Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения

Глобальные механизмы психики

Вспомним главное свойство конфликтов первого уровня: они, как правило, самопроизвольно угасают, если их не педалировать, так что на большую часть таких столкновений нет необходимости воздействовать извне.

Стоит конфликту первого уровня выполнить функции, ради которых он возник, он моментально теряет энергию и понижается до переговорно-договорных отношений. И правда, зачем людям продолжать кидаться друг на друга, если всё, что нужно, они уже поделили, границы свои отстояли? Расходимся! Происходит это обычно довольно быстро: мы не всегда успеваем даже осознать, что вляпались в конфликт, как он уже закончился. А всё потому, что у человеческой психики есть два глобальных подхода к разрешению противоречий, как внутренних, так и внешних. Ими мы вовсю пользуемся, даже не отдавая себе в этом отчёта.

Вот вам история. Живёт себе человек, большой начальник. Ну, или не очень большой, но начальник. Он властный, решительный, бескомпромиссный, к такому на кривой козе не подъедешь. Сотрудники на его предприятии ходят по струнке, конкуренты и партнёры при одной только мысли о нём нервно поёживаются. И так везде на работе. Но дома этот лютый зверь преображается до неузнаваемости: жена с детьми вьют из него верёвки, а он и рад подчиняться, исполняя, что велено. Это вовсе не раздвоение личности, а пример того, как работает механизм разделения контекстов при внутреннем конфликте. Главный вопрос: «Я решительный и принципиальный или нет?»

Наш большой босс свято верит, что решительность, настойчивость и бескомпромиссность – те качества, без которых в жизни ничего не добиться. Следуя своим убеждениям, в бизнесе он прёт напролом, всех вокруг строит и кошмарит. Но работой-то жизнь не ограничивается, есть ещё семья. А там, среди любимых и любящих, вполне можно быть нерешительным: наш герой с удовольствием влезает в пушистые тапочки и превращается в доброго папу и мягкотелого супруга. Жить это никому не мешает, наоборот: и на работе у него всё как надо, и дома мир, покой, взаимопонимание.

Именно так работает наша психика. Разделяя контексты, она помогает мозгу выживать в условиях внутренних противоречий. А их у нас тьма-тьмущая, всегда так было и будет, хоть обложись со всех сторон психотерапевтами. Противоречия – часть нашей жизни, и благодаря механизму разделения контекстов мы легко и естественно с ними уживаемся, играя разные роли в зависимости от ситуации.

Мы привыкли так жить, нам комфортно в этой системе, потому что она не обязывает нас делать выбор там, где это крайне сложно, а подчас невозможно.

Благодаря разделению контекстов легко совмещать то, что мы считаем несовместимым. Можно быть заядлым зожником, который по выходным с удовольствием лопает картошку фри, запивая её пивом и газировкой. Можно днём вести себя как леди, а ночью, на радость любимому, как опытная куртизанка. Можно быть лютым зверем на работе и милым цыплёночком дома. Можно! По крайней мере, пока это никому, в том числе нам самим, не мешает жить полноценной и счастливой жизнью. Такой эффект принцессы Фионы из «Шрека»: днём одна, ночью другая, и обе имеют право на существование.

Разделение контекстов – это способ не решения конфликта, но его длительного и безвредного существования. Благодаря этому механизму конфликты первого уровня в большинстве своём не только безопасны, но и полезны.

Вот ещё один пример. В некой компании работают два конкурирующих менеджера: кто успешнее продает, тот получает больше денег. Их соперничество – самый настоящий переговорный конфликт.

Пока конкуренция приносит обеим сторонам выгоду в виде премий, одобрения начальства и прокачки менеджерских навыков, они продолжают поздравлять друг друга с удачными сделками, отплясывать джигу на корпоративах и в целом сохранять нормальные отношения. Конфликт есть, контексты разделены, ситуация рабочая.

Такая конкуренция вполне эффективна. Каждая из сторон в этом противостоянии контролирует свою выгоду и не пытается доверять другой (ставя себя таким образом в заведомо проигрышную позицию и буквально вынуждая противника забрать выгоду себе), а значит, всё идёт как надо.

