Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів

Розділ 6. Викривлена реальність

Понеділкового ранку у відділенні ФБР, що в столиці Гаїті Порт-о-Пренс, пролунав дзвінок. Телефонував племінник відомого гаїтянського політика. Він так торохтів, що мусив тричі повторити, перш ніж я нарешті зрозумів, про що мова: його тітку викрали прямо з її машини і тепер вимагають 150 000 доларів.

— Плати, — сказали кіднепери, — або вона помре.

Беззаконня й хаос на тлі повстання 2004 року, коли скинули президента Жана-Бертрана Арістіда, зробили Гаїті кіднеперським центром Північної й Південної Америки, відсунувши Колумбію на друге місце. У Гаїті — республіці в Карибському морі, що налічує вісім мільйонів населення, — щодня викрадали від восьми до десяти осіб. Зрештою країна завоювала «почесне звання» світового лідера кіднепінгу.

У той час, коли на Гаїті масово викрадали людей і кидалися смертельними погрозами, я працював головним міжнародним представником ФБР для переговорів із кіднеперами. Я вперше зіткнувся з таким жахіттям: ледь не щогодини надходили повідомлення про викрадення (дедалі зухваліші напади на вулицях Порт-о-Пренса серед білого дня). То викрали чотирнадцять підлітків зі шкільного автобуса; то підстрелили американського місіонера Філліпа Снайдера та захопили його разом із гаїтянським хлопчиком, якого він віз у Мічиганський офтальмологічний центр на операцію; то у всіх на очах виволікували відомих гаїтянських політиків і бізнесменів прямісінько з їхніх домівок. Не жаліли нікого.

Більшість викрадень здійснювалася за однаковим сценарієм: озброєні кіднепери в масках-панчохах оточували будинок чи автомобіль, вдиралися всередину й хапали жертв — переважно жінок, дітей і людей похилого віку.

Спочатку припускалося, що викрадення організовані політично заанґажованими бандами, щоб дестабілізувати нову владу Гаїті. Згодом з’ясувалося, що це не так. Гаїтянські злочинці уславилися жорстокістю в політичних справах, але що стосується кіднепінгу, то майже всі випадки — бізнес і тільки бізнес.

Пізніше я розповім, як ми склали хитромудрий пазл і з’ясували, що то були за злочинці та чого вони хотіли, тобто обзавелися безцінною інформацією для успішних переговорів. Та спершу поговорімо про важливий нюанс переговорів із високими ставками — переговорів про життя людей, де видима частина айсберга геть малесенька.

Того понеділка, коли племіннику політика зателефонували викрадачі, хлопець був такий нажаханий, що думав лише про одне: як заплатити. Це нормальна реакція. Коли жорстокі злочинці кажуть, що вб’ють вашу тітку, якщо негайно не отримають грошей, здається, що ніяк інакше ситуацію не розрулиш. Від вас — викуп, від них — заручник, так?

Не так. Завжди можна вирішити інакше. Переговори не втиснути у формулу X + Y = Z. У всіх людей бувають ірраціональні пориви, приховані потреби, непродумані вчинки.

Розкопавши підземний світ потреб і думок, що не були висловлені, ви відкриєте безліч змінних чинників, якими можна скористатися, щоб змінити потреби й очікування співрозмовника. За будь-яких обставин можна викривити реальність співрозмовника, щоб вона відповідала тому, що ми збираємося дати, а не тому, на що він розраховував. Можна скористатися зі страху перед дедлайнами, з таємничої сили непарних чисел, а також зі специфічних уявлень про справедливість. Ніколи не йдіть на компроміс

Повернімося до злочинців, які вимагали 150 000 доларів. Нас завжди вчать шукати вигідне для всіх сторін рішення, підлаштовуватися, діяти розважливо. То який же безпрограшний варіант за тих обставин? Який компроміс? Змалку нам утовкмачують традиційну істину про величезне значення компромісу: «Сторгуємося з ними на 75 000 доларів. Тоді всі лишаться задоволені».

Ні, ні й ще раз ні! Пошук взаємовигідних рішень, до якого закликають фахівці з переговорів, зазвичай не тільки не дає результатів, а й призводить до катастроф. У кращому разі рішення не задовольняє жодну зі сторін. А коли ви вдаєтеся до цієї тактики зі співрозмовником, у якого філософія «пан або пропав», то ризикуєте попастися на гачок.

Звісно, як ми вже з’ясували, слід триматися привітно, спів­працювати, встановлювати дружні взаємини й виявляти емпатію, створюючи умови, за яких можна домовитися. Та не варто бути наївними, адже компроміси — готовність сторгуватися — призводять до жахливих наслідків. Компроміс — це погана домовленість, і в цьому розділі ми поговоримо про те, що краще не домовитися взагалі, аніж домовитися погано.

Навіть із кіднеперами?

Особливо з кіднеперами. Погана домовленість у такому разі — це коли хтось платить і нікого не відпускають.

Спробую пояснити, що таке компроміс на прикладі. Дружина хоче, щоб чоловік узув під костюм чорні туфлі. Чоловік не хоче; йому до вподоби коричневі. Що ж робити? Мабуть, шукати компроміс. Уже здогадалися який? Він іде в різних туфлях: одній чорній, іншій коричневій. Чи це найкраще рішення? Аж ніяк! Взагалі-то це найгірше рішення, що тільки може бути. Будь-який із суперечливих варіантів — чорні туфлі або коричневі — був би кращим за компромісний.

Щоразу, як захочеться піти на компроміс, згадуйте про ці розпаровані туфлі.

Чому ж ми чіпляємося за компроміси попри несприятливі наслідки? Річ у тім, що компроміс утвердився як поширена концепція в стосунках, політиці й будь-яких інших сферах життя. Така собі непорушна істина про взаємодію з людьми.

Та ось вимагається викуп. Заплатити будь-яку суму буде несправедливістю, і племінник викраденої жінки волів би нічого не давати. То навіщо ж йому пропонувати 75 000 замість 150 000? 150 000 доларів — це гроші, що незаконно вимагаються за життя людини. Будь-який компромісний варіант буде для племінника кепським.

Отож мушу сказати: компроміс — це повна фіґня. Ми йдемо на них не тому, що так правильно, а тому, що так легше врятувати ситуацію. Це дозволяє нам потім сказати, що ми хоч щось зробили. Для нас компроміс — рятівна соломинка, і байдуже, що він означає. Ведучи переговори, більшість людей боїться, що їм буде боляче, боїться щось втратити. Мало хто дбає про власні інтереси.

