Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів

Розділ 7. Ілюзія контролю

У травні 2001 року, за місяць після того, як я завершив справу Джеффрі Шиллінґа, ФБР знову відправило мене в Манілу. Ті самі злочинці, що утримували Шиллінґа, — із жорстокого угруповання радикальних ісламістів «Абу Сайяф», — удерлися в приватний дайвінговий центр Dos Palmas і захопили двадцять заручників. Серед постраждалих було троє американців: Мартін і Ґрасія Бернгеми — подружжя місіонерів із міста Вічіта, що в штаті Канзас, та Ґілльєрмо Соберо — каліфорнієць, який мав власну компанію з виробництва гідроізоляційних систем.

Переговори у справі Dos Palmas від початку не клеїлися. Наступного дня після нападу новообрана пані президентка Філіппін Ґлорія Макапаґал-Арройо створила нам найгірші умови, що тільки можна уявити: налаштувала повстанців «Абу Сайяф» на спротив і конфронтацію, оголосивши їм «тотальну війну».

Про яку ж емпатію може бути мова?

Ще гірше те, що під час переговорів філіппінська армія почала «качати права», роздратувавши кіднеперів погано спланованими облавами. Через те, що в заручниках опинилися американці, до справи взялися і ЦРУ, і ФБР, і військова розвідка США — і всі ми безперестанку сперечалися між собою. До всього кіднепери зґвалтували й убили кількох заручників, а потім сталася трагедія 11 вересня (угруповання «Абу Сайяф» мало зв’язки з «Аль-Каїдою»).

Після перестрілки в червні 2002-го, якою завершилася операція визволення, я приречено зізнався собі, що справа Dos Palmas — найбільший провал у моїй кар’єрі. Сказати, що це була повна катастрофа, — нічого не сказати.

Однак із провалів проростають успіхи, і провал у Філіппінах не був винятком.

Коли я щось і засвоїв завдяки Dos Palmas, то це те, що ми всі були засліплені хибним уявленням про переговори. Цей процес нам уявлявся як такий собі реслінг, де виснажуєш противника, поки той не здасться, сподіваєшся на краще і ніколи не відступаєш.

Розчарований невдачею у Dos Palmas, я аналізував прийоми, що не спрацювали, ретельно вивчав найновіші теорії переговорів (деякі виявилися пречудовими, деякі — повною ахінеєю) і випадково натрапив на піттсбурзьку справу, що кардинально змінила мої погляди на взаємодію зі співрозмовниками.

Фіаско Dos Palmas дечого навчило ФБР, і відтоді ми назавжди змінили підхід до переговорів із кіднеперами. Ми зрозуміли, що вести переговори означає задобрити і схилити співрозмовника до співпраці, а не здолати й перемогти. Найголовніше, ми засвоїли, що в успішних переговорах співрозмовник виконує всю роботу за вас і сам озвучує вашу пропозицію. Отож треба дати йому ілюзію контролю, хоч насправді зміст розмови визначаєте ви.

Ми розробили дієвий інструмент — так звані калібровані, чи то пак відкриті, запитання. Вони прибирають агресію з діалогу, бо показують, що ми визнаємо погляд іншої сторони й не чинимо опору. Так ми просуваємо ідеї та вимоги, не вдаючись до тиску. Ми лише злегка підштовхуємо співрозмовника в потрібному напрямку.

Детальніше поясню далі, а зараз лише скажу, що з фрази «Ні, ви не можете піти» дуже легко прибрати ворожі нотки: треба просто зробити з неї запитання: «Що вас підганяє швидше вийти з лікарні?». Переговори не ведуться під час стрілянини

Коли я прилетів у Манілу для участі в справі Бернгемів—Соберо, мене відправили на Мінданао. На тому острові філіппінські збройні формування лаштували кулемети й пускові установки, щоб витурити злочинців «Абу Сайяф» із медичного комплексу, де вони зачаїлися із заручниками.

Переговорнику там було не місце, бо, коли стріляють, годі налагодити діалог. Ситуація дедалі загострювалася: прокинувшись наступного ранку, я довідався, що вночі кіднепери забрали заручників і втекли.

Утеча була першим тривожним дзвіночком про те, що операція буде провальною, а філіппінські збройні сили — аж ніяк не надійними партнерами.

На дебрифінгах після завершення операції з’ясувалося, що, коли припинили вогонь, один з агентів роздобув у будівлі сумку бандитів і тому всіх військових із тилу лікарні скликали на «нараду». За збігом обставин — а може, не за таким уже й збігом — саме в цей час злочинці вислизнули.

Повний крах стався через два тижні, на День незалежності Філіппін, коли Абу Сабайя пригрозив відтяти голову «комусь із білих», якщо до обіду влада не зніме облогу. Ми знали, що йдеться про одного з американців, найімовірніше про Ґільєрмо Соберо.

Зв’язку з кіднеперами ми тоді не мали. Наші філіппінські партнери призначили посередника, який постійно «забував» покликати нас на телефонні розмови з бандитами, щоб ми прослуховували їх, та й записувати розмови теж «забував». Ми могли лише надсилати текстові повідомлення, призначаючи час для наступної розмови.

