Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів

Розділ 9. Мистецтво торгуватися

Кілька років тому я закохався в червону Toyota 4Runner. Та й не просто червону, а новісіньку Salsa Red Pearl. Ця модель тьмяно-червоного кольору аж світиться в темряві. Зваблива штучка! Я марив покупкою до нестями.

Почав шукати машину в автоцентрах Вашингтона і невдовзі переконався, що запав на неї не тільки я: модель такого кольору знайшлася в одному автосалоні.

Знаєте, як то радять не скуповуватися в супермаркеті натщесерце? А я от «голодним» вибирав машину. Страшенно «голод­ним»! Закоханим...

Спершу я сів подумати, зосередитися й розробити стратегію. Я їхав в автосалон, що був моєю єдиною надією. І мусив домовитися.

Нарешті в п’ятницю я подався в салон. Стояло сонячне пообіддя. Ми з менеджером із продажу сіли за стіл переговорів. Я сказав милому хлопцеві на ім’я Стен, що автівка просто незрівнянна. Він обдарував мене стандартною усмішкою (мабуть, подумав, що я в нього на гачку) й озвучив цифру, зазначену на ціннику прекрасного автомобіля: 36 000 доларів.

Я кивнув: мовляв, ну це ясно. І стиснув губи. Для вдалого початку торгування треба збити продавця з пантелику, але дуже м’яко.

Говорити слід якнайчемніше. Я знав, що в разі успішного старту маю всі шанси вибити ціну, яка мене влаштує.

— Я можу заплатити 30 000, — сказав я. — Даю відразу всю суму. Уже сьогодні готовий виписати чек. Вибачте, але більше в мене немає.

Усмішка Стена трохи зів’яла, ніби стала менш чітко промальованою. Проте він узяв себе в руки й труснув головою.

— Ви ж розумієте, що ми не можемо на це погодитися. Адже ви бачили цінник — 36 000 доларів, — відказав Стен.

— То що ж мені робити? — увічливо запитав я.

— Упевнений, — відповів Стен і помовчав, так ніби не знав, що сказати. — Упевнений, можна щось придумати з виплатою 36 000.

— Це дуже гарна машина. Просто дивовижна, — сказав я. — Не описати словами, як її хочу. Вона, без сумніву, варта більшого, ніж я пропоную. Мені шкода і справді ніяково, але ця ціна мені не по кишені.

Стен мовчки втупився в мене — тепер уже точно спантеличений. Потім підвівся і пішов кудись у закапелок. Здавалося, минула ціла вічність, перш ніж він повернувся. Його не було так довго, що я вже подумки картав себе: «Чорт! Не треба було аж настільки скидати! Зараз мене пошлють». Та будь-яку відповідь, що не є категоричною відмовою, слід вважати маленькою перемогою.

Нарешті Стен вернувся і так, ніби настала пора різдвяних подарунків, сказав, що бос пропонує нову ціну: 34 000 доларів.

— Вау, дуже щедра пропозиція, і це ж машина моєї мрії, — утішився я. — Я дуже хотів би погодитися. Справді. Мені так ніяково. Просто я ніяк не можу собі це дозволити.

Стен закляк, але я не піддався на провокацію. Мовчанка мене не бентежила. Продавець зітхнув і поплентався назад до боса.

Знову минуло багато часу.

— Ваша взяла, — сказав Стен, коли нарешті прийшов. — Мій менеджер дає згоду на 32 500.

Він поклав на стіл записку, де великими літерами було написано «Ваша взяла», а поруч домальовані смайлики.

— Я безмежно вдячний. Ви дуже щедрі, і мені бракує слів, щоб висловити вдячність. Машина, без сумніву, коштує дорожче, ніж я готовий заплатити, — сказав я. — Мені так шкода, але я не потягну більшої ціни.

Бідолашний Стен знову підвівся. Де й поділася усмішка. Украй спантеличений, він постояв кілька секунд і подався до менеджера. Я відкинувся в кріслі, наперед смакуючи перемогу. За хвилину — цього разу ціла вічність не знадобилася — Стен повернувся, сів навпроти мене і заявив:

— Ми можемо це зробити.

За два дні я сидів за кермом новенької Toyota 4Runner Salsa Red Pearl — за 30 000.

Обожнюю цю тачку, вона в мене й досі.

Майже в усіх переговорах неминуче настає момент, коли неформальна гра між двома людьми переростає в конфронтацію і, як то кажуть, можна переходити до суті. Ви відчуєте цей момент: задіяли віддзеркалення і називання, налагодили взаєморозуміння, розчистили шлях від моральних або емоційних перешкод за допомогою ревізії звинувачень, визначили й підсумували устремління й погляди співрозмовника, домоглися відповіді «Це правда!» і...

Час торгуватися.

Ось воно: битва за гроші, незграбне тупцяння навколо пропозицій і контрпропозицій, від чого багато хто панікує. Якщо ви, як більшість людей, вважаєте той неминучий момент у переговорах лише необхідним злом, імовірно, вас регулярно відправляють у нокаут ті, хто вміє з нього користатися.

Жодна частина переговорів не викликає такої тривожності й неконтрольованої агресії, як торгування. Отож саме його люди найчастіше «завалюють» і припускаються на цьому етапі найбільших помилок. Багатьом торгуватися ніяково. Навіть озброївшись досконалим планом, люди відступають, коли настає час домовлятися про ціну.

У цьому розділі я роз’ясню, яку тактику задіювати, коли доводиться торгуватися. Ви дізнаєтеся, що від психологічної обстановки на переговорах залежить вибір тактики і спосіб її застосування.

Торгуватися не складно, у цьому немає нічого космічного, але й на самій інтуїції чи на формулах, як у математиці, не виїдеш. Для того, щоб успішно торгуватися, треба змінити ставлення до суперечок про ціну і навчитися розпізнавати приховані психологічні стратегії, що мають головне значення за столом переговорів. Майстерні «торгаші» вловлюють дещо більше за стартові пропозиції, контрпропозиції й остаточні умови. Вони чують течії «підземних», чи то пак психологічних, вод. Коли й ви навчитеся розпізнавати ці течії, зможете безпомильно «вичитувати» ситуа­ції, де треба торгуватися, і впевненіше відповідати на тактичні запитання, що збивають із пантелику навіть бувалих переговорників.