Одне слово, не прогинайтеся. Ось вам просте правило: ніколи не йдіть на компроміс. Неординарні рішення майже завжди передбачають певні ризики, незручності, тривоги й конфлікти. Цього можна уникнути, підлаштовуючись і йдучи на компроміси. Та не шукайте легких шляхів, бо тільки складні ведуть до грандіозних перемог — домовленостей майстерних переговорників. Дедлайни: зробіть час своїм спільником

Для мене час — один із найважливіших змінних чинників у будь-яких переговорах. Елементарна швидкоплинність часу та її суворіший родич — дедлайн — доводять кожну угоду до логічного кінця.

Байдуже, чи ваш дедлайн реальний і непорушний, чи радше як лінія на піску. У будь-якому разі ним можна скористатися, щоб склалося враження, ніби домовитися просто зараз краще, ніж укласти вигідну угоду, але пізніше. Дедлайн зазвичай спонукає людей говорити й діяти імпульсивно всупереч власним інте­ресам, бо всі ми за сутністю своєю схильні квапитися, коли він дихає в спину.

Майстерні переговорники змушують себе не піддаватися й натомість користатися з негативного впливу дедлайна на співрозмовника. Це нелегко. Покопайтеся в собі: чому дедлайн тисне на вас і вганяє у тривожний стан? Усе впирається в наслідки. Ми хвилюємося через втрати, від яких потерпатимемо, порушивши дедлайн. «Угода провалиться, якщо не знайти рішення до...» — волає вам внутрішній голос, лякаючи уявними сценаріями.

Коли ви дозволяєте змінному чиннику — часу — навіювати вам такі думки, потрапляєте в заручники й створюєте сприятливі умови для імпульсивних і необдуманих рішень, після яких співрозмовник може розслабитися. Уявний дедлайн і ваша реакція зроблять усю роботу.

Саме так, уявний. За ті роки, що працюю в приватному секторі, я випитував майже в кожного підприємця і топ-менеджера, з яким мав справу, чи траплялося їм бути свідками або учасниками переговорів, у яких зірваний дедлайн призводив до негативних наслідків?

І от серед сотень клієнтів знайшовся лише один, що серйозно замислився і відповів ствердно. Дедлайни зазвичай довільні, майже завжди гнучкі й практично ніколи не спричиняють тих наслідків, яких ми побоюємося.

Дедлайн — це страшило переговорів. Зазвичай це плід нашої уяви, що безпідставно вибиває з колії. Отож ми навчаємо наших клієнтів такій мантрі: «Краще не домовитися, аніж домовитись погано». Коли клієнти по-справжньому проникаються нею, починають розуміти, що мають удосталь часу, щоб належно провести переговори, і стають надзвичайно терплячими, а терплячість — потужна зброя.

За кілька тижнів після початку кіднепінг-буму на Гаїті ми помітили дві закономірності. По-перше, найбільше нападів ставалося в понеділки, ніби кіднепери починали регламентований робочий тиждень. По-друге, із наближенням вихідних злочинці квапилися отримати гроші.

Спочатку здавалося, що це дурня. Ми уважно слухали кіднеперів, проводили дебрифінги з визволеними заручниками і нарешті зрозуміли: злочини не мають політичного підґрунтя. Натомість ми мали справу зі звичайними головорізами, які хотіли дістати гроші до п’ятниці, щоб прогуляти їх у вихідні.

Дійшовши такого висновку і знаючи про дедлайн, який кіднепери самі собі вигадали, ми отримали безцінну інформацію, що переважила терези на наш бік.

Ми зрозуміли, що, дотягнувши переговори до четверга або п’ятниці, можемо вибити найвигіднішу домовленість. Крім того, ми знали, що для крутого «відриву» на Гаїті 150 000 доларів — забагато, і можна пропонувати зна-а-а-а-чно менше.

Ми здогадувалися про наближення дедлайна за тим, як деталізувалися погрози. «Плати, або тітка помре», — погроза, що лунає на першому етапі, бо злочинці не уточнюють дати. Коли погрози стають конкретнішими, у будь-яких переговорах це означає, що наближаються реальні наслідки з реальними часовими межами. Для того, щоб визначити серйозність погрози, ми звертали увагу на те, скільки лунає відповідей на запитання «Що?», «Хто?», «Коли?» і «Як?».

Погрожуючи, люди свідомо чи несвідомо висловлюються двозначно й залишають прогалини, якими потім наміряються скористатися. Коли в нас у різних випадках прогалини знову й знову заповнювалися під кінець тижня за схожою схемою, ми вибудували закономірність.

Озброївшись цією інформацією, я вже очікував регламентованих чотириденних викрадень. Звісно, для жертв то було невеликою розрадою, зате злочини стали передбачуваними й дешевше обходилися родинам постраждалих.

Дедлайни грають на руку не тільки в переговорах про життя заручників. Продавці автомобілів схильні виставляти вельми вигідні ціни ближче до кінця місяця, напередодні щомісячного підбиття підсумків їхніх транзакцій. Продавці, які представляють корпорації, звітують поквартально, тож стають вразливішими наприкінці кожного такого терміну.

Тепер, коли ви знаєте, як переговорники користаються з дедлайнів іншої сторони, мабуть, гадаєте, що власні дедлайни краще тримати в таємниці. Зрештою, саме таку пораду дають фахівці старої школи.

У бестселері 1980 року «Домовитися можна про все» (You Can Negotiate Anything)14 фахівець із переговорів Герб Коен розповідає про свою першу бізнес-угоду в Японії, де від імені своєї компанії домовлявся з постачальником.

Японці спитали Герба, чи надовго він приїхав, і той сказав, що на тиждень. Отож протягом семи днів гостя розважали вечірками, прогулянками й екскурсіями — усім, крім переговорів. Японці почали серйозні переговори тільки напередодні від’їзду Коена. Про остаточні нюанси угоди вони домовилися в машині дорогою до аеропорту.

Коли літак приземлився в Сполучених Штатах, Коен почувався так, ніби його обіграли. Він зрозумів, що пішов на великі поступки через те, що дедлайн наступав на п’яти. Чи розповів би Герб про дедлайн, якби знав, що так трапиться? Не розповів би, каже Коен, бо цим дав партнерам перевагу, якої сам був позбавлений: «Вони мій дедлайн знали, а я їхнього не знав».

Нині багато хто погоджується з Коеном. Переговорникам подобається просте правило, тому вони вважають дедлайн стратегічною слабкістю і, за порадою Коена, не виказують своєї кінцевої дати.

Розкрию вам маленький секрет: Герб Коен і товариство «фахівців» із переговорів, які дотримуються таких настанов, помиляються. Дедлайн — поняття двостороннє. Коен хвилювався, як відреагує його бос, якщо він поїде з Японії без угоди, однак і Коенові партнери програли б, якби угоду не було укладено. У цьому вся сіль: завершуючись для однієї сторони, переговори завершуються і для іншої.