І от сталася халепа: до полуденного дедлайна Сабайя поговорив із філіппінським урядовцем в ефірі місцевого радіо і вибив поступку. Влада погодилася доручити переговори малайзійському сенатору; натомість Сабайя пообіцяв не вбивати заручника.

Надто пізно було щось виправляти за такої обстановки: конфронтація, недовіра і брехня. Після обіду заручники почули, як Сабайя волає у слухавку: «Але така була угода! Така була угода!». Невдовзі бандити відтяли голову Ґільєрмо Соберо і для острашки захопили ще п’ятнадцять заручників.

Ми геть не мали контролю над тим, що відбувається, а влада Сполучених Штатів не заморочувалася, попри загибель Соберо. Тож я полетів у Вашингтон — здавалося, ми безсилі.

Та все змінилося після 11 вересня.

Не дуже-то впливова «Абу Сайяф» раптом перетворилася на вкрай небезпечне терористичне угруповання, пов’язане з «Аль-Каїдою». Тоді філіппінська тележурналістка на ім’я Арлін дела Круз проникла в табір «Абу Сайяф» і зняла на відео, як Сабайя знущається над місіонерами Бернгемами — а ті виглядали настільки виснаженими, що скидалися на в’язнів концтабору. Відеоролик показали в новинах, і то було як грім серед ясного неба. Умить справа стала державним пріоритетом США. За іншою стороною завжди стоїть команда

ФБР відправило мене назад у Манілу. Тепер я мав завдання однозначне: домовитися будь-що. Справа перейшла на найвищий рівень. Мені повідомили, що директор ФБР Роберт Мюллер щоранку особисто звітував президентові Джорджу Бушу про те, що ми робимо.

Коли мене представили Мюллеру в посольстві США в Манілі, той глянув з повагою. Я був вельми схвильований.

Та хоч увесь світ допомагав би, проте, коли команда іншої сторони не йде назустріч, годі очікувати результатів. Якщо в переговорах ви не можете достукатися до співрозмовника й команди, що за ним стоїть, вам лишається тільки сподіватися, а сподівання — аж ніяк не вдала стратегія.

Моєю великою помилкою було те, що я не взяв до уваги важливий нюанс: кіднепери замінили переговорника — Сабайю.

Під час попередньої операції мій бос Ґері Неснер зауважив, що, коли противники заміняють переговорника, це майже завжди означає, що вони відмовилися від жорсткішого підходу. Це я розумів, але не знав, що Сабайя збирався чинити перешкоди, якщо на нього не зважатимуть.

Наша нова стратегія полягала в тому, щоб викупити Бернгемів. Хоча Сполучені Штати офіційно не дають грошей на викупи, ми знайшли спонсора, готового заплатити 300 000 доларів. Новий переговорник від «Абу Сайяф» погодився відпустити заручників.

План із викупом зірвався. Кіднепери, чи то пак Сабайя, вирішили не віддавати Бернгемів. Це Сабайя утримував заручників і знагла відмовився відпускати. Він паралельно уклав власну угоду (про яку ми не знали), і вона зірвалася. Новий переговорник — тепер присоромлений і сердитий — виправдався тим, що у викупі бракувало шестисот доларів. Ми отетеріли: «Шістсот доларів? Ви не відпустите заручників через шістсот доларів?». Ми припускали, що гроші прибрав до рук кур’єр, але не напоумили против­ників таким аргументом, бо не установили довірливих стосунків і не налагодили співпраці. Отож ми втратили 300 000 доларів і знову мусили вдовольнятися текстовими повідомлення, на які рідко отримували відповідь.

Кульмінація тієї катастрофи в сповільненому темпі настала за два місяці, коли з тріском провалилася наша рятувальна операція. Команда рейнджерів із філіппінського підрозділу розвідки натрапила на табір «Абу Сайяфу», обходячи ліс, — принаймні так вони стверджували. Пізніше нам казали, що вони туди подалися за наводкою іншого правоохоронного органу. Той орган не повідомив нам про місце схованки злочинців, тому що... А, власне, чому? Мабуть, я ніколи цього не зрозумію.

Озброєні рейнджери вишикувалися попід деревами понад табором і відкрили вогонь, наосліп обстрілюючи засідку. Коли почалася стрілянина, Мартін і Ґрасія дрімали в гамаках. Вони вивалилися на землю і, скочуючись пагорбом, пробували сховатися в безпечному місці. Та на них градом сипалися кулі «рятувальників». Ґрасія відчула пекучий біль у правому стегні, а потім — як обм’якло тіло Мартіна.

За кілька хвилин, коли останні повстанці щезли з очей, філіппінські оперативники запевняли Ґрасію, що з її чоловіком усе буде гаразд. Але вона заперечно похитала головою. Провівши рік у полоні, жінка вже не тішила себе ілюзіями. Вона знала, що Мартін мертвий, і мала рацію: йому в груди влучили три «рятувальні» кулі.

