Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения

Прежде чем учиться разруливать личностные конфликты, предлагаю вспомнить, чем они отличаются от переговорных.

Как вы уже знаете, в конфликте второго уровня мы имеем дело с феноменом правоты – уникальной особенностью человеческого мышления.

Правота имеет приоритет над любым ресурсом: по какой-то причине, присущей всем homo sapiens, между чем угодно и правотой мы всегда выбираем правоту. Доводя ситуацию до определённого уровня энергии в личностном противостоянии, мы готовы отказаться не только от самого ресурса, но и от любых ограничений, которые мешают нам оказаться правыми и разгромить личность соперника вместе с его позицией.

По этой причине, подобравшись вплотную к методам управления конфликтами второго уровня, важно начать с понимания феномена правоты.

Помните кейс про жильцов ЖК, парковку и детскую площадку из главы 6? Там борьба за правоту привела к тому, что ресурс попросту уничтожили по принципу «не достанься же ты никому».

Этот пример вовсе не исключительный, в жизни такое происходит регулярно. Причём чем больше территория общности между субъектами коммуникации, тем чаще.

Кроме того, яркие примеры личностных противостояний легко обнаруживаются в отношениях между детьми и родителями, учениками и педагогами.

Пришёл, допустим, Саша в класс не в форме, а в обычной одежде. Учитель его из-за этого выгоняет с урока, не принимая в расчёт никаких уважительных причин. Педагог стоит на своём: в таком виде в школу не ходят и точка. Получается, что в угоду учительской правоте ребёнка лишают права посещать занятия вместе с возможностью объясниться, извиниться, а может быть, даже аргументированно оспорить несправедливое решение учителя. Мало ли из-за чего он пришел не в форме, может ее собака съела.

В семейных отношениях подобное встречается не реже. Допустим, мама не отпускает сына на прогулку, потому что уже поздно, а гулять в такое время небезопасно. Ребёнок приводит контраргументы: компания собирается прямо возле дома, всего на час и под присмотром Петиной бабушки. На это мама рубит с плеча: «Я сказала, нет значит нет!» В этот момент родителя уже не интересует вопрос безопасности ребёнка. Теперь для него важнее всего отстоять свою, родительскую, заявленную в предыдущих репликах, правоту.

Нередко защита правоты выходит на первый план так стремительно, что буквально затмевает собой былую важность борьбы за ресурс. Как только мы окажемся на территории правоты, то не согласимся отказаться от неё, скорее всего, ни за какие коврижки.

Представьте двух бизнесменов, которые довели конфликт второго уровня до зала суда. Судья выносит решение: первый прав, второй – нет. Как думаете, что будет дальше? Проигравший согласится с решением, смиренно сложит ладошки и объявит конфликт исчерпанным? Как бы не так! С точки зрения проигравшей стороны, неправым окажется, скорее всего, не только его оппонент, но и судья. Кругом негодяи! Если за этим последуют бесконечные апелляции, даже череда проигрышей не заставит человека, отстаивающего свою правоту, признать себя неправым.

За свою правоту мы готовы биться до последнего, тратя на это время, нервы, деньги и другие, казалось бы, не менее ценные ресурсы. И об этом, когда дело доходит до конфликтов второго уровня, важно не забывать.

Но раз личностные конфликты такие вредные, спросите вы, нельзя ли научиться никогда в них не попадать? Ведь тогда не будет никакой борьбы за правоту, войн и прочих ужасов. А на Земле останутся сплошь хорошие и полезные конфликты первого уровня, с которыми чаще всего даже делать ничего не надо.

Но, как обычно, всё не так просто или не так однозначно, как сейчас принято говорить. Раз уж конфликты второго уровня существуют, значит, и они для чего-то нужны. Как говорил Леший из советского мультфильма: «Всякая поганка в лесу к чему-нибудь назначена».

Самое время разобраться, для чего же нужна «поганка» личностного конфликта. И «поганка» ли это вообще.

Когда нужен личностный конфликт?

В переговорных конфликтах энергия системы в целом невысока и не имеет тенденции нарастать резко и быстро, поэтому мы не слишком сильно вкладываемся в подобные противостояния. Ресурс – это нечто внешнее, чаще всего не затрагивающее наши внутренние струнки. Даже проиграв и потеряв его, мы легко это переживём. Ведь внутренние ценности мы ставим гораздо выше внешних. За счёт этого у переговорного конфликта есть энергетический предел, дальше которого он не перегревается.

В личностном противостоянии такого ограничителя нет. Здесь энергия быстро повышается и самопроизвольно понизиться не может. В контексте «либо я, либо ты» ставки стремительно растут, инструменты воздействия на оппонента становятся агрессивнее, удары – больнее.

Разница как между тренировкой двух самбистов и их схваткой на региональных соревнованиях. Если в первом случае между спортсменами возможен диалог, время на передышку и даже иногда «поддавки», во втором – никогда. В реальном поединке каждый самбист выходит на ковёр, чтобы сражаться за победу.