Дон Мур, викладач бізнес-школи імені Волтера Гааса при Каліфорнійському університеті в Берклі, стверджує, що, приховуючи дедлайн, переговорник опиняється в найгіршому положенні. Дослідження Мура показало, що замовчування дедлайна суттєво збільшує ризик зайти в глухий кут. Дедлайн підштовхує вас до поступок, тоді як інша сторона, вважаючи, що часу ще вдосталь, лишається непохитною.

Що як власники баскетбольної ліги NBA під час переговорів зі спілкою гравців установили б дедлайн на масштабні скорочення, але не повідомляли про нього? Вони поступалися й поступалися б, наближаючись до свого дедлайна, а спілка продовжувала б перемовини, як ніде нічого. За таких обставин замовчування дедлайна означало б, що NBA веде переговори сама з собою, а це завжди програшний варіант.

Мур дійшов висновку: коли переговорники повідомляють іншій стороні про дедлайн, угоди виходять кращими. Так і є. По-перше, називаючи кінцеву дату, ви менше ризикуєте зайти в глухий кут. По-друге, коли опонент знає ваш дедлайн, швидше переходить до поступок і домовленості.

Перш ніж рухатися далі, наостанок додам: дедлайни майже ніколи не бувають непорушними. Зате вони налагоджують процес переговорів і дають уявлення про те, скільки часу знадобиться. Цілком імовірно, що ви побачите можливість добитися більшого, ніж дозволяє обмежений час, і змінити дедлайн. Справедливості немає

На третьому тижні курсу з переговорів, який я викладаю, ми граємо в мою улюблену гру, яка доводить студентам, що вони геть себе не розуміють (знаю: я жорстокий).

Гра називається «Ультиматум». Студенти розбиваються на пари: один пропонує, інший приймає пропозицію. Кожному, хто пропонує, я даю десять доларів. Студент із такою роллю пропонує партнеру якусь круглу суму. Якщо партнер приймає пропозицію, отримує те, що пропонувалося, а той, хто пропонує, — решту. Якщо партнер відмовляється, обидва лишаються ні з чим, і десять доларів повертаються до мене.

Байдуже, чи перемагають вони й отримують гроші, чи програють і втрачають їх (не байдуже тільки моєму гаманцю). Уся фішка в пропозиції. Дивовижа в тому, що майже завжди, хай яку круглу суму обирають учасники, кожний опиняється в меншості. Чи то шість до чотирьох доларів, чи то п’ять до п’яти, чи то сім до трьох, чи то вісім до двох. Виявляється, що найпопулярнішого варіанта розподілу коштів немає. Попри те, що поділити треба всього десять доларів і гроші «на шару», серед студентів немає одностайності про те, яким є справедливий і раціональний поділ.

Після цього невеличкого експерименту я виходжу до дошки і кажу студентам те, що вони не хочуть чути: обраний кожним із них варіант був на 100 відсотків нераціональним та емоційним.

— Як це? — дивуються вони. — У мене рішення раціональне.

Тоді я пояснюю. По-перше, як ваш варіант може бути раціональним, якщо він майже унікальний? Отож-бо — рішення нераціональне. По-друге, кожний зі студентів робив пропозицію, припускаючи, що партнер мислить так само.

— Це хибний підхід — починати переговори, спираючись на те, що інша сторона поділяє ваші міркування, — розповідаю я. — То не емпатія, а проекція.

І додаю, щоб переконати їх остаточно:

— Чому ж ніхто з тих, хто робить пропозицію, не запропонував один долар, адже це найбільш раціональне рішення і, за логікою, прийнятне для іншої сторони? А якщо такі й знайшлися, але дістали відмову (таке трапляється), чому ж тоді партнер відмовився? Усі, хто запропонував більше одного долара, ухвалили емоційне рішення, — роз’яснюю я. — А ті з вас, хто відмовився від одного долара, поясніть мені, відколи це нуль доларів краще, ніж один? Невже фінансові закони зненацька змінилися?

У такий спосіб я перевертаю уявлення студентів — вони розуміють, що діють нераціонально. Це притаманно всім людям. Ми всі ірраціональні й емоційні. Емоції — невід’ємна частина процесу ухвалення рішень, якою ми нехтуємо собі на шкоду. Люди, які це усвідомлюють, роблять революційне відкриття.

У книжці «Декартова помилка: емоції, розум і людський мозок» (Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain)15 нейровчений Антоніо Дамасіо розповідає про своє важливе відкриття. Досліджуючи осіб із пошкодженою ділянкою мозку, яка відповідає за формування емоцій, він виявив спільну особливість: усі вони не здатні ухвалювати рішення. Ці люди можуть логічно пояснити, що слід зробити, але їм не до снаги ухвалити навіть найпростіше рішення.

Виходить, хоч ми й використовуємо логіку, спрямовуючи себе до рішення, процесом ухвалення рішень керують емоції. Слово на «с»: у чому його сила, коли і як його вживати

Найпотужніше слово в переговорах — це справедливість. Усі ми люди, і вкрай важливо відчувати, що нас поважають. Люди згодні домовлятися, коли бачать, що до них ставляться справедливо, і навпаки.

Десятирічні дослідження із застосуванням нейровізуалізації показали, що активність у мозку людини, особливо в острівці головного мозку, що регулює емоції, відображає рівень несправедливості за соціальної взаємодії. Навіть примати гостро реагують на несправедливість. У відомому дослідженні дві мавпи-капуцини мали виконувати однакове завдання, але одну нагороджували солодким виноградом, а іншу — огірками. У відповідь на таку кричущу несправедливість нагодована огірками мавпа геть здуріла.

Гра «Ультиматум», у яку я граю зі студентами багато років, показує, що більшість учасників, які мають прийняти пропозицію, незмінно відхиляють будь-які варіанти, менші за половину суми. Якщо пропозиція наближається до чверті, годі на щось сподіватися, бо, зачувши таке, партнери ображаються. Більшість людей ухвалює ірраціональне рішення й готова не дістати ані долара, аніж прийняти сміховинну пропозицію. Річ у тім, що негативне емоційне значення несправедливості переважує позитивну раціо­нальну цінність грошей.

Така ірраціональна реакція на несправедливість поширюється й на серйозні економічні угоди.

Пам’ятаєте, який чудовий у діснеєвському «Аладдіні» вийшов джин в озвучці Робіна Вільямса? Актор хотів лишити щось прекрасне для своїх дітей, тому погодився на проект за мізерний гонорар — 75 000 доларів, хоча зазвичай працював не менше ніж за вісім мільйонів. Однак потім дещо трапилося: мультфільм набув шаленої популярності, зібравши 504 мільйони доларів.

Тоді у Вільямса поїхав дах.

А тепер проаналізуймо ситуацію, спираючись на результати гри «Ультиматум». Вільямс сердився не через гроші; його обурила несправедливість. Він не скаржився на контракт, доки «Аладдін» не став хітом. Лише на тлі шалених прибутків актор і його агент розлютилися, що їх обібрали.

