Нунчі. Корейське мистецтво емоційного інтелекту

Розділ 8. Нунчі на роботі

Девід Брент: Жінки вдягають намисто, щоб привернути увагу до цицьок.

Жінка: Ні… Це намисто мені подарувала мама перед смертю.

Девід Брент: Ну, вона, напевно, вдягала його, щоб привернути увагу до своїх цицьок.

З телесеріалу «Офіс»[48] телерадіокомпанії «Бі-бі-сі»

Персонаж телесеріалу «Офіс» Девід Брент у виконанні Рікі Джервейса — один із наочніших прикладів людини без нунчі на роботі. Девідові здається, що його жарти дуже кумедні, і він геть не помічає, як люди ніяковіють від них. Він виголошує мотиваційні промови, не розуміючи, що нікого не надихає. Отримавши сорок дві тисячі фунтів під час звільнення, Брент витрачає всі ці гроші на професіональне знімання музичного кліпу (зі справжніми голубами!), у якому виконує популярну в 1980-х роках баладу «If You Don’t Know Me by Now»[49], оскільки катастрофічно переоцінює власну привабливість як виконавця.

Той чи інший різновид Девіда Брента на роботі — справж­ня халепа для всього колективу. В американському комічному телешоу «Суботнього вечора в прямому ефірі» є знаменитий цикл скетчів з подібним персонажем, молодшим бухгалтером на ім’я Річард. Річард завжди ходить у зім’ятій сорочці й сидить біля копіювального апарата в офісі. Щоразу, коли хтось підходить до апарата, щоб роздрукувати копію, Річард починає базікати, надміру коментуючи процес копіювання: «Копії! Ренді робить копії! Наш хлоп Ренді! Лише одна копія потрібна Рендику!»

Утім, на кожного колегу без нунчі знайдеться принаймні одна людина з видатним нунчі, і вона просувається службовими сходами значно швидше, ніж можна було б очікувати, зважаючи на її здібності. Знаєте, така людина певною мірою кваліфікована, але не настільки, щоб її постійно підвищували, тож причини її досягнень залишаються не­зрозумілими. Ні, річ не в тому, що в неї вигідні зв’язки, не в тому, що вона спить, із ким потрібно. У таких людей просто швидке нунчі. Щоб навчитися в них цього хисту, стежте, як вони спостерігають за іншими. Вони завжди використовують «окомір».

Нунчі відіграє чільну роль на роботі, оскільки люди зазвичай не розповідатимуть вам, що саме відбувається. Щоб уникнути судових позовів і паніки акціонерів, представники компаній найчастіше приховують від співробітників важливу інформацію про стан справ, який безпосередньо вплине на їхнє життя, наприклад масові скорочення. Щоб визначити, як воно все насправді, ви мусите покладатися лише на себе та своє нунчі. Так ви зможете заздалегідь забезпечити собі підтримку потрібних людей, дистанціюватися від небезпечних для вас співробітників або просто знайти нове місце роботи до того, як скорочення почнуться й усі опиняться на ринку праці, змагаючись за ті самі вакансії одночасно.

Колись я працювала в компанії, у якій оголосили про заплановану певну кількість скорочень. Скільки саме їх буде — не розголошувалося. Усі обговорювали, кого звільнять. Мені здавалося очевидним, що кандидати на звільнення — це три співробітники, які нещодавно добровільно взяли на себе обов’язки відповідальних за протипожежну охорону. Так і виявилося — за декілька місяців їх усіх звільнили.

Невже я провидиця? Звісно ж ні. У мене швидке нунчі. Але навіть якщо так, чому я вважала, що звільнять саме цих людей? Усі вони були дуже привітними, навіть погодилися допомагати в разі потреби в евакуюванні співробітників з будівлі під час пожежі. Їм подобалося спілкуватися. Можливо, аж занадто: вони надавали перевагу спілкуванню перед виконанням своїх службових обов’язків. У них склалося хибне враження щодо цінностей цієї компанії, тож вони зосередилися не на роботі, а на підтримці власної популярності. Нунчі підказало мені, що вони намагаються компенсувати недоліки в роботі волонтерськими обов’язками відповідальних за протипожежну безпеку.

Після їхнього звільнення компанії потрібні були інші три добровольці для виконання цих обов’язків. Я відмовилася. Ще за декілька місяців двох співробітників, які погодилися допомогти, звільнили. Не кажу, що не треба допомагати колегам, але якщо всі співробітники вашої компанії, які не надто добре виконують роботу, водночас займаються тим самим не пов’язаним з роботою завданням (наприклад, організовують корпоративні вечірки), вам варто уникати будь-якої участі у виконанні цього завдання. На роботі вас оцінюють ще й за тим, з ким ви найбільше спілкуєтесь.

Використовуючи швидке нунчі, ви можете краще впоратися з роботою, більше насолоджуватися нею, утриматися на посаді довше й отримати заслужене підвищення зарплатні.

Кожен герой пантеону справжніх легенд бізнесу має надзвичайно швидке нунчі. Це в жодному разі не означає, що такі люди тактовно поводяться на засіданнях правління або стають улюбленцями всіх довкола. Можна бути неприємною людиною й водночас використовувати швидке нунчі. Так само можна бути доброю людиною й мати найгірше нунчі. Нунчі — це морально нейтральна категорія, від його рівня не залежить, чи подобаєтеся ви людям.

Наразі вже покійний Стів Джобс був відомий різкою поведінкою й неприхованою відразою до певних людей, але все свідчить про те, що нунчі в нього було чимале. Його найвизначніші досягнення в бізнесі зумовлені розумінням людей — він розумів їх краще, ніж вони розуміли самих себе.

Джобс використовував «окомір» буквально: його пильний погляд був усім відомий.

