Как стать дизайнером, не продав душу дьяволу

В первые месяцы существования студии, когда жизненно важно наладить работу или, по крайней мере, ступить одной ногой на путь к успеху, есть ощущение, будто нас бросает из крайности в крайность: творчество или выгода, свобода или компромисс, застой или рост, индивидуальность или коллектив, победа или поражение. Но первое, что мы осознаем при управлении студией: перечисленные крайности – не альтернатива, а часть ежедневного преодоления трудностей. То, как мы преодолеваем эти трудности, определяет путь развития нашей студии.

Давайте рассмотрим понятия «застой» и «рост». В контексте студии дизайна «застой» будто бы означает «все остается как есть, без изменений, без рисков». Понятие «рост», с другой стороны, включает в себя «расширение», «радикальные перемены» и «рискованные действия». Но если мы посмотрим на студию в действительности, эти два понятия предстанут в новом ракурсе. На самом деле бизнес не может стоять на месте. Как отмечают все бизнес-эксперты, у компании есть только две передачи – передняя и задняя, – и движение назад означает стояние на месте. Так что даже если наша цель оставаться маленькой студией, мы должны быть активными и работать над этим. В нашем меняющемся мире, чтобы оставаться на месте, нужно расти.

Великий Тибор Колмен очень точно выразил данную мысль: «Самое сложное в управлении студией – не дать ей разрастись». Колмен имел в виду, что любая целеустремленная студия привлекает больше заказов, чем может обработать, и когда такое случается, необходимо сделать выбор. Это не означает, что мы должны поступиться своими принципами или желанием сохранить небольшие размеры фирмы. Не означает это и того, что нам надо поспешно принять решение о расширении и броситься его реализовывать. Речь о том, что следует выработать стратегию, которая позволит нам уравновесить конкурирующие потребности, ведь это не произойдет само по себе. В жизни мы достигаем целей, только когда обдумываем свой путь к ним, не стоит расчищать дорогу на манер бульдозера. Самый важный навык, необходимый для управления студией, касается деликатности.

Далее мы рассмотрим некоторые из многочисленных вопросов и проблем, которые приходится решать главам студий.

Как понять, нужно ли расширить штат сотрудников

В первое время существования фирмы (когда нас было только четверо или пятеро) я выполнял самые разнообразные обязанности – от замены лампочек и прочистки унитазов до убеждения каменнолицего директора, что наша молодая студия с тонким портфолио блестяще справится с его заказом. Я ночи просиживал над обложками альбомов, потому что звукозаписывающие студии имеют обыкновение прислать текст в девять вечера и требовать результат уже через двенадцать часов. Мне даже угрожал физической расправой разгневанный мойщик окон (я лишь хочу подчеркнуть, что когда у вас своя студия дизайна, вам приходится делать абсолютно все – даже общаться с эмоционально неуравновешенными мойщиками окон).

Большинство учредителей новых студий начинают с того, что все делают сами, пока не смогут позволить себе нанять кого-нибудь в помощь. Но однажды наступит момент, когда, в очередной раз корпя над стратегией, вы поймете, что вам пора расширить штат. Здесь необходимо взвешенное решение. Мы не хотим нанимать людей, для которых у нас нет работы. Но мы не хотим упасть без сил или упустить возможность заполучить интересных клиентов, потому что у нас не хватает сотрудников. Стремясь все делать самостоятельно (что приемлемо в начале пути), мы не только теряем силы, но и начинаем гнать халтуру, а следовательно, теряем клиентов. Наем новых сотрудников в ключевые моменты (даже если это всего один человек в год) позволит держать ситуацию под контролем. Непринятие подобных мер в лучшем случае спровоцирует нехватку рабочих рук, а в худшем – продолжительное застревание на нейтральной передаче.

В первые годы существования Intro мы нанимали людей, только когда наблюдался постоянный приток гарантированных заказов. Это отличная стратегия для стартапа, но поскольку новым дизайнерам требуется время, чтобы освоиться, успешной она была лишь отчасти. По прошествии какого-то времени, когда мы стали поувереннее, а финансовая ситуация улучшилась, мы начали набирать сотрудников, предвосхищая потребность в них. Это позволило выделить время на акклиматизацию новых «бойцов».