На щастя для Вільямса, кіностудія хотіла, щоб зірка лишилася задоволеною. Спершу компанія Disney наголошувала, що Робіна Вільямса ніхто не примушував підписувати такий конт­ракт, та згодом розщедрилася і надіслала акторові картину Пікассо вартістю, як подейкують, мільйон доларів.

Ірану пощастило менше.

Останніми роками Іран не зважає на санкції, через які втратив сто мільярдів доларів в іноземних інвестиціях і нафтових прибутках.

А все заради того, щоб не відмовлятися від ядерної програми, що може задовольнити енергетичні потреби країни лише на два відсотки. Тобто так само, як студенти, що відмовлялися від халявного долара, бо пропозиція видавалася принизливою, Іран позбавляє себе головного джерела прибутків (від експорту нафти й газу), тримаючись за нерентабельний проект.

Чому? Знову справедливість.

Із погляду Ірану, несправедливо, що могутні держави, чий сукупний ядерний арсенал налічує кілька тисяч боєголовок, вирішують, чи використовувати іранцям атомну енергію. Іран не розуміє, чому, збільшуючи потужності для збагачення урану, він набуває статусу країни-парії, тоді як Індію й Пакистан, що таємно обзавелися ядерною зброєю, міжнародна спільнота приймає за гідних членів?

У телеінтерв’ю колишній представник Ірану на ядерних переговорах Сейєд Хоссейн Мусавіан так і заявив:

— Сьогодні для іранців ядерне питання не є ядерним. Ідеться про відстоювання нашої незалежності під тиском решти.

Ви можете не довіряти Ірану, але дії цієї країни слугують прикладом того, що боротьба з несправедливістю, уявною чи реальною, є потужною мотивацією, яка підштовхує не зважати на втрати.

Зрозумівши, яке сум’яття, емоційну бурю та руйнівні наслідки тягне за собою боротьба за «справедливість», ви по-справжньому осягнете значення цього слова, яке слід уживати вкрай обережно.

Взагалі існує три способи скинути бомбу «справедливості», і лише один із них позитивний. Найпоширеніший серед них де­стабілізує противника як бойовий прийом. Це виправдання: «Ми просто хотіли вчинити по справедливості».

Пригадайте останній раз, коли хтось звинувачував вас у несправедливому ставленні.

Закладаюся, ви будете змушені визнати, що почуте викликало у вас відчуття дискомфорту й бажання захищатися. Такі пориви зазвичай підсвідомі, а ще спонукають до ірраціональних поступок.

Кілька років тому моя подруга продавала в Бостоні своє помешкання в період застою на ринку. Запропонована ціна була значно нижчою, ніж очікувала власниця. Для неї така угода означала б великі втрати, тому вона спересердя скинула на потенційного покупця бомбу «справедливості».

— Ми просто хочемо справедливого продажу, — сказала вона.

Покупець, виведений з емоційної рівноваги через завуальоване звинувачення, відразу погодився на вищу ціну.

Якщо на вас вивалюють таке звинувачення, спробуйте зрозуміти, що інша сторона не конче прагне обчистити ваші кишені. Так само, як моя подруга, ваш співрозмовник може просто розгубитися під тиском обставин. Хай там як, найкращою реакцією буде глибоко вдихнути, утриматися від бажання йти на поступки, а тоді сказати:

— Гаразд, я перепрошую. Зробімо паузу і повернімося до того моменту, коли я почав(-ла) ставитися до вас несправедливо, щоб це виправити.

Другий спосіб скинути бомбу «справедливості» — підступний. Ваші співрозмовники можуть звинуватити вас у нещирості чи нечесних намірах, дорікнувши:

— Ми висунули вам справедливу пропозицію.

Це така хитрість, щоб відвернути вашу увагу і маніпулювати вами.

Коли хтось випробовує цю хитрість на мені, я згадую про масові скорочення в Національній футбольній лізі США (NFL).

Переговори виходили на фінішну пряму, й Асоціація гравців NFL вимагала, щоб, перш ніж укласти остаточну угоду, власники розкрили фінансову інформацію. І що ж?

— Ми зробили гравцям справедливу пропозицію, — заявили власники.

Такий от геніальний маневр: замість повідомляти про прибутки й витрати чи відмовлятися це зробити, власники різко змінили тему, дорікнувши Асоціації гравців, що вона не оцінила справедливості пропозиції.

Якщо ви опинитеся в такій ситуації, краще за все віддзеркалити те магічне слово на «с».

— Справедливу? — кажете ви і робите паузу, щоб слово справило на співрозмовників той самий сильний ефект, що мав подія­ти на вас.

Далі переходьте до називання:

— Я так розумію, ви готові надати докази на підтримку цього аргументу. — Таким чином ви знову натякаєте на необхідність розкрити фінансові дані чи надати будь-яку іншу інформацію, яка або суперечитиме їхній претензії на справедливість, або дасть вам уявлення, як діяти далі. Ви миттю відбиваєте атаку.

Останній спосіб скинути бомбу «справедливості» — мій улюб­лений, бо позитивний і конструктивний. Він створює умови для чесних переговорів та емпатії.

Ось як я його застосовую. На початку переговорів кажу:

— Мені хотілося б, щоб ви відчували, що я до вас ставлюся справедливо. Будь ласка, зупиняйте мене, якщо вам здається, що я несправедливий, будемо розбиратися.

Усе просто й зрозуміло. Я показую себе чесною людиною і даю людям зрозуміти, що спокійно сприймаю слово на «с», якщо воно щире. Як переговорнику вам потрібна репутація справедливої людини. Репутація завжди випереджає нас, то нехай торує шлях до успіху. Як визначити емоційні драйвери, що формують цінності співрозмовника

Кілька років тому я натрапив на книжку Джеффрі Фокса «Як стати повелителем бізнесу» (How to Become a Rainmaker)16 і тепер час від часу нагадую собі аналізувати емоційні драйвери, які є джерелом наших рішень. Автор книжки чудово пояснює особливості роботи у сфері продажів не на основі раціональних аргументів, а спираючись на емоційні межі.

Якщо схилити клієнта до того, щоб він поділився проблемами, болем і нереалізованими устремліннями, тобто зрозуміти, що він насправді купує, можна продати товар як ідеальне розв’язання проблеми.

Треба проникнути в сутність. Що насправді продає няня, яка працює погодинно? Не зовсім догляд за дитиною, а радше розслаблений вечір для батьків. Що пропонує менеджер із продажу коминів? Затишок у кімнатах для родинних посиденьок. Що продається в крамниці замків? Безпека.