Наша психика легко и непринуждённо делит все наши взаимодействия с окружающими людьми на маленькие контекстуальные клеточки, в каждой из которых мы играем определённую роль. В одном контексте у нас может быть противостояние, а в другом – дружба. Или в одном – противостояние с одними, в другом – борьба со вторыми против первых. Если все эти многочисленные клеточки стоят отдельно – не имеет значения, что они противоречат друг другу. До тех пор, пока эта система работает, у нас всё хорошо.

Если одна точка зрения в конфликте оказывается важнее другой настолько, что мы готовы сделать однозначный выбор, противостояние заканчивается.

Начальник срочно вызывает на работу в тот самый день, когда ваша дочь выходит замуж? Если в этом вопросе у вас есть чёткий приоритет, конфликт решается мгновенно. Вы просто выбираете сторону, которая для вас важнее.

Ответ на вопрос «Что важнее?» – естественная попытка решить конфликт внутри своей головы.

Разделение по контекстам и приоритизация – две глобальные системы автоматического разрешения конфликтов. Эдакая система безопасности в нашей психике.

Строго говоря, противостояние становится проблемой и вызывает головную боль, только если мы не смогли поделить его по контекстам или решить, что для нас важнее.

Если ни один из этих механизмов не сработал, из-за чего мы не смогли комфортно расположиться в ситуации, конфликт становится заметным.

Как с этим быть?

Если дискомфорт не критичен, мы, как правило, терпим. Сильное ощущение неудобства сигнализирует о том, что скоро начнутся проблемы.

Рисунок 5

На рисунке 5 отражена динамика развития конфликта. Два столбика слева – нарушение ожиданий и терпение. Это те переживания, которые мы автоматически относим к издержкам общения и стараемся не слишком на них зацикливаться. Подумаешь, что-то зацепило, напрягло, не понравилось в высказываниях или действиях собеседника. Рассчитывали на один результат, а получили то, что получили. Очень часто из-за внутреннего напряжения на фоне вылетевших в трубу ожиданий мы с готовностью забираемся в токсичный кокон терпения и начинаем ждать: авось само рассосётся.

В идеале обговаривать свои несостоявшиеся или нарушенные ожидания следует сразу же, не отходя от кассы, чтобы не позволять недовольству копиться, отравляя нам жизнь. Но никто, понятное дело, не идеален, так что мало кто отказывает себе в удовольствии терпеть и изводиться. В первой зоне (см. рисунок 5) мы пребываем практически постоянно.

Когда мы долго и утомительно терпим, а потом еще терпим, и снова терпим, это выливается в хроническое раздражение. И вот мы уже в красной зоне. Здесь конфликт становится заметным и участникам, и всем окружающим: эмоции в отношении зацепившего нас человека лезут наружу, как мертвяки из земли во время зомби-апокалипсиса.

Начальник заявляет, что заплатит Пете за проект вдвое меньше, чем тот ожидал. Подчиненного этот факт задевает, ведь он рассчитывал на приличную сумму и уже прикинул, на что ее потратит. Но вместо того чтобы тут же начать возмущаться, начать выяснять отношения или хотя бы задать вопрос «Что случилось?», Петя эту новость проглатывает. Напряжение от нарушенных ожиданий при этом никуда не девается и без конца напоминает о себе. Начальник с каждым днём бесит всё сильнее, как и работа в целом – верный признак того, что Петя благополучно дотерпелся до красной зоны и теперь у него раздражение.

Достигнув критического уровня, Петино раздражение неизбежно прорывается наружу в виде колких замечаний и необоснованных придирок к боссу: и проект он запорол, и решения принимает дурацкие, и руководитель из него никудышный. Сначала за глаза, а потом, может быть, и в глаза.

К этому моменту противостояние уже не может оставаться скрытым. Конфликт становится очевидным для всех участников. Дальше – прямой путь к агрессии, деструктивным эмоциональным порывам и масштабному противостоянию. Скажем, вдруг Пете придет в голову в сердцах разбить казённый монитор?

На помощь в этом случае не придут механизмы разделения контекста и приоритизации, ведь они могут работать только в зелёной зоне. В красной, то есть в разгар конфликта, энергия для их функционирования слишком высока.

В тех случаях, когда противостояние слишком долго не разрешается, на помощь приходят особые методы воздействия на конфликтную коммуникацию. О них мы поговорим ниже.