Пример более высокого уровня эскалации – уличная драка. Уж если я полез бить кому-то морду, то лупить буду в полную силу. К диалогу в разгар этой битвы никто возвращаться не станет. Просто представьте себе – мы мутузимся до кровавых соплей, и вдруг: «Слушай, может как-то словами порешаем?» Представили? То-то и оно.

Таким образом, личностный конфликт по уровню энергии существенно превосходит переговорный. Именно в этом, как ни парадоксально, его методологическая ценность.

Рисунок 7

Конфликт никогда не возникает на пустом месте: он нужен для исполнения определённых функций и решения конкретных задач. Чтобы конфликт завершился, ему необходимо преодолеть некую кризисную точку, в которой энергия дойдёт до максимальных значений, аккумулируется и только затем понизится и высвободится.

Бывает, что человек, особо не задумываясь о последствиях, вступает в конфликт, а тот оказывается трудным и затяжным. Например, судебная тяжба с готовым идти до конца оппонентом. Если энергии для решения задачи изначально заряжено мало, рано или поздно психические ресурсы могут истощиться настолько, что человек будет готов махнуть на ситуацию рукой. Конфликт в этот момент разрешится за счёт того, что одна из сторон отказалась от противостояния, но сама проблема никуда не денется. Это может быть критичным, если решить вопрос необходимо: выиграть суд с мошенниками или отстоять право на собственность. Есть масса примеров, где плюнуть и забить на проблему – плохая идея.

Если перед нами стоит задача отстоять что-то в долгосрочной перспективе, когда бороться нужно долго и упорно, противостояние, как правило, выходит на второй уровень хотя бы потому, что здесь гораздо больше энергии для борьбы. Такой конфликт будет жить долго, ведь он как минимум не утихнет сам по себе – свойство, которое позволяет сохранять энергию в длительных кризисах.

Этот механизм прекрасно работает в политических конфликтах. Оппоненты активно разжигают личностное противостояние, ругаются на чём свет стоит и буквально делят мир и общество пополам. Результат всей этой вакханалии проклюнется в будущем, например лет через пять, то есть на следующих выборах.

Разберёмся с механизмом эскалации конфликта, переходящего с первого уровня на второй, и убедимся, что часто это не только необходимо, но и неизбежно. Как и конфликт в целом, это нормальный процесс, с которым нужно научиться правильно работать.

Итак, два школьника, сидящие за одной партой, спорят о том, как им поделить территорию пополам: вместо того, чтобы слушать учителя, они пихаются локтями, обкладываются учебниками, отмеряют линейками середину столешницы и карандашами проводят границу. Так дети пытаются решить конкретную задачу: научиться защищать свою территорию. К слову, кейс взят не случайно. Я хорошо помню его из своей школьной истории, так что я не понаслышке знаю, как дети делят парты, столешницы и территорию для учебников. Как только каждый достигает своей цели, убедившись, что может отстоять своё и не готов отступать, – прочерченная на парте линия забывается и стирается. Кризис пройден, вопрос закрыт. Конфликт не вышел за границу первого уровня.

А теперь повысим ставки. Один папа учит сына, что во время футбольного матча правила нужно соблюдать неукоснительно. Другой родитель внушает своему ребёнку, что нарушать можно, лишь бы судья не заметил. И вот однажды ребята сцепляются на эту тему, которая, в сущности, звучит для них так: чей папа прав? Это пример большого внутреннего кризиса. Ставки здесь довольно высоки, ведь решается вопрос отношения каждого ребёнка к своему родителю. Тихонько поругаться и потолкаться тут уже не получится. Переход на личности становится неизбежным.

Ещё раз: если кризис не пройден и конфликт не решён на первом уровне, он автоматически эскалирует до второго.

Патологическое течение личностного конфликта

Как и переговорные, личностные конфликты могут застревать и буксовать. Так происходит, когда обе стороны истощены противостоянием, им не хватает энергии для того, чтобы пройти через кризис. Система как бы зависает на внешнем склоне перевёрнутой параболы или на вершине горы: подняться вверх нет сил, а вниз не спустишься, ведь никто не готов отказаться от своей правоты. Застрявшее противостояние при этом продолжает вытягивать силы.

Подобные конфликты необходимо разрешать специальными методами.

В принудительном разрешении также нуждаются личностные конфликты, созданные искусственно.

Как в этом анекдоте, личностный конфликт может возникнуть буквально на пустом месте. Для этого достаточно, чтобы вторая сторона «повелась» на примитивную провокацию первой. Между Машей и Вовочкой нет задачи построить отношения и, соответственно, отсутствует кризис, к которому будет стремиться система для разрешения противостояния.

Личностный конфликт, возникший на пустом месте и ни к чему не ведущий, может быть очень длительным.

