка была лучшим источником денег в системе Braniff, а в более поздние годы, увы, одним из немногих источников денег, которые у нее были.

Когда компания Braniff объявила, что готова расстаться с латинскими маршрутами, Борман сразу же переключился на работу. Он примчался в Нью-Йорк воскресным вечером в апреле 1982 года и вместе с делегацией Braniff вел переговоры без перерыва, пока в 2:30 ночи не была заключена сделка. Braniff согласилась продать маршруты Eastern за 30 миллионов долларов. Договорившись об условиях, Борман сказал своим подчиненным в штаб-квартире компании в Майами, что если что-то помешает заключению сделки, он уволит виновную сторону. Они его не разочаровали. Через несколько часов исторические маршруты благополучно перешли к Eastern. Компания посчитала эту операцию настолько экзотической, что в информационном бюллетене для сотрудников было опубликовано руководство по произношению новых направлений: "LEE-mah", "SAN-tee-AH-go" и "Bway-nos-I-rays".

Возможно, это был самый блестящий ход Бормана за почти 12 лет работы в качестве руководителя авиакомпании, но на следующий день об этом можно было и не догадаться. Когда Борман прибыл в бальный зал в Нью-Йорке на ежегодное собрание акционеров Eastern, сотни механиков и наземных работников Eastern проводили шумную демонстрацию на улице. В какой-то момент 150 протестующих механиков ввалились в зал заседаний с кнопками против Бормана. Чарли Брайан снова был в ударе.

И на то были веские причины. Контракт с машинистами истекал.

Мольбы Бормана о новых уступках не утихали на протяжении первых нескольких лет правления Чарли Брайана. Пилоты, все еще очарованные своим председателем-астронавтом, соглашались практически на любые уступки, которые требовал Борман, но с машинистами все было иначе. Они настолько ожесточились к постоянным требованиям Бормана, что стены комнат отдыха и повседневные разговоры вскоре стали пестреть аббревиатурой BOHICA, что означает "Нагнись, , вот он опять идет".

Борман не сделал себе ничего хорошего, совершив огромный промах в одном из своих требований к BOHICA. В записанной на видео мольбе об уступках он отметил, что речь идет о пустяковой зарплате - не более чем "стоимость нескольких шести упаковок пива" из каждой зарплаты. Машинисты , трепетно относящиеся к своему имиджу Джо Шестипалого, сильно обиделись и стали носить на лацканах значки с надписью NO DEPOSIT, NO RETURN. Компания Eastern, со своей стороны, раздала сотрудникам пуговицы с надписью "Я ЛЮБЛЮ СВОЮ РАБОТУ. СПАСИБО, ИСТЕРН.

В начале 1983 года Чарли Брайан собирался продлить свой контракт, чтобы получить большую прибавку к зарплате после стольких лет работы в BOHICA. Полковник Борман понимал, что ему придется предложить достойное соглашение, но он сказал, что компания просто не выдержит таких цифр, которые озвучивал Брайан. Профсоюз назначил дату забастовки на март 1983 года. Отлично, сказал Борман. Если Брайан не умерит свои требования, заявил полковник, Eastern примет забастовку IAM.

Помощники Бормана ликовали. Наконец-то Eastern собиралась устроить эпохальную конфронтацию с Международной ассоциацией машинистов - борьбу, к которой уже давно стремился офицерский корпус Eastern. Некоторые члены совета директоров Бормана также призывали к серьезной конфронтации. Профсоюз пилотов тоже стал недоволен машинистами, как и стюардессы. Обе группы заявили, что если машинисты объявят забастовку, то они пересекут линию пикетов Чарли Брайана. В ошеломляющей демонстрации сотрудничества пилоты даже согласились на еще одну уступку в зарплате, хотя и временную - 14-процентную отсрочку. Чтобы пережить забастовку машинистов, "Истерну" не хватало только корпуса механиков, которые бы не смогли справиться с забастовкой. "Мы можем убить этих парней!" говорили друг другу люди Бормана.

Тем временем члены профсоюза машинистов оставались на стороне Брайана. Когда Борман обратился непосредственно к членам профсоюза с очередным письмом "Да благословит вас Бог", чистильщица топливных баков и полировщица самолетов из Майами по имени Барбара Мунгован отправила Борману по почте стихотворение, в котором объясняла, почему члены профсоюза машинистов сыты по горло.

По доброй воле я согласился на замораживание зарплаты и отдал вам свои 3,5.

Вы сказали, что должны получить их, чтобы помочь Восточному выжить.

Я отказался от необходимых мне вещей, от новой машины

, а потом вы потратили мои деньги на семинар по "разрушению профсоюзов".

Я отказался от отпуска и лыжной прогулки,

а ты лишь надул губы от мрачности и обреченности.

Я отказался от стейка - это дорого, я не в состоянии.

Я уверен, что ваша семья думает о нас, когда это происходит на вашем обеденном столе.

Вы чувствуете, что теперь мы вам не нужны, после того как мы вас поддержали.

Объясните это моему сыну - это трудно сделать.

Вы говорите, что можете летать без нас, что это легко сделать.

Фрэнк, если ты действительно думаешь, что сможешь, то да благословит тебя Господь.

Руководство представило окончательное предложение - 32-процентное повышение за 30 месяцев. "Если вы откажетесь от этого контракта, - сказал Борман рядовым сотрудникам, - это будет означать конец компании Eastern в том виде, в котором мы ее знаем". Он добавил: "Если профсоюз не согласится, мы устроим забастовку", и далее: "Eastern не может и не будет улучшать это предложение".

Борман предлагал значительную сумму, да, но большая часть прибавки приходилась на конец контракта. Машинисты, отстававшие от своих коллег в других старых авиакомпаниях, хотели получить больше авансом. Чарли Брайан добьется этого, были уверены они. Машинисты отклонили последнее предложение Бормана со счетом три к одному. Но чтобы убедиться, что он не ведет своих членов по пути к забвению, Брайан решил в последний раз измерить Восточный.

В последующие годы никто не имел большего влияния на Чарли Брайана, чем Рэнди Барбер. Хотя Барберу едва исполнилось тридцать, он уже стал верховным жрецом экономической организации, финансовым аналитиком-самоучкой с ярко выраженными левыми взглядами. Фрэнк Борман стал уничижительно называть Барбера " личным гуру Чарли Брайана".

К своим идеологическим притязаниям Барбер подошел честно. Он родился в Вайоминге и вырос в Колорадо, был сыном методистского священника, который был одним из первых лидеров движения за гражданские права. Сам Рэнди Барбер, учившийся в Дартмуте в конце 1960-х годов, позже скажет, что специализировался на антивоенном активизме. После колледжа Барбер стал учителем в Бурже, Франция.

Там Барбер увлекся забастовкой на часовой фабрике в Безансоне (Франция), где рабочие предприняли необычный шаг - захватили завод и возобновили производство самостоятельно, без помощи руководства. Это был марксизм в действии, когда рабочие захватили средства производства. Барбер впитал себя в поддержку забастовщиков, продавая часы "дикой кошки".

Вернувшись в Соединенные Штаты, Барбер присоединился к писателю-радикалу Джереми Рифкинду в контркультурной организации, которую они назвали "Народная комиссия двухсотлетия". Прочесывая труды Джефферсона, Пейна и других интеллектуалов колониальной эпохи в поисках цитат и комментариев, имеющих современное революционное значение, Барбер и Рифкинд также включились в реальную социалистическую жизнь, помогая создать женский кооператив по переработке куриного мяса в Коннектикуте и поддерживая бойкот рабочих против антипрофсоюзного текстильного гиганта J. P. Stevens & Company.

По мере активизации своей рабочей деятельности Барбер заметил, что один из крупнейших источников капитала в мире находится в пенсионных фондах Америки - фондах, которые были созданы и управлялись в интересах рабочих. К 1978 году он и Рифкинд написали манифест об эксплуатации этих фондов рабочими под названием The North Will Rise Again: Пенсии, политика и власть в 1980-х годах. Рифкинд в конце концов занялся другими делами, а Барбер стал популярным лектором в рабочих кругах, получая гранты и в конце концов получив должность преподавателя в Международном университете Флориды в Майами.

Там его познакомили с Чарли Брайаном из округа 100 IAM.

Брайану нужен был кто-то вроде Рэнди Барбера - не только убежденный левак, что соответствовало все более либеральным взглядам профсоюза машинистов, но и интеллектуал, к тому же, как оказалось, склонный к цифрам. Так Барбер оказался в штате Брайана в качестве финансового консультанта.

Пытаясь убедить профсоюз в том, что Eastern не сможет выполнить требования по зарплате 1983 года, Борман пошел на удивительный шаг, предложив открыть конфиденциальную бухгалтерию компании для независимой проверки. Борман предложил, чтобы эту проверку провели независимые профессора бизнес-школы. Брайан отклонил это предложение. " В бизнес-школах не преподают профсоюзное движение", - объяснил он. "Я не заинтересован в том, чтобы судьбу моего профсоюза определял кто-то, кто руководит бизнес-школой". Брайан решил, что если кто-то и будет изучать книги Eastern от имени IAM, то это будет длинноволосый тридцатилетний Рэнди Барбер.

Барбер привлек нескольких приятелей, которые оттачивали свои аналитические навыки в профсоюзной кампании против Дж. П. Стивенса. Вместе они отправились в Майами с огромным мягким чемоданом, в котором Барбер нес Osborne One, один из самых ранних настольных персональных компьютеров. Борман, верный своему слову, открыл бухгалтерские книги компании, и Барбер с друзьями принялись подсчитывать цифры.

Среди документов, лежащих перед ними, были самые свежие отчеты Eastern перед своими банкирами. К изумлению Барбера, несколько расчетов показали, что "Истерн" заявляла о своей готовности принять забастовку, имея в кассе всего 12 дней наличности. Барберу показалось, что если Борман быстро не раздобудет много наличных, то в случае эффективной забастовки машинистов "Истерн" окажется на грани банкротства уже через две недели.

Выслушав выводы своих консультантов, Чарли Брайан решил назвать Фрэнка Бормана блефом.

Когда срок забастовки уже подходил к концу, Борману позвонил легкий знакомый, среди родственников которого был член мафии. Знакомый сообщил Борману, что его жизнь в опасности: кто-то предложил контракт на его убийство по адресу .

Борман позвонил в ФБР, которое получило информацию, которую сочло подтверждающей. ФБР настоятельно рекомендовало Борману начать носить пуленепробиваемый жилет. Борман также прошел курс обучения пользованию полуавтоматическим пистолетом калибра 9 мм и пристегнул его к лодыжке.

Борман принял дополнительную меру предосторожности. Первоначальный наводчик посоветовал ему нанять одного из своих родственников, молодого человека, и сказал, что Борман должен держать этого парня в своей компании на видном месте. Мафия узнает в молодом человеке человека, имеющего косвенное отношение к семье Дженовезе. Так в течение нескольких дней незнакомец сопровождал Бормана и околачивался возле его офиса - талисман против налета мафии.

Тем временем Борман и его помощники смотрели на те же цифры наличности, которые втайне праздновали машинисты. Подчиненные Бормана, которых не останавливали низкие показатели наличности, хотели забастовки еще более яростно, чем когда-либо. Они отправились по адресу в штаб-квартиру Northwest Airlines в Миннеаполисе, одного из немногих перевозчиков, имевших опыт проведения забастовок. Люди Бормана также подбирали необходимых работников на замену. Многие из 18 000 сотрудников Borman, не состоящих в профсоюзе, были готовы бросать багаж, чистить туалеты, и выполнять другие работы, которыми занимались члены IAM в дополнение к более сложным ремеслам, представленным в профсоюзе.