Ви будете готові безжалісно торгуватися і завжди заскочувати співрозмовників зненацька. Ваш стиль

Кілька років тому ми з колегою каталися на моєму човні. Це чудовий хлопець на ім’я Кінон. Ми домовилися, що я дам йому напучення й оцінку ефективності праці.

— Гадаю, сутність нашої роботи полягає в тому, щоб виявити «розривну течію», — почав я.

— «Розривну течію», — повторив Кінон.

— Саме так. Фішка в тому, що ми — ти, я та всі наші — володіємо навичками для того, щоб визначати психологічні сили, які затягують назад у море, далеко від берега, і задіюємо їх для плідних результатів.

— Для плідних результатів, — повторив Кінон.

— Так і є, — погодився я. — Таких результатів, що дозволяють нам...

Ми теревенили хвилин 45, і ось мій син Брендон, який керує оперативним управлінням у The Black Swan Group, не витримав і розреготався.

— Ой, я більше не можу! Ти що, не розумієш? Ну справді, тату, невже не розумієш?

Я заблимав. Не розумію чого?

— Та ж Кінон тільки те й робить, що віддзеркалює твої слова. Причому вже майже годину.

— Он воно що, — видихнув я і відчув, як червонію. Кінон і собі розсміявся.

Брендон мав рацію. Кінон увесь той час грався зі мною, користуючись психологічним інструментом, який найкраще діє у спілкуванні з напористими типами — такими, як я. Цей інструмент — віддзеркалення.

Ваш особистий стиль ведення переговорів, як і стиль вашого співрозмовника, формується з дитинства, зі школи, бере початок із родини, культурного середовища, а також із тисячі інших чинників, що вплинули на вас. Розуміючи це, ви будете усвідомлювати, які сильні й слабкі сторони маєте на переговорах ви і ваш співрозмовник, та відповідно підлаштовувати свої підходи й стратегії.

Якщо йдеться про торгування, стиль ведення переговорів — важливий змінний чинник. Коли ви не знаєте, що саме за тих чи інших обставин інтуїція підкаже вам і вашому співрозмовнику, нелегко буде створити дієву стратегію й тактику. У кожної людини сформовані звички, від яких залежать спосіб мислення і поведінка. Визначивши ці звички, ви можете стратегічно задіяти їх як важіль впливу.

Саме так і вчинив Кінон.

Книжок про всі можливі архетипи й поведінкові портрети, які можуть трапитися за столом переговорів, стільки, що назбирається ціла бібліотека. Насправді ж інформації забагато, тому вона втрачає цінність. В останні роки наша компанія, передусім зусиллями мого сина Брендона, зібрала висновки дослідників, суттєво спростивши інформацію й поєднавши її з нашим досвідом у галузі переговорів, а також із ситуативними дослідженнями студентів із бізнес-шкіл. Ми поділили людей усього на три типи: поступливі, напористі (як оце я) та аналітики (ті, що полюбляють дані).

Голлівудські фільми підказують нам, що торгуватися найефективніше напористо, проте кожний стиль може бути ефективним. А для блискучого ефекту варто задіювати елементи всіх трьох.

Дослідження серед юристів22 виявило, що 65 відсотків адвокатів із двох великих міст США використовували стиль, відкритий до співпраці, і лише 24 відсотки — напористий. Згідно з оцінкою ефективності праці, понад 75 відсотків найефективніших юристів були відкритими до співпраці й лише 12 відсотків — напористими. Отож, якщо ви не напористі, не засмучуйтеся. Груба напористість, навпаки, здебільшого непродуктивна.

Пам’ятайте, ваш особистий стиль ведення переговорів — не кайдани. Ніхто не обмежується одним стилем. Майже всі люди здатні корегувати свої другорядні стилі залежно від обставин. Проте за будь-якого з них діє єдине правило: щоб успішно торгуватися, треба бути собою. Для колосального успіху ви маєте примножити свої сильні сторони, а не замінити їх чимось іншим.

До вашої уваги стислий опис трьох типів переговорників, що допоможе вам визначати, з ким ви маєте справу і який стиль обрали для себе. Аналітики

Аналітики — методичні та скрупульозні. Вони не квапляться. Натомість переконані: головне — досягти найкращих результатів завдяки ретельній підготовці та систематичному підходу, і байдуже, скільки знадобиться часу. Їхній пріоритет — якнайменше помилок. Їхнє гасло: не шкодуємо часу, щоб зробити все як слід.

Класичні аналітики надають перевагу самостійній роботі і рідко відхиляються від власних устремлінь. Вони майже не показують емоцій і часто користуються голосом нічного радіодіджея, про який я розповідав у розділі 3: обдумують слова, говорять повільно, із низхідною інтонацією. Однак аналітики схильні спілкуватися холодно й тримати співрозмовника на відстані. Вони не усвідомлюють, що відштовхують людей, не дають їм почуватися комфортно й говорити відверто.

Аналітики пишаються тим, що не випустили жодної дрібнички із заготовленої довгої промови. Аби убезпечитися від несподіванок, вони можуть два тижні вишукувати дані, які забудуть у перші п’ятнадцять хвилин розмови.

Аналітики ненавидять сюрпризи. Вони стримані. Розв’язують задачі, обробляють інформацію і переймаються взаємністю. Підкинувши найменшу дрібничку, очікують отримати іншу у відповідь, а якщо цього не стається протягом певного часу, втрачають довіру і не хочуть далі співпрацювати. Часто здається, що так трапилося зненацька, та пам’ятайте: аналітики воліють працювати самотужки, а отже, той факт, що вони взагалі з вами говорять, з їхнього погляду вже є поступкою. Для них поступки з боку співрозмовника — додаткова порція інформації, яку треба обробити й проаналізувати. Не очікуйте миттєвих контрпропозицій.

Такі люди — скептики за вдачею, тому відразу завалювати їх запитаннями — геть не вдала ідея. Вони не схочуть відповідати, поки не розберуться в усіх нюансах. До спілкування з ними треба ретельно готуватися. Послуговуйтеся відомою інформацією, щоб донести вашу думку. Не імпровізуйте. Порівнюйте дані, коли хочете не погодитися, і зосередьтеся на фактах. Від самого початку попереджайте їх про всі можливі проблеми. Уникайте сюрпризів.

