Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів

Розділ 10. «Чорні лебеді»

Погідний літній день 17 червня 1981 року. Надворі 21 градус тепла, настирливо дме західний бриз. О пів на дванадцяту 37-річний Вілльям Ґріффін виходить зі спальні свого помешкання — батьківського будинку в Рочестері, що в штаті Нью-Йорк. Сходами, що поглинають тупіт, збігає з другого поверху до дбайливо обставленої вітальні.

Унизу спиняється, трохи зволікає і, не вимовивши ані слова, випускає з рушниці три кулі. Стіни будинку моторошно здригаються від пострілів.

Чоловік убив свою матір і ремонтника, який тоді клеїв шпалери, а вітчима серйозно поранив.

Потім Ґріффін вибіг із будинку, застрелив дорогою ще одного робітника і двох перехожих, проминув два квартали і вдерся у місцевий банк Security Trust Company. За кілька секунд люди почали вибігати звідти, а Ґріффін тимчасом узяв дев’ятьох співробітників у заручники і звелів клієнтам забиратися.

Три з половиною години тривало запекле протистояння зловмисника з поліцією та ФБР: чоловік поранив перших двох поліцейських, які прореагували на банківську беззвучну сигналізацію, та підстрелив шістьох осіб, що, на своє лихо, проходили повз банк.

Ґріффін стріляв так багато — загалом випустив понад сто куль, — що поліція мусила для прикриття одного оперативника використовувати цілий сміттєвоз.

О пів на третю дня Ґріффін запроторив дев’ятьох заручників у маленький кабінет і наказав менеджерці зателефонувати в поліцію і передати послання.

Надворі агент ФБР Клінт Ван Зандт стояв поряд із офіцером Рочестерської поліції Джимом О’Браєном, який підняв слухавку.

— Якщо о третій годині ви не підійдете до центрального входу банку, де буде перестрілка на парковці, — пояснила менеджерка крізь сльози, — він почне вбивати заручників і викидати тіла надвір.

Після цього у слухавці почулися довгі гудки.

Ніколи в історії Сполучених Штатів жоден зловмисник не вбив жодного заручника до настання дедлайна. Дедлайн завжди допомагає мобілізувати сили. Злочинцям потрібні лише гроші, повага і гелікоптер. Усі це знають. Це незмінна «відома відомість». Непорушна істина.

Одначе непорушній істині судилося змінитися.

Далі сталося те, що засвідчило силу «чорних лебедів» — прихованих і несподіваних одиниць інформації, «невідомих невідомостей», після виявлення яких повністю змінюються переговори.

Прориви на переговорах — несподівані й рішучі успіхи в грі, які безповоротно змінюють рахунок, — трапляються в тих, хто знаходить і використовує «чорних лебедів».

Ось як це робиться. Важіль впливу на прогнозовано непрогнозоване

Рівно о третій дня Ґріффін жестом показав одній із заручниць, 29-річній касирці на ім’я Марґарет Мур, підійти до скляних дверей. Нажахана Марґарет підвелася й у відчаї вигукнула, що вона мати-одиначка і в неї маленький син.

Схоже, Ґріффін не почув її слів або йому було байдуже. Не встигла жінка дійти до вестибюля, як він випустив дві кулі з рушниці дванадцятого калібру. Кулі влучили Марґарет у спину, і вона вилетіла через скляні двері, що перерізали її тіло майже навпіл.

Приголомшені оперативники застигли надворі. Очевидно, Ґріффін не прагнув ані грошей, ані поваги, ані можливості втечі. Для нього єдиний шлях назовні пролягав у мішку для трупів.

Ґріффін наблизився до величезного вікна заввишки з людину і притиснувся до скла. Його тіло опинилося під прицілом снайпера, що зачаївся в церкві через дорогу. Зловмисник добре знав, що розмістився точнісінько навпроти снайпера, бо ж уже стріляв туди.

Менше ніж за секунду після того, як силует Ґріффіна опинився в прицілі, снайпер спустив курок.

Ґріффін повалився на підлогу — мертвий.

Згідно з теорією «Чорний лебідь», трапитися може все: і те, що раніше вважалося неможливим, і те, про що ніхто ніколи не думав. Це не означає, що один шанс на мільйон неодмінно справджується, радше — що іноді трапляється незбагненне.

Концепцію «Чорний лебідь» популяризував ризик-аналітик Насім Ніколас Талеб26 у книжках, що стали бестселерами: «Обдурені випадковістю» (Fooled by Randomness) (2001)27 і «Чорний лебідь»28 (2007)29, але сам термін запроваджено значно раніше.

До ХVІІ століття люди думали, що існують тільки білі лебеді, бо бачили виключно таких — із білим пір’ям. У ті часи в Лондоні все неможливе називали «чорними лебедями».

І от 1697 року голландський мандрівник Віллем де Вламінк подався в Австралію, де в західній її частині побачив чорного лебедя. Зненацька немислиме й неможливе стало реальним. Люди завжди знали, що, коли побачать лебедя, це буде білий птах. Проте відкриття чорних лебедів похитнуло ці уявлення.

Звісно, «чорні лебеді» — метафора. Згадаймо Перл-Гарбор, розвиток інтернету, 11 вересня і нещодавню банківську кризу. Жодна з цих подій не була прогнозованою, однак у ретроспективі очевидно, що існувало багато ознак, підказок, та люди не звертали на них уваги.

Згідно з Талебом, «чорний лебідь» символізує безпідставність прогнозів, заснованих на попередньому досвіді. «Чорні лебеді» — це події або інформація, що виходять за межі очікувань, а отже, не підлягають прогнозам.

Це важлива концепція для переговорів. На будь-яких переговорах ми оперуємо різноманітною інформацією. Це можуть бути відомі нам факти: ім’я співрозмовника, його пропозиція і наш досвід з інших переговорів, тобто «відомі відомості». Це може бути інформація, якої ми ще не знаємо, але розуміємо, що можемо дізнатися: наприклад, про те, що співрозмовник захворів і доведеться розмовляти з іншим. Це «відомі невідомості» — ніби дикі карти в покері: ви знаєте, що хтось їх має, та не знаєте хто. Однак найважливішою є інформація, якої ми не знаємо, — це відомості, що ніколи раніше не вкладалися в голові та які повністю змінюють гру, коли виходять на поверхню (скажімо, партнер за столом переговорів хоче, щоб угода не склалася, бо планує переметнутися до конкурента).

Оці «невідомі невідомості» і є «чорними лебедями».

Підхід Ван Зандта і взагалі ФБР ґрунтувався на «відомих відомостях» та очікуваннях, тож ніхто не зауважував підказок і не вибудовував логічних зв’язків, щоб здогадатися, що назріває непрогнозоване. Усі проґавили «чорних лебедів» просто перед носом.

Я не критикую Ван Зандта. Насправді він дуже допоміг усім правоохоронцям, детально розповівши про той випадок. На тренінгу в Куантіко ми, агенти, набилися в одну з аудиторій, і Ван Зандт поділився моторошною історією про той червневий день. Усе, що тоді діялося, було прелюдією до «поліцейського самогубства» — це коли людина свідомо спричиняє кризову ситуацію, щоб спровокувати правоохоронця на вбивство. Та чи не найважливішим елементом тієї історії і тоді, і зараз видається готовність реагувати на неочікувані події. Оперативники мусять бути готовими, аби трагічна доля Марґарет Мур більше ніколи не повторилася.

Того дня, у червні 1981-го, О’Браєн надзвонював у банк і кидав слухавку, дивуючи співробітників. В установі мали здогадатися, що діється щось невідоме. Зловмисники, які захоплюють заручників, завжди спілкуються, бо завжди висувають вимоги; завжди прагнуть, щоб їх почули; завжди хочуть, щоб їх поважали, і завжди вимагають грошей.