Опасно расширять штат без тщательного финансового планирования и уверенности, что всем хватит работы. Но каждый раз, когда я нанимал кого-то – особенно кого-то с большим потенциалом, – не удивляйтесь, но меня это подстегивало. Я становился более уверенным и целеустремленным, а значит, мне легче удавалось находить новые заказы и продвигать нашу студию. Таким образом новый человек оказывался не препятствием и обузой для развития бизнеса, а катализатором для улучшения. Этот феномен трудно оценить или измерить, но он проявлялся каждый раз.

Наем творческих единиц

В 1-й главе я подчеркнул, как тяжело найти работу начинающему дизайнеру, но не упомянул о бедных работодателях, ведь хороших сотрудников отыскать не легче. Окружить себя правильными людьми – партнерами, дизайнерами и недизайнерами – крайне важно, на начальном этапе развития студии нельзя допускать ошибок. Можно оступаться в других аспектах и все-таки прийти к процветанию, но при найме людей промахов быть не должно. В этой главе я расскажу о том, как искать, оценивать таланты и как их заполучить. А затем мы посмотрим, как выстраивать отношения со своими сотрудниками, ведь недостаточно просто найти и нанять талантливых людей – мы должны еще и обучить их.

Став сооснователем Intro, я игнорировал почти все советы, данные мне доброжелательными бухгалтерами и бизнесменами, мне хотелось доверять здравому смыслу и своей интуиции. Я намеревался найти новые неизведанные пути и воображал, что если слушать всех подряд, я в конце концов начну мыслить шаблонами. Я чувствовал, что «дизайн – совсем другое дело», и не хотел никаких рекомендаций от тех, кто ничего не знает о тонкостях и шаткостях этой сферы деятельности[36]. Конечно, тогда я был более высокомерным, чем сейчас, и ошибочно полагал, что помощь посторонних мне не понадобится.

Тем не менее один совет показался мне на удивление хорошим. Настолько хорошим, что много позже я осознал: это был единственный и самый полезный совет по управлению студией дизайна из тех, что мне когда-либо дали. Исходил он из ненадежного источника – бухгалтера, предпринявшего множество попыток стать успешным бизнесменом и каждый раз терпевшего неудачу, к тому же не имеющего ни малейшего представления ни о дизайне, ни о дизайнерах. Он сказал мне: «Всегда нанимай людей, которые лучше тебя».

У вас земля из-под ног не ушла от этой фразы? У меня нет. Хотя в итоге она стала моим первым правилом при найме творческих сотрудников. Я подозреваю, что дизайнерам, которым впервые довелось заниматься наймом, будет сложно принять этот совет. Дизайнеры – легкоуязвимая порода, они легко прощаются со смелостью, легко расстраиваются и легко теряют ощущение безопасности. Немногие согласятся на то, чтобы другой молодой талант их затмил, причем на их же собственной территории. Я долго сопротивлялся этой мысли, прежде чем нашел в себе силы применить ее на практике. Но однажды решившись, я увидел самоочевидную истину. Осознав все плюсы найма дизайнеров талантливее меня, я сконцентрировался на том, что умею лучше всего (художественное руководство и работа с клиентами).

Теперь я понимаю, что формулировки вроде «лучше, чем» – в дизайне лишние. Когда вы говорите, что некто превосходит кого-то, то что вы имеете в виду? Любое мнение сопровождается оговорками и ограничениями. Мой доброжелательно настроенный советчик подразумевал, что принятие на работу людей, обладающих навыками и способностями, которых недостает вам, – единственный способ обеспечить фирме рост и развитие. Так вы сможете больше предложить клиентам и делегировать некоторые полномочия, с реализацией которых у вас проблемы. В результате вы сможете сконцентрироваться на том, что вам прекрасно удается.

И вот мы подошли ко второму правилу найма творческих единиц. Это суровое правило гласит, что всякий прекрасный сотрудник рано или поздно уволится. На первый взгляд, это плохие новости: кто захочет брать на работу того, кто уйдет? Но в расставании с талантливыми людьми тоже скрыто преимущество. Поскольку утечка талантов неизбежна, мы вынуждены постоянно искать новые. Работодатели и главы студий обычно приглашают на собеседование потенциальных работников, только когда нуждаются в них. Это недальновидно. Лучше ввести в практику регулярный просмотр портфолио. Попытайтесь проводить собеседования два-три раза в месяц. Предупредите кандидата, что периодические собеседования – ваш способ «планировать загодя», и успокойте сотрудников, сказав, что такова ваша политика – регулярно просматривать портфолио. Так вы создаете задел на будущее.