Если люди находятся в отношениях, любовных, дружеских или рабочих, и один другого сгоряча назовёт нехорошим словом или пошлёт в дальние дали, личностный конфликт возникнет в рамках задачи построить отношения и разрешится, как только её выполнит. Например, когда строитель и прораб разберутся, в каких красочных эпитетах могут друг к другу обращаться, а в каких – нет.

Когда конфликт второго уровня возникает не для решения конкретной задачи, он не функционален: кризиса как такового нет, а значит, и естественного решения – тоже. Противостояние при этом идёт по всем правилам и со всеми вытекающими последствиями. В этом случае никак, кроме как искусственно, преодолеть конфликт второго уровня не получится. Остаётся только научиться с этим работать.

Управление личностным конфликтом: «Метод понижения»

Метод, о котором пойдёт речь, не творит чудес. Он не поможет перевести личностное противостояние в конструктивный диалог. Взгляните ещё раз на рисунок 4 с графиком, который отражает связи между конфликтами первого и второго уровней. На нём видно, что первый уровень с лёгкостью эскалируется до второго. Но вот с тем, чтобы запустить обратный процесс, возникают сложности. Это не очевидно из графика, но обратный процесс не так прост, возникают сложности.

Перепрыгнуть через уровни не выйдет. Учитывая эту особенность, а заодно и тот факт, что движущей силой личностного конфликта является борьба за правоту, мы разработали и обкатали особый подход к управлению конфликтами второго уровня, который назвали «Методом понижения».

Его суть в явном и однозначном признании собственной неправоты или правоты собеседника. Звучит чудовищно, правда? Предположу, что внутри вас уже поднялось возмущение.

Дело в том, что основная трудность разрешения конфликтов второго уровня связана с синонимичной конструкцией, прочно сидящей в головах людей, то есть это как будто воспринимается как одно и то же: «Если я не прав, значит, я не могу ни на что претендовать. А если прав, то, соответственно, могу». Чтобы не попасть в эту ловушку, важно помнить: понижение энергии конфликта не означает его разрешения.

Я не прав ≠ я сдаюсь.

Цель «Метода понижения» в том, чтобы безопасно понизить энергию системы и вернуть противостояние на уровень переговорного конфликта, когда мы можем этим нормально управлять, а не отдать победу сопернику.

«Метод понижения» включает в себя два больших этапа.

Первый этап «Метода понижения»: признание собственной неправоты или правоты собеседника.

Сделаем маленькое отступление. Сама по себе правота ничего собой не представляет, это просто слово, оно даже ничего не означает. Когда человек говорит «Я прав», это совсем не означает, что он что-то взял и теперь у него что-то есть. Это означает только внутреннее ощущение, связанное с тем, что у меня есть моральное право. Важно помнить, что в споре мы боремся не за это, поэтому с правотой расстаемся легко. Чтобы это по-настоящему сработало, иногда достаточно внятно произнести одно из утверждений: «Я подумал(а), что ты прав(а)…» или: «Я подумал(а), что я не прав(а)…», не вдаваясь в подробности, в чём именно заключается правота.

Вы уже знаете: ценность правоты настолько высока, что отдать её – довольно болезненный опыт, но не критичный. Если подойти к этому формально, оппонент, скорее всего, легко считает вашу неискренность и воспримет это как слабость и попытку сдаться. Это, в свою очередь, может привести к обострению конфликта и потере контроля над ним. Чтобы избежать таких последствий, отдача правоты должна быть искренней и больше должна напоминать вручение дорогому человеку ценного подарка.

Для успешного использования «Метода понижения» придется потренироваться, проработав свое психологическое состояние. Дать внятную теорию, которая вас этому научит, к сожалению, невозможно, как дать теорию к чему-то абсолютно практичному. Эта задача чисто практическая.

Для большинства людей опыт отдачи правоты трудный и неприятный. Это действительно непросто, выполнять такие техники лучше всего под присмотром профессионала, по крайней мере сначала. Поэтому никаких игр и практических заданий здесь не будет. Слишком велика вероятность того, что потерпев фиаско, вы навсегда закроете для себя эту тему. Но даже будучи непростой и болезненной, работа с правотой – полезная и трансформационная.

На тренинге «Управление конфликтами» мы создаем условия, в которых делать это легко и приятно. Так наши ученики формируют навык отдачи правоты. Я горячо рекомендую обзавестись таким опытом, но только под чутким руководством профессионалов. Когда вы достаточно натренируетесь, это умение станет устойчивым и бессрочным, как езда на велосипеде. Однажды появившись в вашей жизни, оно останется в ней навсегда. «Пф, отдать правоту? Да забирайте!»

Занимаясь спортом, со временем мы можем поднимать всё большие тяжести. Практикуя отдачу правоты, мы перестаём чувствовать, что вместе с ней теряем нечто ценное.

Если вам сложно представить, что можно вот так запросто провернуть этот финт ушами, поделюсь двумя маленькими хитростями, которые облегчают участникам моего тренинга этот процесс работы с правотой.

