Стивен Джобс: Нарцисс из Кремниевой долины

1

В 1996 году Стивен Джобс ответил на вопросы сотрудника журнала «Wired» Гари Вольфа:

«Вольф. Какой ещё большой сюрприз принесёт нам вся эта технология?

Джобс. Проблема в том, что я стал старше. Мне 40 лет. А такие вещи не меняют мир. В самом деле, не меняют.

Вольф. Это разобьёт людям сердце.

Джобс. Сожалею, но это правда. Мы рождаемся, живём короткое время и умираем. И так происходило издавна. Технология не сильно это меняет — если меняет вообще. Технологии могут сделать жизнь легче, помочь связаться с людьми, с которыми мы не могли связаться как-то иначе. Если у вашего ребёнка врождённый дефект, вы можете от других родителей или от групп поддержки получить медицинскую информацию, новейшие экспериментальные лекарства. Это, конечно, может сильно влиять на жизнь, но каждый раз подавать всё это как нечто радикально новое только вредит делу. Для того чтобы быть важными, вещи не обязаны менять мир»³¹³.

«Вещи не обязаны менять мир».

Непривычный для Джобса «технологический пессимизм».

А ведь долгий период неудач близился для него к концу: в декабре 1995 года студия «Pixar» выпустила полнометражный мультипликационный фильм «История игрушек» («Toy Story»), а в июне 1993 года Джон Скалли, так сильно обидевший Джобса, покинул пост президента «Apple».

На самом деле Скалли был отличным менеджером.

К началу 1990-х годов популярность Джона Скалли (и информационных технологий) в США настолько возросла, что рассматривался вопрос о его выдвижении в качестве кандидата в вице-президенты США в паре с Биллом Клинтоном. По некоторым слухам, Клинтон отказался от Скалли только потому, что тот был дважды разведён314 — существенная для Америки деталь. Кандидатом (затем вице-президентом) стал Альберт Гор, который, кстати, тоже имел репутацию технократа и даже успел отметиться в качестве инициатора Закона о высокопроизводительных вычислениях (High Performance Computing and Communication Act), принятого в 1991 году. Считается, что этот закон в большой мере способствовал быстрому развитию Интернета.

После ухода Джобса из «Apple» компания жила проектами, начатыми ещё при нём. В 1976 году в лаборатории Xerox PARC был разработан лазерный принтер. Цена первых моделей оказалась слишком высокой, порядка десятков тысяч долларов, но Джобс в «Apple» сумел сделать её приемлемой — семь тысяч.

Всё равно принтер стоил чуть ли не вдвое дороже самого компьютера.

Ничего удивительного. Ведь этот лазерный принтер фактически и был тем же Маc, только без монитора. Разработал указанную модель «волшебник» Баррелл Смит, тоже покинувший «Apple». В её программном обеспечении революционным оказалось использование языка PostScript. Компактное описание изображений и шрифтов достигалось с помощью математических формул — вместо требовавшего огромной памяти пиксельного представления. Правда, для преобразования в пиксельную форму в момент печати опять же требовались немалые вычислительные возможности. Но PostScript был именно языком, его команды свободно интерпретировались на самых разных типах принтеров, включая промышленные, наподобие, скажем, линотипа для типографской печати.

Тогда же, в 1984 году, была создана первая издательская программа — PageMaker. Сделал это журналист и издатель Пол Брейнерд (род. 1947), обладавший необычным для журналиста того времени умением программировать. Потеряв место в компании «Atex», он с четырьмя инженерами, ушедшими из той же компании, создал свою собственную — «Aldus». Главная цель — развитие настольных издательских систем. Отсюда и название: в честь итальянского издателя эпохи Возрождения Альда Мануция.

Пол Брейнерд начал работу над PageMaker на Mac.

Получилось это почти случайно.

С двумя своими коллегами Пол заехал в офис «Apple» в Бивертоне (штат Орегон), им хотелось взглянуть на широко рекламируемый в то время компьютер. В тот раз компьютер они не купили, но торговый представитель «Apple» обещал навестить их в Сиэтле, и действительно навестил, даже предложил Брейнерду Mac для ознакомления. «Вот, можете позабавиться».

Брейнерд «позабавился» и остался доволен.

И неудивительно, в то время Mac был единственным персональным компьютером, у которого изображение на экране выглядело так же, как результат печати, точнее, как изображение в виде bitmap: WYSIWYG, What You See Is What You Get. Идеально — для издательских систем.

Вскоре появились на свет такие программы, как Think Tank (для иерархически организованного планирования) и FileVision (позволяющая использовать «иконки» для создания самых различных баз данных).

Создание издательской программы PageMaker позволило компании «Apple» развить стратегию, позже названную «стратегией троянского коня». Благодаря наличию указанной программы крупные корпорации охотно покупали компьютер Macintosh. Как позже вспоминал Пол Брейнерд: «Купившие Macintosh с программой PageMaker через некоторое время приобретали ещё 30 компьютеров, а затем и все 300»³¹⁵.

В 1986 году компания «Apple» начала выпуск компьютера Mac Plus, а чуть позже появился Mac 512К — модель с расширенной оперативной памятью. Если про первый Mac говорили, что это гениальный компьютер (правда, чтобы так оценить его, пользователю самому следовало быть гением), то новые модели просто гораздо лучше соответствовали требованиям и возможностям обычного пользователя. К тому же к MacPIus можно было подключать жёсткий диск и у него почти вдвое была увеличена память (на гибком диске).

Джон Скалли, несомненно, был талантливым менеджером.

Но и он допускал ошибки, иногда очень серьёзные.

Чаще всего — от избытка осторожности.

Вот пример. Простой здравый смысл требовал добиться широкого признания операционной системы Macintosh в качестве стандарта для индустрии, наряду с MS DOS, менее совершенной, но широко распространённой в IBM и «Microsoft»³¹⁶. Путь был ясен, но Скалли не справился. Не справился потому, что не смог разобраться в альтернативах. «Одна состояла в том, чтобы предоставлять лицензию на операционную систему Macintosh всем желающим. Опыт IBM показывал, что, если конкуренты, особенно японские и корейские производители, начнут выпускать клоны Mac, многие пользователи покинут вас ради других, более дешёвых машин. Другой же подход требовал снижения цен на свои Mac. Зарабатывая меньше на каждом отдельном компьютере, можно было увеличить общее количество продаж»³¹⁷.

В конце 1980-х годов самый дешёвый Маc стоил примерно вдвое дороже появившихся «клонов» IBM с MS DOS, но Скалли решился снизить на них цену (до конкурентоспособной) только в начале 1990-х.

В конечном счёте нерешительность привела Скалли к фиаско.

Он противопоставлял манеру своего руководства стилю Стива. Он презирал пиратскую этику, которая в немалой степени характеризовала прежнюю движущую силу «Apple». Вся эта героика, считал он, — стиль одинокого ковбоя. В самом начале героями компании «Apple» действительно были хакеры и инженеры, создававшие конкретную продукцию, но теперь героями становились команды.