Ґріффіну це все було не потрібно.

У розпал протистояння до командного пункту прийшов поліцейський і доповів, що в будинку за кілька кварталів сталося подвійне вбивство й одна особа тяжко поранена.

— Нам потрібна ця інфа? — запитав Ван Зандт. — Чи є якийсь зв’язок?

Ніхто не знав і вчасно не з’ясував. Якби вони це зробили, знайшли б іншого «чорного лебедя»: Ґріффін уже вбив кількох осіб і не вимагав грошей.

Далі, за кілька годин, Ґріффін звелів одному із заручників зачитати поліції записку телефоном. І от що дивно: знову жодних вимог. Це був плутаний монолог про життя Ґріффіна, про лиха, яких він зазнав. Записка була довгою і беззмістовною, тому її не дочитали. Через це оперативники проґавили ще одного «чорного лебедя» — украй важливу фразу:

— ...Після того, як поліція забере моє життя...

Через брак знань про «чорних лебедів» Ван Зандт і його колеги сприймали ситуацію зовсім не так, як слід було: Ґріффін хотів померти від рук поліцейських.

Стрілянина до дедлайна — для ФБР таке трапилося вперше, тож оперативники і намагалися втиснути нову інформацію в той досвід, що мали за плечима: вставити нову картину в стару рамку. Поліція ламала голову, чого ж хоче зловмисник. Усі гадали, що Ґріффін трохи їх полякає, візьме слухавку й почне діалог. До дедлайна нікого не вбивають.

Усі були в цьому переконані. Пошук «невідомих невідомостей»

Урок, який слід засвоїти з того, що трапилося о третій годині дня 17 червня 1981 року в Рочестері, штат Нью-Йорк, такий: коли уривки інформації не складаються в цілісну картину, зазвичай це тому, що картину вставляють у неправильну, застарілу рамку. Вони ніколи не складуться, якщо не подивитися свіжим поглядом — без очікувань.

Кожний випадок — новий. Ми можемо спиратися на те, що знаємо, — на «відомі відомості», — але не дозволяти цій інформації закривати нам очі на те, чого не знаємо. Ми повинні бути гнучкими, підлаштовуватися до кожної ситуації. Треба завжди мислити як початківець. Не можна переоцінювати свій досвід, а також недооцінювати інформаційних та емоційних реалій, які щохвилини виникають за тієї чи іншої ситуації.

Трагічний випадок у Рочестері змусив нас засвоїти не тільки це. Якщо надмірна впевненість у «відомих відомостях» спонукає робити припущення, які заважають переговорнику бачити й чути всі нюанси за певних обставин, тоді, мабуть, посилена готовність сприймати «невідомі невідомості» створює умови для того, щоб той самий переговорник міг побачити й почути особ­ливості, які ведуть до вирішальних проривів.

Почувши історію про 17 червня 1981 року, я усвідомив, що слід повністю змінити підхід до переговорів. Відтоді я починаю з гіпотези, що в будь-яких переговорах кожна сторона має щонайменше трьох «чорних лебедів» — три одиниці інформації, які все змінюють, якщо інша сторона їх виявить.

Мій подальший досвід підтвердив, що такий підхід має сенс.

То не дрібничка в методах ведення переговорів. Я ж не випадково назвав свою компанію The Black Swan Group — чорний лебідь є символом нашого підходу.

Для пошуку і застосування «чорних лебедів» необхідно інакше мислити. Одновимірна переговорна гра в шашки «ваш хід — хід противника» перетворюється на тривимірну, де більше емоцій, де треба прислухатися до інтуїції, підлаштовуватися і... досягати успіхів.

Звісно, шукати «чорних лебедів» нелегко. Усі ми певною мірою сліпі. Ми не знаємо, що чигає за рогом, поки туди не завернемо. Тобто не знаємо, що ми не знаємо.

Саме тому я кажу, що для пошуку і розуміння «чорних лебедів» потрібно змінити мислення. Ви повинні відкривати свої проторовані стежки й опановувати більш інтуїтивні та нюансовані способи слухати. Це важливо у будь-яких сферах: і для переговорників, і для винахідників, і для маркетологів. Те, що ви не знаєте, може знищити вас або вашу угоду. Добути ці відомості буває неймовірно складно. Найголовніша перешкода в тому, що люди не знають, які запитання ставити клієнтові, користувачеві, співрозмовникові тощо. Без слушних запитань більшість людей не здатна надати потрібну вам інформацію. Світ не казав Стівові Джобсу, що хоче iPad: винахідник довідався про нашу потребу — «чорного лебедя», хоч ми самі її ще не усвідомлювали.

Проблема в тому, що звичні запитання й методи досліджень покликані підтверджувати «відомі відомості» і нейтралізувати непевність. До невідомого так не докопатися.

У переговорах завжди наявний елемент непередбачуваності. Співрозмовник може сказати: «Це чудова земельна ділянка», не згадавши про те, що це забруднена територія, внесена до програми Superfund. Або сказати: «Питаєте, чи галасливі тут сусіди? Ну, усі ж час від часу зчиняють галас, чи не так?», хоч насправді в тих сусідів щовечора репетирують хеві-метал.

На висоті завжди той, хто вміє виявляти й експлуатувати невідоме та підлаштовуватися під нову інформацію.

Щоб виявляти невідоме, ми повинні ставити запитання до світу, говорити до нього й уважно слухати відповіді. Запитань потрібно багато. Треба стежити за невербальними підказками і завжди озвучувати свої спостереження співрозмовнику.

Це геть не схоже на те, чого ви вчилися досі, і вимагає знач­но більших зусиль і розвиненої інтуїції. Правду, заховану під камуфляжем, треба відчувати. Ви маєте звертати увагу на короткі паузи, що можуть свідчити про дискомфорт і брехню. Не намагайтеся підтвердити свої очікування, інакше нічого, крім них, і не знайдете. Натомість слід бути готовими сприймати фактичну реальність, що відкривається перед вами.

Саме тому моя компанія змінила формат підготовки та участі в переговорах. Хай би скільки інформації добула наша команда напередодні переговорів, ми завжди запитуємо себе: «Чому вони розповідають нам це зараз?». Треба пам’ятати, що переговорник — ніби канатоходець. Він не бореться з опонентом. Зацик­лившись на пункті призначення, канатоходець відволікається від думки про наступний крок і може впасти. Зосереджуйтеся на вашому наступному кроці, бо крок за кроком канат так чи інакше приведе до кінця.

Більшість гадає, що «чорні лебеді» — надзвичайно закрита інформація, яку співрозмовник ретельно приховує, хоч найчастіше це абсолютно безневинні відомості. Кожна зі сторін може не усвідомлювати значення цієї інформації. У співрозмовника завжди знайдуться одиниці інформації, цінність яких він не розуміє. Три важелі впливу

До конкретних способів пошуку «чорних лебедів» я ще повернуся, а спершу з’ясуймо, чому ж вони такі корисні.

Річ у тім, що невідома інформація дає важелі впливу. «Чорні лебеді» примножують вплив. Із ними ви на висоті.

Важіль впливу має магічну силу, хоч це одне з тих понять, які фахівці з переговорів часто використовують, але рідко роз’яснюють. Отож роз’яснюю.

Теоретично важіль впливу — це здатність призвести до втрат іншої сторони і не допустити її здобутків. Чого співрозмовник прагне і що боїться втратити? «З’ясуйте це, — навчають нас, — і зможете впливати на його уявлення, дії та рішення». На практиці все дещо інакше. Тоді як ірраціональні уявлення людини є її реальністю, фактичні втрати і здобутки — поняття мінливі. Найчастіше байдуже, який важіль впливу ви насправді маєте проти людини, важливіше, який важіль вона вам приписує. Запевняю: важіль впливу є завжди, реальний чи ні, і з нього можна користатися як із емоційного концепту.