Хитрость первая. Отдайте оппоненту его правоту, ведь к вашей собственной правоте она не имеет никакого отношения.

Вы наверняка догадались, что этот методологический приём подключает к работе механизм разделения по контекстам. Не смешивайте чужую правоту со своей, а просто отдайте её хозяину. Ну, в самом деле, зачем вам чья-то чужая правота? Своего добра навалом!

Хитрость вторая. Формулировка «Ты прав».

Отдать чужую правоту, сказав «Ты прав», легче, потому что такое высказывание работает на внешнюю коммуникацию. Формулировка «Я не прав» – более трансформационная, она полезна для проработки собственного внутреннего состояния. Но в процессе реального противостояния вполне достаточно признать правоту оппонента, о своей неправоте деликатно умолчав.

Таким образом, пользуясь «Методом понижения», первым делом мы отдаём правоту оппоненту. После этого очень важно ЗАМОЛЧАТЬ и дождаться его реакции. Обычно отдача правоты приводит к тому, что собеседник накаляется, а потом начинает говорить: объяснять, оправдываться, размахивать руками.

В этот ключевой момент конфликтной коммуникации энергия системы очень часто резко понижается, так что конфликт со второго уровня переходит на первый.

Это значит, что можно выдохнуть и, не опасаясь в ближайшее время резкой эскалации, перейти к следующему этапу «Метода понижения».

Второй этап «Метода понижения»: возвращение к объекту дискуссии.

Конфликт второго уровня закончится, когда оппонент выговорится. Спустившись на первый уровень, дождавшись, когда оппонент наконец выговорится и когда наступит пауза, следует поблагодарить собеседника и пригласить его вернуться к дискуссии. Если вы этого не сделаете, ваш соперник может решить, что вместе с правотой он получил и ресурс: «Ну, я же прав, сам говоришь, вот и давай мне то, за что мы тут глотки драли».

Вовремя предложив вернуться к объекту спора, мы продолжим решать вопрос, кто на что претендует. Здесь уже вполне работают методы и приёмы первого уровня – правило паузы, «Творческое решение» и «Метод пирога».

Поссориться и не договориться снова, конечно, можно, но обычно после успешного применения «Метода понижения» большое количество энергии уходит через эмоции. Оппонент, растеряв свою пролетарскую ненависть, возвращается на первый уровень. Часто после этого мы получаем в распоряжение и объект спора, ведь нередко оказывается, что для собеседника правота была намного важнее.

0. Остановиться, взять паузу, успокоиться.

1. Внятно произнести одно из утверждений: «Я подумал(а), что ты прав(а)…», «Я подумал(а), что я не прав(а)…», без подробностей, в чём именно заключается правота.

2. Замолчать и дождаться реакции собеседника.

3. Дать оппоненту выговориться: пусть объяснит, оправдает, выскажет. Дождаться, когда эмоции утихнут.

4. Поблагодарить собеседника, показав, что его позиция важна для вас.

5. Предложить вернуться к аргументированной дискуссии об объекте спора.

Для наглядности приведу свежий кейс одного из участников нашего тренинга «Управление конфликтами». Назовём его Олегом. Он великодушно поделился своей историей выхода из личностного конфликта, так что дальше повествование пойдёт от его лица. Давайте представим себе такое настоящее лицо топ-менеджера. Такого большого, красивого, мощного, умного, прозорливого, дальновидного, с огромным опытом в нескольких крупных компаниях. Все это абсолютная правда.

Недавно я присоединился к юной особе, владелице семейного бизнеса, в качестве советника и наставника. Моя задача была в том, чтобы помочь ей освоиться в управлении компанией. Ей совсем недавно попали в руки бразды правления, так что она плохо ориентировалась. Сразу стало ясно, что просто нам не будет: старожилы фирмы всячески пытались меня оттеснить, вбив клин недоверия между мной и собственницей. Зовут её, кстати, Юля.

Оно и понятно, бизнесу тридцать лет, большая часть менеджмента работает там чуть ли не с момента основания. Компания нишевая, устойчивая, с хорошей репутацией. Только вот, судя по цифрам, переживающая затяжную стагнацию, за которой вот-вот последуют снижение выручки и маржи. Компания при этом не приемлет новичков и уже настолько «заржавела», что активные перемены нужны во всех отделах «еще вчера». Но группка руководителей, имеющая вес и голос во всех процессах, любые перемены воспринимает в штыки – с тревогой, страхом, отторжением и даже агрессией.

В фирме сложился неформальный центр власти: вокруг гендиректора сконцентрировалось всё сопротивление, включая директора службы безопасности (далее – СБ). О конфликте с ним как раз и пойдёт речь.

Первым делом мы с Юлей уволили гендиректора, который спал и видел, как бы присвоить себе основной массив власти и отдалить владелицу бизнеса от принятия решений. Отстранить его нужно было бесконфликтно и тихо для рынка, чтобы не вредить репутации бизнеса.