У підсумку місія порятунку призвела до загибелі двох американських заручників (ще загинула філіппінка — медсестра на ім’я Едібора Яп), а «велику рибу» — Сабайю — так і не піймали. Лідер повстанців прожив іще кілька місяців, сіючи зло. Операція, що тривала один рік і один місяць, була провальною від початку до кінця. Марно загинули люди, марно пропали гроші. Удома, поник­лий і вимотаний, я сидів у темряві та думав, що треба щось міняти. Ми не могли дозволити, щоб таке повторилося.

Якщо в смерті можна знайти якийсь сенс, то загибель заручників мала підштовхнути нас до пошуку нових підходів у переговорах, навчити добре слухати і слушно говорити і з ворогами, і з союзниками.

Нам не потрібні були секрети спілкування — ні, ми мусили навчитися вигравати. Як уникнути протиборства

Повернувшись у Сполучені Штати, я багато думав і аналізував. Іншого виходу не було. Я замислювався над різними питаннями і навіть засумнівався в методах, які використовувало ФБР. Якщо бракує знань, треба над собою працювати.

Добив мене один факт, який я нарив, переглядаючи стоси звітних паперів після операції (і шкодуючи, що ми не мали цієї інформації тоді, під час переговорів).

Оперативники почули, що Мартін Бернгем говорив із кимось по телефону. Як, чорт забирай, наш заручник міг говорити по телефону, а ми про те нічого не відали? Та й із ким? Пояснення лише одне: заручнику дають поговорити тільки для того, щоб надати доказ, що він живий. Тобто хтось іще намагався викупити Бернгемів.

З’ясувалося, це була людина корумпованого філіппінського політика, яка вела паралельні переговори про визволення Бернгемів. Той політик хотів самотужки викупити заручників, щоб додати «балів» пані президентці Арройо.

Бентежило не тільки те, що поплічник влади діяв у нас за спиною, а й те, що, вочевидь, ми проґавили тіньові оборудки. Найбільше мене гризла думка: тому мерзотникові, що не проходив спеціальної підготовки ФБР для переговорів із кіднеперами, удалося провернути те, чого не зміг я. Він добився розмови з Мартіном Бернгемом — за просто так.

Мене осяяло: досягнення корупціонера, який так несподівано нас перевершив, було знаком, що час відмовлятися від одновимірного мислення.

Ми не вплинули на кіднеперів і не допомогли заручникам через незлагоджене партнерство з філіппінськими оперативниками, але не тільки через це.

Біда в тім, що ми весь час мислили в категоріях «ти мені, я тобі». За цією логікою, якщо ми у поганців щось просимо, а вони це дають, треба дати щось взамін. Ми не сумнівалися, що Бернгеми живі, то й не добивалися доказів — телефонної розмови. Річ у тім, що ми не хотіли бути в боргу.

Якби ми попросили, а кіднепери виконали прохання, ми були б їхніми боржниками. Коли б ми не повернули боргу, нас могли б звинуватити в нечесності, а в нашій сфері нечесні дії призводять до загибелі людей.

Крім того, ми не просилися поговорити із заручниками, бо знали, що у відповідь почуємо «ні», а це ганебно.

Страх зганьбитися був головною хибою нашої переговорної тактики. Деяку інформацію інакше не здобудеш. Єдиний шлях — безпосереднє спілкування і розгорнуті відповіді іншої сторони.

Нам треба було оволодіти новими інструментами, які дозволяють отримувати бажане і не просити. Ми мали навчитися просити у вигадливіший спосіб. Закриті запитання, на які можна відповісти «так» або «ні», не годяться.

Я зрозумів, що те, чим ми займалися, було аж ніяк не спілкуванням, а радше словесним тиском. Ми хотіли нав’язати против­нику свою думку, він нам — свою. На практиці за такою схемою переговори зриваються, а напруженість наростає. Усе, за що бралося ФБР, було просякнуте хибним мисленням. Усе зводилося до протиборства. А результатів — нуль.

Ми не вимагали доказів, що заручники живі, і в цьому всі наші хиби.

На той час ми довідувалися, що заручники живі, випитуючи відомості, які могли знати тільки вони. Це запитання на зразок тих, що використовуються в галузі комп’ютерної безпеки, як-от: «Як звуть першого пса Мартіна?» або «Яке друге ім’я Мартінового батька?».

У запитань такого зразка було багато недоліків. Передусім вони стали такою собі візитівкою правоохоронних органів. Якщо родичі заручників ставлять такі запитання, зрозуміло, що не обійшлося без копів. Кіднепери тоді нервуються.

Усе б нічого, якби для відповідей на такі запитання потрібні були б хоч якісь зусилля. Злочинці з легкістю знаходять необхідні дані. Гоп, гоп, гоп! Це відбувається так швидко, що немає часу здобути ані тактичної переваги, ані корисної інформації. Злочинці не докладають зусиль, тому ми не наближаємося до мети. Натомість добре влаштовані переговори, власне, і спрямовані на здобуття інформації, яка скерує співрозмовника до потрібної розв’язки.