Впрочем, и во времена Скалли настоящие прорывы осуществлялись единицами или парами «волшебников», которые со страстью следовали своей интуиции, иногда продолжая работу даже над теми проектами, которые закрыли менеджеры: например, над компьютером Macintosh I — первым Mac с отдельным монитором (параллельно, правда, разрабатывался Macintosh SE) и над компьютером Macintosh Classic. В сущности, эти работы велись втайне от руководства. Только когда конкуренция дешёвых клонов стала слишком серьёзной, руководство «Apple» поддержало «волшебников». В итоге в 1990 году Macintosh Classic поступил в продажу по цене от тысячи до полутора тысяч долларов. Один из его создателей, инженер П. Бейкер, не без сарказма говорил, что «лучший ключ к тому, чтобы что-то было принято, — ставить руководителей перед свершившимся фактом».

2

Конечно, уходу Скалли из «Apple» сильно поспособствовали откровенно провальные проекты.

Один из них — переносной компьютер ВоокМас (в его названии уже слышен отзвук слова «ноутбук»), Стивен Джобс пытался убедить совет директоров «Apple» дать зелёный свет этому проекту ещё в 1985 году, но тогда убедить никого не смог, проект заглох. Только в 1986 году Жан Луи Гассе вернулся к идее перезапустить отложенный проект, назвав будущий компьютер Laguna. Весить он должен был не 13 килограммов (как в первом варианте), а всего три. К сожалению, в процессе разработки победили всё-таки сторонники идеи максимальной автономии — в ущерб весу: из-за установки свинцово-кислотного аккумулятора автомобильного типа компьютер Laguna весил около восьми килограммов.

С самого начала Laguna оказался странной смесью некоторых очень интересных инновативных качеств и в то же время явных, бросающихся в глаза недостатков. Жидкокристаллический экран, например, был спроектирован по принципу активной матрицы, когда каждый пиксель контролируется отдельным транзистором. Это должно было обеспечить высокое качество изображения, но фирма «Sharp» («Шарп»), выпускавшая заказанные экраны, так и не смогла устранить некоторых дефектов. В итоге Жан Луи Гассе, считавшийся наиболее вероятным преемником Джона Скалли, в 1990 году был уволен.

«Наша первая попытка создать переносной компьютер оказалась абсолютно мертворождённой»³¹⁸.

Сразу после увольнения Гассе Джон Скалли сам себя назначил главным технологом «Apple». При этом он (возможно, подражая Джобсу) выбрал для себя лично особо приглянувшийся проект и бросил на него все силы и финансы.

Речь идёт о проекте Newton («Ньютон»).

Жан Луи Гассе заметил по этому поводу: «Скалли всегда испытывал страстное желание дать своё имя какой-нибудь вещи»³¹⁹.

«Во многих отношениях история компьютера Newton оказалась очень похожей на историю Macintosh. Newton создавался как настоящее революционное устройство, которое только “Apple” и могла произвести, но постоянно обнаруживавшиеся дефекты исправлялись инженерами слишком медленно. Это позволило конкурентам захватить рынок PDA (Personal digital assistants — персональных цифровых помощников. — Г. П., С. С.)»³²⁰.

Несмотря на провал, проект Newton оказался всё же предвестником многих будущих i-новшеств (iPod, iPad, iPhone и т. п.), которые обычно связывают с именем Стивена Джобса. Не имеет значения, что сам он терпеть не мог некоторые идеи, использовавшиеся в том же Newton, к примеру, распознавание рукописного текста с экрана (чтобы писать на экране, к Newton прилагался специальный стилос), важно то, что Newton способствовал созданию нового сектора рынка. В частности, он предназначался для работы в беспроволочных сетях, совсем как будущий вай-фай. Правда, в первоначальных вариантах для связи предполагалось использовать инфракрасные сенсоры.

3

В «Apple» и без Джобса продолжались поиски нового.

Например, в целях избавления от исключительной опоры на Mac там тщательно рассматривалась идея создания специальной «умной» сети в сотрудничестве с телекоммуникационными компаниями, причём так, чтобы «связь с ней поддерживалась через небольшое устройство, которое можно держать в руках».

Не правда ли, вызывает некоторые ассоциации?

Мы имеем в виду мобильный телефон.

В мае 1990 года совет директоров «Apple» одобрил предложение Джона Скалли: бросить все нужные средства на поддержку нового компьютера. Планировалось, что Newton поступит в продажу всего через два года — 2 апреля 1992 года, по цене примерно полторы тысячи долларов. Сразу начали разрабатывать три варианта — большой, который мы сейчас назвали бы планшетом (9 на 12 дюймов), средний (6 на 9 дюймов) и карманный (4,5 на 7 дюймов). С самого начала Скалли предрекал большой успех «своей» машине. На ежегодной зимней Выставке бытовой электроники в Лас-Вегасе он даже во всеуслышание заявил, что наметившаяся конвергенция компьютеров, коммуникаций и «производства контента» к началу XXI (уже такого близкого) века создаст рынок, ни много ни мало, в три триллиона долларов.

Конечно, конкуренты встревожились.

Но к указанному сроку продукт Скалли на рынке не появился.

Первая презентация Newton состоялась только 29 мая 1992 года, причём показан был лишь прототип, да и тот работал со сбоями.

Но круги по воде пошли.

«Испуганные конкуренты начали развивать свои собственные PDA... “АТ & Т” передала свой хорошо работающий чип “хоббит” (названный так в честь героя романов Толкина. — Г. П., С. С.) компании GO... “Casio” объявила о планах (вместе с “Tandy”) усовершенствовать пользующийся популярностью карманный органайзер... “Microsoft”, никогда не упускавшая возможности вклиниться в чужой успех, объявила о WinPad... Даже “General Magic”, учредителем которой была “Apple”, передала свою операционную систему Magic Сар для использования на беспроволочном Envoy (выпускавшемся компанией “Motorola”) и на MagicLink фирмы “Sony”...»³²¹

Ко всему этому специальная программа Calligrapher (для распознавания рукописных записей) начала разрабатываться Степаном Пачиковым³²² в Москве. Созданная им компания «Параграф» (вот они — перестройка, новые времена!) работала по контракту с «Apple».

В связи с катастрофическим отставанием от графика, основные силы компании «Apple» были теперь брошены на малый вариант Newton, названный Junior. Но и тут одна за другой множились проблемы, например, уменьшившиеся вычислительные возможности не позволяли реализовать многие приложения. Только в январе 1993 года на зимнем показе в Лас-Вегасе «Apple» смогла выставить безупречно работающий прототип.

Окончательной датой выхода компьютера Newton назначили 29 июля, но в апреле из «Apple» ушёл один из ведущих специалистов группы — Теслер, а 3 июня компании «Casio» («Касио») и «Tandy» («Тэнди») начали продажу Zoomer PDA. К этому времени дела «Apple» ухудшились. Продажи компьютеров старых моделей уже не компенсировали текущих расходов. И когда были объявлены реальные потери за квартал (188,3 миллиона долларов), совет директоров вынудил Джона Скалли оставить пост президента.