Борман тоже был готов, но ему нужно было больше денег в банке. Даже если пилоты и стюардессы пройдут через линии пикетов Чарли Брайана, "Истерн" все равно, несомненно, испытает засуху в доходах, по крайней мере на какое-то время. Даже незначительный сбой в работе мог иметь огромный финансовый эффект. Борман не брался за миссии, которые, как он ожидал, могут оказаться неудачными. Ему нужна была подушка безопасности, которая помогла бы смягчить финансовый удар.

Борман назначил встречу за завтраком с председателем правления и главным управляющим банка Chase Manhattan Уиллардом К. Батчером. Чейз был ведущим банком Истерна - банком Рокфеллеров, которым в последние годы долгое время управлял младший брат Лоранса Рокфеллера, Дэвид. Однако теперь на вершине власти было новое руководство в лице Уилларда Батчера. Банковская группа во главе с Чейзом поддерживала кредитную линию Eastern на 200 миллионов долларов. Борман запросил 110 миллионов долларов - достаточно, чтобы Eastern приняла удар.

Была одна небольшая техническая проблема. Использование оставшейся части кредитной линии привело бы к нарушению компанией Eastern некоторых ковенантов по займам - минимальных финансовых стандартов, которые банки требовали от Eastern соблюдать в качестве условия для предоставления ей денег в долг. Все, что требовалось от Бормана, - это простой отказ от ковенантов банкиров.

Борман объяснил Батчеру всю срочность ситуации. К изумлению Бормана, его ответ был отрицательным. "Мы не собираемся отказываться от ковенантов", - категорично заявил Батчер. Он был банкиром, а не забастовщиком.

Редко в своей жизни Борман был так подавлен. Он понимал, что уступка машинистам подорвет его авторитет не только среди них, но и среди всех работников Eastern. Более того, пилоты даже согласились на отсрочку выплаты зарплаты, чтобы укрепить финансовые приготовления Бормана к забастовке. Соглашение с Брайаном создало бы впечатление, что Eastern использует щедрость пилотов для субсидирования большого повышения зарплаты машинистам. Но проведение забастовки при столь незначительных денежных средствах означало не только банкротство, но и ликвидацию - полный захват активов Eastern. Это означало бы полный провал миссии.

Через некоторое время за столом переговоров Чарли Брайан получил все, о чем просил.

В Майами, Атланте, Нью-Йорке, Хьюстоне и других местах, где работала компания Eastern, менеджеры Фрэнка Бормана были разочарованы, как будто провели недели тренировок перед большой игрой, а их отправили домой из раздевалки. Профсоюз пилотов приказал пересчитать бюллетени по вопросу отсрочки выплаты заработной платы. Механики, обработчики багажа и другие члены профсоюза машинистов толпами прибывали на ночную смену, чтобы насладиться своей победой над менеджерами. Некоторые из них изготовили нагрудные кнопки, которые руководство распространило ранее: "Я ЛЮБЛЮ СВОЮ РАБОТУ. Спасибо, EASTERN, но изменили их с помощью скотча, чтобы на них было написано: "СПАСИБО, ЧАРЛИ".

Пока веселье машинистов разгоралось, Борман, сутулясь, добрался до своего дома в Майами. Пока он рассказывал жене об удручающих событиях предыдущих дней, к двери подошел репортер одной из телекомпаний Майами.

"Полковник, что случилось?" - спросила она.

" Нас изнасиловали!" - огрызнулся он, закрывая дверь.

ГЛАВА 8. ШТОРМОВАЯ ПОГОДА

Независимо от того, насколько умело приобретены или насколько ловко внедрены, самолеты не летают на талантах корпоративного менеджмента. Как это происходит? Что заставляет самолет летать?

Однажды Линдберг привел поучительную аналогию из своего детства в Миннесоте. Он и его юные друзья любили гонять по бревенчатым заторам, безмятежно плывущим по северному течению реки Миссисипи. Некоторые бревна были слишком короткими и узкими, чтобы выдержать вес мальчика среднего роста. Линдберг обнаружил, что нужно быстро перебираться через такие бревна, перешагивая с одного на другое, прежде чем какое-либо из них успеет утонуть. Тот же принцип применим и к полетам. "Безопасность, - понял Линдберг, - заключается в скорости".

Самолеты взлетают и держатся в воздухе не за счет давления встречного воздуха на нижнюю часть крыла, как принято считать. Это давление способствует полету самолета, но вряд ли является его причиной.

Крылья самолета не только толкают снизу, но и тянут сверху, словно марионетку на ниточке. Это происходит потому, что верхняя часть крыла имеет контур, а нижняя - плоская. Когда крыло прорезает атмосферу, воздух, скользящий по верхней части, должен пройти большее расстояние, чем воздух, проходящий по нижней части. Поэтому воздух сверху движется быстрее.

Это условие вызывает подъем благодаря сочетанию двух непреложных свойств физики, каждое из которых считается само собой разумеющимся в повседневной жизни. Первый принцип заключается в том, что когда воздух движется быстрее, он оказывает меньшее давление вниз - именно поэтому торнадо и другие ветреные штормы совпадают с областями низкого давления воздуха на карте погоды. Второй принцип заключается в том, что воздух всегда движется от областей высокого давления к областям низкого давления, как сигаретный дым в неподвижном воздухе автомобиля устремляется через оконную щель к быстро движущейся области низкого давления за окном. Таким образом, когда воздух каскадом проходит по нижней части крыла, он также всасывается, как из пылесоса, в верхнюю часть крыла. Чем быстрее крыло движется в боковом направлении, тем больше разность давлений вверху и внизу. Чем больше разность, тем больше создаваемая подъемная сила. Безопасность заключается в скорости.

Сочетание скорости и площади поверхности, создаваемое современным реактивным двигателем и крылом, поистине грандиозно. Каждый квадратный фут поверхности крыла может выдержать около 100 фунтов, поэтому самолет 747 с размахом крыльев в 5 000 квадратных футов может поднимать полмиллиона фунтов.

Из-за таких огромных скоростей и площадей поверхности угол, под которым крыло крепится к самолету, и угол, под которым сам самолет поднимается в воздух, являются крайне важными переменными. Так же как и плавность траектории движения воздуха над крылом - аэродинамика, то есть. Если воздух не может равномерно прилегать к контурам верхней части крыла, возникает бафтинг. Если воздушный поток полностью отходит от поверхности, подъемная сила исчезает, что приводит к "срыву" самолета, как если бы порвалась струна марионетки или выключился пылесос.

Пока крыло имеет правильную конструкцию и находится в рабочем состоянии, только одна вещь может нарушить поток воздуха над поверхностью, и это лед, такой как лед, который образовался на крыльях Air Florida Flight 90, сидевшего в заснеженном Национальном аэропорту в Вашингтоне 13 января 1982 года.

В том, что самолет компании Air Florida застрял в метели, было много иронии. Спустя несколько месяцев после ухода из Braniff в 1975 году под влиянием Уотергейта неутомимому Эдди Аккеру довелось летать на Air Florida, тогда еще трехлетней авиакомпании, которая управляла тремя винтовыми Lockheed Electras и одним реактивным 707. Air Florida напомнила Акеру Southwest Airlines, с которой он боролся во времена своей работы в Braniff. Дерегулирование, хотя и неминуемое, еще не вступило в силу, когда Акер обнаружил Air Florida; как и Southwest, она все еще ограничивалась границами одного штата.

Акер понял, что отчаянно хочет получить контроль над другой авиакомпанией. "Когда ты подсел на авиационный бизнес, - объяснял он, - это хуже наркотиков". Заручившись поддержкой друзей, Акер приобрел контрольный пакет акций авиакомпании всего за 1,5 миллиона долларов.

Как он показал еще в Braniff, Акер был неспособен к мелкому управлению. Он начал скупать подержанные самолеты по всей Северной Америке, привлекая к финансированию своих самых старых и лучших знакомых. Он изменил маркировку Air Florida с ржаво-оранжевой на сине-зеленую. "Мы работаем в теплом климате, поэтому наши самолеты должны выглядеть круто", - объяснил Акер. Пассажиры утренних рейсов получали апельсиновый сок с добавлением шампанского - "солнечные искры". И Акер начал применять формулу ценообразования Southwest Airlines: жесткие скидки, особенно в непиковые часы, и тарифы ниже стоимости проезда. Когда самолетов стало больше, количество пассажиров выросло на 100 % по сравнению с предыдущим годом, затем на 200 %, а в некоторые месяцы - на 300 %.

После отмены регулирования Акер применил те же принципы на межгосударственном рынке. Когда United объявила о прекращении полетов из Толедо, Акер поддержал ее, предложив рейсы во Флориду по сверхнизким тарифам. Когда National Airlines была куплена Pan Am, он захватил старый маршрут National из Майами в Лондон, предлагая места первого класса, обитые овчиной, и бесплатную поездку из аэропорта в Лондон на лимузине Rolls-Royce. Акер запустил новый маршрут из Майами в Даллас, предлагая "бесплатные полеты за поцелуй", по которому определенное количество клиентов летело бесплатно только за то, что они целовались с "мисс поцелуй" из Air Florida, находящейся в аэропорту.

В свои 50 лет Эд Акер проводил лучшее время в компании Air Florida. Он буквально бегал между офисами, проводя весь день без перерыва. Потянувшись к лежавшему в кармане экземпляру OAG , Акер перелистывал страницу за страницей, называя новые пункты назначения: Таллахасси, Порт-о-Пренс, Гондурас - в общем, все, что вызывало у него интерес.

Подобно тому, как воздух устремляется в зоны низкого давления, авиакомпании ищут возможности направить свои самолеты туда, откуда уходят их конкуренты. В июле 1981 года Pan Am, все еще не оправившаяся от приобретения National Airlines почти двумя годами ранее, сильно сократила маршруты из Нью-Йорка во Флориду, на которых National была в основном известна. Ухватившись за возможность, Акер бросил почти половину своих самолетов в пустоту, в результате чего Air Florida в одночасье стала вторым по величине перевозчиком на Восточном побережье, уступая лишь Eastern Air Lines. (Через несколько недель, после того как президент Рейган уволил бастующих авиадиспетчеров, к ним присоединится People Express).

Газета New York Times назвала Аккера " любимцем дерегуляции". Журнал Fortune предложил Акеру быть " самым способным из предпринимателей, которых вывела на первый план дерегуляция авиаперевозок". Air Florida, по мнению The Wall Street Journal, стала "одной из великих американских корпоративных историй успеха". Инвестиционное сообщество не особенно беспокоило то, что долг Air Florida раздулся в то время, когда процентные ставки находились в стратосфере, или то, что прибыль компании субсидировалась маневрами Аккера на валютном и фондовом рынках. Уолл-стрит считала, что если кто-то и может держать цифры на высоте, так это такой гений, как Эд Акер.

Через несколько недель после того, как он отправил все эти самолеты из Флориды на Северо-Восток, аналитики с Уолл-стрит собрались на обед, чтобы провести презентацию Аккера. Но, поднявшись на трибуну, Акер сказал, что не может обсуждать с ними дела Air Florida по причине, которая, как он знал, будет им всем понятна.