Крім того, Джобс виявив неабияке нунчі, передбачивши колосальні масштаби бізнесу, пов’язаного з цифровою музикою. Якось він сказав Волтеру Айзексону — журналісту, який потім написав авторизовану біографію Стіва Джобса, — що, коли компанія Apple уперше виводила айпод на ринок, вони витратили на маркетингову кампанію «у сто чи близько до того разів більше, ніж будь-хто інший»[50]. Джобс був піонером орієнтованого на користувачів дизайну й мав беззастережне правило, якого повинні були дотримуватися всі розробники айпода: користувач має знаходити будь-яку пісню за три кліки або швидше. Джобс інтуїтивно розумів, що саме дратуватиме покупців його продукції. Це справжнє нунчі.

Інший титан у галузі новітніх технологій — Біл Ґейтс, людина з могутнім нунчі. 2001 року він суттєво пришвидшив розвиток ринку відеоігор, випустивши ігрову консоль Xbox, і прогнозував, що розробка відеоігор стане галуззю, прибутковішою, ніж кіновиробництво. Пам’ятаю, тоді я подумала, що лише соліпсист, який марить відео­іграми, може припустити подібне зростання прибутковості в ігровій індустрії. Як виявилося, нічогісінько я тоді не розуміла: прогноз Біла Ґейтса справдився ще до 2004 року. Завдяки таким іграм, як Halo («Гало») і Call of Duty («Поклик честі»), відеоігри зайняли більший сегмент індустрії розваг, ніж художні фільми. До 2018 року річний прибуток від відеоігор перевищив сукупний прибуток від фільмів і цифрової музики[51]. Така завбачливість зумовлена не лише тим, що Ґейтс — геній новітніх технологій: вона ґрунтується на його розвинутому «окомірі» суспільства й використанні нунчі для того, щоб зрозуміти, куди дме вітер.

Ще один титан у галузі технологій — Джеф Безос, людина з блискавичним нунчі. Компанія Amazon не приносила прибутків перші чотирнадцять років існування, оскільки Безос наполягав на тому, що найважливіша мета — це створити надійну базу користувачів, а прибутки можуть почекати. Багато хто вважав його божевільним. Але він розумів користувачів на рівні, досяжному лише для справжніх майстрів нунчі. Як істинний візіонер, він неухильно прагнув створити першу у світі компанію, цілковито орієнтовану на потреби споживачів. Його метод виявився настільки вдалим, що інші підприємці взяли за приклад його щедру політику відшкодування збитків. Йому вдалося створити ринок, на якому наразі нікому зі споживачів не вигідно утримуватися від платної підписки на Amazon Prime, програму швидкого доставляння товарів. Ринкова вартість компанії Amazon 2018 року сягнула одного трильйона доларів.

Джобс, Ґейтс і Безос — чудові приклади важливості застосування правила нунчі № 8: «Дійте спритно та швидко». Здатність підлаштовуватися під швидкоплинні потреби ринку — наріжний камінь їхнього успіху.

Кінорежисер Стівен Спілберґ (який подарував нам стрічки «Щелепи», «Зоряні війни», «Список Шиндлера» й багато інших) обдарований нунчі настільки ж, як і талантом створювати фільми. У відомому документі 1984 року, який потім не раз обговорювався, керівник кіностудії, на якій знімали культовий фільм Спілберґа «Назад у майбутнє», висловлює невдоволення назвою стрічки. Який варіант він запропонував? «Прибулець із Плутона».

Спілберг не збирався з ним погоджуватися, проте не став писати йому: «Слухай, просто подбай про гроші, добре?» 2015 року сценарист фільму «Назад у майбутнє» Боб Ґейл у інтерв’ю, присвяченому поп-культурі сайту Shortlist, зазначив, що Спілберґ вправно владнав ситуацію: «Стівен сказав нам: “Не хвилюйтеся, я знаю, як з цим упоратися”. Він написав листа: “Привіт, Сіде, дякую за чудовий жарт, ми всі дуже посміялися, кумедно, нічого не скажеш. Надсилай таке ще!” Стівен знав, що Сідові буде надто соромно сказати, що це був серйозний лист. На щастя, після цього ніхто вже не сперечався на тему назви. Без Стівена ситуація могла б скластися геть інакше»[52].

Я впевнена, вам може здаватися, ніби ви знаєте багато прикладів, коли нунчі не обов’язково зумовлює успіх: «Мій шеф — клон Девіда Брента, проте йому якось удалося отримати посаду головного виконавчого директора в міжнародній компанії!» Утім, по-перше, чи впевнені ви, що не плутаєте людей без нунчі й тих, хто цілеспрямовано ігнорує потреби інших? Це не одне й те саме. Впливовий підприємець може мати гарне нунчі й неввічливо поводитися з певними людьми на власний розсуд, так само як хтось може народитися зі швидким метаболізмом і все одно погладшати, неправильно харчуючись.

Звісно, багато впливових людей не мають нунчі, проте чи довго триватиме їхній вплив? І хто знає, чи не досягли б вони більших успіхів, якби мали краще нунчі? Цілком імовірно, що співробітник з поганим нунчі рано чи пізно втрапить у якусь халепу чи великий скандал. Іноді таке трапляється, коли люди гадають, ніби вони настільки важливі, що нунчі їм більше не потрібне, а їхні колеги бояться сказати їм правду. Саме тоді їхня кар’єра розвалюється, до того ж доволі видовищно.

Здається, саме така доля спіткала Ілона Маска, підприємця в галузі новітніх технологій, інженера та співзасновника компанії Tesla, орієнтованої на випуск електромобілів. Йому ніколи не пробачать декілька не надто продуманих твітів 2018 року, зокрема, той, у якому він назвав педофілом дайвера, який урятував у Тайланді заблокованих у печері школярів. Пояснити ці твіти браком нунчі було б значним применшенням.