Для аналітиків мовчанка — це можливість подумати (вони не сердяться і не дають вам виговоритися). Коли ви відчуваєте, що вони не згодні, дайте їм спершу поміркувати в тиші.

Для аналітиків вибачення не мають цінності, адже ці люди вважають, що переговори і взаємини з вами абсолютно не пов’язані. Вони доволі добре реагують на називання. Не поспішають відповідати на калібровані або на закриті запитання, що вимагають відповіді «так». Деяким для відповіді знадобиться кілька днів.

Якщо ви обрали для себе стиль аналітика, пильнуйте, щоб не відрізали собі доступу до найважливішого джерела інформації — вашого співрозмовника. Зробіть над собою велике зусилля — говоріть усміхнено. У нагороду отримаєте від людей готовність поділитися інформацією. Усмішка може стати звичкою, яка допоможе приховувати збентеження тієї миті, коли вас заскочать зненацька. Поступливі

У цьому стилі ведення переговорів найголовніше — налагодити добрі стосунки, і часу на це не шкода. Поступливі переговорники вважають, що плідно проводять час, поки триває обмін інформацією. Вони задоволені, якщо спілкуються. Їхня мета — порозумітися. Вони обожнюють взаємовигідні рішення.

Цей стиль ведення переговорів вирізняється тим, що допомагає налагодити доброзичливі стосунки, не поспішаючи домагатися свого.

Поступливі переговорники прагнуть лишитися друзями зі співрозмовниками, навіть коли не домовляться. Із такими людьми легко спілкуватися: вони приязні та мають приємний голос, ідуть на поступки, щоб догоджати чи потурати в надії, що інша сторона відповість взаємністю.

Якщо ваш співрозмовник комунікабельний, зговірливий, оптимістично налаштований і має клопіт із тайм-менеджментом, імовірно, ви маєте справу з поступливим переговорником.

Коли вам підвернувся такий співрозмовник, теж будьте приязні, ідіть на контакт. Вислухайте його, поставте калібровані запитання — насамперед про подробиці виконання домовленості, аби трохи підштовхнути його і подбати, щоб слова перейшли в дію. З огляду на схильність до принципу «ти мені, я тобі» такі люди можуть погоджуватися зробити те, що насправді їм не до снаги.

Поступливі переговорники мало готуються до зустрічі, бо більше зосереджені на людині. Вони прагнуть ближче познайомитися. Надзвичайно переймаються обстановкою на переговорах, контролюють власні емоції та стараються підлаштуватися під ваші.

Із поступливими переговорниками легко не погоджуватися, бо ж єдине, чого вони хочуть, — вислухати вас. Проблема в тому, що вам буде складно розгадати, що їм не подобається. Вони заздалегідь знають потенційно проблемні аспекти, але не збираються їх обговорювати, щоб не наражатися на конфлікт.

Якщо ви обрали для себе поступливий стиль, користайтеся зі свого вміння справляти на людей приємне враження, але не бійтеся висловлювати незгоду. Людям, що застосовують два інші стилі, треба вислухати вашу думку. Коли ви натрапите на такого самого поступливого співрозмовника, він буде радий вашій ініціативності. Крім того, постарайтеся не теревенити забагато: людям двох інших типів це не потрібно, а якщо ви опинилися за столом переговорів зі схожою на вас людиною, ризикуєте так і не добитися нічого, крім порожніх балачок. Напористі

Люди, які обрали цей стиль, переконані, що час — це гроші, а кожна згаяна хвилина — втрачений долар. Їхній пріоритет — досягти якомога більше результатів за певний час. Їм байдуже, чи вийде ідеальна розв’язка, головне — завершити справу.

Напориста людина має запальну вдачу. Їй будь-що потрібна перемога, нехай і через використання інших. Колеги і співрозмовники ніколи не сумніваються в її словах, бо вона завжди говорить прямолінійно і щиро. Така людина спілкується агресивно і не хвилюється, як це вплине на подальші стосунки. Для неї ділові стосунки засновані на повазі — не більше й не менше.

Понад усе напористі люди прагнуть бути почутими. Ба більше, вони просто не здатні вислухати, поки не переконаються, що їх почули. Такі люди зациклені на власних устремліннях, аніж на співрозмовнику. Вони воліють говорити, аніж запитувати.

Якщо ви спілкуєтеся з напористими людьми, ліпше зосере­дитися на тому, що вони хочуть сказати. Вислухати вашу думку вони будуть готові тоді й тільки тоді, коли впевняться, що ви їх розумієте.

Для напористого переговорника будь-яка мовчанка означає можливість більше сказати. У розмові з такими людьми чудовим інструментом є віддзеркалення. Згодяться і калібровані запитання, і називання, і підсумки.

Найголовніше — домогтися від напористого переговорника відповіді «Це правда!», а прозвучати вона може по-різному: «Саме так!» або «Точно!».

Щодо взаємності, то такі переговорники діють за принципом: «Дай йому палець, він і руку відкусить». На думку напористих типів, вони заслуговують на все те, що ви їм даєте, тому не сподівайтеся від них поривання зробити щось взамін. Вони лише шукатимуть можливості отримати ще більше. Якщо такі люди й роблять поступки, то, без сумніву, нетерпляче очікують, коли ж їм дадуть щось взамін.

Якщо ви обрали для себе напористий стиль, пильнуйте за своїм тоном голосу. Коли ви, не маючи наміру говорити різко, часто ловите себе на цій ваді, свідомо пом’якшуйте тон і старайтеся, щоб ваші слова лунали якомога приємніше. Використовуйте в розмовах калібровані запитання й називання. Тоді людям буде легше з вами взаємодіяти, а у вас буде більше шансів, що вони підуть вам назустріч.

Ми розглянули, як по-різному кожний із трьох типів переговорників ставиться до часу (час = підготовка; час = стосунки; час = = гроші). Прихильники різних стилів ведення переговорів по-різному сприймають і мовчанку.

Я однозначно належу до напористих людей. Якось на конференції хлопець, що веде переговори поступливо, розповів мені, що провалив угоду. Я відразу подумав: «Мабуть, він накричав на співрозмовника й пішов геть». Так зазвичай завалюю угоди я. Та виявилося, той хлопець просто замовчав. У покладистому стилі мовчання свідчить про гнів.