Это произошло 18 июня 1993 года.

Заменил Скалли инженер Майкл Спиндлер.

Даже прозвище Спиндлера говорило о многом — Дизель.

А компьютер Newton появился перед пользователями только 2 августа на выставке-конференции Macworld (Macworld Conference & Expo), посвящённой платформе Macintosh и продуктам для неё, — под названием Message Pad[53].

Мы не случайно начали упоминать мобильные телефоны.

«Внушительно выглядевшее устройство в корпусе из чёрного пластика имело ширину 4,5 дюйма и длину 7,5 дюйма (11,25 на 18,75 сантиметра) и весило меньше фунта. Имелся монохромный жидкокристаллический дисплей, реагирующий на лёгкий нажим, размером 240 на 336 пикселей. Внутри стоял процессор ARM 610 на 20 мегагерц, с ПЗУ на 4 мегабайта и 640 килобайтов оперативной памяти. Сериальный порт LocalTalk позволял подключаться к другим устройствам... Имелись слот для карты и соответственно карты памяти, карты для беспроволочного соединения или модема... А ещё инфракрасный передатчик, позволявший связываться с другими Newton — на расстоянии примерно до одного метра и передавать информацию до 9600 бит в секунду»³²³.

Звучало обнадёживающе.

4

«Я стал старше. Мне 40 лет».

Меняют ли мир новые технологии?

Разумеется, меняют. Но всё же: «Мне 40 лет».

Учит...

Тщится...

Пытается...

В сентябре 1991 года у Джобсов появился сын — Рид Пол.

А вскоре к ним переехала жить старшая дочь Стива — Лиза.

«Когда Лиза училась в восьмом классе, — писал Уолтер Айзексон, — Джобсу позвонили из школы. Начальство считало, что ей было бы лучше уехать из дома матери. Отправившись с Лизой на прогулку, Джобс внимательно расспросил её и предложил к нему перебраться. Лиза, которой было уже четырнадцать[54], два дня думала, потом согласилась. Она уже заранее знала, в какой комнате поселится — по соседству с папиной. Однажды, когда в доме никого не было, она заходила и даже примерялась к этой комнате, полежав на голом полу»³²⁴.

Отношения Стива с дочерью никогда не были гладкими. Да и с матерью, Крисанн, её отношения в то время обострились.

Стив со своей стороны всячески старался подорвать влияние Крисанн на дочь. Конечно, не очень честно, но способы достижения цели никогда его не смущали. Позже, в 1996 году, он писал журналисту из «Wired»: «У меня есть семнадцатилетняя дочь. Она ходит в частную школу несколько лет. Эта школа — лучшая, которую я видел в жизни, её считают одной из ста лучших школ Америки. Плата — 5,5 тысячи долларов в год, это много для большинства родителей. Но тут дело не в деньгах, а в уровне образования»³²⁵.

Всё-таки не оставляет ощущение, что Джобс любуется собой.

В 1995 году у Джобсов родилась дочь Эрин Сиена, а в 1998-м — Ив (Ева).

«Рид, — писал в своей книге Уолтер Айзексон, — походил на отца: проницательный и умный, с выразительным взглядом, гипнотическим шармом, но отличался от Стивена приятными манерами и скромностью. В нём рано проявилась тяга к творчеству: в детстве Рид любил переодеваться в разные костюмы и исполнять соответствующие роли, отлично учился, интересовался естественными науками. Он научился копировать пристальный взгляд отца, однако не было в нём ни капли жестокости...

Эрин Сиена была спокойнее брата и всегда остро переживала нехватку отцовского внимания. У отца она унаследовала интерес к дизайну и архитектуре и научилась соблюдать эмоциональную дистанцию, чтобы как-то сгладить его отчуждённость...

Ну а младшая Ив — волевая, весёлая и заводная. Она не из пугливых и никогда не требовала к себе какого-то особенного внимания, но умела при этом общаться с отцом, договариваться с ним, даже подшучивала над ним. Отец говорил, что именно Ив когда-нибудь возглавит “Apple”, если, конечно, не станет президентом Соединённых Штатов...»

5

Трудно найти прямую связь между успехом мультипликационного фильма «История игрушек» и семейными отношениями Джобса, но такая связь, несомненно, существовала. Правда, выражалась она в основном в постоянной готовности защищать то, что Стив признал своим. Качества предпринимателя не раз вступали в противоречие с другими, более человеческими качествами его личности.

Успех «Истории игрушек» многое изменил.

А ведь совсем недавно Джобс готов был продать «Pixar».

Он готов был отдать «Pixar» за ту же цену, которую на неё потратил, то есть примерно за 60 миллионов долларов. К сожалению, «Pixar» с самого начала находилась в жёсткой «вассальной» зависимости от гигантских Диснеевских студий.

Зависимость эта держалась на контрактах, лицензиях, на долях в бизнесе; даже лицензией на анимационную систему, выпускаемую «Pixar», владели Диснеевские студии.

А Джобс не хотел чувствовать себя вассалом.

Кстати, создание «Истории игрушек» стало возможным благодаря почти случайному разговору, состоявшемуся между Джобсом и Джеффри Катценбергом, полномочным представителем компании Диснея, вторым человеком в этой компании — после президента Майка Эйснера.

Однажды Джефф Катценберг, начальник отдела фильмов в компании «Walt Disney», писал в своей книге Уолтер Айзексон, пригласил Джобса в студию в Бербанке (Калифорния), чтобы тот посмотрел на их технологии в действии. Сотрудники компании устроили для Джобса хорошую экскурсию, а он, думая о чём-то своём, вдруг спросил: «“Disney” довольна “Pixar”?»

Катценберг, конечно, ответил, что да.

Тогда Джобс спросил: «А как ты думаешь, мы в “Pixar” довольны “Disney”?»

Катценберг и на этот раз ответил, что да.

Но Джобс ответил: «Нет, мы недовольны».

И добавил: «Давайте сделаем с вами фильм. Вот тогда мы будем довольны».

Катценберг заинтересовался. К тому же он хорошо знал Джона Лассетера, режиссёра-мультипликатора «Pixar» и ему нравились эффектные короткометражки Лассетера, созданные при помощи компьютерной анимации; он даже пытался переманить режиссёра к себе, но Стив крепко держал при себе тех, за кем признавал художественный талант.

Для переговоров пригласили Кэтмелла, Джобса и Лассетера.

Катценберг умел держаться «демократично», умел правильно подходить к партнёрам, но всё-таки переговоры вёл Джобс. Алви Рэй Смит (доктор философии, кстати) вспоминал позже: «Сходство между Катценбергом и Джобсом бросалось в глаза. Оба удивительно одарённые болтуны». А Лассетер вспоминал: «Простому зрителю вечные споры Стива и Джеффа внушали благоговейный ужас. Они походили на фехтовальный поединок».

Правда, Катценберг при этом был вооружён острой саблей, а Джобс — деревянной рапирой. Что, в общем, было понятно. Находясь на грани банкротства, компания «Pixar» нуждалась в сделке гораздо больше, чем студии Диснея. К тому же они могли запросто финансировать всё предприятие, a «Pixar» — нет.