Специальные методы управления переговорными конфликтами

Стоит оговориться, что подходов к управлению конфликтами великое множество, и все они так или иначе работают.

На первом уровне может сработать даже попытка договориться. Например, если соглашаться с человеком достаточно долго, искать точки соприкосновения и культивировать схожесть взглядов, конфликт может угаснуть просто потому, что мы его не поддерживаем.

Другое дело, что в процессе мы сами рискуем накопить довольно много раздражения и выплеснуть его обратно в противостояние. Да и попытки договориться в конфликтной коммуникации, как мы уже знаем, чреваты большими временными и энергетическими затратами, а в иных случаях – проигрышем или эскалацией. Опасность сделать неверный шаг влево или вправо есть, но в целом пробовать можно.

Не стоит забывать и про «Нулевое» правило. Если мы разделим субъекты конфликта по банальному «географическому» признаку, то есть разведем в разные стороны, это поможет безопасно понизить энергию системы и даже свести противостояние на нет. По крайней мере, до определенного момента.

Бывают случаи, когда переговорный конфликт застревает, долго буксует на месте, создавая чрезмерную для конфликтов первого уровня деструктивность. Это связано с тем, что энергия системы уже доросла до той точки, когда быстро разрулить противостояние невозможно, но при этом её всё ещё недостаточно для того, чтобы всё наконец-то закончилось.

Думаете, дело безнадежно? Нет! Для таких случаев в нашей методологии есть два специфических подхода к управлению переговорными конфликтами. Приёмы и инструменты, которые мы используем, учитывают особенности именно этого типа противостояний, поэтому их можно безопасно применять.

При этом помните золотое правило: прежде чем использовать какой-либо из методов, убедитесь, что перед вами именно тот зверь, на которого вы грешите, в данном случае – конфликт первого уровня. Для этого пробежимся по чек-листу.

Чек-лист 2. Убедиться, что перед нами переговорный конфликт

1. Вы можете одним словом обозначить предмет, за который идёт борьба.

2. Если вы получите то, за что боретесь, конфликт закончится.

3. Вы точно знаете, что ваш оппонент борется за то же самое.

4. Если вместо вашего оппонента будет другой человек, течение конфликта не изменится.

5. Если предмет спора исчезнет, противостояние прекратится.

6. Если вы сделаете перерыв в конфликте, напряжение уменьшится.

7. Вы используете аргументы, направленные на предмет спора, а не на личность собеседника; он делает то же самое.

8. Вы уважительно относитесь к оппоненту в процессе противостояния.

9. У вас нет претензий к личности оппонента.

Если с некоторыми пунктами у вас возникли проблемы, читайте книгу дальше и обязательно найдёте ответ на вопрос, что же это за зверь и как его приручить.

Если же вы согласились со всеми пунктами, перед вами типичный переговорный конфликт. А значит, можно действовать!

Подход к управлению переговорным конфликтом: «Творческое решение»

Давайте вспомним, что является движущей силой переговорного конфликта. Ответ упакован в простой и понятный тезис: «Или мне, или тебе». Это значит, что стороны убеждены: объект, за который они борются, неделим и может достаться только кому-то одному.

Нельзя поставить два автомобиля на одно парковочное место. Невозможно сидеть в офисе и одновременно везти семью на дачу. Не получится порыбачить во льдах и искупаться в тёплом море в один короткий отпуск. Кажется, нет никакого смысла тратить время на поиски решения заведомо нерешаемой задачи.

В переговорном конфликте стороны точно так же уверены, что решения просто-напросто нет, поэтому и искать его никто не пробует.

Подход, который мы назвали «Творческим решением», построен на создании прецедента, показывающего, что найти решение в переговорном конфликте всё-таки можно.

Метод «Творческого решения» состоит из двух последовательных этапов. Первый, магический, начинается с допущения, которое звучит так: «Нет ничего невозможного».

Первый этап «Творческого решения»: магия

Не пугайтесь, никто из нас не сошёл с ума, и это вовсе не шутка. В конфликте мы крепко-накрепко привязаны к контексту противостояния и, в силу запаздывания, не видим общей картины. Из такого положения найти решение не получится, сначала придётся оторваться от текущего контекста. Для этого и нужен магический этап. Он призван развенчать идею о неделимости объекта конфликта. На помощь приходит вполне доступная нашему мозгу «магия» в виде фантазии, воображения и творчества.