Коли мовчать аналітики, вони думають. Натомість напористі типи розуміють мовчанку так: або вам нічого сказати, або ви хочете, щоб говорив я. Знаю, що кажу, бо ж і сам напористий: мовчу я тільки тоді, коли вже не маю, що сказати.

Кумедні виходять розмови, коли спілкуються люди різних типів. Аналітик робить паузу, щоб поміркувати, покладистий починає нервуватися, а напористий — без угаву теревенити, чим дратує аналітика, який сам собі нарікає: «Подумати не дає, тільки замовкаю, лізе зі своїми розмовами. Стули вже нарешті пельку!».

Перш ніж перейдемо до наступної теми, поясню вам, чому люди часто не можуть точно визначити стиль співрозмовника. Головною перешкодою для цього є парадокс «Я нормальний!» (так я умовно називаю цю особливість). Ми припускаємо, що інші дивляться на світ так само. Мабуть, усі роблять цю помилку.

Здавалося б, безневинна й цілком зрозуміла ілюзія, але припущення «Я нормальний!» — одне з найбільш шкідливих для переговорів. Із такими думками ми несвідомо проектуємо власний стиль спілкування на співрозмовника. Проте існує аж три стилі ведення переговорів, тож ви маєте 66 відсотків шансу, що ваш співрозмовник має інший, цілком «нормальний» стиль.

Один виконавчий директор якось поскаржився мені, що в нього провалюються дев’ять із десяти переговорів. Гадаю, він проектував свої переконання на іншу сторону. На практиці ж виходило, що однодумці зустрічалися йому лише в одному з десяти випадків. Якби той директор розумів, що співрозмовник мислить інакше, імовірно, досягав би успіхів.

Починаючи з підготовки і закінчуючи манерою спілкування, люди трьох розглянутих типів поводяться і міркують дуже по-різному. Тож навіть не думайте про те, щоб торгуватися, поки не усвідомите, що ваш співрозмовник — теж «нормальний». Визначайте його стиль ведення переговорів, виявляючи готовність прийняти інакшість.

У переговорах не діє золоте правило: «Ставтеся до інших так, як хочете, щоб ставилися до вас». Натомість слід застосовувати правило «чорного лебедя»: «Ставтеся до інших так, як вони хочуть, щоб до них ставилися»23. Тримати удар

Фахівці з переговорів вважають торгування раціональним процесом, де емоціям не місце. Вони оперують поняттям про межі можливої домовленості (ZOPA), де перетинаються зони інте­ресів продавця і покупця. Наприклад, Тоні хоче продати машину не менше ніж за п’ять тисяч доларів, а Саманта хоче купити автівку, але не більше ніж за шість тисяч. Отож межі домовленості — між п’ятьма і шістьма тисячами. У деяких угодах ці межі є, у деяких немає — усе доволі раціонально.

Так у теорії.

Не варто обманюватися. У реальному житті віртуози торгування не думають про межі домовленості. Досвідчені переговорники зазвичай починають зі сміховинної пропозиції — крайнього «якоря». Якщо ви не готові вистояти, миттю втратите місце «швартування» і погодитеся на найгірший варіант. Така вже людська природа. Славнозвісний боксер Майк Тайсон, що відкусив вухо противнику, якось сказав: «У кожного є план, поки йому не вріжуть».

Добре підготовлений переговорник, який завзято збирає необхідну інформацію, прагне, щоб інша сторона першою назвала ціну, бо це допоможе прощупати ґрунт. Ви маєте позитивно сприймати крайні «якорі». Проте ці «якорі» мають сильний вплив, а всі ми люди і можемо втратити контроль над емоціями. Якщо так трапляється, можна перечекати «бурю», щоб не зіграти проти себе самого чи не дозволити гніву взяти над вами гору. Опанувавши цю тактику, ви будете готові тримати удар і майстерно давати відсіч.

По-перше, маєте відбивати напад так, щоб співрозмовник розкривався. Успішні переговорники часто кажуть «ні» одним із можливих способів, про які ми вже говорили (зокрема, запитують: «Як мені це зробити?»), або не чіпляються на «якір», ставлячи запитання на зразок: «Чого ми намагаємося досягти?». Така реакція напрочуд добре спрямовує увагу співрозмовника в інше русло у випадках, коли ви відчуваєте, що вас заганяють у пастку компромісів.

На удар, чи то пак крайній «якір», можна відреагувати різкою зміною теми. Щойно відчуєте, що вас утягують у торгівлю, переводьте розмову на негрошові питання, які сприяють корекції остаточної ціни. Це можна зробити прямолінійно, сказавши приязним голосом: «Давайте поки облишимо питання про ціну і поговоримо про те, як нам домовитися». Можна зробити це не так відверто, запитавши: «Що ще ви можете запропонувати, щоб мені підійшла така ціна?».

Якщо інша сторона тисне, щоб ви назвали ціну першим, викручуйтеся. Замість вашої назвіть якусь немислиму ціну, яку міг би загнути хтось інший. Одна мережа лікарень, яка замовляла наші послуги, якось вимагала від мене першим назвати ціну, тож я сказав: «Якби ви звернулися до Гарвардської школи бізнесу, із вас узяли б дві з половиною тисячі доларів за кожного студента».

Хай би що сталося, ваше завдання — витягнути зі співрозмовника якомога більше інформації. Якщо він першим задіє «якір», ви отримаєте величезну перевагу. Вам лише треба навчитися тримати перший удар.

Мій студент із бізнес-школи Джорджтаунського університету, хлопець на ім’я Фарук, показав, як не зігнутися від удару против­ника, коли вмовив пані деканку виділити кошти на проведення масштабного заходу для випускників у Дубаї. Ситуація була не з простих, бо потрібно було шістсот доларів, а деканський кабінет був останньою зупинкою Фарука.

На зустрічі Фарук розповів, що студенти з нетерпінням чекають подорожі і що захід буде дуже корисним для філії Джорджтаунської школи в ОАЕ. Не встиг він договорити, як пані деканка саркастично зауважила:

— Здається, ви плануєте добряче розважитися, але бюджет у нас обмежений, і я можу виділити не більше трьохсот доларів.