Уходил он тяжело: это был период эмоционально сложного торга об условиях его увольнения, причем при себе он постоянно держал директора СБ, вместе они всеми силами пытались представить происходящее как рейдерский захват. Гендир приходился Юле двоюродным дядей, но мы-то с ней понимали, что он утратил доверие, потому что стал подминать бизнес под себя, проворачивая сомнительные схемы.

Директор СБ всё время сидел рядом с гендиром молча, набычившись, всем своим видом демонстрируя поддержку уже бывшему начальнику. Юлю, конечно, возмущало и даже оскорбляло такое поведение. Но я убеждал её, что предъявлять ему претензии рано, он ведь «офицер» и не может «нарушить присягу», пока генеральный не покинул свой пост. Нужно дождаться перехода власти и посмотреть, что будет.

На одном из этапов преобразований мы с Юлей поставили задачу создать такой инструмент контроля, который однажды позволит ей отойти от операционки и просто управлять бизнесом через цифры, как акционер. Для этого мы сформировали финансовый департамент, которого в этой компании никогда прежде не было. Мы дали им полномочия запускать свои контролирующие щупальца во все отделы и закоулки компании. Ожидаемо финансисты стали занозами и источниками беспокойства для всех сотрудников фирмы.

Пока мы занимались преобразованиями, директор СБ не проявлял никакого участия. Он даже не зашел к Юле, которая уже стала новым гендиректором, и не поинтересовался, какие вообще есть инструкции по дальнейшей деятельности. Несколько попыток вывести СБ-шника на разговор о его работе ни к чему не привели. Он попросту уклонялся от прямого диалога. Тогда я заподозрил, что у него нет достаточных компетенций в области экономической безопасности.

Позже в разговорах с Юлей директор СБ с сильными эмоциями и слабыми аргументами пытался отговорить её от внедрения системы автоматизации бюджетирования. «Раскрытие финансовой информации партнёрам – провайдерам IT-решения – это риски захвата бизнеса, и вообще, это всё не нужно!» – говорил он. Этим посылом он только усугубил наше ощущение его неадекватности.

Дальше СБ-шник попытался «построить» нового финансового директора в солдафонской манере. Этим он вынудил меня вызвать его и провести разговор в стиле: «В наше время с людьми надо “помягше”, а на вопросы смотреть “пошырше”». Но мои слова он интерпретировал по-своему, и понятийный разлом между нами углубился.

Дальше – больше. Директор СБ начал лезть в процессы, в которых был совершенно некомпетентен. Своим поведением он эскалировал энергию конфликта до критических значений. Вместе с Юлей нам пришлось пригласить его на разговор, где мы быстро дошли до крика и взаимных обвинений. Это было так громко и некрасиво, что половина офиса ходила с квадратными глазами. Впрочем, их можно понять.

Примерно в это же время я заканчивал обучение на тренинге по конфликтологии.

Завершив обучение, я снова пригласил директора СБ на разговор, ещё не планируя стратегию перевода конфликта второго уровня в первый. Я всего лишь попытался объяснить ему, что он выпал из коммуникации и тем самым уклонился от обсуждения новых реалий компании. Я долго рассказывал ему о том, какие интересные и сложные задачи по анализу экономических и бизнес-рисков мы будем решать и почему прежние формы управления устарели, так что в конце концов утянут бизнес на дно. Он возражал мне, что я новый человек и не понимаю, как эти люди создавали бизнес, как удерживают его на плаву, и что «так» с ними обращаться нельзя! Он утверждал, что в компании нет никакого кризиса, который требовал бы мгновенных действий, а есть стагнация, это он признаёт.

В этот момент в моей голове всплыли только что полученные знания: я вдруг увидел возможность признать его правоту без потери собственной позиции.

В итоге я согласился с директором СБ в том, что кризиса пока нет, в запасе есть ещё год-два, поэтому мне не стоит так жёстко проводить политику перемен. В конце я добавил: «Вы правы». А затем, как предписывает «Метод понижения», я заткнулся и стал ждать.

После короткой паузы моего оппонента понесло! Он говорил без умолку больше часа.

Тон голоса и скорость речи директора СБ снижались по ходу его излияний. Он рассказывал, что когда-то тоже был новичком в компании и долго и тяжело добивался, чтобы его здесь приняли. Подчеркивал, что не примыкает ни к каким коалициям и сговорам против новой владелицы бизнеса. Он говорил, повторялся, сам себя ловил на повторах и снова говорил. А я внимательно слушал и только пару раз, когда мне это казалось необходимым и честным, добавлял, что он прав.

Когда собеседник наконец выдохся, я осторожно вернул его к нашему разговору и предложил вместе переосмыслить устаревшую и закостеневшую культуру общения в компании.

На этом довольно конструктивном этапе мы попрощались. Я не питаю иллюзий, что мы с директором СБ стали друзьями, но понимаю, что мне удалось погасить один из конфликтов вокруг борьбы за правоту. Теперь мы можем спокойно заниматься рабочими вопросами, выводя компанию из кризиса.