Розгадуйте емоційні драйвери і вставляйте вашу пропозицію у відповідні рамки переваг, достукуючись до співрозмовника. Викривлена реальність

З огляду на змінні чинники одна й та сама людина може сприймати сто доларів як блискучу перемогу або як страшну образу. Знаючи про це, ви можете викривлювати реальність співрозмовника, представляючи принизливий варіант виграшним.

Ось вам приклад. Я маю чашку для кави — червоно-білу зі швейцарським прапором. Не пошкоджену, але й не нову. Скільки ви за неї заплатили б? Ну, давайте, яка найщедріша ціна?

Мабуть, десь три з половиною долари.

А тепер уявіть, що це ваша чашка. Ви продаєте її мені. Яка ж тепер її вартість?

Гадаю, зросла не менше ніж до п’яти чи семи доларів.

Ідеться про одну й ту саму чашку. Я лише додав змінний чинник — співвідніс її з вами, і от уже цінність цієї речі суттєво зросла.

Або уявіть, що я пропоную вам двадцять доларів за те, що збігаєте по каву. Доручення займе не більше трьох хвилин. Ви можете порахувати, що за оплати двадцять доларів за три хвилини виходить чотириста баксів за годину. Оце клас, думаєте ви. Та потім дізнаєтеся, що, виконавши доручення, допомогли мені заробити мільйон. Ви вже не радієте, що заробляєте чотириста доларів на годину. Ви переконані, що вас ошукали.

Цінність двадцяти доларів, так само як цінність чашки, не змінилася. Зате ви по-іншому поглянули на неї. По-різному позиціонуючи двадцять доларів, я можу ощасливити або обурити вас.

Усе це я розповідаю не для того, щоб переконати вас, ніби процес ухвалення рішень — геть ірраціональний та емоційний. Із цим ми розібралися. Мова про те, що, попри переважно ірраціональні рішення, люди у своїх учинках доволі послідовно керуються певними шаблонами, засадами й правилами. Знаючи про ментальні шаблони, ви можете їх моделювати.

Наразі найкращою теорією ірраціональних рішень є так звана теорія перспектив. Її розробили 1979 року психологи Деніел Канеман та Амос Тверські. Це теорія про те, як люди роблять вибір перед лицем ризиків, зокрема в переговорах. Згідно з нею, між певністю і ймовірністю люди схиляються до першої, навіть коли ймовірний варіант кращий. Це явище зветься «ефектом певності». У зв’язку зі схильністю до уникнення втрат люди йдуть на серйозніші ризики для того, щоб запобігти цьому, аніж для того, щоб чогось досягти. Тому людина, яка за статистикою не потребує страхування, витрачається на страховку. Людина, яка має 95-відсотковий шанс отримати 10 000 доларів і 100-відсотковий — 9499 доларів, уникає ризику й обирає стовідсоткову опцію. Якщо ж сказати тій самій людині, що вона має 95-відсотковий шанс втратити 10 000 доларів і 100-відсотковий шанс втратити 9499 доларів, вона зробить протилежний вибір: ризикне більшою сумою, щоб уникнути меншої, але гарантованої втрати. Небажання втрачати спонукає людей до ризиків більше, ніж можливість набути щось рівноцінне.

Далі я поясню кілька заснованих на теорії перспектив варіантів тактики, якими ви можете скористатися. Та спершу засвоймо дещо важливе про уникнення втрат: у складних переговорах недостатньо показати іншій стороні, що ви можете забезпечити бажане для неї. Для того, щоб обзавестися дієвим важелем впливу, слід переконати співрозмовника, що в разі провалу угоди він втратить щось конкретне. 1. Якорування емоцій.

Для того, щоб викривити реальність співрозмовника, почніть з основ емпатії. Тобто проведіть ревізію звинувачень, прийнявши страхи іншої сторони. За допомогою якорування поясніть загрозу втрат, навіявши співрозмовнику потрібні емоції. У ньому прокинеться бажання уникнути цього, тож він хапатиметься за будь-яку можливість це зробити.

Коли я звільнився з ФБР і зайнявся консалтингом, перший мій проект був справді почесною місією — тренувати команду переговорників США для визволення заручників в Об’єднаних Арабських Еміратах. На жаль, престижність завдання потьмарили проблеми з генеральним підрядчиком (я був субпідрядчиком). Усе зайшло так далеко, що мені треба було сказати залученим виконавцям замовлення, які зазвичай заробляли дві тисячі доларів на день, що кілька місяців платитиму їм лише по п’ятсот.

Я точно знав, як вони зреагують, якщо просто скажу це — розсміються в обличчя. Отож я кожному зателефонував окремо й відразу закинув ревізію звинувачень.

— У мене для вас кепська пропозиція, — сказав я кожному й помовчав, дочекавшись, поки вони попросять продовжувати. — Коли ви покладете слухавку, мабуть, подумаєте, що бізнесмен із мене ніякий. Будете нарікати, що я не вмію планувати й розподіляти бюджет. Скажете, що Кріс Восс — патякало. Це ж його перший проект після ФБР, і він його геть завалив. Не знає, як організувати завдання. Може, навіть підозрюватимете, що я вам брехав.

Зачепивши їхні емоції на «якір» низьких очікувань, я зіграв на схильності до уникнення втрат.

— І все-таки я вирішив не позбавляти вас цієї можливості та запропонувати роботу саме вам, перш ніж почну шукати когось іншого, — сказав я.

Розмова різко переключилася з розміру платні п’ятсот доларів замість двох тисяч на іншу тему: як не втратити п’ятсот доларів на користь когось іншого.

Кожний із моїх виконавців погодився. Жодних контрпропозицій, жодних скарг. А от якби я не застосував якорування до їхніх емоцій, не занизив їхніх очікувань, вони зовсім інакше сприйняли б новину про п’ятсот доларів.

Якби я просто сказав: «Я можу платити вам п’ятсот доларів на день. Що скажете?», вони сприйняли б це як особисту образу й кинули слухавку. 2. Ніколи не починайте переговорів... ну, майже ніколи.

Отже, ми розібралися з перевагами якорування емоцій, що дозволяє викривити реальність співрозмовника. Та коли треба домовитися про ціну, говорити першим — не найкраща ідея.

Відомий режисер Біллі Вайлдер запропонував такому ж відомому автору детективів Реймонду Чандлеру написати сценарій до фільму «Подвійна страховка», що вийшов 1944 року і згодом став класикою кінематографа. Чандлер був новачком у Голлівуді, одначе до переговорів був готовий на всі сто. На зустрічі з Вайлдером і продюсером фільму письменник поквапився говорити про гроші: півтори сотні доларів на тиждень і, попередив він, писати буде не менше трьох тижнів.

Вайлдер із продюсером ледве стримали сміх, бо планували платити Чандлерові 750 доларів на тиждень і з досвіду знали, що на роботу над сценарієм може піти кілька місяців. На щастя для письменника, для його співрозмовників стосунки з ним важили більше, ніж кілька сотень доларів, тож вони пожаліли новачка і зателефонували агентові, щоб надалі той представляв інтереси сценариста.