Фарук не очікував, що жінка так швидко назве ціну. Та не завжди все йде за планом.

— Це дуже щедра пропозиція, зважаючи на обмеженість бюджету, але не знаю, як це нам допоможе організувати гідний прийом усім випускникам у регіоні, — відповів юнак, визнавши проблеми та водночас відмовивши співрозмовниці без слова «ні». Тоді закинув крайній «якір»:

— У мене в голові значно більша цифра. Нам потрібна тисяча доларів.

Як слід було очікувати, «якір» миттю вибив пані деканку з колії.

— Така сума мені абсолютно не до снаги. Я точно не можу дати на це дозвіл. Але, гадаю, доларів п’ятсот у такому разі можна нашкребти.

Фарук мало не піддався, адже тепер не вистачало всього ста доларів, та пригадав ризик «безпечних» угод і вирішив тиснути далі.

Запропоновані п’ятсот доларів наблизили хлопця до мети, проте здаватися було рано:

— Нас улаштує 850 доларів.

Пані деканка відповіла, що і так дає більше, ніж планувала, і п’ятсот доларів цілком достатньо на таку подію. Гірше підготовлена людина на цьому етапі здалася б, але Фарук очікував ударів.

— Я згоден, що ваша пропозиція є прийнятною, і розумію, що бюджет небезрозмірний, але мені потрібно більше грошей, щоб улаштувати круте шоу для нашого універу, — сказав він. — Як щодо 775 доларів?

Пані деканка усміхнулася, і Фарук побачив, що йому вдалося.

— Здається, ви й так уже підрахували якусь конкретну суму, — сказала вона. — То назвіть її мені.

Отоді Фарук охоче назвав свою ціну, бо відчув, що співрозмовниця говорить щиро.

— Мені треба 737,5 долара, щоб усе вийшло як слід, і ви моя остання надія, — зізнався він.

Жінка розсміялася. Похвалила хлопця за те, що він чітко знає, чого хоче, і пообіцяла звіритися з бюджетом. За два дні Фарук отримав емейл, у якому було сказано, що деканка виділяє 750 доларів. «Ану вріж!»: як дати відсіч та уникнути побічних ефектів

Коли переговорники довго топчуться на одному місці й ніяк не домовляться, треба «потрусити» співрозмовника, збити з нього пиху. За таких обставин вельми прислужаться дієві інструменти. Іноді ситуація просто-таки зобов’язує бути агресором і добряче «врізати» співрозмовнику.

Лихо в тім, що, коли за вдачею ви мила й доброзичлива людина, врізати комусь такому, як Майк Тайсон, справа не з легких. Вам не до снаги різко стати тим, ким ви не є. У данців є таке прислів’я: «Скільки є борошна, з того й печемо». Утім кожний може навчитися застосовувати кілька інструментів.

До вашої уваги кілька ефективних способів розумно дати відсіч. Щирий гнів, погрози без гніву і стратегічне обурення

Марван Синасер із Європейської бізнес-школи INSEAD і Ларисса Тіденс зі Стенфордського університету з’ясували, що гнівні реакції дають переговорнику перевагу і залишають за ним останнє слово24. Гнів показує, що людина справді переймається і глибоко переконана у своїй правоті, тож інша сторона схиляється до думки розгніваного співрозмовника. Утім гнів також загострює у співрозмовника відчуття небезпеки і страху, забираючи в нього ресурси для іншої коґнітивної активності: це спонукає до необдуманих поступок, а отже, згодом умови угоди можуть не виконатися. У такому разі ви нічого не домоглися.

Стережіться: дослідники дійшли висновку, що нещирі прояви гніву — коли хтось прикидається, ніби розізлився, — виходять боком, призводять до непоступливості та руйнують довіру. Для того, щоб гнів робив своє діло, він повинен бути неудаваним, та водночас його слід тримати під контролем, щоб не послабити власних коґнітивних можливостей.

Отож, коли інша сторона висуває сміховинну пропозицію, яка страшенно вас роздратувала, глибоко вдихніть, дозвольте собі розгніватися і спрямуйте негативні емоції на те, що їх викликало, тобто на пропозицію, а не на людину, яка її озвучила. Скажіть: «Не уявляю, як таке взагалі можливо».

Такий наступ слушної миті (його називають «стратегічним обуренням») може стати тривожним дзвіночком для співрозмовника, який осмислить проблему. Як засвідчили експерименти науковців Деніела Амеса та Еббі Вазлавек із Колумбійського університету, люди, на яких спрямовували стратегічне обурення, схильні картати себе як надміру настирливих осіб, навіть коли співрозмовники їх такими не вважають25. Головне — розуміти, як інші можуть використати це проти вас. У жодному разі не ставайте жертвою стратегічного обурення.

Чудовим інструментом слугують погрози, коли промовляти їх урівноважено, тобто з упевненістю й самоконтролем. Добре спрацьовує стримано сказана фраза: «Я перепрошую, але мені це не підходить». Запитання «чому»

У розділі 7 я розповідав про особливість запитання «чому». На нашій планеті, а може й у всьому Всесвіті, не знайдеться людей, яких «чому» не спонукало б захищатися.

Для експерименту наступного разу, коли бос загадає вам щось зробити, запитайте: «Чому?». Подивитеся, що буде далі. Випробуйте запитання на знайомих, підлеглих і друзях. Простежте за їхньою реакцією.

Кожний по-своєму починає захищатися, чи не так? Експериментами не захоплюйтеся, бо ризикуєте втратити роботу і відштовхнути друзів.

Єдиний випадок, коли я запитую на переговорах: «Чому ви це зробили?» — це коли прагну дати відсіч. Утім прийом ненадійний, і я його не рекомендував би.

Щоправда, існує ще один спосіб ефективно застосувати «чому» — скористатися захисною реакцією, яку викликає це запитання, тобто змусити співрозмовника захищати його думку.

Знаю, звучить дивно, але це справді працює. Загалом відбувається приблизно так. Ви хочете схилити підозріливого співрозмовника на ваш бік, тож запитуєте: «Чому ви це робите?», причому «це» грає на вашу користь. Поясню. Якщо вам треба переманити клієнта у конкурентів, можете сказати: «Чому вас зацікавив бізнес зі мною? Навіщо змінювати постачальника, який вас задовольняє? Це ж чудовий постачальник!». У цих запитаннях «чому» схиляє людину до думки, що варто працювати на вас. Сила «я»

Ще один чудовий спосіб установити межі й не наразитися на конфронтацію — уживати займенник першої особи однини.