Призовём на помощь наших ночных парковщиков. Представьте: стоят ребята, препираются, а тут откуда ни возьмись волшебник. Нечего ухмыляться, я предупреждал – будет магия! Так вот, останавливается этот кудесник возле ребят, слушает, вникает, сочувствует. А потом вдруг достаёт из-за пазухи волшебную палочку – изящный взмах – и обе машины встают на единственное парковочное место – одна в другую, как матрёшки.

Проблема решена? Ну, вроде бы да – оба авто припаркованы. Рады ли наши герои такому решению? Сомневаюсь: им же поутру снова разъезжаться по работам, нужно будет свои машины как-то извлекать. Тогда, почесав бороду, волшебник уточняет: «А кто из вас двоих завтра первым выезжает и во сколько?» Можно, мол, такое колдунство навести, что к определённому часу нужная машина распаркуется сама, по таймеру?

Решение спора – совершенно абсурдное, нереальное и вообще не из нашей Вселенной. Но оно существует! Пусть такое возможно лишь в нашем воображении или в книжках про Гарри Поттера, главное, что машины наконец припаркованы, обе стороны могут спокойно разойтись по домам, у них там пельмешки, сериалы и удобные тапочки. Согласны?

На этом первый этап «Творческого решения» заканчивается, а мы движемся дальше.

Второй этап «Творческого решения»: приземление

Как «приземлилась» история парковщиков на реальные обстоятельства, вы помните: один припёр машину другого, предварительно выяснив, кто выезжает раньше.

В этом кейсе первый этап «Творческого решения» реализовался в голове сердобольного прохожего, возомнившего себя волшебником. Второй этап, приземливший всё это безумие, завершился рациональным вопросом о том, кто выезжает первым.

Кто-то наверняка сейчас возмущённо заёрзал: нельзя, что ли, сразу мозгами пошевелить? Неужели обязательно вот так изгаляться с волшебством, магией и прочими декорациями?

Но вы ведь помните, что происходит с энергией в конфликте? В процессе противостояния она аккумулируется, а когда конфликт разрешается – высвобождается.

Таким образом, первым этапом «Творческого решения» мы убиваем сразу двух зайцев:

• отрываемся от контекста противостояния и разрушаем идею об отсутствии решения, которое могло бы удовлетворить обе стороны;

• обнаружив решение на магическом уровне, вливаем реальную энергию в систему.

Эту освободившуюся энергию мы вовсю используем на втором этапе «Творческого решения», чтобы увидеть варианты и суметь «приземлить» волшебное решение, применив его к реальной ситуации.

На этом этапе глобальные механизмы психики по разрешению противоречий – разделение по контекстам и приоритизация – снова включаются в работу. В примере с ночными парковщиками решение нашлось как раз благодаря разделению по контекстам, а именно по времени. Клеточка «выезжаю в 8 утра» никак не пересекается с клеточкой «выезжаю в 8:30», поэтому противостояние самоликвидировалось.

Методом «Творческого решения» очень часто легко и успешно пользуются дети. Вам наверняка знакомы речевые обороты, с которых начинаются все магические допущения: «как будто бы», «а если бы», «а вдруг». Дети свободно оперируют ими в любой сложной ситуации. Если не запрещать им конфликтовать, не растаскивать за шкирки по разным углам, а давать возможность самим разобраться, они, как правило, находят решения быстро и гораздо менее кровопролитно, чем принято думать. А всё потому, что в детских головах отсутствуют сложные конструкции из ограничений, на которые натыкаемся мы, скучные взрослые.

Однажды мне позарез нужно было организовать мероприятие с очень крутым экспертом, который категорически отказывался участвовать, потому что его близкий друг был со мной в ссоре.

Мучился я долго. Все варианты, какие только мог придумать, упирались в необходимость переговоров с обиженной стороной, что на тот момент по объективным причинам было невозможно. Время шло, сроки поджимали. Тогда я, наконец, разозлился и сказал себе: какого чёрта, наверняка же можно как-то решить эту задачу! В моей голове щёлкнул переключатель.