Все эти рассуждения подводят меня к следующему правилу найма творческих сотрудников, которым на сей раз со мной поделился мой друг, успешный бизнесмен. Как и совет моего менее удачливого бухгалтера, этот поначалу кажется насмешкой над здравым смыслом. «Люди, планирующие иметь собственный бизнес, – лучшие работники. Никогда не бойся нанимать тех, кто хочет открыть свою студию. Подумай об этом, – сказал он, – потому что ты, кажется, этого еще не осознал».[37]

Есть также аспекты, на которых стоит остановиться поподробнее. Уволившиеся сотрудники могут увести за собой клиентов; клиенты могут отдать заказ уволившемуся сотруднику; бывшие сотрудники могут заявить о своих правах на работы, выполненные не ими, или на те, в создании которых они принимали незначительное участие[38]; бывшие сотрудники могут основать студии, которые составят конкуренцию вашей.

Кое-что из вышеперечисленного – переманивание клиентов, прямую конкуренцию – можно исключить посредством трудовых договоров, важной и неотъемлемой части современного бизнеса. Но, по правде говоря, нам особо нечем обезопасить себя от неправомерных действий бывших сотрудников. Лучше всего держаться с каждым настолько приветливо, насколько возможно, и всегда отдавать себе отчет в том, что в один прекрасный день любимый сотрудник может стать конкурентом. Принимая это как данность, держа это в уме, мы нивелируем эффект неожиданности и не ощутим горечи, если такое происходит.

Как сохранить творческие единицы

Уход сотрудников неизбежен, но я не предлагаю пускать все на самотек. Мы можем многое сделать, чтобы сократить потери ключевых работников. Можно платить больше, чем в других студиях; можно обеспечить преимущества и хорошие условия труда; можно предложить ценным сотрудникам долю акций в компании. Финансовые выгоды от этого необходимо тщательно продумать, они должны быть частью общего финансового плана. Здесь имеет смысл обратиться за помощью к бухгалтеру. Наемные сотрудники – как дети. В какой-то момент мы вдруг должны перестать думать только о себе.

Наши обязательства перед работниками не ограничиваются финансовыми вопросами. Самая важная вещь, которую мы можем предложить сотрудникам, – это интересная работа. Она избавит от беспокойства, даже если для этого нам придется принимать невыгодные заказы, которые, однако, дают дизайнерам возможность делать то, что им хочется.

Есть другие способы продемонстрировать, как вы дорожите сотрудниками. Так, иногда необходимо поддержать дизайнера в ущерб клиенту. Если клиент ведет себя безрассудно, а дизайнер сделал что мог, пытаясь реализовать проект, то мы обязаны принять сторону дизайнера и отказаться от клиента. Я поступал так не единожды, и дизайнеры ценят подобные жертвы и в ответ принимаются за работу с удвоенной энергией и преданностью студии.[39] Конечно, мы должны быть предусмотрительны: если отказывать клиентам всякий раз, когда они расстроят кого-нибудь из дизайнеров, на этом бизнес закончится. Но плохой клиент может принести столько же вреда, сколько хороший – прибыли. Отказывать клиенту в услугах нужно только после всесторонней оценки ситуации.

Если выбирать из менее радикальных мер: в Intro дизайнерам было разрешено ставить на работах свои имена, более того, мы следили, чтобы в журналах эти работы печатались также с подписью. Подобный подход (когда дизайнеры подписывают работы «Дизайн Джо Смита, Intro») противоречит общей практике, когда имена дизайнеров опускаются в угоду бренду дизайнерской компании, а сами сотрудники засекречиваются. Но индивидуализация данных по проекту и упоминание имени его автора в отраслевых газетах и журналах способствуют лояльности и открытости. Благодаря этому простому приему дизайнерам становится доступно признание коллег, они могут извлечь пользу из открытого авторства – это документальное подтверждение достижений и что-то, что можно показать маме.