У фразі «Я перепрошую, але мені це не підходить» слово «я» достатньо надовго зосереджує увагу співрозмовника на вас, тож маєте змогу донести вашу думку.

Переважно для цього і використовується «я» — щоб натиснути на «паузу» і розрядити обстановку. Коли виникає потреба протидіяти непродуктивним заявам співрозмовника, можете сказати: «Я відчуваю______, коли ви_____, тому що______». У вашій розмові це слугуватиме тайм-аутом.

Та пильнуйте, щоб ви не вдавалися до великих «я»: ваш тон не повинен бути агресивним чи спричиняти суперечку. Говоріть виважено й спокійно. Готовність устати й піти: канючити заборонено

Ми вже з’ясували, що краще не домовитися, аніж домовитися погано. Якщо відчуваєте, що не в змозі сказати «ні», знайте: ви потрапили в заручники.

Пояснивши співрозмовнику свою думку, ви повинні бути готові піти геть. Ніколи не канючте, щоб домовитися.

Перш ніж рушимо далі, я хотів би наголосити, що, навіть коли ви встановлюєте межі, украй важливо налагоджувати співпрацю і створювати доброзичливу обстановку. Ви маєте завжди відповідати твердим голосом і чітко визначати ваші межі, але водночас виявляти емпатію — жорстко, але з любов’ю — без ненависті і силових методів. У рідких випадках гнів та інші сильні емоції можуть бути ефективними, однак лише тоді, коли ви все прораховуєте. Особисті атаки недопустимі. Коли треба безжалісно торгуватися, найголовніша засада — не ставитися до співрозмовника як до ворога.

Людина за столом переговорів ніколи не буває проблемою. Проблема — нерозв’язане питання. На ньому й зосередьтеся. Це одна з головних засад, що допомагає уникати надмірних емоцій. У нашій культурі прийнято демонізувати людей — у фільмах, у політиці.

Через це й поширена ілюзія: немає людини — немає проблеми. Проте такий підхід зриває будь-які переговори.

«Врізати» у відповідь — це крайній захід. Перш ніж це зробити, спробуйте розрядити обстановку. Запропонуйте перерву. Коли співрозмовник трохи перепочине, подихає, то вже не почуватиметься заручником несприятливих обставин. Він буде у своїй тарілці, збагне, що може контролювати те, що відбувається, і буде вам за це вдячний.

Сприймайте відсіч і встановлення меж так: на шаленій швидкості ви вилітаєте на верхівку переговорів та опиняєтеся на рівнині, де треба тимчасово спинитися, провести ескалацію або деескалацію проблеми, яка заважає домовленості; потім налагодити взаєморозуміння і повернутися на верхівку. Для позитивного, конструктивного підходу до конфлікту необхідно розуміти, що рішення неможливе без близькості на тому чи іншому рівні. Ніколи не наживайте ворогів. Торгуватися за системою Аккермана

Я так багато розповідав про психологічні бойові прийоми, що вийшов непоганий арсенал: калібровані запитання, віддзеркалення, інструменти, які обривають спроби співрозмовника обі­грати вас і змушують його грати проти себе самого...

А втім, у переговорах усе зводиться до того, кому який шмат торта дістанеться, і час від часу треба брати участь у безжалісному торгуванні з «міцними горішками».

Визволяючи заручників, я часто мусив так торгуватися. Мав справу з непохитними типами, які суворо дотримувалися плану і звикли домагатися свого. «Плати, або вони помруть», — казали мені, і я знав, що то не жарти. Для перемоги в таких переговорах треба користуватися всіма опанованими навичками. Без спеціальних інструментів не обійтися.

На курсі підготовки переговорників ФБР я навчився системі, яку досі використовую. Наполегливо її вам рекомендую.

Я називаю цей набір інструментів «системою Аккермана», бо її придумав колишній агент ЦРУ на ім’я Майк Аккерман, який заснував у Маямі консалтингову компанію з кіднепінгу. У ході багатьох наших операцій ми співпрацювали з «аккерманцями»: вони допомагали розробляти плани торгування. Щоправда, ми ніколи не мали справи із засновником особисто.

Коли я вийшов у відставку, то нарешті познайомився з Майком під час поїздки в Маямі. Я розповів йому, що використовую систему для бізнес-переговорів, і він утішився. Майк цікавився думкою Говарда Райффи, легендарного гарвардського фахівця з переговорів, і той сказав, що система підходить за будь-яких обставин. Отож тепер я точно знаю, що користуюся нею виправдано.

Якщо коротко, система Аккермана ґрунтується на пропозиціях і контрпропозиціях. Та суть у тому, що вона допомагає відійти від традиційного в’ялого обміну цифрами із передбачуваним результатом — компромісним варіантом.

Систематизовану схему торгування легко запам’ятати, бо вона складається всього з шістьох пунктів:

Визначитися з остаточною ціною (метою).

Визначити стартову пропозицію, яка становить 65 відсотків остаточної ціни.

Підрахувати три цифри для поступового зростання суми: 85, 95 і нарешті 100 відсотків остаточної ціни.

Активно виявляти емпатію і застосовувати різні варіанти відмови без слова «ні», щоб інша сторона висувала контрпропозиції, перш ніж ви самі підвищите ціну.

Для остаточної суми називати точні, некруглі числа, наприклад: 37 893 долари замість 38 000. Така цифра звучить більш вірогідно і справляє враження.

Перш ніж перейти до остаточної ціни, запропонуйте якесь нематеріальне заохочення (нехай і геть не потрібне іншій стороні), щоб показати, що це справді межа ваших можливостей.

Геніальність цієї системи в тому, що в ній задіяна психологічна тактика, про яку ми говорили (тобто експлуатується схильність людей відповідати взаємністю й уникати втрат, закидаються крайні «якорі» тощо), але ви можете про неї вже не думати.

Якщо маєте трохи терпіння, я пройдуся кожним пунктом, і тоді ви зрозумієте, про що йдеться.