"Я разговаривал с представителями компании Cunard Lines, - говорит он, - и сказал им, что меня интересует работа капитаном на "Титанике". Они сообщили мне, что я опоздал на пятьдесят лет".

Основательно запутав свою аудиторию, Акер продолжил. "Не имея такой возможности, я решил попытаться найти сопоставимую с ней задачу. И вот я соглашаюсь возглавить компанию под названием Pan American World Airways". Пока аналитики оправлялись от шока, Акер передал трибуну кому-то из Air Florida и ушел.

Через несколько дней после прихода в Pan Am Акер предпринял экстраординарный шаг - отменил сокращение рейсов на Восточном побережье, которое только что произвело предыдущее руководство, и которое сам Акер поспешил осуществить с помощью Air Florida. Получив удовольствие от создания Air Florida, Эд Акер, как оказалось, теперь стремился ее разрушить.

- - -

Именно в разгар конфликта январским днем 1982 года рейс 90 был задержан в Вашингтонском национальном аэропорту.

Метель началась около полудня, и люди начали рано отправляться домой. В двух милях от аэропорта, между монументом Вашингтона и Пентагоном, мост на 14-й улице был забит машинами и такси. Рейс 90, направлявшийся в Тампу, был почти полностью заполнен пассажирами, наслаждавшимися низкими ценами на проезд в рамках тарифной войны между Pan Am и Air Florida. На борту находился 71 пассажир, а также три младенца, три стюардессы и два пилота.

Сидя в капитанском кресле, Ларри Уитон смотрел на снежную картину вокруг себя и проклинал задержку рейса во второй половине дня. За свою карьеру капитана 737-го самолета 34-летний Уитон взлетал и садился в лед всего восемь раз. До прихода в Air Florida он летал в небольшой пригородной авиакомпании Air Sunshine, расположенной в районе Флорида-Кис, парк которой состоял из старых DC-3S, а генеральный директор работал дантистом в Ки-Уэсте. Акер, работавший тогда в Air Florida, приобрел Air Sunshine, чтобы получить доступ к аэропорту в Кисе. Для Ларри Уитона и его коллег-пилотов Air Sunshine покупка стала удачным приобретением. Внезапно у них появился шанс пересесть с винтовых самолетов на реактивные и с первого офицерского звания на капитанское. В других авиакомпаниях пилоты тратили в среднем 14 лет, чтобы достичь капитанской позиции в списке старшинства; Уитон сделал это едва ли за четверть этого времени, летая в Air Florida.

Рядом с капитаном Уитоном сидел его первый помощник Роджер Петтит, который осматривал снег и думал о том, что на следующее утро школу отменят. "Держу пари, что все дети из школы уже наложили в штаны", - сказал он в какой-то момент своему капитану. "Yahoo!" Будучи пилотом Air Florida, Петтит совершил всего два взлета и посадки в условиях гололеда; сегодня на последнем вылете ему предстояло сесть за штурвал.

Эти два человека знали достаточно о полетах в холодную погоду, чтобы обеспечить антиобледенительную обработку крыльев. Наземные операции Air Florida выполнялись в National по контракту с American Airlines, которая доставила антиобледенительное оборудование на место. Но на шланге противообледенительной системы была установлена сменная форсунка, из-за чего вода и противообледенительные реагенты подавались в неправильных пропорциях.

Когда джетвей закрутили и рейсу 90 разрешили отъехать от ворот, капитан Уитон не хотел медлить. К сожалению, на буксире , который American прислала для отталкивания, не было цепей на шинах; вместо того чтобы толкать большой 737-й, он просто крутил колесами по льду. Уитон сказал оператору буксира, что он будет использовать обратную тягу своих двигателей, чтобы дать задний ход. Американский механик на рампе ответил, что обратная тяга в данный момент не подходит: горячие выхлопы могут растопить снег и создать лед в любом месте самолета, в том числе на передней кромке крыльев. Уитон все равно включил двигатели. После более чем минутной работы на обратной тяге самолет все еще не оторвался от земли. Наконец был найден буксир, подходящий для этой работы.

Рейсу 90 приказали встать в рулежную линию за яблочно-красным DC-9, выполнявшим рейс New York Air, еще одного нового перевозчика, обслуживающего Национальный аэропорт. Капитан Уитон, заметив, что на крыльях все еще лежит снег или лед, прижался как можно ближе к самолету New York Air, чтобы погреться в тепле его двигателей. Он, очевидно, не читал раздел руководства по эксплуатации, в котором говорилось, что в холодную погоду пилоты должны держаться на еще большем расстоянии от двигателей других самолетов - опять же, чтобы снег не растаял и не превратился в лед.

Рейс 90 мог бы получить еще одну порцию антиобледенительной жидкости, но рейс уже отставал от графика почти на два часа. "Боже, это проигрышная битва - пытаться очистить эти штуки от льда", - сказал второй пилот Петтит. Он и капитан могли утешиться тем, что другие самолеты взлетали, когда было немного льда или снега. Даже если у этих людей было мало опыта работы в таких условиях, они были опытными пилотами. Они могли справиться с этим.

Второй пилот приготовился взять управление на себя. "Слякотная полоса", - сказал он капитану. "Вы хотите, чтобы я сделал что-то особенное для этого или просто пошел на это?"

Нет, - сказал Уитон, - если только у вас нет ничего особенного, что вы хотели бы сделать".

Диспетчерская вышка FAA тем временем бурлила, как кофейник в старой рекламе Maxwell House. Прошло всего пять месяцев с тех пор, как президент Рейган уволил бастующих диспетчеров, и в башне ощущалась острая нехватка персонала. Аэропорт был закрыт на часть дня, и диспетчерам нужно было впихнуть в него как можно больше самолетов, одновременно разгружая отстающих от графика вылетов. В этот момент рейс авиакомпании "Истерн", находившийся в двух милях от нас, заходил на посадку на ту же полосу. Диспетчеры не успевали.

"Палм 90", - прозвучало с диспетчерской вышки. (Рейсы Air Florida адресовались как Palm, New York Air - как Apple.) "Palm 90, выруливайте на позицию и держитесь. Будьте готовы к немедленному вылету". Это означало взлететь как можно быстрее, чтобы освободить взлетно-посадочную полосу. "Никаких задержек с вылетом, если хотите", - подчеркнул диспетчер.

"Дамы и господа, мы только что получили разрешение на взлет по взлетной полосе", - объявила кабина пилотов. "Бортпроводники, пожалуйста, займите свои места.

Капитан передал управление кабиной второму пилоту. "Ваши дроссели", - сказал он.

"Хорошо."

Не теряя времени, второй пилот запустил двигатели еще до того, как самолет завершил жесткий разворот на взлетно-посадочной полосе. Рейс 90 катился по взлетно-посадочной полосе... и катился, и катился. Он с трудом набирал скорость. 737-й казался неповоротливым, тяжелым.

Настройки двигателя были выставлены на максимальный уровень, который считался разумным, но самолет все равно вяло катился. Ни один из пилотов не знал, что на датчиках двигателя образовался лед.

Петтит заметил, что датчики на панели управления кабины внезапно загудели. "Боже, посмотрите на эту штуку!" - воскликнул он. "Это не похоже на правду, не так ли?" Самолет продолжал крениться под ним, словно раненая дичь, пытающаяся вырваться вперед.

"Это неправильно!" - снова сказал второй пилот.

От капитана Уитона зависело решение об отмене взлета. Время еще было. Но он сидел молча, наблюдая за тем, как второй пилот готовится отпустить рычаг, чтобы оторвать 737-й от взлетной полосы. Прерывать взлет в такой слякоти было бы рискованно, особенно если учесть, что позади них заходят на посадку самолеты. И действительно, пока Уитон и Петтит пытались разобраться в бессмысленных показаниях приборов и упрямо снижающейся скорости, они услышали, как самолет авиакомпании Eastern позади них признал, что он находится "над огнями".

В этот момент, в опасной близости от конца взлетно-посадочной полосы, самолет Air Florida Flight 90 достиг запланированной взлетной скорости в 138 узлов. Но эта скорость была рассчитана исходя из предположения, что двигатели будут работать должным образом; в действительности же двигатели сильно отставали в работе, хотя приборы контроля в кабине пилота показывали, что они работают на полную мощность.

Когда рейс 90 с трудом оторвался от взлетно-посадочной полосы, нос самолета задрался вверх. Если бы двигатели были включены достаточно высоко, это, вероятно, не имело бы значения, поскольку безопасность, в конце концов, заключается в скорости. Если бы крылья были свободны от льда, неправильные настройки двигателей не стали бы такой проблемой.

Рейс 90 был обречен.

Прозвучало предупреждение о задержке. Внизу лежал покрытый льдом Потомак, впереди - мост 14-й улицы, забитый пассажирами, направлявшимися в пригороды Вирджинии.

"Ларри!" - крикнул второй пилот. "Мы падаем, Ларри!"

"Я знаю это".

Через двадцать четыре секунды после выезда с взлетно-посадочной полосы рейс 90 врезался в мост. Все, кроме пяти человек, находившихся на борту, погибли, большинство - от переломов головы, шеи и грудной клетки.

Ледяная спасательная операция, в ходе которой один героический прохожий нырнул в ледяную воду, чтобы попытаться спастись, стала одним из самых драматичных кадров в истории прайм-тайм новостей. У всей страны остался непоколебимый образ хвостового плавника с надписью AIR FLORIDA, пробивающегося сквозь ледяную гладь Потомака.

В последующие дни примерно 100 000 бронирований на сайте испарились.

Через несколько месяцев председатель совета директоров компании перенес инсульт. Дональд Ллойд-Джонс, которого Боб Крэндалл обошел в гонке за президентское кресло American двумя годами ранее, был привлечен к работе, чтобы попытаться спасти компанию. Но было уже слишком поздно. Уровень долгов был слишком высок, чтобы Air Florida могла терпеть такое падение покровительства в дополнение ко всему ущербу, нанесенному Pan Am. Пассажиры, которых Акер когда-то переманил из Pan Am в Air Florida, теперь толпами возвращались в Pan Am. За несколько недель из Air Florida исчезло около 14 миллионов долларов дохода , и теперь не было ни акций, ни прибыли от фьючерсной торговли, чтобы смягчить удар. Кредиторы наложили арест на активы компании. Налоговая служба наложила налоговый арест. Air Florida, история Золушки в эпоху дерегулирования авиаперевозок, подала заявление о банкротстве.

Заполнить служебную пустоту снова удалось Эдди Акеру.

Акер быстро устроился в угловом кабинете на 46-м этаже здания Pan Am, в том самом номере, где когда-то, будучи руководителем Braniff, он вел переговоры о покупке латиноамериканских маршрутов у Хуана Триппа. 46-й этаж был необычным местом не только из-за большой карты маршрутов с золотыми линиями, но и из-за мебели из орехового дерева и великолепного вида на Манхэттен с южной стороны, где на переднем плане возвышался Эмпайр-стейт-билдинг, а вдалеке река Гудзон перерезала ленту. Различные председатели Pan Am - не только Трипп и Акер, но и четыре незадачливых руководителя, которые занимали промежуточные должности, - сидели так высоко над Нью-Йорком, что снаружи не было слышно ни единого раздражителя, кроме редкого рева реактивного самолета.