Якщо з вами говорять, ви вже маєте важіль впливу. У кого він знаходиться, коли викрадають людей? У кіднепера чи в родичів жертви? Більшість гадає, що всі важелі в руках кіднепера. Справді, у викрадача той, кого ви любите, зате у ваших руках — те, чого зловмисник відчайдушно прагне. Який важіль сильніший? Поміркуймо, скільки покупців може знайти кіднепер на «товар», який продає? Хто виграє в бізнесі, коли покупець лише один?

Важелі впливу залежать від багатьох чинників, як-от: час, потреба і конкуренція. Якщо вам треба терміново продати будинок, важіль впливу менший, ніж коли ви не поспішаєте. Якщо хочете продати будинок, але не конче, важіль сильніший. Коли ж пропозицію висувають кілька покупців, вам пощастило.

Варто наголосити, що важіль впливу і влада — не тотожні поняття. Дональд Трамп має достобіса влади, але якщо він застрягне в пустелі, а у власника єдиної в радіусі кількох кілометрів крамниці буде вода, важіль впливу матиме останній.

Важелі впливу — ніби бризки, що летять від однієї сторони до іншої. Ведучи переговори, ви завжди маєте знати, яка зі сторін тієї чи іншої миті відчуває, що ризикує в разі провалу угоди багато втратити. У сторони, якій є що втрачати і яка більше боїться втрат, слабший важіль впливу, і навпаки. Щоб здобути важіль впливу, треба переконати співрозмовника, що без домовленості йому загрожують цілком реальні втрати.

Можна виокремити три важелі впливу: позитивний, негативний і нормативний. Позитивний важіль впливу

Із цим важелем усе доволі зрозуміло — це здатність переговорника забезпечувати чи не забезпечувати те, чого прагне співрозмовник. Коли інша сторона каже «Я хочу...» (наприклад: «Я хочу купити вашу машину»), ви маєте позитивний важіль.

Коли лунає така фраза, влада за вами: ви можете здійснити бажання або не здійснити його, а отже, завдати шкоди. Також можете скористатися цим бажанням, щоб вибити кращу угоду з іншою стороною.

Розгляньмо приклад.

Через три місяці після того, як акції вашої компанії з’явилися на ринку, потенційний покупець нарешті каже: «Так, я хотів би купити їх». Ви в захваті, та швидко розчаровуєтеся, бо покупець пропонує ганебно низьку ціну. Наразі це єдина пропозиція. Як бути?

Припустімо, ви спілкувалися з іншими покупцями, нехай і мимохідь. Тоді пропозиція дозволить вам створити конкуренцію і розв’язати війну з торгуванням. Принаймні ви змусите покупців робити вибір.

Та навіть якщо у вас немає інших пропозицій чи зацікавлений покупець — ваш найкращий варіант, у ваших руках усе одно більше влади, ніж було до того, як покупець розкрив своє бажання. За вами контроль над тим, чого він хоче. Саме тому досвідчені переговорники затягують із пропозиціями — щоб не втрачати важеля впливу.

Позитивний важіль має налаштувати вас на правильне мислення під час переговорів. Ви переходите від того, що вам потрібен інвестор, до того, що вам обом щось потрібно одне від одного.

Отримавши цей важіль, ви можете з’ясувати, чого ще хоче співрозмовник. Можливо, згодом купити вашу компанію? Допоможіть йому з цим, якщо він підніме ціну. Може, покупець пропонує все, що має. Допоможіть йому отримати бажане — вашу компанію, сказавши, що за ці гроші продасте тільки 75 відсотків акцій. Негативний важіль впливу

У більшості людей словосполучення «важіль впливу», власне, має негативну конотацію, бо ж це здатність переговорника завдати співрозмовнику страждань. Негативний важіль ґрунтується на погрозах. Ви маєте його, коли можете сказати співрозмовнику: «Якщо ви не виконаєте ваших зобов’язань / не сплатите рахунків тощо, я знищу вашу репутацію».

Такий важіль впливу зачіпає людей за живе у зв’язку з явищем, про яке ми говорили: схильністю до уникнення втрат. Як давно відомо майстерним переговорникам і що неодноразово довели психологи, потенційні втрати хвилюють людей більше, ніж аналогічні здобутки. Перспектива вигідної угоди може підштовхнути людей до ризикованої справи, але порятунок репутації мотивує значно більше.

Яких же «чорних лебедів» слід шукати, щоб здобути негативний важіль впливу? Майстерні переговорники шукають одиниць інформації (найчастіше прихованих), які підказують, що важливо для співрозмовника. Яка в нього аудиторія? Що для нього статус і репутація? Що його найдужче турбує? Шукати таку інформацію можна, зокрема, за межами столу переговорів: поспілкуватися з третьою стороною, яка знає вашого співрозмовника. Найефективнішим методом є збір інформації зі слів самого співрозмовника. Та попереджаю: я не вірю у відверті погрози і вкрай обережно використовую завуальовані. Погрози — ніби ядерні бомби, після яких нелегко очистити довкілля. Слід добре продумати потенційні наслідки, щоб не постраждати самому й не отруїти чи повністю не підірвати переговори.

Коли ви «запхаєте» свій негативний важіль впливу співрозмовнику в горлянку, той може сприйняти це як зазіхання на автономність. Більшість людей радше помре, аніж поступиться автономністю, чи принаймні діятиме нераціонально і зірве переговори.

Можна скористатися завуальованим методом: назвати свій негативний важіль і в такий спосіб задіяти його без атаки. Справжнім двигуном переговорів може бути фраза: «Здається, для вас дуже важливо, що ви завжди вчасно платите» або «Здається, вам байдуже, у яке положення ви мене ставите». Нормативний важіль впливу

Кожна людина має власний набір правил і систему цінностей. Щоб задіяти нормативний важіль впливу, треба використати норми і стандарти співрозмовника для реалізації власних устремлінь. Якщо ви зможете довести співрозмовнику, що його дії суперечать його ж переконанням, це буде ваш нормативний важіль. Нікому не подобається справляти враження лицеміра.

Наприклад, якщо співрозмовник обмовиться, що зазвичай платить певну суму, коли купує компанії, ви можете вставити в цю «рамку» бажану для вас ціну.

Виявляти «чорних лебедів», які дають нормативний важіль впливу, легко, бо достатньо поцікавитися думками й переконаннями співрозмовника та уважно його вислухати. Почуйте, якою мовою говорить співрозмовник, і відповідайте тією самою. Релігія — найцінніша інформація

У березні 2003 року я керував переговорами з фермером, який геть не відповідав образу терориста, що сформувався після 11 вересня.

Драма почалася так. Двайт Вотсон — фермер, який вирощував тютюн у Північній Кароліні, — причепив свій джип до трактора John Deere, прикрашеного плакатами та перевернутим прапором США, і подався у Вашингтон, щоб улаштувати протест проти урядової політики. На думку Вотсона, власники тютюнових ферм лишалися без роботи.

Коли Вотсон приїхав у столицю, він затягнув трактор до ставка між монументом Вашингтона і меморіалом ветеранів війни у В’єтнамі. А тоді пригрозив підірвати трактор «органофосфатними бомбами», які, за його словами, лежали всередині.

Життя в столиці застопорилося: поліція перекрила рух у радіусі восьми кварталів від меморіалу Лінкольна до монумента Вашингтона. У той час, коли минуло лише кілька місяців після Белтвейських снайперських атак і назрівала війна в Іраку, людей переполохало, що фермер так легко зчинив у столиці хаос.

Вотсон зателефонував зі свого мобільного у Washington Post і повідомив, що ні перед чим не зупиниться, поки не доведе: без субсидій фермери, які вирощують тютюн, не виживуть. Він пояснив журналістам, що не відступить, бо так наказав йому Бог.