На очередных переговорах я задал эксперту вопрос: есть ли такие условия, при которых моё участие в проекте не будет для него проблемой? Последовал долгий обмен тяжёлыми взглядами. Но главное – ответ нашёлся! Эксперт согласился участвовать, если я официально и публично не буду фигурировать в качестве организатора мероприятия. На тот момент для меня это было совершенно не принципиально: пиариться за счёт проекта я не собирался, имя своё отовсюду убрал и получил ровно то, что мне было нужно.

Механизм «Творческого решения» сработал чётко: вообразив ситуацию, в которой решение существует, я отвязался от контекста, освободил энергию и смог задать правильный «приземляющий» вопрос. Тут же к работе подключились механизмы психики по разрешению противоречий: один поделил контексты (здесь мне не до пиара, я в отдельной «клеточке»), второй расставил приоритеты – да, мне был нужен в проекте именно этот эксперт. Так решение, оставившее довольными обе стороны, нашлось. Как говорится, и волки сыты, и овцы целы.

Итак, закрепим алгоритм «Творческого решения»:

1. Допустить, что решение, которое удовлетворит обе стороны, существует, даже если кажется, что это не так.

2. Найти магическое, нереальное решение, исходя из безграничных ресурсов волшебника.

3. «Приземлить» нереальное решение на реальную ситуацию.

А где тут у вас компромисс?

По известной традиции, самым популярным методом решения конфликтов считается компромисс. Это система взаимных уступок в попытке получить то, что выгодно обеим сторонам.

Картинка вроде бы красивая. Так почему бы, как говорится, и да?

Действительно, компромисс неплохо работает, правда, с некоторыми оговорками:

• если уступки, на которые идут стороны, небольшие;

• если договор на компромиссной основе не долгосрочный.

Но не слишком ли много «если» для надёжного, как мясорубка производства СССР, метода?

Проблема компромисса в том, что чем существеннее уступки и длительнее компромиссная договорённость, тем стремительнее накапливается раздражение. А мы уже знаем, что рано или поздно оно достигнет критической точки и неизбежно выльется в активное противостояние. Вспомните рисунок 5, где показана динамика развития конфликта. Стороны, неудовлетворённые договорённостью, неизбежно всё сломают.

Часто проблемы возникают при компромиссных договорах, по которым обязательства длятся больше года. Кто-то непременно нарушит условия, потому что накопилось.

Система достижения договорённостей, основанная на компромиссе, внешне действительно выглядит так, будто каждый получает то, что хочет. Но проблема, как обычно, кроется глубже: на уровне ощущений всё работает с точностью до наоборот. Каждая сторона остро чувствует, что не получила того, чего на самом деле хотела. Потому что это не система взаимного приближения к тому, чего мы хотим, а система взаимного отхождения от того, что хочет каждый из нас.

По этой причине компромисс – это мина замедленного действия. Нам кажется, что мы договорились и все остались довольны. На самом же деле мы всего лишь отложили конфликт до того момента, пока одну из сторон, что называется, не бомбанёт. Вспомните РЭМ, которую мы обсуждали в главе 4: стороны согласились друг с другом, но остались недовольны, система заняла неустойчивое место в белом секторе и, скорее всего, перейдёт в полноценный конфликт по правилу часовой стрелки.

Это явление особенно часто встречается в партнёрских отношениях. Он пообещал ездить на рыбалку не чаще, чем раз в полгода, а она терпеть не может домашнюю еду, но пообещала готовить ему хотя бы раз в неделю. Каждый пошёл на уступку, пожертвовав частью своего комфорта. Чтобы потом в один прекрасный день выпалить: «Всё! С меня хватит! Мне это надоело!»

Из этой же серии компромиссно составленный брачный контракт. Он подписался под обязательством рыбачить максимум раз в полгода, а через месяц осознал, что соблюдать это условие всю жизнь не готов. Так и тянет рыбку поудить ну хотя бы раз в квартал. Нарушение условий договора, причём юридически оформленного, это вам не шутки.

Единственный способ не копить раздражение – решительно, что называется, забить: да какая разница, где валяются его вещи, если он хороший муж, чудесный отец и прекрасный любовник? Несложно убрать, пусть раскидывает сколько хочет. Если после такого решения при виде очередной пары грязных носков посреди гостиной нигде ничего не ёкает, тогда вариант рабочий. Но опыт подсказывает, что этот сценарий скорее исключение, чем правило.