Всё же сделка состоялась.

Весьма неравноправная, конечно.

По соглашению, заключённому в мае 1991 года, компания «Walt Disney» становилась единственным владельцем будущего фильма и его персонажей. Выплачивая «Pixar» всего 12,5 процента от продажи билетов, студии «Walt Disney» контролировали весь творческий процесс и могли «зарубить» проект на любой стадии.

Но такова была реальность. Приходилось мириться.

Идею фильма предложил Лассетер, он же написал сценарий.

Нельзя сказать, что такой уж оригинальный — ожившие игрушки и их приключения. Любой ребёнок слышал о Щелкунчике или о Стойком оловянном солдатике. В американской литературе подобных историй тоже хоть пруд пруди. К примеру, «Поле боя» («Battleground») Стивена Кинга, в котором игрушечные солдатики запросто расправляются с наёмным убийцей. Кстати, в «Истории игрушек» тоже появлялись игрушечные солдатики, но тут они шли на разведку, чтобы помочь остальным игрушкам. Да и сама идея смены поколений, вражды и ревности игрушек тоже была не нова.

Лассетер сумел освежить давнюю идею.

У каждой вещи, у игрушки тоже, есть свой смысл, своя цель.

Так считал и сам Джобс. Если бы предмет мог думать, чувствовать, он, несомненно, хотел бы выполнять своё предназначение. Смысл стакана, к примеру, в том, чтобы содержать воду, и, будь у стакана душа, он бы радовался, когда он полон, и огорчался, когда пуст. Смысл монитора — взаимодействовать с человеком. Смысл одноколёсного велосипеда — чтобы на нём ездили в цирке. А назначение всяких игрушек — быть с детьми. Самый страшный кошмар — вдруг их выбросят или заменят новыми. Подойдёт жанр так называемого «приятельского» фильма, решил Джобс. То есть уже известного всем фильма о мужской дружбе, в котором столкновение старой любимой игрушки с блестящей, но новенькой, непривычной, может обернуться настоящей драмой.

В «Истории игрушек» сталкиваются старый потрёпанный ковбой Вуди и новенький — астронавт Базз, Buzz Lightyear. Имя Lightyear можно перевести на русский язык как, скажем, «Светогодов», хотя в русском дубляже встречается и просто «Светик». A Buzz, разумеется, напоминает о Баззе Олдрине и высадке американцев на Луну. В «Pixar» в то время работал какой-то десяток сотрудников, а их требовалось более ста. Каждая сцена (а их набралось более полутора тысяч) создавалась на станциях Silicon Graphics и Sun⁴, затем кадры обрабатывались в редакторе Avid и анимировались с помощью мощной программы RenderMan, разработанной, кстати, в «Pixar». Из-за постоянного контроля и прямого давления Катценберга и его помощников сюжет едва не испортили. По каким-то причинам сотрудники Диснея решили превратить Вуди в самого настоящего злодея, противостоящего доброму Баззу. Дошло до того, что Вуди выталкивал Базза из окна со словами: «В этом мире игрушка игрушке волк!» Возможно, сработало тут чисто американское клише: вечная, нескончаемая борьба света и тьмы, добра и зла.

Поняв, что фильм не получается, Джефф Катценберг решил закрыть проект, но в дело вмешался Стив. Он не хотел ещё одного поражения. В течение нескольких месяцев он финансировал производство только из собственного кармана. В результате сценарий был возвращён Лассетером к варианту, близкому к исходному.

Оценив это, студии компании «Walt Disney» продолжили финансирование.

Ну а сам Джобс окончательно понял, что пора «Pixar» добиться реальной независимости от Диснеевских студий. Правда, они «стоили» десятки миллиардов долларов, а Джобс располагал какой-то сотней миллионов. Так что фильм «История игрушек» значил для Джобса гораздо больше, чем просто коммерческий проект.

Он всё ещё не оставлял мечты о грандиозном технологическом перевороте.

«Я испытывал такое, когда мы выпустили первый лазерный принтер в “Apple”, — признавался Джобс в интервью журналу «Wired». — Смотришь на этот принтер и думаешь: вот в простом ящике скрыты просто невероятные новые технологии, а пользователям нет нужды знать про них! И сейчас то же. Над этим фильмом работало больше PhDs, чем над каким-либо любым другим фильмом, но зрителям нет никакой нужды знать о технологиях. Им надо полюбить фильм»³²⁶.

Для Джобса в «Истории игрушек» было много личного.

У семьи мальчика Энди (хозяина Вуди и Базза) есть соседи, среди них другой мальчик, Сид. Он злой, конечно. Он бесцеремонно калечит свои игрушки и игрушки своей сестры, превращая их в несчастных уродов, которых одобрил бы сам Иероним Босх. По ходу действия этот злой Сид берёт Вуди и Базза в плен, собираясь искалечить и их.

Не тень ли это Билла Гейтса тревожила Стива?

И ещё важная деталь. В фильме не упоминались отцы Энди и Сида.

«Наблюдая, как оживают Вуди и Базз, Стив понял, видимо, что может изменить всю киноиндустрию, — писал Уолт Айзексон. — Как только очередную сцену заканчивали, Стив принимался её пересматривать. “Сосчитать не могу, сколько вариантов ‘Истории игрушек’ я просмотрел, прежде чем фильм появился на экране, — вспоминал позже друг Стива Ларри Эллисон (глава фирмы «Oracle»). —Это превратилось в настоящую пытку. Я заходил к Стиву, и меня тут же сажали смотреть какую-нибудь сцену, улучшенную на очередные десять процентов. Стив был одержим желанием добиться полного совершенства. Меньшее его не устраивало”»³²⁷.

Конечно, эстетические предпочтения Джобса не могли не пересекаться с интуицией предпринимателя. Это выделяло его из общего ряда, более того, это время от времени приводило к исключительным результатам. К тому же с годами Стив всё лучше и лучше чувствовал, что именно нравится публике.

В общем, он решил, что выход на экран «Истории игрушек» в ноябре будет лучшим поводом сделать «Pixar» публичной компанией.

«Я нервничал, говорил ему, что надо дождаться второго фильма, — вспоминал Джон Лассетер. — Но Стив возражал. Где ещё взять деньги, чтобы вложить в новый фильм, а заодно пересмотреть договор со студиями Диснея?

Да, конечно, риск был, но всё же меньше, чем нам тогда казалось.

Стив действительно набрался опыта. Он не пытался с прежней агрессией навязывать своих мнений, но:

он твёрдо знал, что может правильно оценить визуальное качество фильма (многолетний опыт работы с первоклассными дизайнерами и множество экспериментов с промышленным дизайном, в которых участвовал сам, — не шутка);

он знал, что публика всегда в восторге от новейших передовых технологий, особенно если ей не надо вникать в детали. С компьютером можно ошибиться, что-то в нём может работать не так, но фильм — продукт законченный, публика его только смотрит;

ему самому нравился сюжет; он не любил сложностей, значит, считал он, и публике всё это понравится;

и ещё он знал, что, хотя его собственная легенда к этому времени несколько поизносилась и потускнела, но всё же она всё ещё могла усилить и умножить эффект от фильма;

и, наконец, он верил, что массовый интерес публики действует на инвесторов как мощный катализатор»³²⁸.