— Якщо в Америці така влада, до біса її, — сказав фермер. — Я не здамся. Нехай підривають мене на воді. Я готовий на небеса.

ФБР відправило мене в імпровізований оперативний пункт на Національній алеї, де я мав керувати командою агентів ФБР та Паркової поліції (USPP). Ми намагалися вмовити Вотсона не вбивати себе і хтозна-скільки інших людей.

Отож узялися до роботи.

Як ви, мабуть, здогадуєтеся, переговори з хлопцем, що погрожує знищити частину столиці США, були вкрай напруженими. Снайпери націлили на Вотсона зброю, і їм дали «зелене світло» стріляти в разі будь-яких необачних рухів із його боку.

У будь-яких переговорах, а особливо в таких напружених, успіх залежить не від того, як добре ви говорите, а від того, як умієте слухати. Передусім треба розуміти іншого — це головна умова для того, щоб переконати і запропонувати підхожі для нього варіанти. Слід розуміти, що частково переговори ведуться «на поверхні», але багато чого ховається в криївці, де зачаїлися «чорні лебеді».

Доступ до криївки часто відкривається через розуміння світогляду іншої сторони. Треба знати, у чому сенс життя співрозмовника, яка в нього релігія. Якщо ви дізнаєтеся, у що він вірить (це може бути Бог, але не завжди), то переміститеся від столу переговорів до його життя — емоційного й реального.

Розгадавши світогляд співрозмовника, ви маєте змогу на нього впливати. Саме тому, коли ми спілкувалися з Вотсоном, я докладав усіх зусиль, щоб розібратися, що то за один, а не підшуковувати для нього логічні аргументи про те, що він мусить здатися.

Так ми довідалися, що Вотсон ледве зводив кінці з кінцями зі своєю тютюновою фермою на 500 гектарів, що належала його родині протягом п’яти поколінь. Після посухи чоловік змушений був удвічі скоротити квоту на врожай і зрозумів, що ферма йому не по кишені. Тому й поїхав у Вашингтон, щоб донести свою думку. Він хотів привернути увагу, а ми, дізнавшись про його бажання, здобули позитивний важіль впливу.

Вотсон розповів нам, що він ветеран, а у ветеранів, як відомо, свої правила. Для вух переговорника такі слова — мов музика, адже дають нормативний важіль впливу. Фермер зізнався, що хоче здатися, але не зараз. Як військовослужбовець 82-ї повітряно-десантної дивізії США, де він служив у 1970-х, Вотсон знав: коли опинився у пастці на території противника, можеш із честю здатися, якщо за три дні не прибуде підкріплення, але не раніше.

Тепер ми знали правила тиску на протестувальника. До того ж, коли Вотсон зізнався в намірі здатися, ми зрозуміли, що, попри браваду, помирати він не хоче. У переговорах нашого профілю одна з перших подробиць, про яку варто дізнатися, — які в зловмисника плани на майбутнє. Чи збирається він жити? І Вотсон відповів нам «так».

Ми скористалися цією інформацією, цим негативним важелем впливу, бо ж могли забрати в нього те, що він не хотів втрачати, — життя. А далі вже працювали з позитивним важелем — бажанням Вотсона, щоб його почули. Ми наголосили, що він уже потрапив у загальнодержавні новини і, якщо справді хоче донести свою думку, має вижити.

Вотсон був достатньо розумним і усвідомлював, що має всі шанси не вийти з трактора живим, а втім, не міг нехтувати законами військової честі. Його бажання і страхи допомогли нам задіяти позитивний і негативний важелі, але вони відігравали другорядну роль порівняно з нормами, за якими жила ця людина.

Ми мали спокусу перечекати три дні, але я сумнівався, що так довго протримаємося. Щогодини обстановка ставала напруженішою. Столицю захопив псих, у якого могла бути вибухівка. Один необережний учинок, один безтямний крок із боку Вотсона, і снайпери його вб’ють. У фермера вже трапилося кілька нападів гніву, тож кожна година, що спливала, ставила його життя під загрозу. До того ж він міг скоїти самогубство.

Та ми ніяк не могли чіплятися за цю небезпеку — не могли погрожувати, що вб’ємо його, і сподіватися на успішну розв’язку. А все через парадокс влади: що більше тиснеш, то більше опору. Слід украй обережно застосовувати негативний важіль впливу.

І все-таки часу було обмаль, ми мусили пришвидшити розв’язку.

Але як?

Далі сталося неймовірне, і я назавжди переконався, що треба уважно слухати, аби розібратися у світогляді співрозмовника, бо так знаходиш «чорного лебедя», який спричинює прорив у переговорах. Вотсон не говорив відверто про те, що нас цікавило, але ми були уважні, тому розпізнали приховані відомості — додаткові пояснення.

Десь через 36 годин після початку драми до мене підійшла Вінні Міллер — агентка ФБР нашої команди, яка ретельно вишукувала натяки в словах Вотсона.

— Він ревний християнин, — повідомила Міллер. — Скажіть йому, що завтра вже початок третього дня. Християни вірять, що на світанку третього дня Ісус Христос вийшов із гробу й вознісся на небеса. Якщо Ісус вийшов на початку третього дня, то й Вотсон має так вчинити!

Міллер блискуче використала уважне слухання. Поєднавши підтекст Вотсонових слів зі знаннями про його світогляд, вона допомогла нам показати чоловіку, що ми не тільки слухали його, а й чули.

Якщо ми правильно розгадали підтекст, Вотсон міг із честю завершити протистояння і вийти з трактора з відчуттям, що здається противнику, який поважає його і його віру.

Узгодивши вимоги зі світоглядом співрозмовника, на основі якого він ухвалює рішення, ви виявляєте повагу, а тому привертаєте увагу і досягаєте бажаного результату. Знання про «релігію» співрозмовника — це дещо більше за нормативний важіль впливу. Ви починаєте розуміти світогляд людини, з якою маєте справу (у нашому випадку це була релігія в буквальному сенсі), і використовувати ці знання для продуманих кроків.

Користатися з віри співрозмовника надзвичайно ефективно, тому що вона має над ними владу. «Релігія» людини — це те, що Бог, ринок, фахівці, суспільство чи будь-що хто інший наказує робити, і те, що вона вважає справедливим і виправданим. Лишається тільки задіяти цю владу.

У наступній розмові з Вотсоном ми сказали, що вранці настане третій день. У слухавці надовго повисла мовчанка. У нашому оперативному переговорному центрі стало так тихо, що кожному було чути, як калатається серце сусіда.

Нарешті Вотсон прокашлявся й мовив:

— Я вийду.

Так він і зробив. Протистояння, що тривало 48 годин, завершилося. Жодна людина не постраждала, і столиця повернулася до нормального ритму життя.

Вибухівки у Вотсона не знайшли.

Гадаю, з історії Вотсона ви зрозуміли, що віра — найцінніша інформація, й ось вам ще дві підказки, як довідатися про «релігію» співрозмовника.

Аналізуйте кожне слово. Із першого разу ви не почуєте всього, тому прослухайте розмову щонайменше двічі. Звіряйте свої замітки із замітками колег. Так найчастіше випливає нова інформація, яка зумовлює успішність переговорів.

Використовуйте слухачів-помічників, завданням яких буде розгадувати підтекст. Вони можуть почути те, що ви проґавили.

Висновок один: слухати, слухати знову і ще трохи слухати.

Ми з’ясували, що глибоке розуміння «релігії» співрозмовника — це великий «чорний лебідь», який дає нормативний важіль впливу і сприятливі результати в переговорах. Та є й інші хитрощі, які приведуть до ще кращих результатів, ніж самі лише знання про «релігію». Принцип схожості

Соціологічні дослідження підтверджують те, що майстерні переговорники давно знають: ми більше довіряємо людям, які видаються нам схожими або знайомими.