У компромисса, если рассматривать его как метод решения конфликта, крайне низкая надёжность, и особенно критично это становится в вопросах бизнеса. Тут уж последствия нарушения договорённостей бывают посерьёзнее, чем семейная драма из-за пары грязных носков.

Подход к управлению переговорным конфликтом: «Метод пирога»

Любая коммуникация многослойна. На вопрос «Что я хочу получить в результате общения?» всегда есть ответ, причём, как правило, не один. Одни «плюшки» мы можем назвать с ходу, другие прячем от собеседника и даже от собственного сознания.

В основе «Метода пирога» лежит идея о том, что в конфликте первого уровня люди не борются за ресурс просто так: каждой стороне он всегда нужен для чего-то.

Рисунок 6

Представьте, что некие Вася и Петя борются за яблоко. Между ними прямой конфликт: яблоко одно, претендента два (мысль разрезать заветный плод пополам, которая вам, конечно же, пришла в голову, мы для чистоты эксперимента из арсенала спорщиком уберём). Если у ребят спросить, из-за чего они ругаются, ответы, вероятно, совпадут: оба укажут на конкретный фрукт. Это первый, вполне очевидный, слой «пирога» конфликтной коммуникации.

Но что, если задать другой вопрос? Например, такой: «Для чего вам это яблоко?» Ответы не обязательно совпадут. Ведь люди разные, и яблоки они могут использовать в совершенно разных целях.

Допустим, Вася хочет яблоко съесть, а Петя – продать. Утолить голод и заработать денег – это, согласитесь, разные цели. Тогда получается, что и противоречий между сторонами на этом уровне нет. То есть, если Вася готов купить яблоко у Пети, все останутся довольны.

Это и есть второй слой «пирога» конфликтной коммуникации. Оказывается, участникам конфликта на самом деле нечего делить. Это значит, что между ними нет настоящего противостояния и можно найти решение, которое устроит обоих.

Как правило, ввязываясь в борьбу за ресурс, люди ориентируются как раз на свои желания из второго слоя.

Но что будет, если Петя, узнав, что Вася голоден, поможет ему раздобыть более питательную пищу в обмен на яблоко? С большой вероятностью конфликт будет полностью исчерпан.

Именно там можно найти решение, которое устроит обоих.

По сути, принцип здесь тот же, что и в «Творческом решении»: отвязавшись от контекста, высвободить энергию и запустить естественные механизмы психики по разрешению противоречий.

При этом в «Методе пирога» есть несколько важных нюансов. Первый состоит в том, что участникам конфликта необходимо выяснить, за что на самом деле идёт борьба каждого из них. Ведь без этого нельзя перейти на второй слой «пирога». Второй нюанс связан с поиском решения, которое сможет удовлетворить обе стороны.

Первая проблема решается правильной постановкой вопроса, суть которого можно описать так: когда ты претендуешь на этот ресурс, что ты хочешь получить в итоге? В лоб подобные вопросы, как правило, не работают, поэтому в методологии есть специальные, «волшебные» вопросы. Вы уже поняли, что магии тут много. Никакой марксистской базы под их обоснование я подводить не буду, потому как сформулированы они абсолютно эмпирически и просто работают лучше других.

Первый этап «Метода пирога»: волшебные вопросы

• Чего ты добиваешься?

• Что ты отстаиваешь?

• Что ты защищаешь?

Список вопросов можно расширить, но по какой-то причине именно они чаще других провоцируют человека открыться, начав говорить честно. А это явный признак того, что вопрос попал точно в цель и воспользоваться им нужно раньше других.

На этом этапе очень важно помнить: если человек начал вам отвечать, нужно немедленно замолчать и внимательно его выслушать.

Как только обе стороны осознают, чего хотят на самом деле, и убедятся, что на этом уровне коммуникации они уже не спорят, можно наконец отвязаться от конкретного яблока, то есть от неделимого ресурса. В этот момент становится очевидным, что в основе противостояния лежит вопрос о том, каким способом сторонам достичь разных целей. А способов этих может быть много. Ну, или как минимум больше одного. В отличие от ресурса.