И успех пришёл. Джобс вышел на новый уровень. Отобрав должность у Кэтмелла, он взял на себя все полномочия исполнительного директора «Pixar». В интервью журналу «Fortune» он заявил: «Мы уверены, что “История игрушек” — это самый большой прорыв в мультипликации с того момента, когда Уолт Дисней сделал её достойной всеобщего обсуждения, выпустив свою “Белоснежку”».

6

Ещё до выхода фильма Джобс заговорил о выходе «Pixar» на биржу.

Ситуация складывалась удачно. На нью-йоркском просмотре президент компании «Walt Disney» Майкл Эйснер объявил, что премьера диснеевского фильма «Покахонтас» состоится в Центральном парке перед стотысячной толпой. Хороший масштаб. Но Стив был стопроцентно уверен, что «История игрушек» заслуживает ещё большего, гораздо большего.

В результате в ноябре прошло сразу две премьеры.

Одну, 19 ноября, организовали Диснеевские студии — в «Еl Capitan» («Эль капитан»), большом кинотеатре в Лос-Анджелесе; другую, на следующий вечер, организовал Стив — в похожем на «Еl Capitan» кинотеатре «Regency» («Редженси») в Сан-Франциско.

Конечно, премьеры эти различались кругом приглашённых знаменитостей.

В Лос-Анджелесе присутствовали знаменитые актёры, среди них Том Хэнкс и Стив Мартин, а в Сан-Франциско отметились знаменитости Кремниевой долины: Ларри Эллисон, Эндрю Гроув, Скотт Макнили, сам Джобс, понятно. При любой возможности Стив не уставал подчёркивать, что его «История игрушек» это фильм именно «Pixar», а не студий «Walt Disney».

До выхода «Pixar» на биржу (29 ноября) оставалось немного.

Джобс готовился. Он понимал, что за десяток дней студии Диснея попросту не успеют, не смогут ему помешать в предстоящем деле, ну, а потом... потом вопрос можно будет перевести в другую плоскость, скажем, в плоскость пересмотра прежнего контракта.

Интуиция не подвела Джобса.

Успех «Истории игрушек» превзошёл все ожидания.

Одна только американская премьера принесла «Pixar» 30 миллионов долларов. Очень скоро «История игрушек» оставила за собой и «Бэтмена», и «Аполлон-13». В цифрах это выглядело так: 192 миллиона долларов на внутреннем рынке и 362 миллиона на мировом.

На обзорном сайте Rotten Tomatoes (вообще-то не склонном к похвалам) все 73 опрошенных эксперта дали фильму положительную оценку. Ричард Корлисс («Time») назвал «Историю игрушек» самой гениальной комедией года. Дэвид Энсен («Newsweek») писал, что фильм «восхитительный». Дженет Мэслин («New York Times») рекомендовала его и детям, и взрослым, как «невероятно отважную работу в лучших диснеевских традициях».

Биржа отреагировала на событие столь же бурно.

«Как и при первом публичном размещении акций “Apple”, — писал Оуэн Линзмайер, — торжественное мероприятие было устроено в семь часов утра в Сан-Франциско в офисе ведущего андеррайтера. Первые акции планировалось выпустить по 14 долларов, чтобы они точно продавались, но Джобс настоял на 22 долларах, чтобы в случае успеха получить больше прибыли.

И угадал. За первые полчаса цена акций поднялась до 45 долларов, и торги были даже отложены из-за чрезмерного количества заказов на покупку. А в конце дня акции компании “Pixar” составили уже сказочные 1,2 миллиарда».

Теперь можно было приступать к переговорам с Майклом Эйснером. Джобс упорно ему доказывал, что «Disney» для «Pixar» — всего лишь дистрибьютор. «Он постоянно повторял: мол, мы в Pixar — настоящая команда, а вы — пустое место, — вспоминал позже Майкл Эйснер. — Но ведь именно мы вызвали к жизни “Историю игрушек”. Ведь именно мы дали фильму лицо и бросили в бой все наши подразделения, чтобы сделать фильм хитом».

Да, всё так.

Но Джобс торопился.

Он хотел провести переговоры с Эйснером сейчас, именно сейчас, пока не закончилась рыночная горячка. Он хотел сейчас, сразу, решить проблемы (а их было много) — при помощи договоров. Огромный успех «Истории игрушек» помогал ему. На волне грандиозного успеха он получил, наконец, возможность решать свои дела сам и провёл переговоры так, что они закончились контрактом на пять фильмов с «Disney» — на условиях равного участия в доходах, равных долей от продаж и даже, наконец, равного упоминания в титрах.

7

Но это было только начало.

Джобс ничем не хотел себя ограничивать.

Ко времени его успехов в «Pixar» появилась и стремительно развивалась Всемирная паутина. Создателем её (сейчас это признаётся всеми) был изобретатель Тимоти (Тим) Бернерс-Ли (род. 1955), работавший в Европейском совете по ядерным исследованиям (Cornell Еигорёеп pour la Recherche Nucleaire, CERN). Это он ввёл в широкий оборот понятие гипертекста, разработал язык HTML и программу WorldWideWeb.

Развитие Сети ещё больше ускорилось, когда в 1993 году CERN опубликовал исходный код WorldWideWeb — как свободное программное обеспечение. Тогда же Национальный центр суперкомпьютерных приложений (National Center for Supercomputing Applications, NCSA) в США выпустил программу Mosaic, которую вполне можно было называть браузером. А в 1994 году появилась первая версия браузера Opera, существующего и поныне.

Все эти программы искали файлы, в том числе текстовые.

Справлялись они неплохо, но проблемой оставалась недостаточная стандартизация языка, а отсюда — несовместимость разных браузеров. Только в 1994 году Тим Бернерс-Ли (основатель сетевого консорциума W3C) при поддержке таких организаций, как CERN, Американское агентство оборонных исследований DARPA, Еврокомиссия и Массачусетский технологический институт, сумел добиться нужной стандартизации.

Уже к 2001 году в Сети насчитывалось около полумиллиарда сайтов.

Гораздо раньше, в 1996 году, в интервью журналу «Wired», Стивен Джобс говорил Гари Вольфу о некоем объектно-ориентированном языке, который разрабатывался в NeXT и который должен был, по сути, описывать любые Web-объекты.

«Вольф. Какие ещё возможности там открываются?

Джобс (спрашивает сам). А как вы думаете, кто окажется основным бенефициаром Сети? Кто выиграет больше всех?

Вольф. Люди, у которых есть что...

Джобс. ...продать!

Вольф. ...разделить с другими...

Джобс. ...продать!

Вольф. Вы имеете в виду — опубликовать?