У серпні 2018 року Маск опублікував твіт: «Думаю викупити цінні папери Tesla в інвесторів за ціною 420 доларів за одну акцію. Фінансування забезпечено». По-перше, не так треба оголошувати важливу новину щодо компанії — до того ж не погодивши це рішення з радою директорів і Комісією США з цінних паперів і бірж. По-друге, потім Маск пояснив, що ціна 420 доларів була алюзією на сленгову назву канабісу. Ще один доказ, що того дня нунчі Маска взяло вихідний. Якщо йому здавалося, що той твіт покаже його крутість, то він не зміг адекватно проаналізувати ситуацію. Після цього з нього уїдливо глузували ЗМІ й користувачі соціальних мереж, а вислів «фінансування забезпечено» став жартівливим мемом.

У вересні того року Комісія США з цінних паперів і бірж звинуватила Ілона Маска в шахрайстві з акціями та змусила виплатити двадцять мільйонів доларів штрафу. За офіційною заявою Комісії США з цінних паперів і бірж, шахрайство полягало в «серії неправдивих і дезінформувальних твітів про потенційний намір приватно викупити акції компанії»[53]. Того ж року Маск залишив посаду голови ради директорів Tesla.

Усі припускаються помилок. Характерна риса людини з браком нунчі полягає в тому, що коли вона помиляється, то не виправляє свою помилку. Саме так учинив Маск. У жовтні 2018 року, після цього скандалу, він зробив пост у Твіттері про те, що «це того варте». Не дуже кмітливий твіт, ще й не надто обачний з юридичного погляду, адже розслідування тоді ще тривало.

Я не хвилююся про нього, але цей приклад унаочнює той факт, що, хоча навіть без нунчі можна досягти успіху в житті, граючи в дурні ігри, ви виграєте лише дурні призи.

Будь-яка людина з гарним нунчі розуміє, що робоче місце — не середовище довіри. Це епіцентр підступності й пасивно-агресивного спілкування. Навіть якщо ви любите своїх колег і вважаєте свого шефа генієм, усе одно варто завжди слухати нунчі.

Гарні новини: якщо ви звичайний середньостатистичний працівник, ваше нунчі на роботі значно розвинутіше, ніж в інших аспектах життя, бо ви й так напоготові. Наприклад, я впевнена, що ваше нунчі швидко спрацьовувало в таких ситуаціях:

• Колега, яка завжди носить светри з каптурами й леґінси, раптом починає вдягати на роботу діловий костюм, пояснюючи це тим, що мусить «іти на прийом до лікаря». Ви розумієте, що вона, імовірно, ходить на співбесіди з роботодавцями. Наступного тижня вона подає заяву про звільнення.

• Ви помічаєте, що вашого колегу Оллі більше не запрошують на робочі наради. Перед однією з наступних нарад ви вирішуєте зіграти в дурня й питаєте: «Слухайте, може, Оллі покличемо?» Керівник вашого відділу каже: «Ні, ми йому потім усе розповімо». Ви розумієте, що компанія збирається звільнити Оллі. Через місяць саме так і стається.

Мабуть, ви можете навести ще десятки прикладів, коли нунчі врятувало вас від халепи або, навпаки, коли брак нунчі призвів до втрати шансу на підвищення, союзників чи навіть роботи.

Маючи гарне нунчі, ви можете переконати колег стати на ваш бік, і вони навіть не дізнаються, що ви їх переконували.

Уявіть, наприклад, що берете участь у колосальному проекті, який передбачає оновлення старих платіжних відомостей. Більша частина команди вважає, що займатися оновленням повинна саме ваша компанія. А от Даррен хоче доручити цю роботу іншій фірмі на умовах субпідряду. Ви, як і ваші колеги, переймаєтеся, що аутсорсинг цього завдання підштовхне керівництво збільшити кількість субпідрядів, аж доки ні для кого тут не залишиться роботи. Даррен каже, що не хоче витрачати час на відновлення відомостей.

Це питання треба вирішити якнайшвидше. Ніколи не дозволяйте суперечці тривати надто довго, адже вона просто виснажить усіх. Зазвичай керівництво дратується та ухвалює остаточне рішення самостійно. До того ж після цієї історії вам ще працювати зі своїми колегами та спілкуватися з ними, тож ви не хочете виграти цю дискусію ціною погіршення власних можливостей переконати в чомусь співробітників у майбутньому.

Що ж робити? Гарні новини полягають у тому, що ваші колеги завжди (свідомо чи ні) скажуть вам, як саме їх можна переконати.

Насамперед запитайте Даррена, чому він уважає за потрібне передавати цей проект у субпідряд, навіть якщо здається, що ви знаєте його відповідь заздалегідь. Зверніть увагу на те, про що він не говорить.

Можливо, він скаже: «Там забагато роботи, ми не впораємося — ось і все». Але чому він мовчить про цілком реальний ризик утратити роботу, якщо передати такий великий проект іншій фірмі? Може, він знає щось, про що невідомо вам? Придивіться до нього: чи не має він само­вдоволений вигляд? Можливо, він знає, що своєю роботою не ризикує, оскільки йому вже запропонували підвищення, а до того, що станеться з усіма іншими, йому байдуже. Або він і в інших ситуаціях не переймається та й загалом поводиться флегматично? Може, він збирається звільнитися з цієї компанії, тож йому взагалі однаково. Згадайте його поведінку останнім часом: чи не спадає вам на думку, що він міг шукати нову роботу? У будь-якому разі в нього інший погляд на можливе розв’язання проблеми з проектом. Він прагне знайти рішення, яке спрацює негайно.

Якщо ви підозрюєте, що він просто хоче розв’язати проблему якнайшвидше, аргументуйте свою позицію залежно від цього. Не варто ставати на герць. Не варто скиглити, мовляв, «нас же всіх звільнять!» Скажіть, що можете взяти на себе обов’язки Даррена в проекті оновлення відомостей. Серйозно. Так він з вами погодиться. Чи справді ви впораєтеся з подвійним навантаженням? Навряд чи. Але це не має значення. Ви перемогли. Ви не лише позбулися єдиного закиду Даррена, але й справили на колег і керівництво гарне враження, продемонструвавши свою відданість цьому проекту й готовність спростити всім життя.