Хотя Pan Am теряла по 1 миллиону долларов в день, Акер не видел смысла в продолжении сокращения рейсов, которое было введено предыдущим руководством. Альтернатива заключалась в том, что Pan Am должна была сама выходить из своих проблем, что, помимо прочих преимуществ, было весело. В дополнение к восстановлению обслуживания Восточного побережья, которое помогло Air Florida вырваться вперед, Акер вскоре добавил на карту маршрутов новые города. Все еще размахивая своей копией OAG, он добавлял один за другим - Варшаву, Канзас-Сити, Питтсбург и другие. Вскоре он уже летал новым рейсом Pan Am к себе домой на Бермуды. Недавно женившись, Акер получил от жены настоятельную рекомендацию открыть рейсы на Французскую Ривьеру; когда он столкнулся с внутренним сопротивлением этой идее, она недоверчиво спросила. "Почему бы тебе просто не сказать им, чтобы они это сделали?" - потребовала она. (Сообщение с Ниццей было запущено.) Pan Am нахлынула на Карибы, поставив Фрэнка Бормана и Eastern в положение обороняющегося.

Чтобы оплатить все эти новые услуги, включая новые самолеты, Акер просто нагрузил себя дополнительными финансовыми обязательствами. Акер всегда мог профинансировать сделку по покупке самолета. Таким образом, к уже накопленным обязательствам и постоянным расходам Pan Am - покупке самолетов 747, затем покупке National Airlines, а затем покрытию убытков, вызванных обоими переездами, - Акер прибавил еще больше.

При всей своей импульсивности, даже если он управлял Pan Am как своего рода многомиллиардной забавой, Акер обладал бесхитростным и непритязательным качеством, которое сделало его чрезвычайно популярным. Он наклонялся, чтобы подобрать окурки на проходной терминала Pan Am Worldport в аэропорту Кеннеди. Он считал своего шофера одним из самых близких доверенных лиц в корпоративных делах. Если у него возникало недоверие к данным, полученным из отдела доходов, Акер вызывал свой лимузин и отправлялся в административный офис в пригороде Нью-Джерси, чтобы пролистать сотни корешков билетов, а затем возвращался в Манхэттен с покрасневшими от копий билетов кончиками пальцев. Стремясь улучшить показатели своевременности после покупки National Airlines, Акер потребовал, чтобы самолеты отъезжали от выхода на посадку даже тогда, когда пассажиры еще стояли в проходах. Когда его критики в один прекрасный момент обвинили его в том, что он управляет на основе интуиции, Акер отказался это отрицать.

"Интуиция - мощная сила, - ответил он.

Когда Акер прибыл в Pan Am, он был удивлен отсутствием опытных руководителей. В результате многолетних чисток из компании ушли десятки топ-менеджеров. Многие из них получили абсурдно щедрые выходные пособия, в которых они сохранили не только зарплату, но и членство в Sky Club, расположенном на вершине здания Pan Am. Обеды и счастливые часы в Sky Club выглядели как встречи ушедших.

В рамках перестройки управления Акер нанял Стивена Вольфа, который провел в American 15 лет. Сорокалетний Вольф прошел через "звездную камеру" пересмотра бюджета Боба Крэндалла и видел, как American вернулась с края финансового краха благодаря неустанному сокращению расходов. Буквально через несколько часов после прихода в Pan Am в качестве старшего вице-президента Вульф начал вникать в бюджеты и кадровые документы, ища способы остановить красные чернила.

Через несколько дней после прибытия Вульфа Акер водил его по "Скай клаб", знакомя с людьми.

"Эд, , он работает на нас?" спросил Вольф после одного такого знакомства.

"Нет, - спокойно ответил Акер. "Он ушел".

Он ушел?

"Эд", - прошептал Вульф. "Думаю, он все еще на зарплате".

Но это была Pan Am, компания, практически застывшая в инерции величия и традиций, что стало очевидным для другого новобранца Аккера, 37-летнего Джерри Гитнера, который стал высшим должностным лицом Pan Am после ухода с поста президента People Express. Гитнер вошел в зал заседаний совета директоров Pan Am, чтобы встретиться с подчиненными ему вице-президентами, и был так поражен, увидев, как они поднимаются со своих стульев, что обернулся, чтобы посмотреть, кто вошел за ним. После ликвидации всех грузовых самолетов в парке Pan Am, чтобы получить больше пассажирских самолетов, Гитнер был озадачен, увидев несколько единиц оборудования для обработки грузов, все еще остававшихся на предприятии Pan Am во Франкфурте, Германия. " Что это здесь делает?" спросил Гитнер. Местный менеджер объяснил, что оборудование находится на техническом обслуживании, чтобы быть готовым к тому моменту, когда Pan Am вернет грузовые самолеты.

В деле укрепления рядов высшего руководства Акер не стал полагаться только на сторонних лиц. Он также ввел в свой ближний круг Мартина Р. Шугру-младшего, 41-летнего сотрудника Pan Am. Шугру, бывший летчик-истребитель военно-морского флота, по случайному совпадению управлял поисковым самолетом , который в 1965 году обнаружил покачивающуюся капсулу Gemini 8 с Фрэнком Борманом на борту. Через некоторое время Шугрю стал бортинженером 707 в компании Pan Am, откуда поднялся до уровня топ-менеджера.

Под руководством Аккера они втроем - Вульф, Гитнер и Шугру - приложили немало усилий, чтобы вернуть хоть какую-то толику прибыльности в деятельность Pan Am. Когда на стол Вулфа легли документы на членство в Sky Club за счет компании, Вулф отказался; ветераны Pan Am были оскорблены проявлением ханжества со стороны Вулфа. Гитнер, проведший большую часть своей карьеры в Texas International, хорошо знал ценность бесплатной рекламы; он заказал новую окраску для флота, заменив изящную надпись Бодони "Pan American" на гигантскую "PAN AM", растянувшуюся на всю высоту фюзеляжа. Шугрю, который когда-то работал продавцом шляп, прославился тем, что водил ключевых клиентов на шумные вечера в город.

Но ни один из поворотных шагов Аккера не привлек больше внимания, чем его цены.

Акер начал входить в офисы, буквально раздавая приказы о снижении цен, точно так же, как он добавлял новые города на карту маршрутов. Однажды он пришел на совещание руководителей, мучительно размышлявших о том, стоит ли соглашаться на снижение цен, которое только что ввела компания Eastern, и был ошеломлен тем, что они стали обсуждать этот вопрос. "У вас нет выбора!" огрызнулся Акер. Отказ от снижения цен означал потерю бизнеса, даже если речь шла всего о нескольких пассажирах. Акер хотел летать на полных самолетах, даже если рейсы приносили убытки; ему нужен был импульс. Он хотел, чтобы люди говорили о возвращении Pan Am. Он хотел вернуть каждый кусочек бизнеса, от которого отказалось предыдущее руководство, в Соединенных Штатах и за границей.

Еще лучше, чем просто совпасть со снижением цены, было инициировать его, предложив клиенту, как он однажды сказал группе менеджеров, "самую потрясающую выгодную сделку, которую он, вероятно, когда-либо видел в своей жизни".

Акер также провозгласил новую политику в отношении Фредди Лейкера, британского чартерного оператора с низкими расценками, который расширял бизнес регулярных перевозок над Северной Атлантикой. Лейкер, объявивший своей миссией предоставление недорогих международных услуг для "забытого человека", пять лет пытался получить разрешение на низкотарифные рейсы в США и, наконец, в 1977 году получил одобрение американского правительства, благодаря всплеску потребительского настроения, охватившего Вашингтон. До прихода Аккера в 1981 году Pan Am высокомерно отворачивалась от Лейкера, не желая пытаться захватить покупателя, путешествующего с рюкзаками. Акер, однако, не испытывал такого презрения. Не имеет ли смысл, спрашивал он, Pan Am заняться этим бизнесом? Один из лучших аналитиков Pan Am погрузился в эту тему и быстро пришел к выводу, что Pan Am действительно может извлечь выгоду. Аналитик передал 16-страничный отчет Акеру, который несколько секунд перелистывал страницы и тут же приказал снизить цены в Лондон почти на 60 процентов.

В кратчайшие сроки компания Лейкера прекратила свою деятельность. "Я сделал это не для того, чтобы вывести его из бизнеса, - скажет позже Эд Акер, - хотя я был не против, если бы это имело такой эффект".

А затем, самым возмутительным из всех, был "девяносто девять", как называл его Акер, - 99-долларовый тариф в любую точку Соединенных Штатов, предлагавшийся зимой 1982-83 годов. Никаких суббот, никаких ограничений на предварительную покупку - просто подходишь к кассе и уходишь. Даже перелет с побережья на побережье подешевел до 99 долларов, впервые за многие годы. Все остальные авиакомпании, не желая упустить ни одного пассажира Pan Am, сравнялись с девяносто девятью, и хотя через несколько недель цены вернулись на прежний уровень, прибыль всей отрасли была подорвана. В первом квартале 1983 года американская авиационная отрасль получила самый большой квартальный дефицит в своей истории - 640 миллионов долларов.

В какой-то степени философия Аккера "продавай по любой цене" достигла желаемого эффекта, накачав кровью склеротические артерии Pan Am и заразив организацию духом перестройки. На лацканах появились пуговицы с надписью "Я - сторонник Аккера" ( ACKER BACKER). Акер начал проводить массовые совещания менеджеров, а со временем и общекорпоративные собрания, используя редкие для того времени высокотехнологичные спутниковые каналы связи. Хотя никто никогда не спутал бы Аккера, человека, отличавшегося элегантностью и сметливостью, с резким Бобом Крэндаллом, Аккер стал проводить такие же ободряющие беседы в раздевалке. После того как Фрэнк Борман из Eastern отобрал у Braniff латиноамериканские маршруты - а Акер не скрывал, что хочет заполучить их себе, - Акер написал письмо сотрудникам Pan Am, в котором заявил: "Мы все должны посвятить себя тому, чтобы Eastern пожалела о том, что вообще получила эти маршруты". Выступая перед группой менеджеров в Майами, он поклялся: "Мы собираемся быть лидерами в будущем. Мы не собираемся никому уступать из-за их цен! Мы не позволим Eastern Air Lines вытеснить нас с других рынков. Мы начнем вытеснять их с рынков!... Мы выживем, и Pan American станет самой лучшей, самой уважаемой авиакомпанией в мире сегодня, как это было 15 или 20 лет назад, когда она представила 747-е самолеты".

Несмотря на паллиативное воздействие на моральный дух, стратегия Аккера имела ряд серьезных проблем. Как учил отрасль Боб Крэндалл несколькими годами ранее, в конце 1970-х годов, снижение цен было оправданной стратегией до тех пор, пока некоторые места все еще продавались по полной цене. Первое правило экономики авиакомпании требовало продавать свободные места по любой цене, но не все места в самолете. Маржинальное ценообразование было достойной стратегией для последнего проданного места, но не для первого. Продавая все так дешево, вы не только снижали общий доход, достижимый для любого рейса, но и снижали ценность продукта в сознании потребителя. Pan Am летала на большем количестве мест и получала меньший доход с каждого места. Она не могла выжить, сокращая количество лимузинов и членов Sky Club. Нужно было что-то менять - и это означало, что нужно было попросить сотрудников вернуть часть того, что они выиграли в эпоху регулирования.