Найгірше: зловмисники знають, що дали щось — доказ, що із заручниками все гаразд, — тож усе одно задіюється принцип «ти мені, я тобі». Подобається нам чи ні, люди в усіх культурах за сутністю однакові: коли хтось щось дає, то очікує отримати щось взамін і, поки не отримає, нічого більше давати не збирається.

Ми не хотіли задіювати принцип «ти мені, я тобі», бо не були готові давати взамін. І що ж? Усі наші переговори перетворювалися на конфронтації між двома сторонами, кожна з яких прагне щось вибити для себе і нічого не давати. Очевидно, це заводило нас у глухий кут. Ми не спілкувалися, бо були зарозумілі та боялися.

От і вийшло, що ми товклися на місці, а корумпований філіппінський відморозок просто пішов у натиск і отримав те, чого ми відчайдушно прагнули. Ми спілкувалися, побоюючись ефекту «ти мені, я тобі», і мали те, що мали. Я тяжко зітхнув і замислився: «Як, чорт забирай, навчитися натиску?». Невіра

Поки я сушив голову, чому нечистому на руку політику вдалося поговорити з Мартіном Бернгемом, а нам — ні, у Піттсбурзі стався цікавий випадок.

Напарник Чак приніс мені аудіозаписи з тієї справи, бо вона була кумедною. Річ у тім, що один піттсбурзький наркодилер викрав дівчину іншого наркодилера, і той чомусь вирішив задіяти ФБР. Прийти до ФБР явно було не в його інтересах, бо ж він наркодилер, самі розумієте. Але чоловік зробив це, бо, коли потрібна допомога, ким ти не був би, звертаєшся до ФБР. А куди ж іще?

На записах чути, як наші агенти товчуть воду в ступі з тим наркодилером, а він веде переговори з викрадачем. Зазвичай ефбеерівці на той момент уже підказують «правильне» запитання, щоб з’ясувати, чи заручник живий (наприклад: «Як звали плюшевого ведмедика, яким дівчина гралася в дитинстві?»). Але тоді наші специ ще не «обробили» наркодилера, і він ні сіло не впало випалив:

— Слухай ти, скотина, звідки мені знати, що вона в порядку?

І сталося дещо неймовірне. Вочевидь, збитий з пантелику кіднепер замовк секунд на десять. А тоді сказав примирливим тоном:

— Ну, зараз дам її.

Я заціпенів, адже цей профан, наркодилер здобув феноменальну перемогу в переговорах: кіднепер сам зголосився передати слухавку заручниці. Це справжній тріумф.

«Що за чортівня!» — подумав я. Нарешті мене осяяло, що саме цього прийому нам і бракувало. Замість вигадувати закриті запитання, на які є тільки одна правильна відповідь, наркодилер поставив відкрите, але каліброване, і змусив злочинця зробити паузу й помізкувати, як розв’язати проблему. Я збагнув: це ж ідеальний варіант, логічне й нормальне запитання, а не вимога надати факти. Це запитання «як», а «як» спонукає допомагати.

Найважливіше, що наркодилер нічого не завинив кіднеперові, бо ж той сам запропонував передати дівчині слухавку і був певен, що це його ідея. Головоріз, який улаштував розмову із заручницею, гадає, що контролює ситуацію. А секрет успіху в переговорах, власне, і полягає в тому, щоб дати іншій стороні ілюзію контролю.

Геніальність цього прийому добре пояснює психолог Кевін Даттон у книжці «Миттєве переконання» (Split-Second Persuasion)18. Автор говорить про так звану невіру, тобто активну протидію словам співрозмовника, повне неприйняття поглядів іншого. Зазвичай із цього починаються переговори для обох сторін.

Якщо не почати з цієї вихідної точки, виникне протиборство, бо кожна зі сторін намагається нав’язати власний погляд. Ніби два вперті цапи зчіпляються рогами, як у нас у Dos Palmas. Та, коли позбутися невіри, можна поступово спрямувати співрозмовника до власної думки. Запитання наркодилера підштовхнуло кіднепера передати дівчині слухавку, тобто зробити те, чого від нього хотіли. Замість відверто переконувати співрозмовника у своїй думці, слід схиляти його до цього непомітно. Як то кажуть, куди коні, туди й віз.

Переконати легше, ніж ми думаємо. Нам не треба змушувати інших вірити в те, що ми кажемо. Достатньо не давати їм не вірити. Добившись цього, ми будемо на півдорозі до перемоги. «Невіра — перепона, яка заважає переконувати, — пише Даттон. — Без цієї перепони вас ніщо не стримує».

Ілюзія контролю, створена завдяки використанню каліброваних запитань — звернень по допомогу, — один із найпотужніших інструментів для того, щоб позбутися невіри. Нещодавно я натрапив у New York Times19 на чудову статтю студента-медика. У ній розповідалося про пацієнта, який зірвав із себе крапельницю, спакував речі й намірився їхати додому, бо результати біопсії затримувалися на кілька днів і він втомився чекати.