Якщо це завдання належить до пріоритетів компанії, ви зможете попросити в керівництва додаткових ресурсів або допомоги інших співробітників, але пізніше. Можливо, керівництво навіть змусить Даррена виконувати це навантаження, і тоді він уже не зможе відмовитися. Якнайшвидше отримайте їхню згоду — і створіть гармонію. Після цього можливо геть усе.

Вправне використання нунчі на роботі означає розуміння натяків, а не лише того, про що йдеться в офіційних оголошеннях компанії. Звісно ж, приємно читати, що хтось залишає колектив, щоб «відкрити для себе нові можливості» або «присвячувати більше часу сім’ї», але більшість із нас розуміють, що це просто ввічливий спосіб повідомити про звільнення. Про що ще у вас на роботі не кажуть прямо?

Ось декілька прикладів того, про що люди не скажуть вам без манівців, але ваше нунчі розпізнає правду в типовому робочому колективі:

1. (Рівень нунчі — базовий.) Група людей завжди дивиться одне на одного, коли хтось із них жартує.  Вони товаришують.

2. (Рівень нунчі — середній.) Хтось раптово починає збирати більше робочих нарад та обговорювати там проблеми, які можна було б уладнати електронним листуванням.  Нещодавно ця людина чимось розлютила керівництво.

3. (Рівень нунчі — експертний.) Співробітник на найнижчому щаблі керівництва надзвичайно некомпетентний, але в нього ніколи не виникає проблем. Навіть керівники ввічливі з ним.  Цю людину захищає хтось дуже впливовий у компанії. Треба спілкуватися з нею доброзичливо.

Кому найліпше вдається переконувати колег у своїх ідеях і як саме? Аналіз культурної специфіки вашого робочого колективу надасть вам відповіді на запитання, про які ви навіть не здогадувалися.

Що цінують у вас на роботі? Може, ви працюєте у фірмі, де кожен о восьмій ранку мусить сидіти на робочому місці, інакше хай начувається? Або всім байдуже, коли співробітник приходить, головне, щоб у нього вистачало творчих ідей? Нунчі передбачає не лише аналізування ситуації, але й розуміння того, що будь-який простір, як і будь-яка робота, має свою специфіку.

У Франції я працювала в компанії, де було заведено голосно кричати. Співробітники вважали, що, відповідаючи спокійно, я не сприймаю їх серйозно. У мене такі умови викликали справжній культурний шок, адже моє «англосаксонське» виховання (як називали це французи) вимагало зберігати спокій за будь-яких умов. Мені здавалося, що в суперечці програє той, хто першим підвищить голос. Тож, щоб порозумітися з моїми співробітниками-французами, я змушена була привчитися кричати. Потім, через декілька років, я повернулася до роботи в Америці. Там мені довелося позбутися цієї звички, інакше мою кар’єру було б зруйновано.

Навіть у межах однієї компанії робоча культура може змінюватися з часом, іноді неймовірно швидко. Наприклад, зміна керівництва призведе до ґрунтовної трансформації офісної культури. Якщо у вашого старого керівника висіли на стіні мотиваційні постери з підписами «Команда — це головне!», а у нового — фотографія його вітрильника, то відтепер ви працюєте у новій компанії, хоча табличка з на­звою в коридорі залишилася та сама. Уміння аналізувати ситуацію, навіть коли вона змінюється, допоможе вам залишатися пильним і пристосовуватися до змін.

Якщо ви скликаєте робочу нараду, завжди — завжди — ЗАВЖДИ! — пригощайте всіх присутніх чимось смачненьким. Про обід чи щось значне не йдеться, достатньо передати по колу пакуночок дешевих шоколадних цукерок. Скажіть (але не кричіть): «Усім привіт, я приніс усім [назва ласощів]». Обов’язково наголосіть на слові «усім» інтонаційно — це задасть тон, завдяки якому, принаймні цієї години, коли ви будете в залі для нарад, усі співробітники стануть єдиним колективом, ніби одним організмом.

Передайте ласощі людині ліворуч і запросіть усіх узяти цукерку й передати пакунок далі. Не залишайте солодощі в центрі стола, як це буває, коли пропонують пригощатися. Це суперечить меті. Саме передавання ласощів по колу буквально створює «обтічність». Воно викликає рух і зв’язок у приміщенні, як естафета. У такий спосіб можна змусити людей звертати увагу одне на одного — принаймні на того, хто сидить ліворуч і праворуч. Це призводить до усвідомлення існування колективу. Передавання ласощів ефективне навіть у тому разі, якщо хтось не візьме собі цукерку. Ба більше, воно дає змогу людям чимось зайнятися, тому вони менше дратуються через запізнення деяких колег на нараду.

Це енергетичне коло, створене вами, стає могутньою силою, яка примушує всіх об’єднатися й краще співпрацювати, підвищує зацікавленість у тому, що ви скажете, як і всі інші, і поліпшує ваші шанси досягти мети відповідної зустрічі.

Цей прийом корисний не лише для ваших колег, а й для вас! Вони мовчать, доки жують. Навіть якщо тиша триватиме лише декілька секунд, скористайтеся цим дорогоцінним часом, щоб зосередитися й декілька разів глибоко вдихнути, і не забувайте спостерігати за колегами.

Ласування може призвести до балачок. Це добре. З цих розмов ви можете дізнатися, що у Хелен десять собак, які обожнюють саме такі ласощі, Шивон найбільше подобаються цукерки з вишнями, Джулі все життя дотримується суворої дієти, а мама Девіда — бельгійка. Для звичайної людини це беззмістовна балаканина. Для майстра нунчі порожніх балачок не існує — усе це цінні дані, і неважливо, потрібні вони вам чи ні.

Крім того, ви зможете визначити, про що саме ваші колеги наразі думають. Скористайтеся цією миттю, щоб придивитися: може, хтось утомлений, хтось розлючений, хтось гарячково набирає повідомлення в смартфоні, а хтось ніколи не бере ласощі, коли роздратований вами. Застосуйте отримані дані, щоб змінити перебіг наради, надайте особливої уваги тим, кому вона зараз потрібна. Якщо здається, що хтось відволікається, поцікавтеся думкою цієї людини, щоб повернути її думки до теми наради. Наради, яку скликали ви.