Джобс. Нет. Продать! Это гораздо больше, чем публикация. Это коммерция. Люди перестанут ходить во множество магазинов. Они всё теперь будут покупать в Сети!»³²⁹

Такие рассуждения производили впечатление на инвесторов.

Правда, другие предсказания Джобса в том же интервью выглядят, скажем так, несколько романтичными, даже наивными. Может статься, намеренно, ведь нельзя упускать из виду и романтически настроенных клиентов, которые ещё помнили свободолюбивый клип «1984» и даже пиратскую романтику Macintosh.

«Вольф. А как насчёт Сети в качестве великого демократизатора?

Джобс. Во всём, что я делал в жизни, всегда был элемент демократизации. Сеть — невероятный демократизатор. Маленькая компания может выглядеть в Сети как большая и быть столь же доступной. Большие компании могут тратить сотни миллионов долларов, выстраивая свои каналы сбыта. Сеть демократизирует всё это»³³⁰.

8

Всё это время Джобс постоянно помнил об «Apple».

Это было его детище. Это была его непроходящая травма. И этот Скалли... Ведь он сам усадил его в кресло генерального директора...

Кстати, Майк Марккула невысоко оценивал последние годы Джона Скалли в «Apple»: «Да, он проделал огромную работу в первые пять лет, но после этого по какой-то причине выпустил мяч. До сих пор не могу сказать почему»³³¹.

Майклу Спиндлеру, сменившему Джона Скалли, тоже нечем было похвастаться, по крайней мере с точки зрения инвесторов. То, что происходило в «Apple», можно было смело назвать разбродом и шатанием. К уходу Скалли убытки компании превысили 180 миллионов долларов. При Спиндлере положение несколько выправилось, но в 1996 году ушёл и Спиндлер. Занявший его место Гильберт (Гил) Амелио (род. 1943) объявил о невиданных, неслыханных ранее убытках — более чем 740 миллионов долларов!

Отсутствие чёткой стратегии.

Банальность корпоративной политики.

«Не технологии были проблемой, а сама стратегия компании... — заметил однажды Стивен Возняк, имея в виду массовые увольнения сотрудников и нежелание снижать цены. — Мы были просто жирными котами, благоденствовавшими благодаря бизнесу, у которого в то время практически не было конкурентов».

Под давлением акционеров, а отчасти по собственной инициативе, у руководства «Apple» всё чаще возникала тема слияния с другими компаниями. Честно говоря, речь заходила уже о продаже компании. Это подтверждают слова Майка Марккулы. «Начиная с 1986 года, — вспоминал он, — у нас велись переговоры с DEC, “Kodak”, “Sony”, “Sun”, “Compaq”, IBM и с несколькими другими компаниями, которые я бы не хотел сейчас называть. Мы рассматривали самые разные варианты: от “давайте обменяемся своими технологиями” до “давайте объединимся”...»³³²

Вопрос был в том, кто возглавит будущую объединённую компанию, и в том, по какой цене придётся выкупать акции «Apple», — ведь акционерам совсем не улыбалось терять доход.

В итоге до «слияния» дело не дошло.

А вот обмен технологиями происходил.

Правда, и тут особенно гордиться было нечем.

Самым неудачным обменом можно, пожалуй, считать соглашение «Apple» с «Microsoft», заключённое в 1985 году, то есть ещё до ухода Джобса. Последствия указанного обмена сказались, правда, только в 1990-е годы, когда появились версии Windows 3.x, по-настоящему завоевавшие популярность. До этого графические интерфейсы на базе Mac OS считались просто вне конкуренции, а интерфейсы Commodore — неплохими.

Появление Windows 95 сразу ухудшило ситуацию.

Для «Apple», конечно. Вид экрана под Windows в общем-то почти не отличался от Mac, зато Windows можно было установить на любом из выпускавшихся в то время персональных компьютеров. Конечно, «Apple» пыталась опротестовать соглашение 1985 года, но все суды с «Microsoft» были проиграны. Впечатление бестолковости год от года усиливалось. Если до менеджмента и доходила какая-то инициатива, то, как правило (всё из-за той же бестолковости), она заканчивалась провалом.

А любую неудачу тут же раздували журналисты.

«Майкла Спиндлера прозвали Дизелем, — злорадствовали они. — А надо бы — Крушением поезда»³³³.

9

«Apple» особенно конфликтовала с компанией «Microsoft» из-за клонов Mac и сотрудничества «Apple» с IBM (в связи с Power PC).

Невозможно не процитировать удивительный меморандум Билла Гейтса, предъявленный им Джону Скалли и Жану Луи Гассе в июне 1985 года (кстати, в обход Стива Джобса). В меморандуме этом рассматривался вопрос о лицензировании операционной системы Mac, то есть о том, насколько независимо от своего собственного производителя и от производителя программного обеспечения может работать тот или иной компьютер. Заметим, что Джобс всегда был сторонником очень жёсткого контроля; в этом Скалли и Гассе занимали с ним схожую позицию.

«Джону Скалли, Жан Луи Гассе

От Билла Гейтса, Джеффа Рейкса

25 июня 1985 года.

<...>

“Apple” определяет своё положение в компьютерной индустрии в качестве лидера инновационных технологий. Из этой позиции следует, что в “Apple” должны разработать стандарт новой, передовой технологии. То есть в “Apple” должны создать новую “революционную” архитектуру, что неизбежно влечёт несовместимость с существующими архитектурами.

“Apple” должна сделать стандартом Macintosh. Но никакая компания, выпускающая персональные компьютеры, даже IBM, не может создать стандарт без независимой поддержки. Никакая компания неспособна завоевать независимую поддержку, достаточную для признания стандартом.

Значительные инвестиции в “стандартный персональный компьютер” (особенно независимая инженерная поддержка) дают невероятный импульс соответствующей архитектуре. В частности, архитектура IBM PC продолжает получать огромные инвестиции и приобретает дополнительный импульс. (Хотя независимые инвестиции в Apple II и результирующий импульс — это другой важный пример). Инвестиции в архитектуру IBM включают разработку аппаратуры различной степени совместимости, программ и периферии; подготовку пользователей и торгового персонала; и что наиболее важно — отношение к продукции и её восприятие, которые с трудом можно изменить.

Все недостатки архитектуры IBM быстро исправляются благодаря независимой поддержке.

Замкнутая архитектура мешает аналогичным инвестициям в Macintosh. Архитектура IBM, в сравнении с Macintosh, получает, возможно, в сто раз больше инженерных ресурсов.

<...>

Компания “Apple” должна сделать открытой архитектуру Macintosh, чтобы получить независимую поддержку, необходимую для того, чтобы набрать импульс и установить стандарт.

<...>

“Apple” следует лицензировать технологию Macintosh 3-5 для разработки Mac-совместимых компьютеров...»³³⁴

В конце меморандума Билл Гейтс приводил список компаний, с которыми он рекомендует связаться Apple, и даже персонально указывал — с кем из сотрудников. Личные отношения — это ведь тоже часть бизнеса.

Скалли и Гассе на этот меморандум даже не ответили.