Люди довіряють «своїм». Наш генетично успадкований інстинкт — належати до певної групи. Якщо вам вдається зробити так, щоб цей інстинкт спрацював, навіяти співрозмовнику думку: «О, ми однаково дивимося на світ», — тоді ви миттю здобуває­те вплив.

Коли співрозмовник висловлює думку, переконання чи ідею, схожі на наші, ба навіть одягається в схожому стилі, ми проникаємося до нього симпатією і довірою. Маючи бодай щось спільне (члени одного клубу чи випускники одного навчального закладу), люди автоматично стають ближчими.

Саме тому в різних країнах переговорники і не думають висувати пропозиції, поки не налагодять близьких стосунків, і приділяють цьому велику увагу. Обидві сторони знають, що з’ясована інформація може стати вирішальною для успішної домовленості і здобуття важелів впливу. На початку розмови переговорники — як собаки, що кружляють навколо одне одного, винюхуючи під хвостом.

Якось моя компанія уклала угоду з виконавчим директором із Огайо саме завдяки принципу схожості.

За деякими натяками співрозмовника я здогадався, що маю справу з людиною, яка вдарилася у християнство. У розмові директор постійно казав, що має покликати радників. Думка про них, вочевидь, його хвилювала. Директор навіть сказав таку фразу: «Ніхто мене не розуміє».

Отоді я й почав гарячково підбирати слово, яке вживають християни, коли говорять про такі речі. І ось мене осяяло: це слово можна почути в церкві, коли йдеться про обов’язок християнина використовувати свої ресурси і ресурси свого оточення — а отже, Божі — чесно, прозоро і відповідально.

— Для вас це служіння, чи не так? — запитав я.

Голос у виконавчого вмить пожвавішав.

— Так! Ви єдиний, хто розуміє, — відказав він.

І відразу ж найняв нас. Я показав співрозмовнику, що розумію, у чому для нього сенс життя і роботи, навіяв відчуття схожості, належності до однієї спільноти і так домігся підписання конт­ракту. Тієї миті, коли в мене зі співрозмовником-християнином з’явилася спільна ідентичність, наша компанія здобула перемогу. Не тільки через схожість, а й через те, що між схожими людьми встановлюється взаєморозуміння. Сила мрій

Знаючи «релігію» співрозмовника і розуміючи, чого він хоче від життя, ви можете схилити його на свій бік.

Кожний інженер, кожний топ-менеджер, кожна дитина — усі хочуть вірити у свою винятковість. У дитинстві ми уявляємо себе майбутніми лідерами: акторами, що виграли «Оскар», спортсменами, які приносять перемогу своїм командам тощо. Та з віком ми більше чуємо від батьків, учителів і друзів про те, на що не здатні та що не варто робити, аніж про те, що можливо. Ми втрачаємо віру.

Коли ж хтось виявляє захоплення тим, чого ми завжди прагнули, і пропонує чіткий план, як цього досягти, ми дозволяємо собі розширити власні межі можливого. Усі ми бажаємо побачити мапу шляхів до щастя і готові слідувати за людиною, яка наважується креслити таку мапу.

Отож, коли ви дізнаєтеся про нездійснені мрії співрозмовника, скористайтеся власними можливостями і станьте зразком для наслідування. Покажіть, що захоплюєтеся цими мріями і вірите у його здатність їх реалізувати.

Тед Леонсіс у цьому профі. Власник професійних команд (баскетбольної Washington Wizards і хокейної Washington Capitals), він завжди говорить, що треба створювати миті безсмертної слави, про які можна буде розповідати онукам. Хто ж не схоче домовлятися з людиною, яка зробить тебе безсмертним? Релігія: як дібрати пояснення

Дослідження засвідчують, що люди позитивно реагують на прохання, озвучені переконливим голосом і підкріплені поясненням «тому що».

У межах відомого дослідження кінця 1970-х30 гарвардська викладачка психології Еллен Ленджер і її колеги просилися пройти без черги на ксерокс. Іноді пояснювали причину поспіху, іноді — ні. Результати вийшли неймовірні: без пояснень їх пропускали 60 відсотків людей у черзі, а з поясненнями — понад 90 відсотків. Причому пояснення могло бути безглузде (найбільш дієвою виявилася фраза: «Вибачте, мені тільки п’ять сторінок. Пропустите без черги?»). Люди ствердно відгукуються на позитивно оформлене прохання.

Якщо безглузді причини спрацьовують за таких буденних обставин, як черга на ксерокс, то в складніших ситуаціях ви можете збільшити шанси на успіх, даючи пояснення, що перегукуються з «релігією» співрозмовника. Якби той виконавчий директор-християнин запропонував мені занизький гонорар для моєї компанії, я міг би відповісти: «Я залюбки прийняв би вашу пропозицію, але теж несу відповідальність служіння перед своєю компанією». Не божевілля, а зачіпка

Людям не властиво цінувати невідоме. Воно нас лякає. Натрапивши на те, чого не знаємо, ми тікаємо, нехтуємо цією інформацією або даємо їй таке визначення, що дозволяє її ігнорувати. У переговорах зазвичай воно таке: «Та це ж божевілля!». Тому мене й обурює політика США стосовно переговорів про визволення заручників, а саме: ми не ведемо переговорів із людьми, до яких застосовується узагальнений термін «терористи», зокрема з угрупованнями «Талібану» та ІДІЛу.

Пояснюється це просто: як зазначив Пітер Берґен, журналіст CNN, що спеціалізується на національній безпеці, «переговори з релігійними фанатиками, хворими на манію величі, зазвичай нічого не дають».

Отож американці вибрали альтернативу: не намагаючись зрозуміти релігію терористів, їхній фанатизм і манії, ми лише стинаємо плечима після невдалих переговорів, мовляв: «Та це ж божевілля!». Проте такий підхід геть неправильний. Ми повинні їх розуміти. Річ не в тім, що я безвольний пацифіст (у ФБР такі не працюють), а в тім, що я на власному досвіді переконався: розуміння — найкращий спосіб дізнатися вразливі місця і бажання іншої сторони, а отже, здобути вплив. Про таке не дізнаєшся, якщо не спілкуватися.

Ніхто не застрахований від думки «Та це ж божевілля!». Вона може закрастися в будь-яких переговорах — і у батьків із дітьми, і у конгресменів, і у ділових людей. Проте мить, коли виникає бажання розвести руки й заявити: «Та це ж божевілля!», зазвичай якнайкраще підходить для пошуку «чорних лебедів», що здійснюють прорив у переговорах. Саме тоді, коли ми чуємо або бачимо те, що не має для нас сенсу, — щось «божевільне», — постає найважливіша дилема: тиснути ще більше, щоб розібратися в тому, що від початку не вкладається в голові, чи обрати інший шлях, який гарантовано веде до провалу, коли ми кажемо собі, що ці переговори безглузді.

У чудовій книжці «Геніальні переговори» (Negotiation Genius)31 викладачі Гарвардської школи бізнесу Діпак Малготра і Макс Базерман розглядають поширені прорахунки переговорників, унаслідок яких ті вважають співрозмовників божевільними. Розберімося з цими помилками. Прорахунок 1: погана поінформованість

Часто трапляється, що інша сторона діє, спираючись на хибну інформацію, а тому ухвалює погані рішення. У комп’ютерній індустрії для цього є влучний термін: GIGO — абревіатура від англійського Garbage In, Garbage Out («сміття на вході, сміття на виході»).

Малготра наводить для прикладу історію свого студента, у якого виник конфлікт із колишнім підлеглим: той вимагав 130 000 доларів за роботу, виконану до звільнення, і погрожував позовом.