У будь-якому разі було б увічливо пригостити запрошених. Згадайте про правило нунчі № 5: «Правила етикету існують не без підстав». Іноді ці правила можуть відігравати певною мірою макіавеллівську роль, наприклад задля здобуття контролю над нарадою.

Якщо участі в нараді від вас не очікують, скористайтеся цією чудовою нагодою, щоб використати нунчі й поспостерігати. Навіть якщо ви ненавидите наради, почніть відвідувати й ті з них, участь у яких «не обов’язкова» (якщо робочий графік вам це дозволяє). На таких нарадах ви отримаєте вдесятеро більше даних про ваших колег, ніж на тих, де ви в центрі уваги.

Після висловлювання чиїх ідей усі присутні починають схвально кивати? Чиї ідеї ніколи не знаходять підтримки? Чи немає серед колег двох, які постійно сперечаються одне з одним, хай про що б ішлося? Чи немає когось, кому завжди вдається переконати співробітників, і якщо є, то як саме ця людина цього досягає? Чи в тих, до кого завжди дослухаються, краща постава, ніж у інших? Може, вони розмовляють повільніше? Або вони, вочевидь, використовують нунчі — наприклад, відповідають на будь-які негативні ознаки в мові тіла співробітників так: «Мені дуже цікава ваша думка».

Помічайте подібні подробиці, і ви дізнаєтеся про політику компанії значно більше, ніж з особистих розмов із кожним окремим співробітником щодо всього, що відбувається у фірмі.

Спостерігайте й дослухайтеся, дослухайтеся, дослухайтеся. Два ока, два вуха, один рот.

Наступного разу, коли у вас на роботі влаштують вечірку чи корпоратив, спробуйте ось що: зайшовши в кімнату, зупиніться біля дверей, перш ніж почати говорити з кимось. Уважно придивіться до кімнати загалом, ніби потім вам потрібно буде її намалювати. Хто присутній, де вони стоять? Чи можете ви пояснити їхню поведінку на основі того, що знаєте про них? Можливо, мова їхніх тіл свідчить про інші ієрархічні відносини, ніж ви могли б передбачити на основі штатного розпису? Хто тиняється біля стола з їжею? Хто кружляє навколо випивки? Хто тримається ближче до шефа?

Проаналізувавши ситуацію в приміщенні, ви дізнаєтеся про атмосферу в компанії значно більше, ніж з опису фірми на сайті.

Теа зайшла до керівниці свого відділу, пані Балакухи, щоб попросити про більшу зарплату. Їй уже запропонували підвищення, але нова зарплата ще не обговорювалася.

Як скаже вам будь-який досвідчений перемовник, варто дізнатися, про який діапазон ідеться, перш ніж називати конкретну суму. Це означає, що потрібно використовувати правило нунчі № 4: «Ніколи не нехтуйте змогою помовчати». Якщо ви просто слухатимете, співрозмовник сам скаже вам усе потрібне, перш ніж ви запитаєте його про це.

З попереднього спостереження за поведінкою пані Балакухи Теа знає, що та просто не може помовчати. Якщо в кімнаті запанує тиша, пані Балакуха почуватиметься змушеною заповнювати її звуками власного голосу. Тож Теа просто сіла за стіл і сказала: «Я хотіла б поговорити про зміни в моїй зарплаті у зв’язку з нещодавнім підвищенням».

Після цього вона замовкла — і Балакуха змушена була якось заповнити тишу: «Я розумію, ви засмучені, що торік ми не проіндексували вам плату на три відсотки у зв’язку з підвищенням споживчих цін».

Теа насправді й гадки не мала, про що говорить Балакуха. Але мовчала далі. Звісно ж, її керівниця вимушена була базікати.

«Що ж, я розумію, — продовжила вона (ще раз наголошую: Теа не промовила жодного слова, вона навіть не знала про своє право на індексацію). — Індексація за два роки мусила б призвести до підвищення заробітної плати на шість відсотків, але чи можемо ми говорити про щось більше?»

Теа мовчала. «Я маю на увазі, — не змовкала Балакуха, — що не зможу гарантувати вам шестизначну суму чи щось таке, це на двадцять п’ять відсотків більше, ніж у співробітника з найвищою заробітною платнею у вашій команді!»

Дінь-дінь-дінь! Саме цих слів Теа й чекала. Не усвідомлюючи цього, Балакуха повідомила їй точний діапазон підвищення заробітної плати, якого Теа може сподіватися. Щонайменше — підвищення рівня плати на шість відсотків. Щонайбільша сума — вісімдесят тисяч доларів (саме стільки, на думку Теа, отримує співробітник з найвищою зарплатою в її команді, судячи зі слів Балакухи: «шестизначна сума» — це сто тисяч доларів). Вона розуміла, що компанія запропонує їй менше, проте однаково можна домовитися про прийнятне підвищення. Так і сталося. Зрештою Теа домоглася підвищення на двадцять відсотків, а оскільки Балакуха розкрила перед нею карти, Теа отримала дорогоцінну змогу переконатися в тому, що не схибила.

Кажуть, що справедливі переговори не починаються доти, доки принаймні одна зі сторін не обуриться через пропозицію іншої. Якщо ваш керівник шокований сумою, яку ви називаєте, не лякайтеся. Це означає, що ви все зробили правильно.

Бувають на світі такі гидотні купи лайна, яким удається прикидатися людьми, ще й убиратися в гарні ділові костюми. У будь-яку фірму, де я працювала, зазвичай намагалися влаштуватися щонайменше п’ять таких вилупків. Ризикну припустити, що такі є у вас у компанії. Одна річ, якщо ці співробітники вже працювали там до вас. Але якщо вам пощастило проводити співбесіди з претендентами на вакантні посади, стовідсотково використовуйте нунчі — не лише для того, щоб оцінити кандидатів, але й для того, щоб переконати інших колег, якщо когось на роботу брати не варто. Такі перевертні завжди намагаються ще й друзів своїх улаштувати, тож навіть один вилупок — це вже занадто. Крім того, їх чомусь надзвичайно складно звільнити.