Представьте теперь, что двое руководителей заняты в проекте, успех которого зависит от их совместной работы. Загвоздка в том, что каждый хочет единолично распоряжаться дополнительным бюджетом и уступать, как водится, никто не собирается. Сроки горят, дело не движется.

Используя «Метод пирога», руководителям всё же удаётся выяснить, что один из них за счёт бюджета хочет укрепить свой авторитет среди подчинённых, раздавая им щедрой рукой премии и бонусы, а другой – получить продвижение по службе, пополнив успешно реализованным проектом своё портфолио.

Оказывается, цели наших руководителей на первом уровне конфликтного «пирога» не пересекаются. Но возникает резонный вопрос: как им достичь своих целей с помощью одного на двоих ресурса в виде бюджета на проект?

Поиск решения, которое удовлетворит обе стороны, – второй этап «Метода пирога». При этом в поисках взаимной выгоды важно помнить, что мы всё ещё находимся в конфликте, а значит, не стоит полагаться на взаимное доверие. Вместо этого мы должны предложить оппоненту выгоду от того, что займем с ним одну сторону. Тогда он будет заинтересован в том, чтобы поддерживать нас. Ведь от нашей помощи зависит, сможет ли он получить желаемое.

Логика в основе лежит такая: могу ли я помочь своему визави получить то, чего он хочет, минуя яблоко? Если смогу, то, скорее всего, яблоко я заберу себе. Либо тоже откажусь от него, отыскав другое, возможно лучшее, решение задачи.

Кроме прочего, на этом этапе очень важно задать собеседнику правильный вопрос на тему «Чем я могу тебе помочь?» Стоит его найти и озвучить, как успешное разрешение конфликта, скорее всего, не заставит себя ждать.

Второй этап «Метода пирога»: работа с взаимной выгодой

• Предложите оппоненту такую поддержку, при которой ему будет выгодно поддерживать вас.

В нашем кейсе о распоряжении проектным бюджетом решение нашлось благодаря вопросу: «Если я помогу тебе решить задачу с повышением и засвидетельствую твою компетентность, ты отдашь мне деньги?»

Этот вопрос попал в яблочко, и неделимый объект в виде бюджета из объекта борьбы превратился в инструмент достижения целей обеих сторон. Тот, кто хотел заработать авторитет, забрал бюджет себе и затем раздал в виде премий подчинённым. Второму, руководителю блестяще выполненного проекта, достались все лавры и карьерный рост.

В процессе обе стороны искренне переживали об успехе друг друга: хотя каждый держал на мушке собственную выгоду, оба понимали, что она зависит от того, как справится со своей работой другой. Как говорится, мир, дружба, жвачка. А также повышение и авторитет.

Алгоритм действий при использовании «Метода пирога»:

1. Задать два волшебных вопроса:

– Чего ты добиваешься?

– Что отстаиваешь?

2. Молча и внимательно выслушать оппонента.

3. Предложить оппоненту такую поддержку, при которой ему будет выгодно поддерживать вас.

Кажется, мы разобрались практически со всем, что нам надо знать про конфликты первого уровня. Мы разобрались, как они выглядят, как они устроены, как их отличить от других. Какие инструменты мы используем, чтобы на них влиять. Пробежимся по вопросам, чтобы понять, правильно ли мы понимаем, когда использовать специальные методы.

Чек-лист 3. Течение переговорного конфликта. Когда пора использовать специальные методы управления конфликтами первого уровня

• Конфликт первого уровня затягивается и не может угаснуть самостоятельно.

• Стороны конфликта начинают активно вовлекать в противостояние других людей.

• Сам факт конфликта эмоционально задевает, так что участникам кажется, что их хотят задеть, обидеть, что у противоположной стороны есть намерения, направленные на личность оппонента, а не на предмет спора.

• У участников конфликта появляются страх, тревога и другие негативные эмоции, из-за которых оппоненты начинают избегать друг друга.

• Конфликт грозит перейти на второй уровень, так как в нём появляются характерные признаки личностного конфликта: выносятся личностные оценочные суждения, разговор идёт на повышенных тонах, звучат оскорбления и ненормативная лексика.

Если в конфликтной коммуникации появляется хотя бы один из этих пунктов, скорее всего, без специальных методов разрешения конфликта не обойтись.

Если ни одного из перечисленных выше признаков нет, лучше оставить его развиваться и разрешаться самостоятельно.