У Аккера не было ни времени, ни капитала, чтобы сократить средние расходы с помощью b-шкал, как это делала American. Не было времени и на изобретательный "план переменных доходов", подобный тому, что Борман успешно применял в течение многих лет в Eastern. Pan Am, решил Акер, нужно было немедленно принимать жесткие меры: 10 процентов нужно сократить из зарплаты каждого, решил он, чтобы предотвратить крах Pan Am.

Для деликатной работы по ведению переговоров с профсоюзами Акер выбрал Марти Шугру. У Шугру уже был богатый опыт общения с организованным трудом в Pan Am, а это было нелегкой задачей. Работники Pan Am никогда не были самыми высокооплачиваемыми, благодаря тому, что Хуан Триппе считал, что работа в таком учреждении сама по себе является наградой. В результате Pan Am стала самой профсоюзной авиакомпанией в Америке. Даже секретари были членами профсоюза Teamsters. Пернатых было много. Поскольку только члены профсоюза могли управлять вилочными погрузчиками и только члены профсоюза транспортных рабочих могли управлять ленточными погрузчиками, для того чтобы горизонтально снять деталь самолета с подвесной полки, а затем вертикально опустить ее на землю, требовалось два человека и две машины. Слияние с National Airlines только усложнило правила работы.

Если кто-то и мог пойти на уступки профсоюзам и выйти живым, то это был Шугрю. Он был сыном профсоюзного полицейского в Провиденсе, штат Род-Айленд, и сам был членом профсоюза Pan Am во времена своей летной работы. Он все еще поддерживал дружеские отношения с некоторыми из самых влиятельных профсоюзных лидеров в отрасли; один из них, глава профсоюза транспортных рабочих, был близким другом семьи .

Десять процентов, - умолял Шугрю, - 10-процентное сокращение, чтобы спасти Pan Am. Профсоюзы ответили, что предпочтут забастовку.

Шугрю понимал, что забастовка будет завесой. Хотя в случае забастовки Pan Am сэкономит на топливе и зарплате, процентные расходы не уменьшатся. Если забастовка остановит компанию, знал Шугрю, Pan Am погибнет в считанные дни.

Профсоюзы, наконец, согласились на соглашение - при одном большом условии. Pan Am должна была пообещать восстановить 10-процентное сокращение к первому дню 1985 года, до которого оставалось менее трех лет, и при этом никаких переговоров не требовалось. Должен был произойти автоматический "откат".

Акер и его помощники оказались в серьезном затруднении. Утихнет ли тарифная война в течение трех лет? Кто может сказать? Но было ясно, что следующие три года не сулят никакого облегчения от начинающих авиакомпаний, особенно на чувствительных к ценам маршрутах Pan Am для отдыха. Акер и Шугрю знали, что компания никак не может рассчитывать на восстановление сниженных зарплат через три года. И все же Pan Am нуждалась в 10-процентных уступках сейчас, чтобы выжить.

Шугру казалось, что к его голове приставлен пистолет, поэтому он поступил так, как поступает любой отчаявшийся человек. Он солгал.

Снэпбэк? Конечно, сказал он профсоюзам. Абсолютно. Она в сумке.

После уступок Акер вернулся к любимому делу: снижению тарифов, добавлению новых направлений и приобретению самолетов. До "возврата" оставалось еще несколько долгих лет. Он решил, что будет беспокоиться о них потом, не подозревая, что к тому времени ожесточенный конфликт в других отраслях достигнет и порога Pan Am.

ГЛАВА 9. КОНТИНЕНТАЛЬНЫЙ РАЗЛОМ

Ранг Лоренцо был беспокойным человеком. Он воображал себя строителем, созидателем, возможно, таким же, каким был Карнеги для сталелитейной промышленности или Рокфеллер для нефтяной. К началу 1980-х годов он действительно продвинулся гораздо дальше, чем можно было ожидать от человека, выросшего в семье испанских иммигрантов в Квинсе. Он получил контроль над компанией Texas International и увеличил ее размер более чем в три раза. Он создал авиакомпанию New York Air; хотя она боролась за посадочные места и была оттеснена на самый низ экрана в сети American's Sabre, New York Air все еще летала и воровала пассажиров. Лоренцо создал новую холдинговую компанию, Texas Air, которая оказалась в выигрыше от его попытки поглощения National Airlines.

Однако все, что он построил, по меркам авиакомпаний еще не было империей. Texas International, несмотря на весь свой рост, поднялась лишь с 19-го места в отрасли до 15-го. New York Air была проворным нишевым оператором, но никак не компанией. В общей сложности у Лоренцо было всего 37 самолетов. Он все еще был ветчиной в чужом сэндвиче. Пришло время снова заняться покупкой авиакомпании. На этот раз целью стала Continental Airlines.

Лоренцо уже обращался в Continental, но получил от стареющего основателя Боба Сикса лишь холодный отпор. На этот раз Лоренцо не даст ему такой возможности. На этот раз Лоренцо выйдет на открытый рынок и просто купит часть акций Continental, а затем объявит тендерное предложение. Хотя он смог бы купить практически все акции компании, Лоренцо решил ограничить свою долю чуть менее 51 процентом, что позволит ему контролировать всю компанию. 6 февраля 1981 года он вышел на открытый рынок и приобрел около миллиона акций Continental. Затем он позвонил Бобу Сиксу.

И снова легендарный Сикс, уже полупенсионер, отправил Лоренцо в путь. Лоренцо, по его словам, должен был разговаривать с недавно назначенным президентом Continental Airlines, человеком, чье имя, казалось, предрешало ему успех в авиации: Элвином Линдбергом Фельдманом.

Эл Фельдман родился в год парижского перелета Линдберга, но не выбрал авиакомпании или полеты в качестве своей первой профессии. Фельдман был инженером из Акрона и работал в корпорации Aerojet General, дочерней компании General Tire & Rubber Company, чьи акционеры, в свою очередь, уже давно владели крупным пакетом акций денверской авиакомпании Frontier Airlines. Одна из многих местных авиакомпаний, появившихся после Второй мировой войны, Frontier обслуживала десятки небольших населенных пунктов в центре Среднего Запада из денверского аэропорта Стэплтон; в течение многих лет она медленно сходила на нет. В 1971 году компания Aerojet General отправила Фельдмана в Денвер с приказом ликвидировать авиакомпанию. Однако Фельдман быстро влюбился в авиационный бизнес и попросил дать ему возможность реанимировать Frontier. Его начальство в Акроне согласилось.

Фельдман повысил уровень обслуживания пассажиров (включая копченый миндаль, который заставлял людей заказывать больше напитков) и перестроил Frontier на основе системы хабов. Он также вдохновил сотрудников Frontier на достижение больших высот производительности, используя смесь агрессии, прямоты и искренности. Фельдман повесил в зале заседаний компании уродливую картину с изображением фиолетового стервятника и надписью: "Не сиди на месте - иди и убей что-нибудь!". Он построил компанию таким образом, чтобы каждый сотрудник занимался либо продажами, либо операциями, объясняя: "Если вы не занимаетесь одним, вы должны заниматься другим". При Фельдмане Frontier стала одной из самых стабильно прибыльных авиакомпаний в стране.

Когда в 1980 году он перешел в Continental, чтобы принять руководство от Боба Сикса, Фельдман с головой погрузился в работу, тем более что его жена умерла от рака. Пятидесяти двух лет от роду, шести футов трех, с красивой сединой на висках, он оставался за своим столом во время обеда и ел еду, приготовленную в автобусном классе на линии полета Continental. Фельдман, основательно погрузившись в работу, был влюблен в Continental Airlines.

Но маневры Лоренцо, похоже, должны были отнять компанию у Эла Фельдмана. Тендерное предложение притягивало железные опилки, как магнит: через несколько дней Лоренцо стал владельцем 48,5 % акций Continental на деньги, которые он частично занял, заложив самолеты Continental в качестве залога. Эл Фельдман удрученно заметил: "Это первый раз в моей жизни, когда я проиграл".

Фельдман, получивший известность за поворот Frontier и за примечательное, хотя и короткое, пребывание в Continental, внезапно стал самым горячим свободным агентом . Марвин Дэвис, который недавно приобрел компанию Twentieth Century-Fox, обсуждал вопрос о его назначении на должность генерального директора. Директора Pan Am искали нового генерального директора (на должность, которую в итоге занял Эд Акер) и спросили Фельдмана, не будет ли он заинтересован.

Однако вскоре у Фельдмана появился повод отказать претендентам: сотрудники Continental выступили с планом конкурирующей попытки поглощения, лидером которой стал Фельдман.

Сотрудники Continental носили на лацканах пуговицы с надписью "ФРАНК КТО?", но на самом деле они все знали слишком хорошо. Лоренцо был очернен в ходе профсоюзной кампании против создания New York Air. Профсоюзным деятелям также было известно, что Лоренцо в начале своей работы в Texas International принял участие в одной из самых продолжительных забастовок в истории авиакомпаний. Зловеще то, что Лоренцо подал юридическое заявление в связи с предлагаемым поглощением, в котором говорилось, что если он установит контроль над Continental, то "будет необходимо перезаключить существующие коллективные договоры". К тому времени слово "перезаключить" стало часто употребляемым в лексиконе Лоренцо - слово, первые пять букв которого делают его двоюродным братом менее достойного "отступить". Сотрудники Continental были вне себя от радости. В конце концов, у них были контракты.

Группе пилотов Continental пришла в голову гениальная идея - использовать план владения акциями для сотрудников, или ESOP, чтобы блокировать Лоренцо. Continental выпустит достаточно новых акций для группы сотрудников, чтобы размыть позиции Лоренцо до уровня ниже контроля. Сотрудники начали искать источники финансирования, а Фельдман написал письмо Лоренцо. "Я должен сообщить вам, - писал Фельдман, - что с каждым днем все больше наших сотрудников заявляют о своей решимости отвергнуть ваше предложение о контроле над Continental. Они намерены противостоять вам всеми доступными им средствами. Перед лицом их решимости слияние двух наших авиакомпаний может оказаться невозможным".

Вместе, думал Фельдман, у него и сотрудников Continental есть шанс победить Лоренцо.

Лоренцо беспокоили кнопки "FRANK WHO?". "Когда вы владеете 48,5 % акций компании, это означает определенные вещи", - сказал он. "Это значит, что вы получаете определенные права". Он был оскорблен тем, что сотрудники Continental "вытаращили глаза", как он выразился, когда он вошел в самолет Continental. "Послушайте, я сдал свои рога вместе с багажом", - сказал он им.

Лоренцо нужен был человек, который мог бы осуществить его планы по поглощению, и это назначение досталось Филу Бейксу. Бейкс снова взял на себя крестовый поход, как тогда, когда он ратовал за дерегулирование или лоббировал получение слотов для запуска New York Air. Для Бейкса победа была тем более важна, что Лоренцо возложил на него столько ответственности и полномочий после отставки Дона Бурра. Бэйкс решил доказать, что достоин доверия Лоренцо.

Возможность для Бейкса представилась, когда в разгар борьбы за поглощение состоялось ежегодное собрание акционеров Continental. Когда Бейкс входил в бальный зал сказочного денверского отеля Brown Palace, толпа разгневанных сотрудников Continental шумно проводила демонстрацию с пикетными плакатами: "Не надейтесь на Frank.... Гордость не купишь за арахис". Толпа вошла в бальный зал, многие в летной форме, похожие на военных, и Бейкса внезапно охватил ужас. Он был личным воплощением врага, который собрал эти сотни людей. Это была сцена толпы. Что, если они потеряют контроль?