Схвильований керівник звернувся до бухгалтерії, де з’ясував, у чому справа: на той час, коли співробітника звільняли, бухгалтери заплуталися, але потім навели лад у документах і на основі впорядкованої інформації запевнили, що компанія не тільки нічого не винна підлеглому, а навпаки — він заборгував 25 000 доларів.

Керівник хотів уникнути судового розгляду, тому викликав до себе колишнього підлеглого, пояснив ситуацію і запропонував відмовитися від позову й натомість не повертати 25 000. Як не дивно, той чоловік усе одно намірявся подати в суд. Він діяв нераціонально, божевільно.

Малготра розповів студентові, що проблема не в божевіллі, а в браку інформації та довіри. Тоді керівник-студент найняв зовнішню аудиторську компанію, яка звірила цифри, і надіслав підлеглому результати цієї перевірки.

І що ж? Підлеглий таки відмовився від позову.

Висновок: люди, які спираються на неповну інформацію, здаються божевільними тим, хто має іншу інформацію. За таких обставин на переговорах ваше завдання — з’ясувати, чого не знає співрозмовник, і надати йому відповідну інформацію. Прорахунок 2: перешкоди

Коли співрозмовник діє непослідовно, у будь-яких переговорах це, найімовірніше, означає, що він чогось не може зробити, але не хоче в тому зізнаватися. Такі перешкоди підштовхують до нераціональних учинків навіть найадекватнішу людину. Можливо, вашому співрозмовнику юристи не радили робити тих чи інших кроків, а може, заковика в обіцянках, які він комусь дав, чи ця людина намагається уникнути прецеденту. Можливо, він просто не уповноважений укладати з вами угоду.

В останній ситуації опинився мій клієнт, який намагався зробити Coca-Cola клієнтом своєї маркетингової компанії. Переговори тривали кілька місяців. Наближався листопад. Чоловік побоювався: не підпише контракт до кінця року — і доведеться чекати, доки Coca-Cola прийме новий бюджет, а тоді є ризик втратити клієнта.

Халепа була в тому, що людина, яка вела переговори з моїм клієнтом, раптом перестала відповідати. Отож ми порекомендували надіслати наш класичний емейл для тих, хто не відповідає. Цей емейл завжди спрацьовує, зміст приблизно такий: «Ви відмовилися від нашого контракту на цей рік?».

І от сталося дещо дивне. Представник Coca-Cola не відповів на безвідмовний емейл. Як це? Доволі нераціонально з його боку і просто-таки незбагненно. Раніше представник спілкувався вельми прямолінійно, тож ми сказали клієнту, що це може означати тільки одне: Coca-Cola вирішила не укладати контракт до кінця року, а той чолов’яга просто не хотів про це повідомляти. Виникла якась перешкода.

Збагнувши це, ми порадили клієнту розібратися. Здійснивши кілька телефонних дзвінків і розіславши емейли, наш клієнт вийшов на людину, знайому з тим представником Coca-Cola. Виявилося, ми мали рацію: у відділі кілька тижнів коївся безлад, і через внутрішні колотнечі той представник повністю втратив вплив. Не дивно, що йому ніяково було зізнатися в цьому. От він і уникав спілкування.

Тобто з’явилися перешкоди, суттєві перешкоди. Прорахунок 3: інші інтереси

Згадаймо Вілльяма Ґріффіна, який уперше вбив заручника напередодні дедлайна.

Заковика була в тім, що ФБР і поліція не знали, що зловмисник захопив заручників не заради грошей. Він хотів, щоб копи його вбили. Якби оперативники докопалися до цього прихованого інтересу, змогли б уникнути бодай однієї трагедії того дня.

Наявність прихованих інтересів — не така вже й рідкість, як здається. Співрозмовники часто відхиляють пропозиції, керуючись чимось своїм, ніяк не пов’язаним із запропонованими варіантами.

Клієнт може відкласти покупку вашого товару, щоб закрити рік без великого інвойсу і мати шанси на підвищення. Підлеглий може звільнитися посеред вирішального для його кар’єри проекту, не дочекавшись премії, бо дізнався, що колеги заробляють більше. Для такої людини питання справедливості важливіше за гроші.

Хай би які були мотиви, усі ці люди діють по-своєму раціонально. Їх просто турбують потреби і бажання, про які ви не знаєте. Виходячи з власного набору правил, вони дивляться на світ іншими очима. Ваше завдання — знайти «чорних лебедів».

Як ми вже з’ясували, ви суттєво розширюєте собі простір для дій, коли не вважаєте співрозмовника ірраціональним і розумієте, що він, можливо, погано поінформований, має невідомі вам перешкоди чи інтереси. Це робить переговори значно ефективнішими.

Розповім про кілька способів пошуку всемогутніх «чорних лебедів». Поговорити віч-на-віч

«Чорних лебедів» неймовірно тяжко знайти через брак безпосереднього спілкування.

Хай скільки інформації ви розкопали б, деякі подробиці випливають лише в розмові віч-на-віч.

У наш час молодь майже все вирішує емейлами. Так тепер прийнято. Однак «чорних лебедів» у емейлах знайти вкрай складно. Пояснення просте: навіть якщо вибити співрозмовника з колії пречудовим називанням і каліброваними запитаннями, електрон­не листування дає йому вдосталь часу на роздуми, дозволяє опанувати себе і притримати подробиці при собі.

До того ж в емейлі не задієш ефектного голосу і не розгадаєш невербальних підказок (пам’ятаймо «Правило 7–38–55 відсотків»).

Повернімося до історії мого клієнта, який намагався укласти угоду з Coca-Cola і дізнався, що людина, з якою він почав співпрацю, утратила впливовість.

Я збагнув, що мій клієнт може домогтися контракту з Coca-Cola, лише якщо змусить представника компанії визнати втрату впливовості. Моєму клієнтові треба було, щоб його направили до співробітника, уповноваженого укласти контракт. Проте той представник не пішов би на це, бо ж усе ще сподівався бути важливим. Отож я підказав моєму клієнтові поспілкуватися за ме­жами офісу Coca-Cola.

— Запросіть його на обід. Скажіть: «А давайте зустрінемося у вашому улюбленому стейк-хаусі, потеревенимо, добре проведемо час і ненадовго забудемо про бізнес?».

Ідея була в тому, що, незалежно від причин мовчанки (представник соромиться визнати провал, не в захваті від мого клієнта або просто не хоче обговорювати ситуацію), єдиний спосіб розібратися — особисте спілкування.

Нарешті мій клієнт улаштував вечерю та, як і обіцяв, не згадував про бізнес. Але ж як не говорити про нього, коли це єдине, що їх пов’язує? На якомусь етапі завдяки тому, що мій клієнт зустрівся з представником віч-на-віч і вони поговорили про особисте, чоловік із Coca-Cola таки визнав, що не допоможе з контрактом. Він поскаржився на безлад у відділі та зізнався, що мусить передати справу комусь іншому.

Так він і зробив.

Мій клієнт витратив на цю угоду цілий рік, а втім, домігся свого. Заскочити зненацька

Хай як важливо поговорити віч-на-віч, ділові зустрічі, офіційні розмови і заплановані переговори — це зазвичай найменш відвертий серед усіх видів спілкування, адже за таких обставин люди не дозволяють собі втрачати пильності.

Полювання на «чорних лебедів» найкраще вдається, якщо підловити співрозмовника на втраті пильності: за вечерею, як це зробив мій клієнт із представником Coca-Cola, чи в мить розслаб­лення до або після обміну формальностями.

На типових ділових зустрічах перші хвилини, поки не зайде мова про бізнес, й останні хвилини, коли всі прощаються, зазвичай розкажуть про співрозмовника більше, ніж усе, що діється в проміжку. Тому кредо журналістів — ніколи не вимикати диктофонів, бо найцікавіше лунає на початку і в кінці інтерв’ю.