Такая политика уравновешивается тем, что у значительного числа проектов не один автор, а целый коллектив: в успех проекта свой вклад вносят многие – дизайнеры или недизайнеры. В качестве меры предосторожности я сохранил за собой право изменять данные об авторе, если вдруг посчитаю, что указание имени незаслуженно. Однако на практике мне ни разу не пришлось воспользоваться этим правом.

Как распознать талант

Проводя собеседование с дизайнером, вы оцениваете три момента: талант, соответствие и потенциал. Как распознать эти качества? Интуиция и опыт играют большую роль, но, возможно, лучший способ научиться видеть искомое – это допустить пару ошибок. Однажды меня попросили запустить проект для студентов одной британской школы дизайна. В припадке великодушия (наши дела шли хорошо) я сказал, что даже готов принять победителя на оплачиваемую практику. Когда были получены результаты, оказалось, что победителей двое, и между этими удивительно хорошими работами невозможно сделать выбор. Проведя собеседование с обоими студентами, я решил нанять обоих (как уже отмечалось, наши дела в то время шли действительно хорошо).

Один проявил себя как одаренный дизайнер, он проработал в Intro несколько лет. Другой же стал для нас настоящим бедствием и был уволен в конце первой же недели. Меня покорила его работа, и я забыл адекватно оценить его характер. А мы должны уметь видеть то, чего нет на страницах портфолио. В таких случаях можно запросить рекомендации у предыдущих работодателей, хотя в случае недавних выпускников все сложнее и остается полагаться на интуицию. Но ничто так не заостряет проницательность, как ошибка, которая обошлась дорого.

Хочу заметить, что талантливые люди сами вас найдут. Хорошие дизайнеры приходят только в хорошие студии; талантливого человека привлечет работа в студии или компании только с хорошей репутацией. Если у вас хорошая репутация, таланты придут к вам.

Недизайнеры в штате

Прием на работу нетворческих единиц (администраторов, секретарей, менеджеров проекта, заведующих производством) почти не отличается от найма единиц творческих: мы выбираем людей, которые впишутся в сложившуюся в студии обстановку. Но подумывать о найме сотрудников, не связанных с дизайном, мы начинаем, только когда студия выросла в размерах, а горы дел грозят погрести нас под собой и когда наем людей, по сути, прибыли не приносящих, становится экономически целесообразным.

В Intro я поначалу был против сотрудников-недизайнеров, просто не мог понять, в чем польза тех, от кого нет прибыли. Наверняка это снизит нашу рентабельность. Но на деле, благодаря проницательности моих партнеров и нашему новому административному персоналу, мы стали выполнять больше заказов (без потери качества) и увеличили свои доходы.

Бухгалтер, вне всяких сомнений, должен стать первым среди ваших нетворческих сотрудников. Затем подумайте о менеджере проектов или заведующем производством. Человек с опытом ведения проектов освободит дизайнеров от административной, производственной и финансовой рутины. Обрисую модель студии, выстроенной нами в Intro: небольшими командами дизайнеров руководил старший дизайнер, у каждой команды был свой менеджер проектов. Сначала я протестовал против такой формулы. Я всегда сам занимался производством – договаривался с типографиями, рассчитывал бюджет, вел переговоры с клиентами – и был убежден, что такой опыт закаляет. И сейчас считаю, что на заре карьеры дизайнер только выиграет, если сам будет отвечать за производственный процесс. Но вот насколько хорошо ему это удается – большой вопрос, в то время как преимущества партнерства дизайнеров с менеджерами проектов неоспоримы.

Менеджеры проектов принимают на себя контроль за всеми вопросами производства (помощь с презентациями, составление сметы, расчет бюджетов, делопроизводство, графики производства, мониторинг, контакты с поставщиками, выставление счетов и т. д.; в числе прочего менеджеры должны напомнить клиенту о необходимости оплаты дополнительных услуг – дизайнеры все время об этом забывают). Также они улаживают дела со сложными клиентами, могут вести неудобные разговоры с клиентами о бюджете, о нарушении сроков, об оплате, предоставляя дизайнерам возможность обсуждать непосредственно сами проекты, когда все прочие детали уже согласованы.