Фельдман, председательствовавший на собрании, знал, что должен дать Бейксу возможность выступить. Ведь у Бейкса были доверенности на столько же акций, сколько у всех остальных в зале, вместе взятых. Бейкс подавил свой страх, поднялся и попросил слова.

"Я - уполномоченный представитель компании Texas International Airlines, ", - заявил он. Затем Бэйкс внес предложение о блокировании захвата сотрудников.

Толпа вокруг него молча и с презрением смотрела на него. "Спасибо, мистер Бейкс, - ровно сказал Фельдман. "Председатель объявляет ваше предложение недействительным". Толпа разразилась громогласными аплодисментами.

Бэйкс стоял, не шелохнувшись. "Господин председатель, я предлагаю обжаловать решение..."

"Постановления председателя не подлежат обжалованию".

Бейкс тщетно ссылался на Правила порядка Робертса. "По порядку..."

"Постановления председателя не подлежат обжалованию".

После дальнейших бесплодных протестов Бейкс наконец сел.

К микрофону подошел невысокий, мускулистый мужчина с усами. Это был Деннис Хиггинс, пилот компании Texas International еще с тех времен, когда она летала на DC-3S как Trans-Texas. Хиггинс не имел права выступать на собрании - это было собрание акционеров Continental, и он не претендовал на владение акциями Continental, - но все было готово, и Хиггинс был тепло принят пристрастной толпой, настроенной против Лоренцо. Представившись, Хиггинс надел очки и зачитал свою речь, написанную на одном листе бумаги.

Мы, пилоты Texas International, пришли на эту встречу, рискуя собой, чтобы рассказать вам несколько суровых истин о взаимоотношениях с Фрэнком Лоренцо. Правда заключается в следующем: Мистер Лоренцо - блестящий человек, возможно, не имеющий себе равных манипулятор рынком. Однако мы собрались здесь, чтобы сказать вам, что он также является человеком, который не сделал ничего, чтобы показать, что он хоть немного заботится о 3 400 сотрудниках Texas International, которые работают на него. Авиакомпания - это бизнес в сфере услуг, который хорош только настолько, насколько хороши люди, которые обеспечивают его работу.... Мы вынуждены сообщить, что нынешние сотрудники г-на Лоренцо представляют собой удрученную группу.

Когда, к счастью для Бейкса, встреча закончилась, он оказался на под прицелом микрофонов и телекамер. После окончания интервью он подошел к основателю Continental Бобу Сиксу, который сидел в бальном зале со своей женой Одри Медоуз. Бэйкс просто хотел пожать Сиксу руку. Сикс, хотя и был грубоват, но не отличался джентльменством. Однако его жена-актриса на протяжении всей встречи бросала на Бейкса леденящие душу взгляды .

- - -

Лоренцо и Бейкс волновались гораздо больше, чем могли открыто заявить. В случае успеха захват акций сотрудниками Continental стал бы для Texas Air "шостоппером". Если бы Texas Air приобрела больше акций на открытом рынке, Continental могла бы просто создать дополнительные акции для себя и продать их сотрудникам, разбавив долю Лоренцо до уровня ниже контрольного. Texas Air уже вложила в акции Continental около 100 миллионов долларов. Если бы выкуп акций сотрудниками состоялся, Texas Air стала бы миноритарным акционером компании, большинство акций которой контролировали сотрудники, открыто враждебно настроенные к Фрэнку Лоренцо.

И вот, когда Лоренцо и Бейкс меньше всего ожидали этого, победа пришла из родного штата Continental - Калифорнии. Главный регулятор ценных бумаг штата постановил, что Continental не может выпускать миллионы новых акций для сотрудников без одобрения всех существующих акционеров. Texas Air контролировала практически половину всех существующих акций и, несомненно, могла получить те несколько дополнительных акций, которые были необходимы, чтобы покончить с планом. Эл Фельдман и сотрудники были обречены, если только им не удастся заставить законодательное собрание Калифорнии отменить решение комиссара по ценным бумагам штата.

Бейкс прилетел в Сакраменто и начал действовать. Он думал, что видел все это в политике - лоббирование, логроллинг, компромиссы, quid pro quo - но никогда не видел ничего подобного. "Это заставляло чувствовать себя грязным", - объяснял он позже. В гостиничный номер Бейкса пришел некто, представляющий члена ассамблеи штата, и потребовал опционы на акции в обмен на его голос. " Убирайся отсюда", - сказал Бэйкс. В этом море торговли влиянием Бейкс задействовал одну из своих старых связей с Кеннеди, уговорив женщину из ассамблеи по имени Максин Уотерс (позже ставшую одним из ведущих членов Палаты представителей США) выступить с пламенной речью против попытки поглощения работников.

Кампания Бейкса увенчалась успехом. Мера по отмене полномочий уполномоченного по ценным бумагам штата была отменена. Континентальный, казалось, был почти в кармане.

Однажды поздно вечером в Вашингтоне, примерно две недели спустя, юрист одной из юридических фирм Лоренцо околачивался на в зале заседаний Сената, где Конгресс обсуждал масштабный законопроект президента Рейгана о снижении налогов. Стоя в коридоре, молодой юрист услышал, как кто-то сказал, что сенатор Деннис ДеКончини из Аризоны незаметно протащил в налоговый законопроект Рейгана дополнение, которое позволило бы Continental ESOP продвигаться вперед. Оказалось, что у сенатора ДеКончини был шурин , который был пилотом Continental.

Компания Bakes вернулась в строй, только на этот раз на знакомой территории Капитолийского холма. Захват компании сотрудниками стал поводом для громких заявлений, и Бэйксу предстояла еще более серьезная битва, чем та, что была в Калифорнии двумя неделями ранее. Капитолийский холм кишел пилотами Continental в униформе, пропагандирующими достоинства собственности работников и зло Фрэнка Лоренцо, что добавляло путаницы в лоббировании крупного налогового законопроекта.

Обе стороны нацелились на членов Палаты представителей и Сената, входящих в состав конференц-комитета по подготовке окончательного варианта налогового законопроекта, но самой главной мишенью стал Дэн Ростенковски. Ростенковски, председатель Комитета по путям и средствам Палаты представителей, возглавлял конференц-комитет, как и подобает ему в случае принятия важного налогового закона. Лоренцо, нанявший вашингтонскую юридическую фирму Роберта Штрауса, бывшего председателя Демократической партии, был одним из немногих, кому удалось попасть на к Ростенковски. Лоренцо также видели в сенатском кафетерии с сенатором Ллойдом Бентсеном (впоследствии ставшим министром финансов при президенте Клинтоне), что вызывало у пилотов умиление.

Весь день и ночь это продолжалось. В последнюю ночь, в 2:30 ночи, за пределами зала заседаний комитета Бейкс и Лоренцо рухнули рядом друг с другом у подножия мраморной лестницы. Вскоре они узнают, просадили ли они 100 миллионов долларов или оказались на грани того, чтобы в конце концов осуществить первое в истории современности враждебное поглощение авиакомпании. Они были напуганы. Они сцепились взглядами. Бэйкс никогда не чувствовал себя ближе к Лоренцо.

Примерно через полчаса все было кончено. Всадник ДеКончини был повержен: Texas Air снова победила. Хотя теоретически выкуп акций сотрудниками был еще возможен при условии сохранения финансирования, Лоренцо и Бэйкс теперь имели преимущество.

Эл Фельдман входил в небольшую группу высокопоставленных руководителей и профессионалов, которые каждое лето наслаждались приключенческим двухнедельным отдыхом со своими семьями на западе, часто в отдаленном и эксклюзивном рыболовном лагере в Айдахо. Отдыхающие были самыми дорогими друзьями Фельдмана . Одним из них был Дик Феррис, президент компании United, который сблизился с Фельдманом, когда они вместе боролись за отмену регулирования авиакомпаний. Другим был Трэвис Рид, авиационный брокер и организатор сделок, занимавший пост заместителя министра торговли в администрации Форда. И Фельдман, недавно овдовевший, и Рид, тогда еще не женатый, жили в Лос-Анджелесе; они стали проводить вместе много вечеров.

За ужином, ночь за ночью, Фельдман рассказывал Трэвису Риду, как сильно ему не нравится Лоренцо и его тактика и как отчаянно он хочет спасти Continental. "Он был эмоционально на 100 процентов погружен в это", - вспоминал Рид много лет спустя. "Это была битва насмерть". По мере того как битва затягивалась, Рид наблюдал, как Фельдман перешел от обычных двух рюмок к пяти - " большим рюмкам", как позже опишет их Рид. Фельдман стал одержим идеей отбиться от Лоренцо. Но, как ни странно, в тот период, когда захват сотрудников потерпел сокрушительные поражения в Сакраменто и Вашингтоне, Рид заметил заметное изменение в отношении Фельдмана. Его интенсивность уменьшилась. Его беспокойство улетучилось.

Затем президент Рейган уволил авиадиспетчеров. Четыре дня спустя, в воскресенье, пока все остальные авиаперевозчики судорожно пытались сократить количество рейсов, в штаб-квартиру Continental пришли новые плохие новости. Девять банков, согласившихся финансировать поглощение сотрудников, отказались от своих обязательств. По словам банков, авиационная отрасль переживает слишком сильные потрясения.

Группа руководителей компании встретилась с Фельдманом в его кабинете. Они планировали поездку в Сакрамент - последнюю попытку пролоббировать отмену рокового решения, вынесенного комиссией по ценным бумагам несколькими неделями ранее. Фельдман сказал лидерам захвата, чтобы они не беспокоились; вся надежда была потеряна. Но сотрудники все равно решили поехать.

Фельдман ознакомился с пресс-релизом, в котором сообщалось о крахе финансирования. Затем он покинул свой офис, но вернулся позже вечером, неся пакет. Незадолго до 6 вечера в офис Фельдмана вошел охранник и спросил, как долго он планирует работать. "Несколько часов", - ответил Фельдман.

Фил Бейкс решил, что если сотрудники Continental собираются притащить его в Сакраменто еще на один раунд, то Фрэнк Лоренцо может появиться и на этот раз. Хотя Лоренцо присоединился к лоббированию в Вашингтоне, он сопротивлялся участию в более неприятной и гораздо более длительной законодательной борьбе в Калифорнии. Бэйкс твердо решил, что Лоренцо должен появиться на пресс-конференции в столице Калифорнии. Ведь штаб-квартира Continental находилась в Лос-Анджелесе. Имя Лоренцо приобрело слишком большую известность, чтобы он мог пропустить эту последнюю политическую стычку в долгой борьбе за победу над поглощением работников. Лоренцо прилетел в Сакраменто поздно вечером в то же воскресенье, когда провалилось финансирование работников.

На следующее утро Бейкс пришел первым на завтрак и сел ждать Лоренцо. Группа пилотов "Континенталя", совершивших поездку из Лос-Анджелеса, несмотря на уговоры Эла Фельдмана, завтракала в том же отеле. Один из лидеров пилотов подошел к Бэйксу с выражением опустошенности на лице.

" Я только что получил известие, - серьезно сказал он Бейксу. "Эл Фельдман покончил с собой".

Бейкс стоял в недоумении.