Також уважно стежте за співрозмовником під час пауз або теревенів, не дотичних до теми, тобто в ті миті, коли переговори уриваються. Коли хтось порушує плин ділової взаємодії, «фасади» людей беруться тріщинками, а щоб відкрити «золоту жилу», достатньо пильнувати, у кого з’являються ці тріщини і як вербально чи невербально реагують інші. Як отримати зиск, коли щось не в’яжеться

Студенти часто питають, що таке «чорні лебеді»: певні одиниці інформації чи будь-які допоміжні підказки? Я завжди відповідаю: це все те, чого ви не знаєте і що кардинально змінює переговори.

Щоб стало зрозуміліше, розповім історію мого студента з бізнес-школи, який стажувався у Вашингтоні у приватній інвестиційній компанії в галузі нерухомості. Коли у словах співрозмовника щось почало не сходитися, мій студент випадково знайшов одного з найдивовижніших відомих мені «чорних лебедів». А все завдяки називанню.

Мій студент здійснював комплексну оцінку потенційних об’єктів, коли керівник доручив йому зайнятися багатофункціональним об’єктом, розташованим у центрі Чарлстона, що в Південній Кароліні. Досвіду на чарлстонському ринку нерухомості в мого студента не було, тому він зателефонував брокеру, що продавав об’єкт, і попросив детальний опис.

Розглянувши потенційну угоду й ринкові умови, мій студент і його бос вирішили, що виставлена ціна 4,3 мільйона доларів завищена десь на 450 000. Тоді мій студент знову зателефонував брокеру, щоб поговорити про ціну і подальші кроки.

Після вступних формальностей брокер поцікавився думкою мого студента про виставлений на продаж об’єкт.

— Схоже, об’єкт цікавий, — відповів мій студент. — На жаль, ми не знаємо ринку. Нам подобається центр міста і, зокрема, Кінґ-стрит, але маємо багато запитань.

Тоді брокер поділився, що працює на цьому ринку понад п’ятнадцять років, тому добре поінформований. Мій студент перейшов до каліброваних запитань «що» і «як», щоб зібрати інформацію й оцінити навички брокера.

— Чудово, — сказав мій студент. — Передусім розкажіть, як вплинуло на Чарлстон сповільнення економіки?

Брокер надав детальну відповідь: навів конкретні приклади, що ситуація на ринку налагоджується. Так мій студент переконався, що має справу з обізнаною людиною.

— Схоже, я в надійних руках! — похвалив він брокера, скориставшись називанням для прояву емпатії. — Наступне запитання: якої ставки капіталізації можна очікувати для такої будівлі?

Зі сказаного далі мій студент дізнався, що власники можуть розраховувати на шість або сім відсотків, бо такі помешкання популярні серед студентів місцевого університету. Той навчальний заклад розширюється, і вже зараз 60 відсотків студентів мешкають поза університетським містечком.

Також з’ясувалося, що придбати землю поблизу і побудувати схожу будівлю надзвичайно дорого, ба навіть неможливо. Протягом останніх п’яти років ніхто не будував на цій вулиці через закон про збереження історичних місць. Навіть якби вдалося купити землю, за словами брокера, саме лише будівництво обійдеться в 2,5 мільйона доларів.

— Будівля в чудовому стані, особливо порівняно з іншими варіантами для студентів, — пояснив брокер.

— Я так розумію, ця будівля слугує радше гуртожитком, аніж класичним багатоквартирним будинком, — сказав мій студент, знову скориставшись називанням, щоб добути більше інформації.

Інформація не забарилася.

— На щастя і на жаль, так, — погодився брокер. — Будівля здавна завантажена на 100 відсотків, тому це прибуткове місце, але студенти... Ну, самі розумієте, студенти є студенти.

Тоді молодого переговорника осяяло: щось не в’яжеться. Якщо місце таке прибуткове, навіщо комусь продавати будівлю, завантажену на 100 відсотків і розташовану поруч з університетським містечком, що розростається і процвітає? Це було геть нераціонально. Трохи спантеличений, мій студент не забув правил ведення переговорів і знову вдався до називання. Він випадково задіяв хибне називання, чим спонукав брокера виправити його і показати «чорного лебедя».

— Якщо власник чи власниця продає таку прибуткову нерухомість, то, мабуть, сумнівається в подальшому розвитку ринку, — сказав мій студент.

— Та ні, — заперечив брокер, — продавець має проблемну нерухомість в Атланті й Саванні, тому змушений продавати цю, щоб виплатити іпотеки за іншими.

Он воно що! Мій студент знайшов фантастичного «чорного лебедя». Продавець мав велику перешкоду, що досі була «невідомою невідомістю».

Мій студент вимкнув звук, поки брокер розповідав про інші об’єкти, і скористався нагодою, щоб порадитися з босом. Той відразу дав підлеглому «зелене світло» на занижену пропозицію — крайній «якір», — щоб розвести брокера на якнайменшу ціну.

Розпитавши у брокера, чи готовий продавець швидко підписувати контракт, і діставши у відповідь «так», мій студент закинув «якір».

— Гадаю, я почув усе, що мене цікавило, — сказав він. — Ми готові запропонувати 3,4 мільйона.

— Гм, — спантеличився брокер. — Це набагато нижче за ціну продавця. Але я спитаю, подивимося, що він скаже.

Того ж дня брокер зателефонував із контрпропозицією. Продавець сказав, що ціна занизька, але він погодиться на 3,7 мільйона.

Мій студент мало не гепнувся зі стільця: контрпропозиція була нижчою за ціну, на яку він націлився. Проте замість хапатися за цю можливість і здобути «безпечну» перемогу мій студент продовжив тиснути. Відмовився, не вживаючи слова «ні».

— Це вже ближче до прийнятної для нас ціни, — сказав він, — але нам немає сенсу платити більше ніж 3,55 мільйона.

(Пізніше мій студент сказав мені — і я з ним погодився, — що краще було застосувати називання або каліброване запитання, щоб змусити брокера грати проти себе самого. Та брокер настільки здивувався від різкого зниження ціни, що за звичкою пустився торгуватися).

— Мені дозволено скидати лише до 3,6 мільйона, — відповів брокер, і стало зрозуміло, що він ніколи не проходив курсу з ведення переговорів і не знав про систему Аккермана й хитрощі, які дозволяють уникати торгування.

Бос мого студента погодився на 3,6 мільйона, і контракт було підписано.

Я розпитував студента про прийоми, які він застосовував у бізнес-переговорах: це і називання, і калібровані запитання, і пошук перешкод, що прокладають шлях до прекрасного «чорного лебедя». Варто також зазначити, що мій студент ретельно готувався до розмови, тому мав в арсеналі називання й запитання, щоб відразу «накинутися» на «чорного лебедя», коли брокер його покаже.

Дізнавшись, що продавцеві потрібні гроші, щоб виплатити іпотеку на проблемну нерухомість, мій студент зрозумів, що власник поспішає.

Звісно, досконалих маневрів не буває. Пізніше студент казав мені, що міг зачекати з пропозицією й, cкориставшись нагодою, поговорити про іншу нерухомість. Він міг дізнатися про додаткові варіанти інвестицій у цього продавця.

До того ж теоретично можна було показати більше емпатії і виявити більше «невідомих невідомостей» за допомогою називань або каліброваних запитань, як-от: «На яких ринках вам нині складно працювати?». Можна було навіть призначити зустріч із продавцем віч-на-віч.

Та все одно мій студент — молодець! Як долати страх і отримувати від життя все, що хочеш

Люди зазвичай бояться конфліктів, тому уникають корисних суперечок, щоб ті не переросли в нестерпні особисті атаки. У близьких стосунках люди часто приховують власні інтереси й натомість ідуть на компроміси, щоб їх не вважали жадібними чи самозакоханими. Вони прогинаються, залишають у душі гіркоту і віддаляються одне від одного. Мабуть, усім відомі історії про шлюби, у яких подружжя ніколи не сварилося і чомусь розлучається.