В своей книге «Маверик» бразильский бизнесмен Рикардо Семлер, превративший компанию Semco в образец равноправной и прогрессивной управленческой структуры, пишет: «Хотя у нас много посетителей, мы считаем: секретари, как и личные помощники, нам не нужны. Мы не верим, что нам необходимы бесперспективные должности. Все сотрудники в Semco, даже топ-менеджеры, сами принимают посетителей, сами делают себе копии документов, сами отправляют факсы, печатают письма и набирают телефонные номера. <…> Для нас все это часть „естественного ведения бизнеса“».

Семлер понял одну истину: бесперспективные должности плодят бесперспективные установки. Идея, что студии требуется кого-то, кто будет выполнять никому не интересную работу, ни к чему хорошему не приведет. С другой стороны, если эту идею не развивать, то любезно отвечать на телефонные звонки, встречать посетителей, общаться к курьерами, отправлять посылки между делом придется уже имеющимся сотрудникам.

Наем нетворческих единиц изменяет динамику работы студии. Высвобождается время, но возрастают затраты, поэтому нужно непременно увеличить оборот. А это означает некоторую долю несвободы: например, вы уже не сможете отказаться от неприятного заказа. Зато возрастает вероятность получения заказов, которые раньше доставались более крупным студиям.

Когда мы наняли административный персонал, я насладился вновь обретенным душевным равновесием, которое позволило мне заняться тем, что я умею лучше всего. Это один из парадоксов управления студией, где постоянно приходится лавировать среди противоречивых требований.

Менеджеры по работе с клиентами

Никогда не был фанатом менеджеров по работе с клиентами. Уверен, что среди них встречаются и неплохие, знаю, что некоторые клиенты готовы платить за то, чтобы о них заботился специально обученный человек. Но сотрудничая с рекламными агентствами, я понял, в чем их проблема. Специалист по взаимодействию с клиентами передает макет на согласование заказчику, но у него нет мотива защищать эту работу, если клиенту она не понравится, поскольку сам менеджер не внес личного вклада в ее создание. Он просто приносит работу обратно, как собака палку, кладет перед креативщиком и говорит: «Отклонено». К тому же специалисты по работе с клиентами имеют обыкновение отстранять дизайнеров от процесса проектирования. А ведь если ты намерен создать что-то стоящее, контакт с клиентом просто необходим. Я всегда представлял клиенту дизайнера, даже новичка, поскольку лучший способ повзрослеть – общаться с как можно большим количеством клиентов.

Я отмечал уже, как полезно освободить дизайнера от обсуждения с клиентом денежных вопросов и от согласования сроков, взяв на работу менеджера проектов или заведующего производством, но если лишить дизайнера прямого контакта с клиентом, он тут же сделается менее эффективным и менее обязательным.

Устройство студии

Зачастую дизайнеры презирают бюрократию. В общем-то правильно. Если вы целый день проводите за заполнением табелей учета рабочего времени и решаете прочие административные вопросы, у вас не остается ни времени, ни желания на творчество. И вот другой парадокс в жизни дизайнера – больше всего мы свободны, когда максимально организованны.

Замечательные слова произнес знаменитый британский архитектор Хью Кассон: «Укрепилось убеждение, что хорошее искусство и хорошее управление несовместимы. В представлении многих хороший архитектор всегда выходит за рамки бюджета или программы, а способный администратор игнорирует или остается равнодушным к визуальным аспектам проекта. Ни одно из этих мнений нельзя считать целиком несправедливым. Ни одно не добавляет доверия профессии. Оба подрывают притязания архитектора на лидерство <…> в команде».[40] Если слово «архитектор» мы заменим на «графический дизайнер», эта цитата (датируемая 1972 годом) будет актуальна и сегодня.

Становится понятно, почему клиенты не всегда доверяют дизайнерам и почему у нас, дизайнеров, столь низкое положение в системе производства. Но мы можем изменить это положение, улучшив свои административные навыки. Если вы испытываете отвращение к «бумажной» работе, можно нанять менеджера проектов (или заведующего производством, или офис-менеджера). Этот замечательный мудрый человек организует вам рабочий процесс. Но пока вы не можете позволить себе такого гения (хотя здесь допустима и частичная занятость), придется взять основные моменты управления студией на себя.

Чтобы контролировать заказы, доходы и расходы, скоординируйте следующие факторы.