Пожалуй, даже добавить нечего.

Конфликтогены второго уровня

Поскольку мы делим конфликты на безопасные и опасные (первого и второго уровня соответственно), очевидно, что там, где это возможно, конфликтовать стоит по первому уровню.

Но зачем тогда вообще заходить на опасную территорию?

Всё дело в феномене, из-за которого люди не могут удержаться на уровне переговорного конфликта и сразу переходят на личностный. Таких людей немало, поэтому вы наверняка хоть раз с таким сталкивались: кажется, что для некоторых товарищей конфликт всегда связан с личными претензиями. Из-за этого в их картине мира конструкция, связанная с противостоянием, крайне поляризована: либо у них конфликт по второму уровню, либо его нет вовсе. Они либо быстренько договариваются, либо оппонент, говоря нет и оказывая сопротивление, автоматически становится для них врагом.

Мы так часто сталкивались с подобными примерами на практике, что нам захотелось понять, почему это происходит.

Сколько бы мы не объясняли этим людям, что можно и нужно конфликтовать по первому уровню, выходило из рук вон плохо: любой конфликт наши подопытные упорно воспринимали как претензию к личности. Хоть кол на голове теши – у них кругом враги.

Мы изучили этих товарищей подробнее и пришли к заключению, что, во-первых, такие реакции в определённых условиях свойственны абсолютно всем. А во-вторых, у этих реакций есть механизм, который запускается конкретным контекстом, а именно – зоной конфликтной уязвимости (ЗКУ).

Зона конфликтной уязвимости связана с прошлым опытом и убеждениями человека. Она заставляет агрессивно защищаться, автоматически переводя ситуацию на второй уровень конфликта.

Свои зоны конфликтной уязвимости есть у всех нас. Попадая в ЗКУ, мы быстро и безотчётно перепрыгиваем на второй уровень конфликта, минуя первый. В этом случае переговорного уровня просто не существует, либо он намертво склеен с личностным.

Из-за специфики личностных конфликтов любые попытки понизиться до первого уровня неизбежно терпят крах. Мы должны либо полностью отказаться от своих претензий, либо навеки остаться с оппонентом врагами.

Люди, у которых есть множество зон конфликтной уязвимости, воспринимают любой спор как личную претензию. Ведь куда ни ткни в разговоре с ними, обязательно попадёшь в какую-нибудь ЗКУ. Такие множественные зоны конфликтной уязвимости просто не оставляют нам шанса конфликтовать по первому уровню, конфликтовать безопасно, а стало быть, использовать управляемый конфликт.

Конфликтоген второго уровня – человек, у которого много зон конфликтной уязвимости. Это темы, вызывающие автоматический переход к личностному противостоянию.

С точки зрения управления конфликтами важно понимать: если мы решаем вступить в противостояние, затрагивая тему, которая является зоной конфликтной уязвимости собеседника, мы автоматически окажемся на втором уровне конфликта. Это значит, что наш визави будет иметь к нам личную претензию.

В этот момент важно разобраться: а нам вообще нужен личностный конфликт здесь и сейчас? Ведь мы помним, что не сможем понизиться до первого уровня – его в этом случае просто не существует. Из ситуации у нас будут лишь два пути выхода: сдаться или вступить в войну.

Для многих студентов на тренинге эта информация оказывается серьёзным инсайтом: оказывается, человек пытался мне что-то объяснить по-существу, а я воспринял это как наступление лично на меня! Но ведь это не одно и то же!

Вы уже знаете, почему конфликт важен, зачем он нужен и чем чревато его избегание. Спорить лучше, чем не спорить. Но делать это нужно правильно: аргументированно, оценивая ситуацию под разными углами и из разных позиций. Чем чреваты слишком частые личностные конфликты без возможности решать задачи переговорами, мы тоже разобрались.

Так что же делать с этими ужасными ЗКУ? Это тупик и безнадега? Ни в коем случае!

Для начала давайте познакомимся с этим монстром поближе.

В нашей методологии мы выделяем три большие группы тем, в которых чаще всего находятся зоны конфликтной уязвимости. Это:

• универсальные темы,

• профессиональные темы,

• личные темы.

Внутри каждой из этих групп можно нарваться на ЗКУ.

Универсальные темы

Такие темы, как правило, затрагивают людей в пределах одной культуры, то есть в очень широких пределах. Обращаться с ними нужно осторожно, даже если вы уверены в том, что хорошо знаете собеседника.

В открытых дискуссиях этих тем следует либо избегать, либо всегда быть готовым к развитию конфликта второго уровня. Главные из них и универсальные – религия, тело и здоровье, дети и родители, секс, деньги, ненормативная лексика, политика, смерть. Пожалуй, у каждого найдется история о том, как из этих тем на ваших глазах разгорелось пламя личностного конфликта.