От і в мене був студент на ім’я Джеррі, який геть-чисто завалив переговори про зарплату через те, що поліз говорити першим (до речі, сталося це до того, як він став моїм студентом).

На співбесіді в нью-йоркській фінансовій компанії юнак вимагав 110 000 доларів лише тому, що така зарплата була б на тридцять відсотків вищою за його попередню. Бовкнувши це, він довідався, що всім іншим кадрам на цій програмі компанія пропонувала стартову зарплату 125 000 доларів. Тому я закликаю вас давати іншій стороні можливість «зачепити» тему грошей.

Річ у тім, що жодна зі сторін не починає переговорів із повною інформацією в кишені. Зазвичай це означає, що ви недостатньо знаєте, щоб випромінювати впевненість, особливо коли не орієнтуєтеся в ринковій ціні того, що купуєте чи продаєте, як-от Джеррі та Чандлер.

Коли ви передасте «якір» у руки співрозмовника, вам може пощастити: мені траплялося багато переговорів, у яких перша пропозиція іншої сторони була кращою за остаточну суму, яку я собі замислив. Якби я поліз першим, співрозмовник погодився б, і я пішов би або з «прокляттям переможця», або з «каяттям покупця», тобто з неприємним відчуттям, що переплатив або продешевив.

Пильнуйте, коли дозволяєте іншій стороні «якорувати». Ви маєте бути морально готовими відхилити першу пропозицію. Якщо перед вами профі, акула бізнесу, приготуйтеся до крайнього «якоря», який викривлює вашу реальність. Такий «якір» дозволяє кинути вже не таку завищену, а просто абсурдно дорогу пропозицію, яка в порівнянні здаватиметься прийнятною. Так, дорогущий iPhone за чотириста доларів видається вигідною покупкою, коли вам замилюють очі знижкою з божевільної ціни в шістсот доларів.

Великі цифри — це психологічний прийом, який зветься «ефектом якорування і поправок». Згідно з дослідженнями, люди схильні вносити поправки відповідно до вихідних орієнтирів. Наприклад, більшість людей, глянувши на приклад множення 8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 ×1, припускає, що вийде більша цифра, ніж в аналогічному прикладі, записаному у зворотному порядку. Це тому, що вони «зачіпляються» за перші цифри й екстраполюють їх на відповідь.

Це не означає, що ніколи не можна починати розмови. Запам’ятати правила — то лише половина справи, а спрощені підходи далеко не в усіх ситуаціях підкажуть, як діяти. Якщо ваш співрозмовник недосвідчений у переговорах, у вас може виникнути спокуса зіграти роль «акули» й кинути крайній «якір». Коли ви добре орієнтуєтеся на ринку і ведете переговори з не менш поінформованим фахівцем, можете першим запропонувати ціну просто для того, щоб пришвидшити процес.

Дам вам пораду, що допоможе вирішити, чи хочете ви бути «акулою», яка поїдає «зеленого» співрозмовника. Пам’ятайте: репутація вас випереджає. Мені траплялися виконавчі директори, що здобули репутацію бізнесменів, які розправляються з партнерами на переговорах, тож невдовзі ніхто не хотів мати з ними справу. 3. Порівняння

Отже, лізти першим здебільшого не варто, зате є інший спосіб зробити пропозицію й викривити реальність співрозмовника — порівняння.

Коли виникає потреба висунути власні умови або назвати ціну, пригадайте схожу угоду, яка задасть діапазон, нехай намислений вами чи перебільшений. Замість повідомляти: «Моя робота коштує 110 000 доларів», Джеррі міг сказати: «У провідних компаніях, наприклад, у X Corp., такі фахівці, як я, отримують від 130 000 до 170 000 доларів».

Так ви доносите свою думку, але не викликаєте в іншої сторони захисної реакції. Ваш співрозмовник підвищує планку. Дослідження засвідчують, що після крайніх «якорів» люди мимоволі вносять поправки у власні очікування, підлаштовуючи їх до вихідної цифри. Багато хто навіть відразу пропонує максимальну суму, яку може собі дозволити. Якби Джеррі застосував порівняння, роботодавці, мабуть, запропонували б йому 130 000, бо ж це значно менше порівняно зі 170 000.

Психологи бізнес-школи17 Колумбійського університету нещодавно виявили, що кандидати на вакансії, які вдаються до порівняння, домовляються про суттєво вищі зарплати, ніж ті, що відразу називають певну суму (особливо коли діапазон завищує очікування, тобто найменша цифра є бажаним варіантом). Отож порівнювати вигідно, але ви маєте розуміти, що співрозмовник, імовірно, пристане на найменшу цифру. 4. Не лише голі цифри

Люди схильні зациклюватися на питанні «скільки», та не варто обговорювати цифри без контексту. Це спонукає торгуватися: кожний непохитно відстоює своє, емоційно керуючись уявленнями про гордість і справедливість. Переговори — більш вигадливий і делікатний процес.

Один із найпростіших способів викривити реальність співрозмовника — відійти від теми грошей. Зачепивши іншу сторону за крайній «якір», ви можете виправдати свою пропозицію, заговоривши про неважливі для вас речі, які можуть мати значення для співрозмовника. Якщо ж він пропонує замалу суму, ви можете просити про те, що для вас важить більше, ніж для нього. Часом це нелегко, тому ми наводимо приклади, щоб перейти в «мозкову атаку».

Нещодавно я проводив тренінги для асоціації юристів Memphis Bar Association. За послуги, які вони замовили, я зазвичай брав 25 000 доларів на день. Вони запропонували значно менше, і я не погодився. Тоді вони сказали, що можуть зробити матеріал про мою компанію темою номеру журналу їхньої асоціації. Для мене можливість потрапити на обкладинку журналу, який читають провідні юристи США, означала безцінну рекламу. (Та ще й моя мама запишається!). Асоціації юристів усе одно потрібен був матеріал на обкладинку, тож вони нічого не втратили, зате дістали велику знижку на мої тренінги. Тепер я постійно наводжу цей приклад, коли мушу назвати ціну. Це моя «мозкова атака» на співрозмовника, що допомагає визначити його негрошові цінності, які дешево коштуватимуть для нього і вельми допоможуть мені. 5. Якщо вже про гроші, то обирайте непарні числа

Кожна цифра має психологічне значення, що виходить за межі числового. Мова не про те, що ваше щасливе число — 17. У переговорах деякі числа видаються більш непорушними, ніж інші.