По-перше, стартова ціна на рівні 65 відсотків від остаточної слугує крайнім «якорем» — різко збиває співрозмовника з ніг, щоб він назвав максимальну ціну. «Якір» спричинює реакцію «бий або тікай» навіть у найдосвідченіших переговорників, обмежуючи їхні коґнітивні можливості й спонукаючи ринутися в бій.

Зверніть увагу на поступове підвищення ціни до 85, 95 і 100 відсотків від остаточної. Не кваптеся називати суму: спершу нехай співрозмовник висуне контрпропозицію, а ви поставите кілька каліброваних запитань, спробувавши розставити пастку і змусити його грати проти себе самого.

Є кілька пояснень, чому поступове наростання ціни спрацьовує. По-перше, активується схильність людей відповідати взаємністю, адже ви йдете на поступки, і в співрозмовника виникає бажання зробити те саме. Відомо, що люди більше схильні надсилати різдвяні листівки у відповідь, аніж у нікуди. Це стосується і поступок, коли торгуються: якщо ви йдете на компроміс, вам теж підуть назустріч.

По-друге, погоджуючись підвищити ціну, ми щоразу зменшуємо поступку: спершу підвищуємо ціну на тридцять відсотків, потім на десять, а востаннє на п’ять. У співрозмовника складається враження, ніби він витиснув із вас усе, що міг. Коли ви дійдете до остаточної ціни, співрозмовник буде переконаний, що вибив із вас усе до останньої копійки.

Це тішить самолюбство. Згідно з дослідженнями, людям, яким роблять поступки, торгуватися подобається більше, аніж тим, хто мусить удовольнятися єдиною, «справедливою» пропозицією. Поступки — це завжди приємно, навіть якщо в підсумку людина платить більше чи отримує менше, ніж могла б.

Насамкінець вкотре відзначу силу некруглих чисел.

На Гаїті я завзято використовував систему Аккермана. Півтора року ми щотижня розрулювали два або три випадки кіднепінгу, тож уже знали «ринкову ціну» за жертву: від 15 000 до 75 000 доларів. Я тоді вже був далеко не профаном, тож поставив собі за мету, що в кожній справі, за яку беруся, викуп не перевищуватиме п’яти тисяч доларів.

Особливо запам’яталася та справа, про яку я писав на початку книжки. Я чітко дотримувався схеми Аккермана: спантеличив зловмисників крайнім «якорем», завдав удару каліброваними запитаннями і робив поступки, кожна з яких була меншою за попередню. Насамкінець я назвав до абсурду точну цифру, на якій ми зупинилися. Ніколи не забуду, як дивувався очільник представництва ФБР у Маямі. Наступного дня після визволення заручників він зателефонував і поцікавився: «Воссе, ти витяг людину за 4751 долар? Нащо той один долар?».

Мої колеги розвеселилися і мали рацію. Один долар — це таки смішно за тих обставин. Проте він подіяв, бо люди схильні купуватися на таку хитрість. Ви помітили, що не наважуєтеся придбати щось за два долари, проте легко витрачаєтеся на мільйон дрібничок по 1,99 долара? Невже один цент змінює вартість товару? Не змінює, але діє на вашу свідомість. Просто цифра 1,99 людям подобається більше, ніж 2,00, хоч вони й добре знають, що це лише маркетинговий хід. Як зробити орендовану квартиру, яка подорожчала, дешевшою, ніж раніше

Через вісім місяців після того, як Мішарі підписав договір оренди житла за 1850 доларів на місяць, господар повідомив сумну новину: за подовження договору на десять місяців ціна становитиме 2100 доларів на місяць, а за умови оренди на рік — 2000.

Мішарі — мій студент із бізнес-школи Джорджтаунського університету. Квартира йому дуже подобалася, і кращої було годі знайти, але коштувала вона й так дорого. Тож подорожчання він не міг собі дозволити.

Проникнувшись гаслом, яке ми повторювали на занятті («Підготовка на найвищому рівні»), Мішарі переглянув оголошення про оренду житла і переконався, що ціни на схожі квартири коливаються в діапазоні 1800–1950 доларів на місяць, щоправда будинки там гірші за той, у якому він оселився. Хлопець ретельно проаналізував свій бюджет і вирішив, що хоче знімати квартиру за 1830 доларів.

Мішарі домовився про зустріч зі своїм агентом із нерухомості.

Розмова обіцяла бути нелегкою.

На зустрічі Мішарі пояснив ситуацію. Розповів, що умови в будинку йому подобаються, наголосив, що завжди вчасно сплачує за квартиру. «Було б сумно, якби мені довелося виїхати, — зазначив хлопець, — та й власнику буде шкода втрачати хорошого орендаря». Агент кивнув.

— Отже, ви зі мною згодні, — сказав Мішарі. — Тому я й думаю, що всі будуть у виграші, якщо ми домовимося подовжити договір.

Тоді хлопець поділився інформацією, яку надибав, розповів­ши, що в цьому районі квартири здають за «значно» нижчими цінами, і додав:

— Звісно, цей будинок вирізняється кращим розташуванням і послугами. Та звідки мені взяти ще двісті доларів зверху?

Процес пішов.

Агент трохи помовчав і сказав:

— Ви діло кажете, а втім, це хороша ціна. Як ви самі зазначили, будинок того вартий, тож надбавка виправдана.

Мішарі закинув крайній «якір».

— Я добре розумію, що ви пропонуєте вигідне розташування і комфортні умови. Проте така сума мені не підходить. Вибачте. Чи здається вам справедливою ціна 1730 доларів на місяць за умови оренди на рік?

Агент залився сміхом, а заспокоївшись, сказав, що прийняти таку пропозицію неможливо, бо це набагато нижче ринкової ціни.

Мішарі не дозволив втягнути себе в торгування і майстерно перейшов до каліброваних запитань.

— Зрозуміло. То допоможіть мені розібратися, як взагалі розраховується ціна за подовження договору?

Нічого надзвичайного агент не повідомив: беруться до уваги такі чинники, як ціни в цьому районі і рівень попиту і пропонування. Зате Мішарі отримав нагоду зазначити, що, коли він виїде, у господаря деякий час буде простій і доведеться витрачатися на перефарбування квартири. «Один місяць без орендаря — це втрата двох тисяч доларів», — наголосив хлопець.