Остальные члены группы "Континенталь" выходили из своего конференц-зала. Еще один из руководителей пилотов увидел Бейкса. Он ткнул пальцем в воздух.

" Вы убили его!" - кричал пилот. "Вы убили его!"

Бейкс все еще пребывал в состоянии шока, когда через минуту к завтраку пришел Лоренцо.

"Фрэнк, - сказал Бэйкс. "Эл Фельдман мертв. Он покончил с собой".

Бейкс наблюдал, как цвет исчезает с лица Лоренцо. Лоренцо, как внезапно выяснилось, терял дыхание. Ему пришлось сесть. Потом "Фрэнк сел на следующий самолет из Сакраменто", - позже скажет Бэйкс.

Элвин Линдберг Фельдман застрелился из пистолета Smith & Wesson .38 special, купленного двумя неделями ранее, в тот же вечер, когда его друг Трэвис Рид заметил, что его лицо стало более спокойным. Фельдман смог забрать оружие только после истечения 14-дневного срока ожидания, установленного в Калифорнии. Согласно отчету коронера, Фельдман был " подавлен после смерти жены" и "обеспокоен попытками Texas International поглотить Continental".

Эл Фельдман был похоронен неподалеку от Сан-Диего, а в числе его провожающих были члены его летней рыболовной группы. Когда они несли останки своего друга, Трэвис Рид услышал позади себя страдальческий крик. Обернувшись, он увидел Дика Ферриса из United Airlines, который бил кулаком по крышке гроба, и слезы текли по его щекам. "Будь ты проклят, Эл!" воскликнул Феррис. " Почему ты должен был это сделать?"

При всем внимании к смерти Фельдмана мало кто знал, что бывший глава Mohawk Airlines покончил с собой почти десять лет назад, также в разгар борьбы за поглощение компании Франциско Лоренцо.

Лоренцо приобрел достаточное количество акций (50,9 %), чтобы получить контрольный пакет Continental. Он назначил себя и еще двух человек в совет директоров компании. Одним из них был Фил Бейкс. Другим был Джон Робсон, который, будучи председателем CAB, сыграл столь заметную роль в воплощении в жизнь арахисовых тарифов Лоренцо. Поскольку Альфред Кан также входил в совет директоров New York Air, Лоренцо теперь считал двух бывших председателей CAB среди своих трофеев.

Представители Texas Air посетили свое первое заседание совета директоров Continental в декабре 1981 года, дав Лоренцо первую возможность заглянуть под капот приобретенной им компании. Топ-менеджеры Continental, все еще потрясенные борьбой за поглощение, провели презентацию. По их прогнозам, в 1982 году Continental потеряет 60 миллионов долларов - вдвое больше, чем ожидал Лоренцо. Дальше было еще хуже: Оказалось, что Continental грозит неминуемый дефолт по кредитным договорам. Оказалось, что на фоне отвлекающих факторов и расходов, связанных с борьбой за поглощение, вся финансовая дисциплина была утрачена.

В какой-то момент Джон Робсон заметил, что в отчете нет прогноза движения денежных средств - прогноза, которым обычно делятся с директорами. Однако Робсон смог собрать воедино данные из других отчетов, которые были в распоряжении директоров. " Судя по этим прогнозам, - наконец сказал Робсон, - у компании заканчиваются деньги".

"Да", - спокойно ответил один из руководителей Continental. "Вероятно, в феврале у компании закончатся деньги". До этого оставалось два месяца.

Как позже вспоминал Бейкс, настало время перейти в "режим действия". Пятнадцать процентов сотрудников Continental были уволены. Банковской группе сообщили, что им придется смягчить условия погашения кредитов. Профсоюзы были созваны на экстренные собрания и проинформированы, что им придется быстро пойти на уступки; хотя машинисты и стюардессы сопротивлялись, самые дорогостоящие работники - пилоты - согласились летать больше часов и отказаться от 90 миллионов долларов зарплаты, которые им уже были обещаны в течение следующих двух лет.

Помимо отступления от трудовых договоров Continental, Лоренцо начал отказываться от некоторых явных обещаний, данных в пылу борьбы за поглощение. Например, он заверил сотрудников Continental, что их предприятия не будут растворены в Texas International. Это же обещание он изложил в письменном виде в письме к члену калифорнийской ассамблеи: " Дело в том, - писал Лоренцо, - что мы даже не собираемся объединять две компании, а планируем управлять Continental как отдельной авиакомпанией". Теперь, когда он контролировал компанию, Лоренцо приказал все-таки присоединить ее к Texas International, что привело к еще большим увольнениям.

Лоренцо знал, что у него есть веская причина рисковать, чтобы избежать опасностей, связанных со слиянием двух авиакомпаний, и эту причину он часто описывал фразой "критическая масса". Авиакомпания не обязательно должна быть крупной в целом (хотя и это имеет свои достоинства), но она должна быть крупной в своих основных операционных точках. Именно по такому принципу Боб Крэндалл вывел самолеты с северо-востока, чтобы сосредоточить их в Далласе, где компьютерная система Sabre направляла все больше и больше пассажиров на самолеты American. Лоренцо очень хотел вывести самолеты Texas International из Далласа, где они стояли на пути Крэндалла, и сосредоточить их в других местах - в частности, в Хьюстоне и Денвере.

Весь флот был окрашен в фирменный белый цвет Continental, навсегда уничтожив самобытность Texas International Airlines. Теперь Лоренцо управлял седьмой по величине внутренней авиакомпанией страны, уступая лишь "Большой четверке", Delta и Northwest. Но как бы гениально он ни финансировал и ни собирал компанию, реальное управление ею выходило за рамки знаний Лоренцо. Ему нужно было найти нового президента; Крэндалл уже отказал ему.

Это был момент, которого Фил Бейкс ждал. За два года работы с Лоренцо Бэйкс получил посадочные места для создания New York Air и сумел завершить захват Continental. Теперь, в свои 36 лет, Бейкс считал, что у него наконец-то появилась возможность чем-то управлять.

Но во время полета на сбор средств в Бостоне Лоренцо сообщил Бейксу плохие новости. "Мы объявим нового президента и главного операционного директора Continental", - сказал Лоренцо, и выбор пал не на Бейкса.

Бейкс был опустошен. Кто может быть более достойным? спросил он. По словам Лоренцо, выбор пал на Стива Вольфа, старшего вице-президента компании Pan Am.

Стив Вульф? Из такой компании-неудачницы? Бейкс не смог сдержать свой гнев. Его лицо стало пепельным.

"Ты просто еще не готов", - сказал Лоренцо.

В кругах авиаторов Стивен Майкл Вольф считался необычной личностью - замкнутый, формальный, даже чопорный, но при этом он был известен как человек, уделяющий повышенное внимание деталям управления авиакомпанией. Выросший в Восточном Окленде в 1940-х годах, он проявлял необычайную тягу к порядку: его мать позже рассказывала, что, когда она ставила еду на поднос его стульчика, малыш Стивен указывал ей, куда именно он хочет подать каждое блюдо. "Положи это сюда!" - командовал он, тыча пальцем в поднос. "Положи сюда!"

В детстве Вульф играл в футбол и вырос до шести футов шести дюймов. Но его спортивная карьера оборвалась из-за семейной травмы, когда ему было 15 лет. Его отец ушел, оставив Стивена обеспечивать мать и двух младших сестер. В самом уязвимом возрасте на него обрушилось огромное чувство ответственности. Мальчик вдруг стал хозяином дома.

Он составил специальное школьное расписание на четыре часа в день, чтобы иметь возможность работать полный рабочий день в "Дэвидсон и Лихт", ювелирном магазине на Бродвее в Окленде. Он подметал, выполнял поручения, упаковывал подарки и полировал серебро, работая с крошечными вещами и вокруг них.

Вульф перешел на более сложную и высокооплачиваемую работу, которая неизменно была связана с перевозкой вещей. Он устроился грузчиком в компанию United Parcel Service и вскоре стал супервайзером, хотя работал неполный рабочий день, параллельно посещая городской младший колледж, а затем и Государственный университет Сан-Франциско. В летние месяцы он проводил четыре часа в день в школе, затем шесть часов в UPS, а потом еще четыре часа на второй работе: разгружал железнодорожные вагоны на заводе Fisher Body, упаковывал прицепы в автотранспортной фирме или обрабатывал грузы в доках. На сайте в течение нескольких летних месяцев Вульф работал в профсоюзах Teamsters, Stevedores и Auto Workers.

Карьера в сфере грузоперевозок, возможно, не была первым выбором для большинства выпускников в середине 1960-х годов, но Вульф с радостью согласился на должность стажера в грузовом отделе American Airlines в Сан-Франциско. Ожидалось, что он достигнет руководящей должности через 12 месяцев, а он достиг ее через 12 недель. Оттуда он переехал в Кливленд, а затем в Нью-Йорк, где в ангаре аэропорта Кеннеди привлек внимание недавно назначенного председателя совета директоров American Airlines Эла Кейси, чей собственный опыт включал работу в сфере железнодорожных грузоперевозок. В то время как Кейси продвигал Боба Крэндалла по быстрому пути в American, он также взял Вульфа под свое крыло. Вскоре Вульф уже работал с пассажирской стороной бизнеса, делая с людьми то же самое, что раньше делал с коробками и ящиками.

Заметный из-за своего огромного роста, Вульф тщательно следил за своей внешностью. У него были густые, безукоризненно подстриженные усы, он носил ярко-красные подтяжки, которые только преувеличивали его рост. Когда в конце 1960-х годов компания American выпустила учебный фильм для стюардесс, Вульф был показан на , идущим по улице Нью-Йорка в плаще, на голову и плечи выше толпы, в сцене, призванной изобразить суету и шум современной жизни. Спустя годы Вульф с удовольствием вспоминал, что саундтреком к его появлению в фильме послужила романтическая тема из фильма "Полуночный ковбой".

Хотя Вульф был очень методичным и нацеленным на результат, в American он начал терять темп в профессиональном плане, и его стремительное восхождение стало замедляться. Некоторые из его коллег опередили его. Он срочно хотел получить повышение и прибавку к зарплате, но ему отказали и в том, и в другом. Вульф ушел работать к Эду Аккеру в Pan Am, где его укусил тот самый жучок, который кусал многих в авиации. Он хотел чем-то управлять.

Предложение Фрэнка Лоренцо стать президентом Continental Airlines стало его шансом, и Вульф ухватился за него. Спустя некоторое время, сидя с репортером из Business Week, Вульф хвастался тем, какой блестящей командой они с Лоренцо стали. Лоренцо, - сказал Вулф, - "обладает очень глубокими финансовыми способностями, а я очень хороший операционист. Я думаю, мы прекрасно уравновешиваем друг друга".

Приехав в штаб-квартиру Continental в Лос-Анджелесе, Вульф составил расписание и авиакомпании, и самого себя до совершенства. Он проводил встречи один на один, пока ехал в химчистку . Люди, работавшие в авиакомпании, где детали имели особое значение, были глубоко впечатлены тем, как Вулф владеет сложными деталями. Но другим Вульф казался настолько навязчиво внимательным к деталям, что не мог понять масштаба проблем Continental. Когда финансовый кризис усугублялся, Лоренцо в один прекрасный момент примчался в офис Вольфа для срочной консультации, но обнаружил, что президент растянулся на полу, изучая образцы обивки. В другой раз руководитель отдела маркетинга наблюдал за тем, как Вульф пытался объяснить кому-то другому, какой именно оттенок бумаги он хочет для расписаний Continental. "Я хочу, чтобы она была вот такого цвета", - рявкнул Вульф, ткнув пальцем в бежевую телефонную трубку. "Этого цвета, понятно?"