Родина — це модель будь-яких взаємин між людьми: чи то у владі, чи то в бізнесі. Окрім небагатьох природжених переговорників, усі спершу ненавидять вести переговори. Руки пітніють, спрацьовує механізм «бий або тікай» (і то з наголосом на «бий»), думки плутаються, наче напідпитку.

Інстинкт підштовхує нас лякатися, давати задній хід і тікати. Дошкуляє сама лише думка про крайній «якір». Тому на домашніх кухнях і в конференц-залах «безпечні» перемоги стали нормою.

Поміркуймо, чи так уже ми боїмося людини, з якою ведемо переговори? Гарантую, що, за деякими винятками, ніхто не розвернеться й не зацідить вам.

Ні, спітнілі долоні свідчать тільки про фізіологічний страх, кілька нейронів задіюють наше доісторичне прагнення порозумітися з одноплемінниками. Нас лякає не співрозмовник за столом переговорів, а конфлікт.

Якщо ця книжка чимось вам прислужиться, то, сподіваюся, тим, що ви подолаєте страх перед конфліктами. Нехай вона спонукає вас розрулювати конфлікти з емпатією. Якщо збираєтеся досягнути в чомусь успіхів (стати чудовим переговорником, чудовим менеджером, чудовим чоловіком або чудовою дружиною), опануйте це мистецтво. Не зважайте на того монстрика, що нашіптує здаватися чи домовитися абияк, та й на іншого, що підказує зриватися й кричати.

Звикайтеся з думкою, що регулярні, осмислені конфлікти — фундамент ефективних переговорів і загалом життя. Прошу, пам’ятайте головну тезу моєї книжки: противником є ситуація, а людина, з якою виник конфлікт, насправді є вашим партнером.

Численні дослідження засвідчують, що щирий і чесний конфлікт між людьми стосовно їхніх устремлінь і поглядів сприяє співпраці та розв’язанню проблеми. Майстерні переговорники вміють використовувати конфлікт для організації переговорів, не наражаючись на особисте протистояння.

Пам’ятайте: домагатися того, у що вірите, — це не егоїзм. Ви нікому не допікаєте, не дбаєте лише про себе. Ваша амигдала — ділянка мозку, яка породжує страх, — намагається переконати вас, що треба здаватися, тікати, бо співрозмовник має рацію, бо ви до нього жорстокі. Та, якщо ви чесна й гідна людина, яка прагне доцільної розв’язки, махніть на амигдалу рукою.

Стиль ведення переговорів, якому я навчаю в цій книжці (зосереджений на інформації, емпатії та пошуку найкращого рішення), — це шлях до вдалої розв’язки, і крапка. Жодного тиску, жодних принижень.

Ставлячи калібровані запитання, ви справді схиляєте співрозмовника до вигідної вам розв’язки. Та, окрім цього, спонукаєте його проаналізувати й сформулювати, чого він хоче, чому і як цього досягти. Ви підштовхуєте до креативності, а отже, співпраці й пошуку рішення.

Коли я придбав червону 4Runner, без сумніву, розчарував продавця, який заробив менше, ніж сподівався. Але я також допоміг йому наблизитися до його квоти продажів і вже напевно заплатив за автівку більше, ніж автосалон віддав за неї компанії Toyota. Якби я прагнув тільки перемогти й принизити, я просто вкрав би машину, та й по всьому.

Насамкінець прошу вас одне: на роботі чи за родинною вечерею не уникайте чесних і зрозумілих конфліктів. Завдяки їм можна вибити вигідну ціну на машину, підвищення зарплати чи щедре пожертвування. Це врятує ваш шлюб, вашу дружбу і вашу родину.

Винятково ефективні переговорники та прекрасні люди вміють і слухати, і говорити чітко та з емпатією; ставитися до оточення — і до самих себе — з повагою. А найголовніше — чесно висловлювати те, що хочуть і можуть (чи не можуть) зробити. Кожні переговори, кожна розмова, кожна мить життя — це маленький конфлікт, який за належного підходу дає чудові плоди.

Не втрачайте цих нагод! Висновки

Те, чого ми не знаємо, може вбити нас або нашу угоду. Проте, виявивши невідоме, ми можемо кардинально змінити переговори і здобути несподівані успіхи.

Шукати «чорних лебедів» — могутніх «невідомих невідомостей» — нелегке завдання. Річ у тім, що ми не знаємо, що запитувати. Не знаючи про захований скарб, ми не розуміємо, де копати.

Візьміть собі до уваги найкращі методи пошуку «чорних лебедів» і використовуйте їх. Пам’ятайте: співрозмовник може навіть не знати, наскільки важлива інформація, якою він володіє, або не мати наміру її приховувати. Отож ідіть у натиск, випробовуйте різні варіанти і збирайте інформацію.

Нехай ваші «відомі відомості» — те, що ви знаєте, — спрямовують вас, але не засліплюють. Кожний випадок новий, тож підлаштовуйтеся і будьте гнучкими. Згадуйте трагедію в банку: жодний злочинець ніколи не вбивав заручників до дедлайна, а Ґріффін це зробив.

«Чорні лебеді» дають важелі впливу. Пам’ятайте, що їх три: позитивний (можливість дати людині те, що вона хоче), негативний (можливість заподіяти шкоду) і нормативний (можливість застосувати систему цінностей співрозмовника, щоб схилити його на свій бік).

Намагайтеся з’ясувати «релігію» співрозмовника. Щоб довідатися про світогляд людини, слід вийти з-за столу переговорів і познайомитися з життям та емоціями співрозмовника. Там і мешкають «чорні лебеді».

Аналізуйте кожне слово співрозмовника. Із першого разу ви всього не почуєте, тому прослухайте розмову щонайменше двічі. Звіряйтеся із замітками колег. Використовуйте слухачів-помічників, завданням яких буде розгадувати підтекст. Вони можуть почути те, що ви проґавили.

Користайтеся з принципу схожості. Ми більше схильні поступатися тим людям, які поділяють нашу культуру, тому стежте, на що відгукується ваш співрозмовник, і показуйте, що у вас із ним багато спільного.

Коли здається, що хтось діє нераціонально або божевільно, найімовірніше, це не так. За таких обставин слід дошукуватися, у чому полягають перешкоди, приховані мотиви і погана поінформованість.

Зустріньтесь зі співрозмовником віч-на-віч. Десятихвилинна особиста зустріч часто допомагає з’ясувати більше, ніж кількаденний пошук інформації. Приділяйте особливу увагу вербальним і невербальним сигналам, які співрозмовник надсилає, коли втрачає пильність, тобто на початку і в кінці розмови, або коли лунає щось недотичне до теми.

26 На українському ринку є книжки Насіма Ніколаса Талеба «Антикрихкість. Про (не)вразливе у реальному житті» («Наш формат», 2018) і «Прокрустове ложе. Філософські та життєві афоризми» («Наш формат», 2019). — Прим. ред.

27 Nassim Nicholas Taleb, Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets (New York: Random House, 2001).

28 Книжка Насіма Ніколаса Талеба «Чорний лебідь. Про (не)ймовірне у реальному житті» вийшла друком у видавництві «Наш формат» 2017 року. — Прим. ред.

29 Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (New York: Random House, 2007).

30 Ellen J. Langer, Arthur Blank, and Benzion Chanowitz, “The Mindlessness of Ostensibly Thoughtful Action: The Role of ‘Placebic’ Information in Interpersonal Interaction,” Journal of Personality and Social Psychology 36, no. 6 (1978): 635–42.

31 Deepak Malhotra and Max H. Bazerman, Negotiation Genius: How to Overcome Obstacles and Achieve Brilliant Results at the Bargaining Table and Beyond (New York: Bantam Books, 2007).