Після цього Мішарі зробив іншу пропозицію. Мабуть, ви здивувалися: чого це він зробив дві пропозиції, не дочекавшись жодної у відповідь? Маєте рацію. Зазвичай робити так не варто. Та треба вміти імпровізувати. Якщо ви відчуваєте, що переговори у вас під контролем, можете дозволити собі два чи три випади поспіль. Нехай правила не гальмують процесу.

— Спробую підлаштуватися: як вам 1790 доларів на місяць за умови подовження договору на рік?

Пауза.

— Пане, — відказав нарешті агент, — я розумію, що вам важко, і ви справді маєте рацію. Та ціна, яку ви називаєте, занизька. Дайте мені час подумати. Може, зустрінемося іншим разом. Як вам такий варіант?

Не забуваймо: будь-яка відповідь, що не є категоричною відмовою, є маленькою перемогою.

Через п’ять днів відбулася друга зустріч.

— Я звірив усі цифри і запевняю вас: ціна, яку зараз запропоную, справді хороша, — почав агент. — Я можу запропонувати 1950 доларів на місяць за умови договору на рік.

Мішарі вже знав, що переміг. Агента лишалося трохи підштовх­нути. Хлопець подякував йому і відмовився без слова «ні». А потім неймовірно блискуче схилив співрозмовника до відповіді «ні», щоб той нарешті піддався.

— Це справді дуже щедра пропозиція, та мені немає сенсу на неї погоджуватися, бо я можу переїхати в один із сусідніх кварталів і зняти квартиру за 1800. На 150 доларів більше щомісяця — це для мене суттєво. Я ж, як ви знаєте, студент. Щось мені здається, ви радше лишите квартиру простоювати, ніж скинете ціну.

— Річ не в тому, — заперечив агент. — Я просто не можу виставити ціну, нижчу за ринкову.

Мішарі зробив багатозначну паузу: мовляв, та ви ж мене оббираєте.

— Що я вам скажу, я й так уже підняв ціну з 1730 до 1790 доларів, — сказав хлопець і зітхнув: — Ну, максимум, що я можу, — це 1810. Гадаю, це прийнятна ціна для обох сторін.

Агент похитав головою.

— Пане, це все ще нижче за ринкову ціну. Я не можу погодитися.

Мішарі приготувався перейти до останньої «аккерманської» пропозиції. Трохи помовчав і попросив у агента ручку й аркуш паперу. Удав, ніби щось рахує, усім виглядом показуючи, що витискає зі свого бюджету все, що може.

Нарешті глянув на агента й сказав:

— Я тут порахував, і максимум, що можу запропонувати, — 1829 доларів.

Агент похитав головою, ніби осмислюючи цифру. І нарешті мовив:

— Ох, 1829! Вельми точні підрахунки. Ви, мабуть, бухгалтер [ніякий він не бухгалтер, звісно]. Слухайте, я ціную, що ви так прагнете подовжити договір, тому, гадаю, ми можемо домовитися на 12 місяців оренди за такими умовами.

Юхуу! Отака вибухова суміш: «аккерманські» поступки, що поступово зменшуються, некруглі числа, ретельне вивчення питання напередодні зустрічі, слушне називання, відмова без слова «ні»! І от орендована квартира, яка подорожчала, зробилася дешевшою, ніж раніше. Висновки

Рано чи пізно — і це неодмінно трапиться — ви опинитеся за столом переговорів із безжальним противником. Покінчивши з усіма психологічними маневрами — називанням, віддзеркаленням і каліброваними запитаннями, — ви мусите переходити до суті.

Більшості з нас це дається складно.

Однак майстерні переговорники знають, що конфлікти часто ведуть до пречудових угод. І найкраще отримувати від цього задоволення. Конфлікти стимулюють правду, креативні підходи і пошук рішень. Отож, опинившись віч-на-віч із безжальним переговорником, із яким треба торгуватися, тримайте в голові засади з цього розділу.

Визначайте стиль ведення переговорів вашого співрозмовника. Коли знаєте, з якою людиною маєте справу — із поступливою, напористою чи аналітиком, — можете вибрати підхід до неї.

Підготовка, підготовка і ще раз підготовка. За напружених обставин ви не викручуєтеся, а використовуєте вашу підготовку на найвищому рівні. Отож поставте собі амбітну, але реальну мету, розігруйте ваші карти (називання, калібровані запитання) та використовуйте реакції, які приведуть до неї. Коли прийде час торгуватися, вам не доведеться імпровізувати.

Приготуйтеся тримати удар. Майстерні переговорники зазвичай починають із крайнього «якоря», щоб вибити вас із гри. Якщо ви не готові вистояти, то миттю погодитеся на максимальну суму без боротьби. Тому треба готувати тактику, як ухилятися від «ударів», щоб не потрапити в пастку компромісу.

Установлюйте межі та навчіться бути врівноваженим і спокійно, без агресії завдавати «ударів» у відповідь. Людина за столом переговорів ніколи не буває проблемою. Проблема — нерозв’язане питання.

Підготуйте схему Аккермана. Перш ніж почати торгуватися, розробіть план, що складається з крайнього «якоря», каліброваних запитань і добре продуманих пропозицій. Пам’ятайте про поступове зростання суми: 65, 85, 95 і 100 відсотків. Підвищення суми щоразу на менший відсоток і некругле остаточне число справлятимуть враження, ніби ви віддаєте все до останньої копійки, хоч насправді домовляєтеся про бажану для вас суму.

22 Gerald R. Williams, Legal Negotiations and Settlement (St. Paul, MN: West, 1983).

23 Щоб визначати ваш стиль ведення переговорів або стиль людей, із якими ви спілкуєтеся, дивіться додаткову інструкцію англійською в pdf за посиланням: info.blackswanltd.com/3-types.

24 Marwan Sinaceur and Larissa Tiedens, “Get Mad and Get More than Even: The Benefits of Anger Expressions in Negotiations,” Journal of Experimental Social Psychology 42, no. 3 (2006): 314–22.

25 Daniel R. Ames and Abbie Wazlawek, “Pushing in the Dark: Causes and Consequences of Limited Self-Awareness for Interpersonal Assertiveness,” Personality and Social Psychology Bulletin 40, no. 6 (2014): 1–16.