Окружающие считали, что Вульф не чужд случайной офисной политики. Однажды в воскресенье вечером Лоренцо, находившийся дома в Хьюстоне, позвонил в штаб-квартиру корпорации в Лос-Анджелесе, когда Вульф и его помощники были погружены в работу по сокращению бюджета на год. Лоренцо с неудовольствием узнал, что Бейкс, теперь уже старший вице-президент, отсутствовал на совещании. Лоренцо разыскал Бэйкса дома. "Почему ты не в компании?" - спросил он. Бейкс рассказал Лоренцо, что Вульф не сообщил ему о встрече. Это была чистая игра власти, подумал Бейкс. Вульф отстранялся от него.

Вульф не осознавал, что пренебрег Бейксом, подвергая себя опасности. Хотя Бейкс был младшим по рангу в организационной структуре компании, он был членом внутреннего круга Лоренцо, а Вульф таковым не являлся. На самом деле Лоренцо регулярно обходил Вулфа по адресу , приватно беседуя с Бейксом о том, что происходит в компании. Поскольку Вульф, как ему казалось, всегда представлялся Стивеном, Лоренцо сделал так, чтобы называл его Стивом, с долей сарказма.

Вульф долго не мог отделаться от ощущения, что в Continental не все в порядке. Проблема вышла на первый план, когда Лоренцо объявил, что Continental переносит свою штаб-квартиру, несмотря на его обещания. "Вопреки домыслам, - говорилось в письме Лоренцо, - у Texas International нет планов по переносу штаб-квартиры Continental из штата Калифорния". Но несколько месяцев спустя он велел руководителям в Лос-Анджелесе начать собирать вещи для переезда в родной город Texas International - Хьюстон. Вульф, готовясь к переезду, решил, что будет разумно заключить договор аренды квартиры в Хьюстоне на срок от месяца до месяца . Он даже взял в аренду мебель. Вульф предчувствовал грядущие неприятности.

И действительно, старые и новые враги, чувствуя слабость Лоренцо, начали крутиться вокруг него.

Сидя в своем кабинете с видом на Северный терминал Ньюарка, Дон Берр читал вслух из журнала Business Week своему компаньону и коллеге-основателю People Express Мелроузу Доуси. Стивен Вульф рассказывал, как хорошо они с Лоренцо сработались. "Этот парень продержится месяц", - гоготнул Бурр. "Фрэнк убьет этого парня".

Отдельные запуски People Express и New York Air только усилили соперничество Бурра с Лоренцо. Когда в результате ликвидации Braniff на рынке появился парк из 20 подержанных самолетов 727, Бурр выразил заинтересованность в их приобретении, но Лоренцо, как выяснилось, с нетерпением ждал тех же самолетов. Бурр был убежден, что Лоренцо претендует на самолеты просто для того, чтобы испортить цену, которую придется заплатить People Express - " еще одна сделка Фрэнка, чтобы сорвать наши планы", - позже заявит он. Но Берр действовал быстро и договорился о поставке 727-х самолетов, некоторые из которых, как он решил, должны были летать из Ньюарка в Хьюстон, пронзая сердце нового хаба Лоренцо Continental.

Берр не мог бы выбрать более чувствительное место для нанесения боли. Маршрут Хьюстон - Нью-Йорк был одним из самых важных в системе "Континентал", и Лоренцо, по сути, принадлежал только ему. Другие авиакомпании обслуживали ту же пару городов только с пересадками - например, "Дельта" через Атланту. Устоявшиеся авиакомпании лениво собирали до 320 долларов за билет в один конец.

Помимо экономического императива, побудившего Берра перебраться в Хьюстон, был и эмоциональный. Как скажет Бурр десятилетие спустя: "Возможно, я подумал, что это будет замечательный способ уколоть Фрэнка". Он решил завалить Лоренцо низкими ценами - 69 долларов в одну сторону - и массовым обслуживанием: 727-е самолеты, забитые местами, сначала три рейса в день, потом до восьми рейсов в день... 1600 мест каждый день, набивающиеся в страну Лоренцо, каждый в самолете с двойным профилем лица People Express.

Противостояние было тем приятнее, что разыгрывалось в старом городе штаб-квартиры Texas International, где Бурр и Лоренцо когда-то так быстро сработались. Многие из сотрудников "Техас Интернэшнл", работавших теперь в People Express, по-прежнему были связаны с Хьюстоном. У Мелроуз Доуси, которая была секретаршей Фрэнка в былые времена "Техас Интернэшнл", был ребенок, который проводил время в Хьюстоне с ее бывшим мужем.

С радостью Берр предоставил Доуси привилегию отправиться в Хьюстон, чтобы провести пресс-конференцию, объявив о вторжении. Лоренцо узнает от своего бывшего секретаря, который теперь работал с Бурром в Ньюарке, что People Express атакует Continental.

В Далласе люди Боба Крэндалла вывели "экранную науку" на новый уровень изощренности. А с приходом к власти в Continental Фрэнка Лоренцо - самого мистера Арахиса Фареса - у них появилась новая цель.

Это стало очевидным для Дика Мюррея, сотрудника Sabre, когда однажды ему позвонили из Continental. Новая авиакомпания Лоренцо только что разместила скидочные тарифы в ряде городов. Но скидки на 49 конкретных маршрутов не отображались на терминалах Sabre в туристических агентствах по всей Америке.

Мюррею это показалось невозможным. "Где-то произошла ошибка", - сказал он Continental. Но когда он провел расследование, Мюррей узнал, что скидки были намеренно скрыты от сети Sabre на маршрутах, где American конкурировала. Позже Мюррей увидел внутреннюю служебную записку, в которой говорилось о " подавлении всех тарифов Continental" на уровне скидок между 49 парами городов.

Позже сотрудница Sabre , овечьего вида, подошла к Мюррею и положила на его стол папку. Она сказала, что ей поручили работать над программой, которая будет автоматически подавлять любые скидочные тарифы, загруженные в мэйнфреймы Sabre. Программа будет скрывать данные от турагентов достаточно долго, чтобы дать American время изучить вопрос о том, хочет ли она соответствовать снижению тарифов, и тем самым не позволит конкурентам обойти American. "Она получила с клятвой хранить тайну", - вспоминал позже Мюррей.

Когда ему отказали в повышении и поручили отчитываться перед одним из конкурентов, Мюррей решил, что настало время покинуть American. Он назначил встречу на сайте с Бобом Крэндаллом и сообщил ему, что у него есть предложение от Лоренцо перейти в Continental. "Господи! Не переходите в Continental", - сказал Крэндалл. "Мы собираемся вывести их из бизнеса!"

Лоренцо нанял Мюррея, чтобы тот попытался сделать что-то из скромной собственной компьютерной системы бронирования Continental. Лоренцо как никто другой понимал силу огромных компьютерных систем бронирования в индустрии авиаперевозок. С присоединением Дика Мюррея к его команде Лоренцо мог хотя бы начать изучать потенциал расширения системы Continental в более значимую силу - возможно, в противовес собирающей пассажиров мощи Sabre и Apollo (и в гораздо меньшей степени сетей, которые TWA и Eastern также устанавливали в туристических агентствах). Прежде всего Лоренцо хотел присоединиться к практике взимания платы с других авиакомпаний за электронную обработку бронирований, сделанных от их имени; он горько возмущался тем, что ему приходилось платить налог, который Боб Крэндалл и Дик Феррис взимали за каждое бронирование, которое их сети обрабатывали для его авиакомпаний.

После того как Мюррей перешел в Continental, ему пришла повестка в суд в связи с федеральным расследованием компьютерных систем бронирования. Мюррей явился с повинной и рассказал Лоренцо на сайте истории о подстройке, предвзятости, подавлении тарифов и краже данных в American Боба Крэндалла - некоторые из этих трюков были направлены против авиакомпаний Лоренцо. Лоренцо вдруг подумал, что у него есть дымящийся пистолет с отпечатками пальцев Боба Крэндалла.

В следующее мгновение Мюррей оказался в комнате, полной юристов Министерства юстиции, а стенографист записывал каждое слово.

Пока Дик Мюррей бился над компьютерными проблемами, а Стив Вольф занимался консолидацией узловых операций в Хьюстоне и Денвере, Фрэнк Лоренцо был занят тем, что пытался удержать финансы Continental от краха. К 1983 году Continental теряла деньги быстрее, чем когда-либо. Несмотря на то, что спад в экономике закончился, а цены на топливо начали снижаться, разразилась новая война тарифов, гораздо более масштабная, чем все, что когда-либо происходило в авиаиндустрии, вызванная "девяносто девятью" Эда Акера в Pan Am. Совпадение тарифов Pan Am привело к краху Continental. К счастью для Continental, Лоренцо не потерял свой на Уолл-стрит; он финансировал убытки за счет андеррайтинга. Кроме того, крупная страховая компания из Хьюстона, American General Corporation, вложила 40 миллионов долларов в опционы на акции Continental, заявив, что считает компанию и всю отрасль сильной ставкой на разворот. "Фрэнк приложил все свое обаяние, которое умел приложить, - вспоминал Фил Бэйкс.

Но даже Лоренцо не мог вечно финансировать убытки Continental. Единственным способом обратить вспять поток красных чернил была атака на самую большую контролируемую область расходов: рабочую силу. Теперь этим занимался отдел Фила Бейкса.

Хотя Бейкс все еще был возмущен тем, что Вульф получил пост президента, он был в восторге от того, что Лоренцо возложил на него ответственность за снижение стоимости труда в Continental. Бейкс был уверен, что именно здесь будет решаться будущее компании. И действительно, на ряде встреч после выходных 4 июля 1983 года банкиры Continental согласились смягчить условия долга компании, но только при условии, что компания серьезно сократит расходы на оплату труда. Прилетев на эти встречи в ясную ночь над Нью-Йорком, Бейкс получил захватывающий вид на всю пиротехнику Дня независимости внизу - подходящая метафора, подумал он, для фейерверка, который, несомненно, будет впереди.

На сайте средний пилот Continental зарабатывал около 90 000 долларов в год, включая льготы, - не царский выкуп в 1982 и 1983 годах, возможно, за исключением того, что он получал эту зарплату в среднем за 11 дней работы в месяц. Пилоты уже согласились на значительные сокращения, но, по мнению Бейкса, их уступки дали компании лишь еще немного времени. На пилотов придется оказывать давление, чтобы заставить их отказаться от гораздо большего, наряду с другими профсоюзными группами.

Бортпроводники Continental получали зарплату и льготы в среднем 37 300 долларов и пользовались правилами работы, которые Бейкс считал предосудительными - например, большими гостиничными номерами с двуспальными кроватями во время ночных перелетов.

Но самая насущная проблема, связанная с расходами на оплату труда, касалась механиков Continental, которые получали около 40 000 долларов в год. Бейкс был знаком с их профсоюзом, IAM, в годы правления Кеннеди. IAM был настолько увлечен Тедди Кеннеди и его трудовой позицией, что пожертвовал частный самолет для злополучной президентской кампании Кеннеди. Конечно, сейчас такая лояльность ничего не значит.