Люди повсякчас брешуть у резюме, а отже, якщо ви відповідаєте за набір нових кадрів, тримайте нунчі напоготові. Частина проблеми полягає в тому, що на першому етапі відбір резюме часто здійснюється автоматично за допомогою комп’ютерної програми. Якщо в резюме містяться потрібні ключові слова, передбачені менеджером з набору персоналу для цієї вакансії (наприклад, JavaScript[54], «телемаркетинг» або «менеджмент»), алгоритм спрямує його у відділ роботи з персоналом. А якщо таких слів немає, кандидат автоматично отримає відмову. Через це претенденти на вакантні посади зазвичай пишуть у резюме про навички, якими не володіють, оскільки бояться, що комп’ютерна програма автоматично виключить їх із процесу розгляду претендентів. На жаль, через це поширилася практика брехати про всі аспекти досвіду, описаного в резюме.

Некваліфіковані фахівці з відділу кадрів розглядають резюме як формальність. «У мене гарне передчуття щодо цього кандидата, — кажуть вони. — Мені сподобалося, як він міцно потиснув мені руку». Ось і все. Проте справжнє використання нунчі не передбачає виключно аналізування мови тіла й погляду кандидата. Воно передбачає ще й зчитування — буквально! — натяків, які містяться в тексті резюме. Цей документ дає вам змогу створити цілісний образ людини, яка прийшла до вас на співбесіду. І якщо образ не складається, забудьте про «гарне передчуття». Не треба ігнорувати й той факт, що ваші «передчуття» щодо претендента на посаду можуть ґрунтуватися на неусвідомлюваних упередженнях щодо його статі, національності, зовнішності й інших рис, вплив яких на сприйняття людини ніхто не захоче визнавати.

З власного досвіду можу сказати, що мене доволі часто намагалися зупинити, коли я хотіла відмовити кандидатові через брехню в резюме. «Що тут такого?» — заперечували у відповідь на мої побоювання колеги, яким претендент сподобався. Але менеджер із персоналу знає, що певні дрібниці у поведінці кандидата свідчать про значно більші проблеми. На жаль, соціальний тиск змушує людей почуватися аж надто прискіпливими, коли вони кажуть, що така поведінка про щось «свідчить».

Наприклад, мені здається, що люди, які вказують у резюме про «вільне володіння» мовою, якої насправді не знають, завжди потім виявляються першорядними шахраями.

І не треба виправдовувати таких людей, мовляв, «вільне володіння мовою» — це суб’єктивна категорія. Ви з глузду з’їхали? Це аж ніяк не суб’єктивна категорія! Деякі люди стверджують, що вільно володіють мовою, хоча насправді ледве можуть замовити цією мовою вечерю в ресторані. Насправді, мені в цьому вбачається неповага до інших культур: брехня щодо вміння говорити будь-якою мовою, що досі існує, знецінює здобутки мільйонів людей, які насправді нею володіють. Майте совість і скажіть хоча б, що володієте мовою «на початковому рівні» або «зі словником». Ніхто на вас за це не образиться.

Коли брехня про свої навички стала для людини звичною — це завжди кепська новина, незалежно від того, чи потрібні ці конкретні навички на відповідній посаді. Такі люди роблять ставку на те, що їх не викриють. Вони ніколи не зізнаються, що чогось не знають, навіть якщо колеги не відмовляться їм допомогти. Замість цього вони змушують розумників перебирати на себе їхні обов’язки, як хулігани в школі змушують відмінників виконувати за них домашні завдання. І вам не пощастить, якщо таким відмінником виявитеся ви.

Найдивовижніше в дурнях те, наскільки впливовими вони можуть виявитися на роботі. Подібний вплив ґрунтується на їхній непохитній упертості й на тому, як швидко поширюються погані ідеї.

Насправді істинний бовдур надто дурний, щоб зрозуміти, наскільки він пришелепкуватий. Ефект Даннінґа — Крюґера — одне з наймогутніших явищ у Всесвіті поряд із гравітацією та ринковою капіталізацією. Тож як, заради всього святого, можна подолати такого, здавалося б, непереможного ворога, як ідіотизм? Нагадування людям про те, що ви вважаєте їх бовдурами, як не дивно, не спрацьовує. Повірте мені, я намагалася. Пам’ятайте, ваша мета полягає не в тому, щоб довести свою інтелектуальну перевагу. Ні, ви маєте змусити бовдура погодитися з вами, щоб ніхто не втрапив у халепу. Нунчі на роботі передбачає, що треба думати про власне виживання, а не про еґо.

Справді вправний фахівець із нунчі використовує сократичний метод. Давньогрецький філософ Сократ був відомий тим, що прикидався дурнем, коли хотів, щоб люди погодилися з його поглядами. Він розпитував співрозмовників, щоб продемонструвати їм усі логічні наслідки їхніх аргументів. Цей філософ змушував інших думати, що вони самі дійшли такої думки.

Вам потрібно діяти так, як чинив Сократ. Чому? Тому що всім, хай якими б дурними чи розумними вони були, подобається вважати, що вони контролюють ситуацію.

Ось приклад того, як це можна зробити:

Колега-бовдур: Так, для розсилання клієнтам нам потрібне зображення милої мишки, але Роберта з відділу дизайну сьогодні на лікарняному, тож я вирішив використати картинку з Міккі Маусом.

Ви: Ага. Добре. Я так розумію, вам удалося дістати на це дозвіл від «Діснея»? Чудова новина! Неймовірно, і вони так швидко вам відповіли?

Колега-бовдур: Ні, я не діставав дозволу. Переконаний, тут і без дозволу можна обійтися.