Найголовніше, що ви маєте засвоїти: числа, що закінчуються на нуль, неодмінно сприймаються, як приблизні, тому навіюють бажання торгуватися. А від неокруглених чисел (скажімо, 37,263 долара) складається враження, що ви все чітко порахували й назвали єдиний можливий варіант. Такі ціни здаються серйозними й остаточними, додаючи ваги вашій пропозиції. 6. Несподіваний подарунок

Ви можете налаштувати співрозмовника на щедрість: киньте крайній «якір», а після неминучої відмови здивуйте геть недоречним подарунком.

Неочікувані жести примирення неймовірно дієві, тому що викликають бажання відповісти взаємністю. Співрозмовнику захочеться віддячити: раптом змінити пропозицію чи відплатити вам за доброту в майбутньому. Люди почуваються зобов’язаними виплачувати борги добра.

Так і в міжнародній політиці. Переговори 1977 року про мирний договір між Єгиптом та Ізраїлем різко зрушили з місця, коли президент Єгипту Анвар Садат здивував усіх зверненням до Кнесету — ізраїльського законодавчого органу. Це був щедрий жест, який не вимагав жодних поступок з боку Єгипту, зате дозволив зробити великий крок уперед на шляху до миру.

Повернімося на Гаїті. За кілька годин після того, як кіднепери схопили жінку, я розмовляв по телефону з племінником відомого політика.

Їхня родина не назбирає 150 000 доларів, бідкався мені хлопець, але певну суму вони можуть заплатити: десь 50 000–85 000. Та, знаючи, що викуп потрібен зловмисникам для гулянок, я намірився домовитися про значно менші гроші: п’ять тисяч. Ми не хотіли компромісів. Це було питання професійної гідності.

Я порадив юнаку почати переговори з «якоря», наголошуючи, що грошей у нього немає, та водночас не вживаючи слова «ні», бо це зачепить кіднеперів за живе.

— Як мені це зробити? — запитав родич заручниці в наступній розмові з викрадачем.

Кіднепер знову кинув смертельну погрозу і заговорив про гроші.

Тоді я підказав племіннику завуальовано засумніватися в справедливості вимог.

— Перепрошую, — сказав племінник, — який мені сенс шукати гроші, якщо ви їй щось заподієте?

У такий спосіб ми натякнули на смерть жінки, чого кіднепери, вочевидь, прагнули уникнути. Вони не хотіли чіпати заручницю, адже сподівалися на гроші. Зрештою, кіднепери лише продавали товар.

Зауважте, що племінник досі не говорив про цифри. У цій грі ми дражнили противника, щоб той сам назвав ціну. Нам не довелося давити: кіднепери зненацька самі знизили викуп до 50 000.

Тепер, коли ми викривили реальність злочинців і перейшли до меншої суми, мої колеги і я наполягали, щоб племінник гнув свою лінію.

— Звідки мені взяти такі гроші? — підказали ми запитання.

І ось уже кіднепери знизили викуп до 25 000.

Тепер, коли ми взяли злочинців на мушку, племінник міг висунути першу пропозицію — три тисячі (це був наш крайній «якір»).

У слухавці запала мовчанка. Наш хлопець аж увесь спітнів від напруження, але ми звеліли триматися. Так завжди трапляється в ту мить, коли економічна реальність кіднеперів перевертається з ніг на голову.

Коли зловмисник нарешті порушив мовчанку, відчувалося, що він приголомшений. А втім, перемовини тривали. Наступна вимога, що пролунала на іншому кінці, була значно нижчою за попередню — 10 000. Тоді ми підказали племіннику назвати дивну суму, що нібито випливає з ретельних підрахунків вартості життя його тітки: 4751 долар.

Що ж кіднепер на це? Висуває нову вимогу: 7500. У відповідь наш протеже «спонтанно» обіцяє докинути свій новенький CD-плеєр і знову називає суму 4751. Кіднепери, яким триста років здався той CD-плеєр, зрозуміли, що грошей більше не буде, і сказали «так».

Через шість годин родина виплатила домовлену суму, і викрадена жінка повернулася додому неушкодженою. Як «вибити» велику зарплату

Рівень бізнес-шкіл оцінюють насамперед за тим, скільки зароб­ляють їхні випускники. Тож на лекціях для студентів я завжди наголошую, що моя першочергова мета — одним махом підняти рейтинг їхньої бізнес-школи, навчивши їх домовлятися про високу зарплату.

Я виокремлюю три основні правила (власне, викладені далі), дотримуючись яких можна не просто отримати більше грошей, а й змусити боса «вибивати» для вас таку зарплату. Люб’язна наполегливість в обговоренні питань, що не стосуються зарплати

Люб’язна наполегливість — це різновид емоційного «якоря», що дозволяє виявляти емпатію до боса і створювати належну психологічну обстановку для конструктивної дискусії. Що довше ви обговорюєте питання, які не стосуються зарплати, то більше у вас шансів почути про інші варіанти її підвищення. Якщо роботодавець не в змозі виконати деякі з ваших негрошових вимог, він може запропонувати вищу зарплату як компенсацію. Так сталося в моєї колишньої студентки — американки французького походження. Широко всміхаючись, вона все питала на співбесіді про можливість отримати додатковий тиждень відпустки. Я ж француженка, пояснювала вона, а у французів так заведено. Рекрутингове агентство не мало змоги робити поступки з відпустками, але, чорт забирай, жінка була така привітна й задіяла негрошовий чинник (національність), який змінює її цінності, що годі було їй відмовити. Тож моїй студентці пішли назустріч і суттєво збільшили оклад. Домовленість про зарплату без домовленості про перспективи — російська рулетка

Домовившись про зарплату, подбайте про перспективність нової посади й умови кар’єрного зростання. Для вас це вкрай важливо, а для боса — геть не обтяжливо (так само, як для асоціації юристів — матеріал про мене на обкладинці журналу). Ви матимете план кар’єрного зростання й заручитеся підтримкою боса на шляху нагору, що підводить нас до третього правила. Зацікавленість керівництва у вашій успішності і неофіційний наставник

Пам’ятаєте, ми вже розібралися, як важливо визначити, що насправді купує інша сторона? Отож, коли ви продаєте себе менеджеру, позиціонуйте себе як дещо більше, ніж просто кадр на посаду. Продавайте себе і свою успішність як цінну можливість для менеджера: через вас він доведе компанії, який розумний і компетентний, позаяк найняв такого, як ви. Дайте зрозуміти, що перед ним живий доказ його значущості. Викрививши реальність боса, який відтепер вважатиме вас особистим представником у компанії, ви отримаєте в його особі відданого наставника.

Сформулюйте запитання так:

— Як досягти успіху у вашій компанії?

Зауважте, це запитання схоже на ті, що радять студентам у більшості бізнес-шкіл, і все-таки трохи інше. Фішка в тому, як воно сформульоване.

Студенти моїх курсів для бізнес-шкіл, які випробували запитання на співбесідах, розповідають, що роботодавці зворушено кажуть:

— Нас ще ніхто про таке не питав.