Возможно, потому, что большее доходы (прибавочная стоимость) Маc в то время вполне устраивали и их, и инвесторов.

Очень может быть, что в 1985 году Билл Гейтс давал правильный совет, но момент был упущен. В «Apple» не были склонны лицензировать программное обеспечение, особенно Mac OS. «Я знаю, что меня считают Большим шайтаном в вопросе лицензирования, — признавался Жан Луи Гассе. — Но я никогда не был “за” или “против” лицензирования. Я просто не понимал, какой в этом смысл»³³⁵. Время уходило, споры продолжались.

В 1990 году уже в своём (конфиденциальном) меморандуме Дэн Эйлере, вице-президент по стратегии и корпоративному развитию «Apple», предлагал:

лицензировать только операционную систему Mac OS; лицензировать и OS, и сам компьютер; создать ещё один «бренд» Macintosh; учредить компанию под кодовым названием «Макрософт», с целью перенести Mac OS на архитектуру, основанную на процессорах Intel (Mac всё ещё сохранял верность процессорам Motorola).

При этом Дэн Эйлере выражал твёрдую уверенность, что именно при такой стратегии Apple за три года сможет завоевать треть рынка.

Но Скалли и Спиндлер идею эту «зарезали».

Это, впрочем, не помешало «Apple» изменить курс примерно через год, когда руководство компании начало переговоры с IBM по поводу слияния (тогда не сошлись в цене) и технического сотрудничества. В IBM в то время разрабатывался PowerPC (с использованием процессоров Intel и архитектуры RISC, которую также широко использовал «Sun Microsystems»). «В “Apple” были уверены, — писал Линзмайер, — что IBM в конечном счёте запустит свою собственную линию клонов Маc, чтобы обеспечить более широкий рынок для чипа PowerPC, поэтому не особенно спешили связываться с компаниями менее престижными. Кроме того, Спиндлер и Скалли всё ещё надеялись убедить IBM купить всю “Apple”, оставив их руководителями отдела персональных компьютеров»³³⁶.

Что ж, у менеджеров свои представления о росте.

Когда Майкл Спиндлер стал президентом «Apple», он ещё раз попытался протолкнуть высказанную им идею, но теперь натолкнулся на активную оппозицию своих помощников, которые боялись (не без оснований), что часть рынка, до сих пор принадлежащая «Apple», не только не расширится, но значительно сузится, уменьшив продажи.

«На встрече акционеров 26 января 1994 года Майкл Спиндлер объявил, что “Apple” надеется заключить договор с одним из главных производителей ПК, чтобы дать им лицензию на Power Mac к концу года. Спиндлер надеялся привлечь известную марку вроде “Compaq”, DELL, “Gateway” или IBM в качестве первого получателя лицензии на выпуск Mac. И правда, когда IBM и “Apple” вернулись за стол переговоров, Спиндлер готов был отдать им лицензию на Mac OS, если, соответственно, IBM согласится развивать свой проект CHRP (Common Hardware Reference Platform — Обшей аппаратной платформы. — Г. П., С. С.), вместо исключавшего Mac проекта РReР (PowerPC Reference Platform). IBM могла согласиться с этим, но “Apple” настаивала, чтобы CHRP-машины при этом поступали в продажу именно с операционной системой Mac OS, в то время как IBM хотела оставить такой выбор за потребителем. В итоге с “Apple” оказалось так трудно вести переговоры, что IBM начала рассматривать другие варианты»³³⁷.

Компании «Apple» пришлось налаживать производство Mac с использованием собственной Роwer-архитектуры на базе процессора PowerPC. Первым в этой линии стал ноутбук Power Book 5300. В нём было реализовано множество интересных новшеств, включая подключение и отключение расширений на ходу, без перезагрузки (hot-swappable). Но неприятности ожидали создателей с совершенно неожиданной стороны: литий-ионные батареи Sony. Один из предыдущих проектов (компьютер Laguna) провалился из-за чрезмерно тяжёлой кислотной батареи автомобильного типа. Ну а батареи Sony в Power Book 5300 оказались пожароопасными.

Скоро инвесторам всё это надоело.

И вот тогда у Джобса появился шанс.

10

Вернуться в «Apple».

Навязчивое желание.

Кстати, возвращение Джобса в им же созданную «Apple» давно предсказывалось некоторыми журналистами, правда, больше в юмористическом ключе. К примеру, Гай Кавасаки, колумнист журнала «Macworld» («Макуорлд»), опубликовал пародийный пресс-релиз, в котором сообщалась невероятная новость: компания «Apple» покупает NeXT и делает Стивена Джобса своим генеральным директором! При этом поражённый Майк Марккула якобы спрашивал: «Ты хочешь до конца своих дней продавать приукрашенный UNIX или пойдёшь дальше со мной, чтобы всё-таки изменить мир?» А неукротимый Стивен Джобс отвечал Майку: «У меня семья, мне нужен постоянный доход».

Шутка, конечно.

Но Джобс не собирался отсиживаться.

Он не оставил мысли изменить мир, он был способен на такое!

В интервью журналу «Fortune» он так и заявил: «У меня есть план, который может спасти “Apple”. И есть не только план. Есть совершенный продукт и совершенная стратегия. Только в “Apple” никто не хочет меня слушать»³³⁸.

Вот ещё несколько цитат о бывшей компании Джобса.

«Компания “Apple” — вроде Италии. Очень творческая, но никакого порядка, сплошной хаос». — Реджис Маккенна³³⁹.

«Совету директоров “Apple” пора понять: Гил Амелио, Доктор, не может быть президентом компании». — Чарлз Спарк³⁴⁰. (А ведь именно Гил Амелио имел инженерное образование и репутацию «менеджера-преобразователя», даже PhD, почему его и прозвали Доктором.)

«Существует единственный человек, который может привести компанию в порядок. Спасти “Apple” может лидер, способный объединить сотрудников, прессу, пользователей и разработчиков». — Оуэн Линзмайер.

Конечно, таким лидером мог быть только Стивен Джобс.

Уж никак не Майкл Спиндлер или сменивший его Амелио.

Эти оба уже получили свои спасительные «золотые парашюты».

Большие деньги — наглядное свидетельство влияния профессиональных менеджеров. Контракт Гила Амелио в этом смысле оказался даже более весомым, чем контракт Спиндлера.

Около 12 миллионов у Амелио против пяти у Спиндлера.

Даже сам Амелио признавал, что потребовал, пожалуй, слишком много, по крайней мере с точки зрения общественности. И оправдывал себя только тем, что, в сущности, оказался «кризисным менеджером».

«У нас оставалось мало наличности; качество нашей продукции было низким; развитие операционной системы следующего поколения отставало от графика и было в полном беспорядке; знаменитая протестная корпоративная культура “Apple” делала управление почти невозможным; а наши продуктные линии и усилия по развитию раздробились настолько, что действия компании оказались полностью несфокусированными»³⁴¹.

В общем, Италия. Перед приходом Муссолини.