Доказать правоту в таких случаях чаще всего невозможно, а вот обзавестись «идеологическими» врагами – проще простого.

Профессиональные темы

Все люди, составляющие общность, не такую большую как народ, например, но общность, подвержены конфликтной уязвимости при обсуждении профессиональных тем. При этом за пределами сообщества затрагивать связанные с ними явления и понятия вполне безопасно.

Правила и традиции конкретного сообщества подскажут, каких тем лучше избегать. Хороший пример – отсутствие у ученика интереса к предмету. Эта ЗКУ часто встречается в среде педагогов. Там она действительно является болезненной. При этом если равнодушие Васи к геометрии обсуждают его бабушка и соседка, никакого конфликта второго уровня, скорее всего, не случится. Немного поразмышляв, вы можете найти ЗКУ профессиональных врачей, профессиональных юристов, людей в погонах и так далее.

Личные темы

Личные ЗКУ присущи конкретному человеку и иногда распространяются на его ближайшее окружение – семью и близких друзей. Но чаще это его личное достижение, его личный багаж, его личные особенности. Такие ЗКУ могут вызывать конфликты с кем угодно. При этом выявить их можно, только хорошо зная человека и его ближайшее окружение или наступив на них прямо в моменте.

Например, баба Наташа, соседка по лестничной площадке, свято верит в то, что в жизни непременно нужно трудиться и страдать, и втолковывает это детям во дворе. Все, кто радуется, – бездельники и коптят небо почем зря. Уверен, у вас нет никакого желания поговорить с бабой Наташей на эту тему, и это правильно.

Много ярких примеров ЗКУ можно обнаружить в универсальной теме детско-родительских отношений. Стоит нам начать возражать друг другу в вопросах воспитания детей, абсолютное большинство представителей нашей культуры входят в противостояние по второму уровню. Сомневаетесь? Тогда скажите любой матери на детской площадке, что она не так воспитывает своего ребёнка, и просто посмотрите, что будет дальше (спойлер: хорошо, если вам удастся вернуться домой живым).

Точно так же люди воспринимают как нападки на своё мировоззрение разговоры о религии и политике. В мире было развязано огромное количество войн из-за идеологических противоречий. Например, смены ведущих религий всегда проходили кроваво: крещение Руси, крестовые походы, приход мусульманства на восток.

Любая история народного протеста обычно начинается как борьба «против всего плохого, за всё хорошее», какое-то время длится мирно, а затем, как правило, стремительно эскалирует. Политически это большая проблема: сложно отследить грань, которая отделяет безопасный протест, с помощью которого люди хотят задекларировать своё мнение, от опасного, где они могут перейти к насильственным действиям, направленным против конкретных людей. Представителей конкретно власти, например.

Можно сказать, что в нашей культуре ЗКУ – явление частое. Пытаясь выбрать между долгом и комфортом, свободой и стабильностью, жалостью и гордостью, мы накапливаем зоны конфликтной уязвимости.

Впрочем, большое количество универсальных ЗКУ в нашей культуре – лишь верхушка айсберга. Ведь есть ещё целая подводная глыба личностных и профессиональных тем, в которых мы оказываемся предельно уязвимыми.

Чтобы распознать ЗКУ, следует использовать глаза и уши: смотреть на собеседника и внимательно его слушать. В конфликте мы чаще всего рефлекторно избегаем этого: отводим взгляд и смотрим куда угодно, только не на оппонента. Иногда мы настолько увлечены собственными аргументами, что попросту не замечаем ничего вокруг. А посмотреть, между тем, полезно, ведь в нашем распоряжении есть всего две большие группы признаков попадания в ЗКУ собеседника: вербальные и невербальные.

• оппонент отвечает на утверждение как на вопрос – вы вроде ничего не спрашивали, а он вам говорит: «А я вам отвечу!»;

• оппонент отвечает на вопрос, который ему не задавали, – вы его спросили, например, «Где?», а он вам отвечает, что не так;

• оппонент предъявляет претензии, реагирует агрессивно и одновременно оправдывается – он вроде наезжает, но в его словах слышится оправдание.

• замирание;

• поджатые губы (мы их иногда называем нитевидные), губы буквально превращаются в две ниточки;

• взгляд исподлобья;

• прерывистое дыхание;

• изменение цвета кожи (лицо оппонента краснеет, бледнеет, идёт пятнами), это может касаться не только лица, но и шеи, верхней части груди, рук;

• подбородок подныривает ниже линии горизонта.

При сочетании одного-двух вербальных и трёх-четырёх невербальных признаков можно с уверенностью говорить о том, что мы, кажется, желая того или нет, попали в ЗКУ собеседника.

Важно уяснить, что с чужими зонами конфликтной уязвимости мы, увы, работать никак не можем. Это слишком глубинные явления, составляющие личность отдельного человека, чтобы мы могли как-то на них повлиять.