Якраз тоді прийшов лікар. Спокійно запропонував пацієнтові склянку води й спитав, чи можна побалакати. Лікар сказав, що розуміє, як дратує тривале очікування, пообіцяв зателефонувати в лабораторію й з’ясувати причину затримки.

Потім лікар позбувся невіри пацієнта, поставивши каліброване запитання: «Що вас підганяє швидше вийти з лікарні?». Пацієнт пояснив, що має нагальні справи, тож лікар запропонував дати контакти служб, які зможуть допомогти. І готово! Пацієнт сам зголосився лишитися.

Лікар так майстерно впорався зі складною ситуацією, бо відійшов від протиборства («Я йду» — «Ні, ви не можете піти») і поставив запитання, які підштовхнули пацієнта самотужки розв’язати проблему так, як хотів лікар.

Звісно, то було своєрідне протиборство, але лікар вилучив із нього конфронтацію і браваду й дав пацієнтові ілюзію контролю. Одного разу покійний Роберт Естабрук, редактор Washington Post, сказав: «Той, хто навчився не погоджуватися без незгоди, заволодів найціннішою таємницею переговорів».

Методи, що дозволяють позбутися невіри при взаємодії з кіднеперами й пацієнтами, спрацьовують за будь-яких обставин, навіть коли треба домовлятися про ціну. Замість казати продавцеві, що вам потрібно, поясніть, що шукаєте, і попросіть поради.

Обравши потрібний товар, не поспішайте називати бажану ціну, а просто зауважте, що це трохи дорожче, ніж ви розраховували, і попросіть допомоги каліброваним запитанням на всі випадки життя: «Як мені це зробити?». За такого підходу важливо, щоб ви просили допомоги щиро. Ця схема ведення переговорів передбачає, що ви не «пресуєте» співрозмовника, а звертаєтеся за порадою і створюєте ілюзію контролю.

Прохання про допомогу в такому форматі є продовженням діалога і неймовірно дієвим переговорним прийомом, який спрямовує розмову від конфронтації до спільного пошуку варіантів розв’язання проблеми. І найкращим інструментом для цього є калібровані запитання. Калібруйте запитання

Кілька років тому я консультував власницю маленької компанії, яка надавала піар-послуги великій корпорації. Пройдисвіти з тієї корпорації не сплачували рахунків і накопичували борги. Моя клієнтка тішила себе обіцянками про подальшу тривалу спів­працю, тому продовжувала працювати заради великих прибутків у майбутньому. Жінка почувалася загнаною в пастку.

Я дав просту пораду — улаштувати зустріч, стисло окреслити ситуацію, що склалася, і насамкінець запитати: «Як мені це зробити?».

Моя клієнтка похитала головою. Нізащо! Її лякала реакція у відповідь на таке запитання.

— А що як вони скажуть: «Ваші проблеми!». Тоді я остаточно в пастці! — хвилювалася вона.

У запитанні, яке треба було поставити, моя клієнтка прочитувала між рядками: «Ви мене оббираєте, це мусить припинитися». Скидається на сварку — перший крок до того, щоб втратити вигідну консалтингову угоду.

Я пояснив, що таке прочитання насправді лише в неї в голові. Клієнт почує слова, а не те, що між рядками, якщо вона зберігатиме спокій і в її тоні не буде звинувачувальних чи погрозливих ноток. Якщо жінка говоритиме незворушно, співрозмовники почують проблему, з якою слід розібратися.

Клієнтка мені не вірила. Ми кілька разів пройшлися сценарієм, а вона все одно боялася. За кілька днів жінка мені зателефонувала і схвильовано розповіла, як усе пройшло, на радощах мало не підскакуючи. Велика корпорація зробила ще одне замовлення, бо моя клієнтка нарешті наважилася поговорити про несплачені рахунки й запитати: «Як мені це зробити?».

Знаєте, що їй відповіли? «Маєте рацію, це неможливо».

Представники великої корпорації пояснили, що в них були внутрішні проблеми. Вони дали жінці контакти нового бухгалтера і пообіцяли, що гроші перерахують протягом двох діб. Так і сталося.

Проаналізуймо, як спрацювало запитання моєї клієнтки. Ні в чому не звинувачуючи корпорацію, вона пояснила свою проблему і підштовхнула співрозмовників запропонувати бажане для неї рішення. Загалом у цьому вся фішка відкритих запитань, каліброваних для певного ефекту.

Так само, як пом’якшувальні слова, як-от «можливо», «мабуть», «гадаю», «здається», калібровані відкриті запитання вилучають агресію з конфронтаційної фрази або з вимоги закритого типу, що сердять співрозмовника. Відкриті запитання дієві, тому що співрозмовник може тлумачити їх на власний розсуд. Це не безапеляційна заява, вона нічого не нав’язує. Такі запитання дозволяють озвучувати ідеї та висувати вимоги, не створюючи відчуття натиску чи силування. У цьому й відмінність між фразою «Ви мене оббираєте, це мусить припинитися» та запитанням «Як мені це зробити?».