І тоді моїх студентів винагороджують детальною відповіддю.

Один нюанс: коли хтось бере вас під крило, він очікує, що ви будете прислухатися до порад. Ваш наставник робить ставку на те, що ви досягнете успіху. Так ви «наймаєте» собі першого неофіційного ментора.

Як гадаєте, чи реально досягти досконалості в таких домовленостях? Маю чудовий приклад — історію мого колишнього студента з бізнес-школи Енджела Пради.

Енджел мав випускатися з бізнес-школи, тому поговорив із босом, щоб закласти підвалини подальшого професійного розвитку (адже компанія оплачувала навчання). Під час останнього семестру юнак ніби ненароком закинув «якір» — інформацію для роздумів і порівняння.

Енджел натякнув босові, що після випуску гроші, які раніше компанія витрачала на бізнес-школу (десь 31 000 доларів на рік), можна докинути йому до зарплати.

Бос нічого не обіцяв, але Енджел задіяв люб’язну наполегливість із цього приводу, і бос почав сприймати ідею як «якір».

Після випуску Енджел сів із босом за стіл переговорів. Упевнено й спокійно юнак почав із нефінансових аспектів, щоб змістити акценти з питання «скільки»: попросив нову посаду.

Бос відразу погодився, що після того, як Енджел здобув новий освітній ступінь, нова посада — само собою.

Тоді розмова перейшла на обов’язки Енджела на новій посаді — так було визначено умови кар’єрного зростання. Юнак зітхнув і зробив паузу, щоб керівник першим назвав суму. Нарешті сума прозвучала. Виявилося, попередні Енджелові спроби «якорування» спрацювали: менеджер запропонував підвищити зар­плату на 31 000, тобто майже на 50 відсотків.

Та, прослухавши мій курс, Енджел знався на мистецтві ведення переговорів. Тож замість сперечатися чи зациклюватися на питанні «скільки», просто продовжив розмову: назвав емоції боса, виявив емпатію (на той час компанія вела складні переговори з інвесторами).

Потім Енджел ввічливо попросив роздрукувати опис його нової посади з домовленими обов’язками. Це дало паузу і штучно спонукало боса поспішати так, ніби наближається дедлайн. Енджел скористався цим, коли повернувся з роздрукованим описом. Унизу він дописав бажаний рівень зарплати: 134 500–143 000 доларів.

Енджел одним махом поєднав кілька засад, викладених у цьому розділі. Непарні числа показали босу, що підлеглий провів ретельні підрахунки. Чималенькі суми зіграли роль крайнього «якоря», що підштовхнув боса відразу зупинитися на крайній для нього сумі. Крім того, Енджел написав діапазон бажаного заробітку — щоб не справити враження надміру напористого працівника і водночас подати найменшу суму як доволі прийнятну в порівнянні з найбільшою.

Мова тіла боса — підняті брови — підказала Енджелові, що забаганка здивувала керівника. Зате справила потрібний ефект: бос зробив кілька зауважень щодо опису нової посади й запропонував 120 000.

Енджел не сказав «ні», але й не погодився. Він продовжував говорити й виявляти емпатію. І от бос посеред однієї з реплік, нібито геть несподівано, докинув: 127 000. Очевидно, на той момент керівник вів переговори сам із собою, тож Енджел не заважав. Нарешті бос дав згоду на 134 500 доларів — підвищена зарплата почне виплачуватися за три місяці за умови, що рада директорів ухвалить це рішення.

Енджел подумав, що на цьому смачнющому «торті» не вистачає «вишеньки» — позитивного застосування поняття справедливості:

— Справедливо, — мовив мій студент.

І наостанок подав босові шматок торта з роллю наставника на додачу:

— Підвищення я прошу не в ради директорів, а у вас. Мені потрібна лише ваша згода.

І що ж, гадаєте, менеджер відповів своєму новому особистому представнику?

— Я «виб’ю» вам цю зарплату.

Отож беріть приклад з Енджела і задайте жару! Висновки

На відміну від прийомів, що розглядалися в попередніх розділах, викладені в цьому видаються цілком конкретними й простими. Та багато хто не наважується їх застосовувати, бо не хоче маніпулювати людьми. Якщо ви викривлюєте реальність співрозмовника, то обманюєте, чи не так?

Дозвольте роз’яснити: цими інструментами користуються всі майстерні переговорники, бо йдеться про елементарне розуміння людської психології. Усі люди — емоційні й ірраціональні істоти, чиї емоції та шаблонні вчинки можна передбачити. Озброївшись відповідними знаннями, ви лише дієте... раціонально.

Застосовуючи ці інструменти в повсякденному житті, тримайте в голові такі важливі засади:

Усі переговори засновані на низці прихованих бажань і потреб. Не дозволяйте обвести себе круг пальця тим, що лежить на поверхні. Зрозумівши, що гаїтянським кіднеперам потрібні гроші на гулянки, переговорник просто готується домовлятися.

Компроміс — це одна чорна, а інша коричнева туфля, тому не йдіть на компроміси. Зустріч на півдорозі означає погану домовленість для обох сторін.

Із наближенням дедлайна люди пришвидшують процес переговорів і стають схильні до імпульсивних учинків, що супе­речать їхнім інтересам.

Слово на «с» — справедливість — емоційне поняття, з якого користаються, щоб викликати в співрозмовника захисну реакцію й схилити його до поступок. Коли співрозмовник скидає на вас бомбу «справедливості», не дозволяйте собі поступатися. Натомість попросіть його пояснити, у чому полягає ваше несправедливе ставлення.

Ви можете викривити реальність співрозмовника за допомогою якорування. Перш ніж зробити пропозицію, зачепіть його на емоційний «якір», назвавши найгірший варіант. Коли говорите про цифри, застосуйте крайній «якір», щоб ваша справжня пропозиція видавалася прийнятною, або запропонуйте приклади для порівняння чи діапазон сум, на тлі яких ваша цифра виглядатиме менш агресивною. Цінність будь-чого у світі залежить від кута зору.

Для того, щоб уникнути втрат, люди йдуть на серйозніші ризики, ніж для того, аби щось отримати. Подбайте, щоб співрозмовник знав, що втрачає, якщо з вами не домовиться.

14 Herb Cohen, You Can Negotiate Anything (Secaucus, NJ: Lyle Stuart, 1980).

15 Antonio R. Damasio, Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain (New York: Quill, 2000).

16 Jeffrey J. Fox, How to Become a Rainmaker: The People Who Get and Keep Customers (New York: Hyperion, 2000).

17 Daniel Ames and Malia Mason, “Tandem Anchoring: Informational and Politeness Effects of Range Offers in Social Exchange,” Journal of Personality and Social Psychology 108, no. 2 (February 2015): 254–74.