Всё, что нам подвластно, – научиться вовремя замечать ЗКУ. Ведь в конфликте для нас важно не то, что оппонент попадает в ЗКУ, а то, что он втягивает в личностное противостояние нас. А мы это, может быть, не очень хотим.

Вовремя заметить ЗКУ – способ не потерять управление в конфликте. Это даёт возможность остановиться, чтобы не эскалировать противостояние и, взяв паузу, осторожно покинуть опасную территорию.

В это время работать с собственными зонами конфликтной уязвимости можно и даже нужно. Делать это стоит последовательно: осознать, разобрать механизм на детали и что-то в нём изменить. Книга, к сожалению, всех этих задач решить не может, но первый шаг вы уже сделали: узнали, что ЗКУ существуют и это нормально. Немного попрактиковавшись, вы с лёгкостью научитесь их распознавать у ваших собеседников и даже у вас самих.

Внутренних изменений с проработкой собственных ЗКУ можно добиться разными способами: работать с психологом и посещать тренинги личностного роста, рефлексировать и развивать осознанность, общаться с близкими людьми и умными собеседниками, находить ответы на сложные и неприятные вопросы.

Говоря об осознанности, её можно развивать любыми способами, которые по душе лично вам: от медитаций до практик телесной и танцевальной терапии. Индустрия самопомощи и саморазвития сегодня на пике изобилия. Пробуйте! Не подошел ретрит – дайте шанс цигуну или студии танца.

Как вы знаете, мой путь развития способности к самонаблюдению начался с НЛП. В нём основной фокус внимания направлен на осознание собственных внутренних проявлений, стратегий и переживаний. Со временем я понял, что мне также отлично подходят занятия спортом и практика осознанных сновидений. И то и другое связано с ощущением собственного тела и приучает к рефлексии.

Один из моих любимых видов спорта – русский бильярд. Для того чтобы добиться в нём успеха, нужно очень хорошо чувствовать своё тело. Попадание шара в лузу зависит буквально от каждого движения. К примеру, если для удара кием задействовать только руку, а не всё тело, удар получится точнее. Но как этого добиться?

В первую очередь, нужно избавиться от паразитных движений и научиться расслаблять ненужные для удара мышцы. Для этого необходимо хорошо чувствовать, что с тобой происходит: где сосредоточено напряжение, какие части тела расслаблены, а какие нет, куда направлено внимание. Например, сосредотачиваться в бильярде следует на ударе кием, а не на лузе, в которую должен попасть шар. При этом гораздо чаще люди смотрят на конечную цель, даже не пытаясь рассчитать геометрию удара или задуматься о движении кисти.

Чтобы отдавать себе отчёт в том, куда на самом деле направляется наше внимание, нужна глубокая осознанность: как я на самом деле это делаю? От этого легко оттолкнуться, чтобы понять, как нужно действовать, чтобы достичь цели.

Любой фитнес-инструктор подтвердит: чтобы тренировки приносили максимальный результат, нужно хорошо знать мышцу, которой работаешь. Да, можно бездумно тягать железки, болтая по телефону. Но будьте готовы к тому, что выхлоп окажется в полтора раза меньше, чем при осознанном подходе.

Возвращаясь к теме ЗКУ, когда мы понимаем и принимаем наличие у нас зон конфликтной уязвимости, их влияние ослабевает или вовсе исчезает. Мы получаем точку сознательного выбора: а нужен ли нам конфликт? Если да, то по каком уровню?

Поскольку конфликт – это всегда история с запаздыванием, полностью контролировать его течение, находясь внутри, мы никак не можем. Но управление конфликтом и не сводится к тому, чтобы осознавать себя в нём. Главное – заблаговременно сформировать полезные привычки, которые в нужный момент противостояния сработают автоматически.

Наше поведение в конфликте зависит от полезных привычек, которые необходимо сознательно развивать.

Осознанность, как и другие конфликтные компетенции, – штука очень практическая.

Чек-лист 4. Конфликтные компетенции

• Понимать, как устроен механизм конфликта.

• Знать и уметь применять базовые правила поведения в противостоянии.

• Уметь отличать конфликтную коммуникацию от неконфликтной.

• Уметь различать конфликты разных уровней.

• Использовать методы понижения энергии в конфликтах разных уровней.

• Уметь отдавать чужую правоту или признавать собственную неправоту.

• Смотреть и внимательно слушать оппонента в процессе конфликтной коммуникации.

• Уметь распознавать ЗКУ.

• Не зависеть от собственных ЗКУ.

• Рефлексировать и практиковать осознанность.

Задание 5

Предлагаю немного покопаться в себе и выполнить небольшое, но полезное задание. Хорошо подумайте и составьте список собственных ЗКУ, воспользовавшись таблицей ниже. Периодически возвращайтесь к этому перечню и дополняйте его. Уверяю, по прошествии времени вы будете обнаруживать в себе всё новые зоны конфликтной уязвимости. Так уж мы, люди, устроены.