Дивна сила каліброваних запитань у тому, що вони, на відміну від категоричних заяв, нікого й ніщо не атакують. Калібровані запитання доносять до іншої сторони сутність проблеми, а не розпалюють конфлікт наїздами у зв’язку з цим.

Водночас калібровані запитання — це не кинута навмання вимога відповіді. Це чітко спрямовані й продумані запитання. Визначившись із тим, у якому напрямку має просуватися розмова, ви повинні сформулювати запитання, що скерують співрозмовника в той бік і створять у нього враження, ніби він сам вирішив туди рухатися.

Ось чому я вживаю термін «калібровані». Треба взяти проблему на приціл і ретельно калібрувати запитання, немов зброю чи ваги.

Не бійтеся схибити, бо існують правила.

По-перше, у каліброваних запитаннях слід уникати таких конструкцій: «Ви можете...?» («Я можу...?»); «Чи ви...?» («Чи я...?»). Це закриті запитання, на які можна відповісти одним словом: «так» або «ні». Натомість треба починати з питальних слів, які ще називають журналістськими: «хто», «що», «коли», «де», «чому» і «як». Ці слова спонукають замислитися і давати розширені відповіді.

Утім я раджу звузити арсенал питальних слів до «що», «як» і лише іноді «чому». Решта — зайві. Запитання «хто», «коли» і «де» зазвичай лише підштовхують людину розкрити певний факт, не замислюючись. А от «чому» може вийти боком. Будь-якою мовою слово «чому» має звинувачувальну конотацію. Украй рідко виникають ситуації, коли «чому» грає на користь.

Єдиний випадок, коли запитання «чому» дає плідні результати, — це якщо захисна реакція, спричинена ним, і є тією зміною, якої ви домагаєтеся. Приклади: «Чому тобі не змінити б звичний підхід і не спробувати мій?»; «Чому вашій компанії не обрати б нашу замість звичного постачальника?». Як завжди, украй важливо говорити це з повагою й шанобливо.

У всіх інших випадках сприймайте «чому» як розігріту конфорку на електроплиті, до якої ліпше не торкатися.

Може, вам здається, що для початку переговорів два слова — замало? Повірте, із допомогою «що» і «як» можна калібрувати практично будь-яке запитання. «Чи сподобається вам такий варіант?» можна замінити на «Як вам подобається такий варіант?» або «Що в цьому варіанті вам підходить?». Можна навіть запитати: «Що в цьому варіанті вас не влаштовує?». Імовірно, у відповідь ви почуєте доволі багато корисної інформації.

Навіть таке різке запитання, як «Чому ти це зробив?», можна калібрувати на «Що змусило тебе так учинити?». Відставляємо емоції та прибираємо звинувачувальні нотки.

Калібровані запитання слід уживати на початку розмови і потім часто повторювати. Деякими з них можна починати майже будь-які переговори. Одне з таких запитань — «Що є для вас найбільшою проблемою?». Співрозмовник тоді пояснює щось про себе, а це важливий складник переговорів, бо всі переговори слугують передусім збору інформації.

Ось іще кілька чудових запитань, які, залежно від обставин, я ставлю майже в усіх переговорах:

Що для вас важливо?

Як я можу поліпшити для вас ситуацію?

Як, на вашу думку, мені слід діяти далі?

Що нас привело до цієї ситуації?

Як ми можемо розв’язати цю проблему?

Яка в нас мета? / Що ми намагаємося досягти?

Як мені це зробити?

Кожне вдало сформульоване каліброване запитання містить таке послання: я хочу те саме, що й ви, але самотужки не впораюсь, мені потрібні ваші підказки, як розв’язати проблему. Агресивні й самолюбні люди від таких послань у захваті.

Ви не лише натякаєте, що просите допомоги — а це налаштовує на доброзичливість і нівелює захисну реакцію, — ви створюєте умови, за яких норовливий співрозмовник починає задіювати свої розумові й емоційні ресурси, щоб упоратися з труднощами. Для нього це перший крок на обраному вами шляху, де він долатиме перешкоди й гадатиме, що пішов у тому напрямку за власною волею. Окрім того, співрозмовник таки знаходить рішення.

Ваше рішення.

Пригадаймо, як лікар задіяв калібровані запитання й умовив пацієнта лишитися в лікарні. Той випадок засвідчує: щоб люди подивилися на ситуацію вашими очима, не варто нав’язувати їм свою думку («Ні, ви не можете піти»). Слід щиро прийняти їхню («Я розумію, що ви роздратовані») і спрямувати їх до пошуку рішення («Що вас підганяє швидше вийти з лікарні?»).

Як я вже наголошував, у переговорах секрет успіху в тому, щоб дати іншій стороні ілюзію контролю. Тому калібровані запитання такі геніальні: співрозмовник гадає, що всім заправляє, хоч насправді це робите ви. Співрозмовник і не підозрює, наскільки ваші запитання стискають його в лещатах.