Ви: О, чудово. Невже наш юридичний відділ нарешті припинив погрожувати, що на нас подадуть позов до суду? Йой, ну вони в нас і нудотні, еге ж?

Колега-бовдур (помовчавши): Ну… ні, я не звертався до юридичного відділу. Знаєте що? Мені щойно сяйнула думка, де ще можна знайти зображення симпатичних мишок. Діснеєвський Міккі Маус — це так банально!

Бачите, що відбулося? Колега-бовдур, імовірно, зрозумів, що ви маєте рацію. Але завдяки використанню сократичного методу ви надали йому змогу прикинутися, ніби відмовитися від незаконного використання захищених авторським правом зображень Міккі Мауса — це його ідея. Ви дозволили йому не осоромитися. І він буде вдячним вам за це. Нунчі — це, власне, такі інтелектуальні бойові мистецтва: якщо хтось б’є вас жахливо кепською ідеєю, через яку всіх звільнять з роботи, не треба виснажуватися, стаючи на герць. Краще скористайтеся силою впертості вашого співрозмовника. Переспрямуйте цю силу ідіотизму, тримайтеся за неї — і, можливо, бовдур сам відступиться.

Спосіб домогтися свого на роботі, який найбільше відповідає нунчі, може видаватися контрінтуїтивним: треба зрозуміти, чого хоче ваше керівництво й керівництво вашого керівництва. Потім потрібно знайти спосіб представити те, чого хочете ви, як розв’язання їхньої проблеми. Так ви отримаєте додаткову вдячність через те, що розв’язали проблему, про існування якої вони навіть не підозрювали. Співробітник з чудовим нунчі завжди зосереджується не лише на власній ролі та власних амбіціях. Він розглядає компанію загалом, намагається зрозуміти, як його мета співвідноситься з ширшим контекстом, і використовує це розуміння собі на користь.

Наприклад, Ентоні хоче отримати підвищення, проте знає, що в його компанії виникли фінансові проблеми. Хоча він працює бездоганно й уже готовий до керівної посади, розуміє, що не може просто зайти в кабінет керівника й прямо попросити про підвищення, адже в теперішніх умовах це буде просто нетактовно. Замість того щоб обурюватися такою затримкою з підвищенням або скаржитися колегам на безперспективність, Ентоні аналізує ситуацію в компанії з огляду на його власне бажання дістати керівну посаду. Він помічає, що керівниця його відділу дуже нервує, коли їй доводиться проводити індивідуальні наради з підлеглими — а підлеглих у неї багато, зокрема й Ентоні. Йому вдається почути, як його керівниця скаржиться своєму керівництву, що, працюючи з командою, вона марнує свій час, який могла б витратити на переговори з новими інвесторами. На наступній нараді Ентоні пропонує реструктуризувати команду на проекті, щоб п’ять безпосередніх підлеглих його керівниці надалі звітували йому — мовляв, це дасть змогу зменшити її робоче навантаження. Обговорення його пропозиції тривають декілька тижнів, але зрештою команду реструктуризують — і Ентоні дістає підвищення. А головне, його керівниця тепер уважає його розумною й амбітною людиною, здатною роз­в’язувати проблеми, а не скиглієм, невдоволеним тим, що його не підвищують.

Варто витратити час на спостереження за вашим керівництвом та аналізування його головних пріоритетів, щоб зрозуміти, як саме ви можете використати всі наявні можливості й продемонструвати своє володіння нунчі на роботі.

«Що ж, почнемо з гіркої правди», — сказала мені співробітниця відділу кадрів уже за декілька хвилин після того, як я сіла за її стіл.

Я проходила співбесіду, сподіваючись отримати роботу в одному журналі. І я й гадки не мала, що то за правда, про яку вона говорить. Нунчі підказало мені помовчати, хоча тієї миті я думала: «Невже вона почула про мене щось погане? Чи, може, у мене мак у зубах застряг?»

«Останні скорочення в нашому журналі аж ніяк не зумовлені фінансовими проблемами. Журнал проходив процес ребрендингу, ми змінювали імідж, і деякі наші старі співробітники не схвалювали цього. Ніхто не може звинувачувати нас у тому, що ми зумисне здихалися найдосвідченіших співробітників».

Усе, що мені потрібно було знати для цієї співбесіди, я мимохіть дізналася за перші три хвилини в кімнаті, навіть не розповівши про себе. Який висновок я могла зробити з кількох цих фраз? Що вони звільнили не одного, а багатьох досвідчених і, вірогідно, високооплачуваних працівників найвищих щаблів. Що це настільки погіршило їхню репутацію, що менеджер із роботи з персоналом вимушена була запобіжно вибачатися за це. Тож, вірогідно, це не найкраще місце для роботи. Крім того, мені стало зрозуміло: щоб справити гарне враження на наступних етапах співбесіди, мені потрібно буде підкреслити, що я можу дуже швидко пристосовуватися до змін у компанії, і наголосити, як мені подобається новий імідж журналу після ребрендингу.

Вони мені не зателефонували. Не знаю, чи вдалося їм знайти когось на цю посаду. Відомо лише, що менше ніж за рік мені від імені тієї ж компанії написав у мережі LinkedIn уже інший менеджер з персоналу й запропонував ту ж роботу. Інакше кажучи, у компанії не вдалося утримати на роботі не лише того, кого вони прийняли замість мене, а ще й менеджера. І мені нескладно було передбачити це впродовж перших декількох хвилин першої співбесіди з представником відділу кадрів.

Під час будь-якої співбесіди дозвольте співрозмовникові говорити якнайбільше. Стримуйте своє бажання пере­рвати його й розповісти, як чудово ви впораєтеся з роботою. Чому? Тому що людина, яка проводить цю співбесіду, розкриє вам карти й надасть саме ту інформацію, яка вам потрібна: кого вони шукають, у чому полягають цінності компанії, можливо, навіть чому посада, на яку ви претендуєте, взагалі звільнилася. Знаючи все це, ви впевнено зможете сказати саме те, що треба.