1 Бронирование и регистрация заказа.

2 Контроль безопасности договора с клиентом или контрактов по проекту.

3 Составление графика выполнения заказа и отслеживание сроков.

4 Регистрация и распределение расходов.

5 Мониторинг прихода и расхода, включая взыскание долгов.

6 Выплата зарплат, оплата поставщикам и арендодателям.

7 Заказ оборудования, программного обеспечения (ПО), чая/кофе в офис.

8 Установка нового ПО для администрации и бухгалтерии.

Философия студии

Кроме хороших людей и хороших заказов студии нужна философия. Другими словами, студии нужны убеждения. Моя философия в Intro заключалась в том, чтобы всегда стремиться сделать отличную работу вне зависимости от бюджета и, начиная новый проект, помнить, что плохих заказов не бывает. Мы выполняли низкобюджетные проекты, которые на первый взгляд казались не слишком интересными, с тем же энтузиазмом и столь же ответственно, как и высокобюджетные заказы с великолепным брифом.

Признаю, это не самая великая или благородная философия в мире, но мы верили в нее всей студией, не стеснялись заявлять об этом и не пресмыкались перед клиентами.

Дизайнерам было разрешено следовать собственному видению, а мы устояли перед искушением навязать им обобщенные взгляды. То есть в студии не было единого стиля. Мы не ограничивали дизайнеров в их творчестве – лишь бы клиентам нравился результат. Позволяя дизайнерам оставаться «самими собой», мы достигали следующих целей: клиенты получали яркий индивидуальный дизайн, а мы – творческих сотрудников, которые свободны и чувствуют, что их уважают за то, что они умеют лучше всего.[41] Точно так же мы уважали и давали полную свободу административному персоналу. Это был фундаментальный принцип отношений, который мы вплели в структуру компании.

Разумеется, есть и другая философия. Многие дизайнеры верят в конкретные школы с фиксированными этическими принципами. Модернизм, например, сопряжен с высоконравственными представлениями о рациональном и правдивом, «дизайн-протест» – с политическим и агитационным посылом, «дизайн во благо общества» – с отказом от финансовой выгоды во имя социальных потребностей. Кто-то верит в «зеленый» дизайн и использует для печати переработанную бумагу, избегает проектов, которые впоследствии пополнят свалки.[42] Охрана окружающей среды волнует дизайнеров все больше. Я знаю кое-кого из них, кто горячо верит в демократизирующую и объединяющую силу интерактивного цифрового дизайна. И я знаком с теми, кто готов до последнего отстаивать эстетическую составляющую дизайна.

Эта книга не предлагает вам готовую философию. Такие вопросы группы и индивиды решают для себя сами. Ненавижу, когда людям говорят, как им следует поступать, – по мне так это поведенческий фундаментализм и сущее проклятие (более подробно вопросы морали и социальной ответственности рассмотрены в главе 8). Но я твердо убежден, что каждой студии нужна философия. Мы должны отстаивать ее и не предавать свои убеждения, едва на горизонте забрезжат проблемы. Если мы хотим, чтобы нас воспринимали всерьез, нужно искренне верить, нужно иметь что-то такое, по чему сначала мы сами, а потом и все остальные могли бы оценивать нас. Не нужно бояться открыто заявить о своих убеждениях. Люди уважают принципы, особенно в мире, где их придерживаются все реже.

Заключение

Основать собственную студию в партнерстве с близкими по духу людьми, наполнить ее близкими по духу сотрудниками – это одна из прекрасных возможностей, доступных дизайнеру. Мало кто из нас не задумывался о таком. Любопытно, что немногие сделавшие решительный шаг и вдохнувшие пьянящий аромат свободы возвращаются к работе по найму. Несмотря на ночные бдения, разочарования, дополнительный прессинг и огромную ответственность, они по-настоящему свободны.

Поначалу нас пугает и расстраивает то, что все приходится делать самому – начиная решением вопроса об освещении студии (очень важного на самом деле) и заканчивая презентацией готовой работы клиенту. Но если мы все сделали правильно, то нет удовольствия больше. Когда дизайнеров компании Experimental Jetset спросили, что значит быть частью команды, они ответили, что это «то волшебное чувство, когда целое оказывается больше суммы его слагаемых».[43]