Якось мені треба було домовитися з одним із керівників у ФБР, щоб я пройшов гарвардську програму для топ-менеджерів. Він уже затвердив витрати на поїздку, але в той день, коли я мав вирушати, покликав до себе в кабінет і почав розводитися про те, що це зайве.

Я доволі добре знав цю людину, тому розумів, що він намагається показати, хто тут головний. Ми трохи поялозили цю тему, і я глянув йому в очі й запитав:

— Що ви мали на думці, коли дали згоду на поїздку?

Мій бос, очевидно, розслабився, відкинувся на кріслі та склав руки пірамідкою, з’єднавши кінчики пальців. Мовою тіла це означає, що людина відчуває свою зверхність.

— От що я вам скажу, — мовив він, — їдьте, але, коли повернетеся, мусите відзвітувати перед іншими.

Моє запитання, каліброване так, щоб визнати за керівником владу і спонукати до пояснень, дало босу ілюзію контролю.

А я отримав те, що хотів. Як прошляпити гроші

Зробімо невеличкий відступ, бо, озброївшись переліком каліброваних запитань для початку переговорів, ви маєте пам’ятати дещо важливе. А саме: запитання й теорія — це чудово, але з ними немає ради без самоконтролю й регулювання емоцій.

На тренінгах для переговорників-новачків я починаю із самоконтролю.

Якщо ви не здатні контролювати власні емоції, не варто й сподіватися вплинути на емоції іншого.

Поясню на прикладі.

Недавно до мене звернулася фрілансерка, яка спеціалізується на маркетинговій стратегії. Компанія, яку вона обслуговувала, призначила нового виконавчого директора. То був скнара, що звик заощаджувати, виводячи в офшор усе, що можна, та ще й сексист — йому не подобалися рішучі манери жінки.

Під час конференц-дзвінків моя клієнтка і директор відразу почали наїжджати одне на одного з тією пасивною агресією, що досі поширена в американському бізнесі. За кілька тижнів моя клієнтка вирішила, що з неї досить, і виставила виконавчому директору рахунок за останні послуги (приблизно сім тисяч доларів). Жінка чемно пояснила, що співпраця не складається. Виконавчий директор заявив, що сума завелика, тому він заплатить половину, а про решту слід поговорити. Після цього він не відповідав на дзвінки.

Заковика була в тому, що цей чоловік не любив, коли хтось у ньому сумнівається, надто жінка. Отож ми з клієнткою розробили стратегію, щоб показати виконавчому директору, що жінка зрозуміла свою помилку і визнає за ним владу, але водночас спрямувати його енергію на розв’язання її проблеми.

Ми написали сценарій, спираючись на найдієвіші методи ведення переговорів, які ми з вами вже розглянули в цій книжці. Це була покрокова стратегія:

Для поновлення зв’язку написати директорові в емейлі запитання, орієнтоване на відповідь «ні»: «Гадаєте, уже не вдасться мирно владнати нашу справу?».

Далі твердження, єдиною відповіддю на яке може бути «Це правда!». Так формуються умови для доброзичливої домовленості: «Мабуть, вам здається, що виставлений мною рахунок невиправданий».

Потім калібровані запитання, які спонукають директора пояснити власне бачення проблеми: «Що саме у виставленому рахунку є порушенням нашої угоди?».

Кілька орієнтованих на «ні» запитань, які усунуть необговорені перешкоди: «Ви вважаєте, я вас обманула?»; «Вважаєте, я не зробила того, що ви просили?»; «Ви вважаєте, я не дотрималася умов угоди?»; «Ви вважаєте, я вас підвела?».

Після цього називання й віддзеркалення у відповідь на слова директора (якщо вони неприйнятні), щоб він їх ще раз обміркував: «Як я розумію, ви вважаєте, що я неналежно виконала свою роботу» чи «Виходить, моя робота виконана незадовільно?».

Калібровані запитання у відповідь на будь-які пропозиції, що не передбачають готовності виплатити всю суму. Такі запитання спонукають директора запропонувати власне рішення: «Як я можу погодитися на такий варіант?».

Якщо виконавчий директор так і не погодиться заплатити, слід назвати його почуття, підкресливши, що він тримає ситуацію під контролем і має владу: «Мені здається, ви людина, що пишається тим, як веде бізнес — і небезпідставно, — і добре вміє не тільки примножувати прибутки, а й дбати, щоб робота йшла злагоджено та ефективно».

Тривала пауза, і нарешті ще одне запитання, орієнтоване на «ні»: «Ви хочете заробити собі репутацію людини, яка не дотримується угоди?».

Із власного досвіду ведення переговорів я знаю, що такі сценарії гарантують 90 відсотків успіху, однак тільки якщо переговорник зберігає спокій і мислить раціонально. Це головна умова.

Моя клієнтка цього не зробила.

Перший крок — чудесний емейл — дав кращий результат, ніж сподівалася моя клієнтка. Виконавчий директор зателефонував через десять хвилин. Вона здивувалася, але, зачувши його зверхній тон, умить розлютилася. Єдине, що їй хотілося, — довести, що він неправий.

Жінка нав’язувала свою думку, і розмова перетворилася на протиборство, що тільки заводить у глухий кут.