Яке найбільше джерело влади над іншими людьми, яку нам надає нунчі? Це людська балакучість.

Багато людей, які шукають роботу, дратуються, якщо на першому етапі з ними проводить співбесіду менеджер з персоналу, а не керівник відповідного проекту, який остаточно вирішує, чи приймати кандидата на посаду. Але чому? Співбесіда з менеджером — це справжній подарунок долі. Завдання менеджера з персоналу — розхвалити компанію, тож він буде багато говорити. Ваше завдання — не зупиняти його, доки йому вже буде нічого сказати. Такий підхід допоможе вам отримати більше інформації про майбутню співбесіду з керівником проекту, ніж будь-яке спілкування віч-на-віч із самим цим керівником.

Хай як менеджер з персоналу намагатиметься замилити вам очі, звертаючи увагу на натяки, ви зможете скласти цілісне уявлення в стилі вестерну «Хороший, поганий, злий». Вам фактично надають сценарій, за яким ви мусите діяти до кінця співбесіди.

Усе зводиться до правила нунчі № 4: «Ніколи не не­хтуйте змогою помовчати». Якщо ви зачекаєте, на більшість ваших запитань знайдуться відповіді, і вам не потрібно буде говорити жодного слова.

Згадайте правило нунчі № 3: «Щойно зайшовши в кімнату (у цьому разі — опинившись на новій роботі), пам’ятайте, що всі інші були тут довше, ніж ви». Спостерігайте за іншими, щоб отримати інформацію. Будь ласка, не намагайтеся справити враження, жартувати чи пригощати всіх суші в перші декілька днів. Така поведінка аж ніяк не призводить до тих наслідків, яких очікують люди, які так чинять. Вам і справді треба знайомитися з усіма новими для вас людьми, але переважно для того, щоб скласти про них уявлення, а не задля пошуку підтримки чи пліток. Спостереження мусить мати вищий пріоритет, ніж намагання бути чарівним.

Не розкривайте жодної особистої подробиці про себе, коли цього можна уникнути, навіть якщо ця особиста інформація здається вам цілком безпечною, наприклад, про те, де ви живете або скільки маєте дітей. Говорячи про себе, ви блокуєте своє нунчі, оскільки забуваєте про співрозмовника.

Запам’ятайте: на новому місці роботи протягом перших місяців спостереження це головне. Є таке старе прислів’я: «Добре ім’я краще, ніж багатство». Інакше кажучи, якщо ви насамперед створите собі репутацію відповідального та працелюбного співробітника, потім люди пробачатимуть вам значно більше помилок у роботі.

Я вас розумію. Можливо, ситуація з вашою роботою настільки жахлива, що жодна з моїх порад не викликає у вас ніякого відгуку. Може, ваш колега — збоченець, шеф — садист, а умови оформлення лікарняного — нелюдські. Усе залежить від вашої галузі, загального стану економіки й потреби утримувати родину: імовірно, ви просто не можете дозволити собі змінити місце роботи.

У такому разі хочу запропонувати вам пораду корейського буддистського монаха Геміна Суніма, автора міжнародного бестселера «Усе побачиш, коли пригальмуєш. Правила виживання у метушливому світі»[55]:

«Якщо ідучи вранці на роботу, ви раптово запитуєте себе: “Невже я муситиму так жити завжди?”, спробуйте ось що: наступного ранку прокиньтесь трохи раніше і посидьте у тиші, як під час медитації. Дихайте глибоко і повільно. Спитайте себе, як саме ваша робота допомагає іншим, хай якою незначною чи неочевидною ця допомога була б. Зосередившись на інших, ви зможете відновити для себе сенс і мету вашої роботи».

Це найблагородніший вияв нунчі, тож я хочу повторити: «Спитайте себе, як саме ваша робота допомагає іншим, хай якою незначною чи неочевидною ця допомога була б». Може, ви не так часто справді допомагаєте клієнтам. Може, від вас вимагають затримуватися на роботі так довго, що ви сидите там до приходу прибиральників. Але, можливо, ви єдина людина, яка з цими прибиральниками вітається. Невже вони не заслуговують на те, щоб їх помітили? Чому б вам не пригостити їх кавою або печивом? Прибиральникам теж хотілося б сидіти вдома, ви не пуп землі.

Чи допоможуть вам такі вчинки з ентузіазмом мчати на остогидлу роботу? Мабуть, ні. Але вони нададуть вам щось надзвичайно важливе — відчуття сенсу під час виконання безглуздої обридливої роботи.

Невеличкий тест

Дайте відповідь на викладені далі запитання про свою роботу. Не розмірковуйте, просто відповідайте. Правильних відповідей тут немає, це ваша власна вправа з розвитку нунчі.

А. Опишіть одним реченням, які саме якості співробітника найбільше цінують у вас на роботі?

Б. Поясніть, як ви зрозуміли те, про що сказали, відповідаючи на запитання А.

В. Хто на вашому теперішньому чи попередньому місці роботи однозначно краще працював уранці, а хто — у другій половині дня?

Г. Чи не стикалися ви з подвійними стандартами у ставленні співробітників до особистих справ? Наприклад, чи не бувало так, що співробітник А постійно відвідує вистави театрального гуртка при школі своєї дитини, і ні в кого й за вухом не свербить, проте співробітник Б завжди втрапляє в халепу через таку ж поведінку?

Ґ. Чи виконують мовчазні люди у вас на роботі більше завдань, ніж інші? Або вони просто небалакучі? Їх поважають більше чи менше, ніж їхніх говірких колег?

Якщо у вас не знайшлося готової відповіді, скористайтеся наступною робочою нарадою, щоб придивитися до своїх колег. Неважливо, чи зможете ви відшукати потрібні відповіді, головне — зосередитися на нунчі й дозволити думкам за щось зачепитися. Так ви дізнаєтеся про своїх співробітників значно більше, ніж просто відшукавши відповіді на ці окремі запитання.