Як ви, мабуть, здогадалися, моя клієнтка не вибила навіть половини потрібної суми.

Не забувайте її історію. На завершення цього розділу пораджу вам, як змусити себе мислити раціонально під час переговорів. Найкращі методи й стратегії не допоможуть, якщо не регулювати власних емоцій. Без цього годі сподіватися на вигідну для вас розв’язку.

Перше й найголовніше правило емоційної врівноваженості: прикусити язика. Не в буквальному сенсі, звісно. Треба утриматися від імпульсивних, гарячкових реакцій. Зробити паузу. Подумати. Дати емоціям улягтися. Це дозволяє зібратися з думками і говорити розважливіше. До того ж ви менше ризикуєте ляпнути зайве.

Японці вигадали чудовий спосіб. На переговори з іноземними бізнесменами в Японії прийнято запрошувати перекладачів, навіть коли японець чудово розуміє мову, якою говорять. Річ у тім, що, спілкуючись через перекладача, японець змушений робити паузи. Це дає час обмірковувати кожну відповідь.

Ще одне просте правило: у разі словесних образ не кидатися в контратаку. Натомість треба роззброювати співрозмовника каліброваними запитаннями. Випробуйте цей спосіб наступного разу, як офіціант чи продавець спробує втягнути вас у словесний поєдинок. Обіцяю, тон розмови кардинально зміниться.

Тут головне, що, не відчуваючи за собою контролю, люди потрапляють у пастку менталітету заручника, як кажуть психологи. Тобто коли людина розуміє, що в розпалі конфлікту від неї нічого не залежить, то починає захищатися або нападати. За таких обставин у базальних ядрах мозку людини спрацьовує механізм «бий або тікай». Емоції в лімбічній системі беруть гору над раціо­нальною ділянкою мозку — неокортексом. Ми реагуємо надто бурхливо, діємо імпульсивно й інстинктивно.

У переговорах на зразок тих, що мала моя клієнтка з виконавчим директором, це завжди призводить до негативних наслідків. Тому слід навчати свій неокортекс перемагати емоції, що формуються в інших ділянках мозку. Це означає прикусити язика і свідомо змінити свій стан, налаштувавшись на позитив. Вам треба обмежити менталітет заручника у співрозмовника, поставивши якесь запитання або навіть вибачившись: «Маєте рацію, це прозвучало занадто різко».

Якби можна було почепити кардіомонітор на озброєного кіднепера, якого штурмує поліція, ми побачили б, що кожне каліброване запитання й вибачення трохи вгамовує його серцебиття. Саме так ви поступово створюєте умови для домовленості. Висновки

За ким контроль у переговорах? За тим, хто слухає, чи за тим, хто говорить?

За тим, хто слухає, звичайно.

Річ у тім, що той, хто говорить, видає інформацію, а той, хто слухає, спрямовує бесіду в потрібне йому русло (якщо достатньо володіє відповідними навичками). Слухач використовує енергію мовця собі на користь.

Застосовуючи прийоми з цього розділу в повсякденному житті, пам’ятайте, що це інструменти слухача. Вони не примушують опонента скоритися, а наближають вас до мети через ресурси співрозмовника.

Це бойове мистецтво слухача.

Застосовуючи бойове мистецтво слухання на практиці, тримайте в голові такі засади:

Не змушуйте опонента визнавати, що ви маєте рацію. Агресивна конфронтація — ворог конструктивних переговорів.

Уникайте запитань, які вимагають відповіді «так» або елементарних відомостей. Такі запитання не спонукають замислитися і задіюють принцип «ти мені, я тобі», а отже, призводять до того, що від вас очікуватимуть чогось взамін.

Ставте калібровані запитання, що починаються словами «як» або «що». Такі запитання натякають, що ви звертаєтеся по допомогу, дарують співрозмовнику ілюзію контролю і спонукають давати розгорнуті відповіді, повідомляючи важливу інформацію.

Не починайте запитань зі слова «чому». Такі запитання доречні тільки тоді, коли виправдання співрозмовника слугуватиме вашим інтересам. «Чому» завжди й будь-якою мовою звучить як звинувачення.

Калібруйте запитання так, щоб спрямувати співрозмовника до пошуку розв’язання вашої проблеми. Тоді він докладатиме зусиль, вигадуючи сприятливе для вас рішення.

Прикусіть язика. Якщо в переговорах на вас нападають, спробуйте помовчати й стримати в собі сердиті емоційні реакції. Натомість поставте співрозмовникові каліброване запитання.

За іншою стороною завжди стоїть команда. Ви вразливі, якщо не маєте впливу на спільників людини, з якою ведете переговори.

18 Kevin Dutton, Split-Second Persuasion: The Ancient Art and New Science of Changing Minds (Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 2011).

19 Dhruv Khullar, “Teaching Doctors the Art of Negotiation,” New York Times, January 23, 2014, http://well.blogs.nytimes.com/2014/01/23/teaching-doctors-the-art-of-negotiation/, accessed September 4, 2015.