Амелио попросил 100 дней, чтобы разобраться в ситуации и предложить разумное решение. Анонсируя упоминавшиеся выше рекордные потери в 740 миллионов долларов, он не забыл указать на то, что они, эти потери, возникли в основном до его прихода. Из них 388 миллионов составила уценка непроданных Mac, 130 миллионов — реструктуризация (были уволены 2,8 тысячи сотрудников), остальное — операционные потери. В «Apple» прибегли даже к выпуску облигаций, так как запаса наличности (592 миллиона) хватило бы на каких-то пять-шесть недель функционирования. Только в сентябре 1996 года Гил Амелио объявил долгожданную новость: в третьем квартале «Apple» получила небольшой, но доход (25 миллионов).

Гил Амелио, вне всякого сомнения, являлся порождением той же самой корпоративной культуры, что и Скалли, и Спиндлер, и методы их не сильно отличались. Как и они, он привёл с собой «своих», которым полностью доверял; к примеру, работы по операционной системе возглавила Эллен Хэнкок, перешедшая вместе с ним из «National Semiconductor».

Надежды «Apple» строились на операционной системе Copland.

Но в то время как материальная часть Mac действительно прошла несколько циклов усовершенствований, «Copland» опиралась в основном на прошлые достижения. «То, что “Copland” всё ещё хорошо работала через десять лет после своего создания, служило лишь свидетельством её изначальной элегантности и усилий инженеров “Apple”, добавлявших новые возможности без потери совместимости. Но нельзя без конца строить на одном и том же фундаменте...»

Сроки были упущены.

Все работы велись в спешке.

Из-за трудностей и задержек новую операционную систему решили выпускать по частям. Вначале — Harmony (system 7.6), затем, в январе 1997 года, — Tempo (Mac OS 8.0). Впрочем, разобравшись, наконец, в истинном положении дел, Эллен Хэнкок решила, что развивать «Copland» дальше — дело безнадёжное; проще купить подходящую операционную систему на стороне.

И тут вновь появился Стивен Джобс.

И не с пустыми руками.

Компания NeXT, которую он возглавлял, занималась в то время почти исключительно операционной системой OpenStep. Поначалу «Apple» больше заинтересовалась предложениями Жана Луи Гассе, создавшего в это время собственную фирму — «Ве», тоже занимавшуюся программным обеспечением. Гассе однажды уже пытался продать свою операционную систему BeOS Спиндлеру в 1995 году, но для её полной готовности нужны были два-три года. «Apple», несущую огромные убытки, это не устраивало. Фактор времени был для неё главным. К тому же Гассе активно вздувал цену на свой продукт.

«Когда фирма “Ве” начала разыгрывать из себя недотрогу, сотрудники компании “Apple” кинулись изучать альтернативные варианты. Эллен Хэнкок распорядилась, чтобы её сотрудники внимательно рассмотрели предложения “Microsoft” Windows NT, Solaris фирмы “Sun Microsystems”, даже неудачницы Taligent. А незадолго до Дня благодарения (28 ноября 1996 года. — Г. П., С. С.) Гилу Амелио позвонил Джобс»³⁴².

Дело наконец сдвинулось с места.

Уже 2 декабря Стив встретился с Амелио, Эллен Хэнкок и Дугласом С. Соломоном (вице-президентом по стратегическому планированию и корпоративному развитию) — в конференц-зале на восьмом этаже офиса «Apple» рядом с кабинетом Амелио. В первый раз с 1985 года Джобс появился в знакомом кампусе. NeXT — единственная надежда «Apple», сразу заявил он. Если, конечно, «Apple» действительно хочет получить правильную операционную систему.

Слова Джобса (как и демонстрация OpenStep) произвели впечатление.

20 декабря 1996 года «Apple» официально объявила о своём намерении приобрести NeXT Software и привлечь Джобса в качестве советника. Правда, цена покупки — 427 миллионов долларов — казалась несколько завышенной для небольшой и не слишком доходной компании, но, как отметил тот же Линзмайер, «было трудно оценить значение [для пиара] самого факта возвращения Стивена Джобса в компанию, которую он же сам и основал за 20 лет до этого».

Стивен Джобс от этой сделки получил лично для себя более 100 миллионов долларов наличными и полтора миллиона — акциями «Apple». Конечно, при этом он взял на себя обязательство не продавать полученные акции в течение полугода. Остальные средства пошли акционерам NeXT, на оплату долгов и всё такое прочее.

11

Итак, Джобс вернулся.

«В качестве советника...»

Он вновь был в своей «Apple».

Конечно, Стив сразу поинтересовался у Амелио: может ли он войти в совет директоров? На первый раз не получилось, совет высказался против. Джобса ещё боялись. А вот роль советника всех устраивала.

Подписав сделку, Гил Амелио объявил: «Мы открываем новую главу в истории “Apple”». И так объяснил сделанный сотрудниками компании выбор: «Анализируя развитие операционных систем, мы обнаружили, что “Apple” и NeXT предлагают технологии, продукты и услуги, на удивление дополняющие друг друга. Чем больше мы анализировали продукты наших компаний, тем лучше понимали, что каждая сильна именно в той области, в которой другая сталкивается с проблемами. “Apple” нуждалась в современной операционной системе, а у NeXT уже имелась такая система — с современными сервисами и приложениями; в то же время NeXT очень нуждалась в обширном парке обновлённых персональных компьютеров, a “Apple ” — один из главных производителей...»

Джобс высказался ещё энергичнее: «Значительная часть индустрии уже более десяти лет живёт за счёт компьютера Macintosh (он знал, чем можно гордиться. — Г. П., С. С.). Теперь пришло время новых изобретений. С нашим слиянием передовое программное обеспечение NeXT обручится с мощной материальной базой “Apple”, с её маркетинговыми каналами, чтобы обеспечить по-настоящему революционный прорыв, перескочив через уже существующие платформы. Я по-прежнему питаю к компании “Apple” глубокие чувства, и возможность сыграть роль в формировании её будущего вызывает у меня огромную радость»³⁴³.

Но кто будет определять главный курс?

7 января 1997 года Гил Амелио, президент «Apple», выступил в Сан-Франциско на открытии выставки Macworld. К сожалению, то, что могло стать звёздным часом Амелио, стало его провалом. Длинный доклад разочаровал слушателей. Амелио говорил долго и путано, он вновь и вновь указывал на убытки (120 миллионов долларов в последнем квартале), вновь и вновь демонстрировал уже известные прототипы различных проектов.

После Амелио выступил Джобс.

Буквально за полчаса он объяснил собравшимся, как «Apple» вполне сможет объединить систему Copland с NextStep и создать действительно новую операционную систему — Rhapsody.

Правда, у Амелио был припасён ещё один ход.

Сразу после выступления Джобса он объявил, что другой основатель «Apple» — Стивен Возняк — тоже согласился вернуться в компанию, и тоже в роли советника. «Я рассчитываю, что вместе со Стивом [Джобсом] он будет часто заглядывать к нам. Вроде шмеля, который перелетает с цветка на цветок, перенося немного пыльцы»³⁴⁴.

Амелио был удовлетворён недовольством Джобса.

Но Джобс многому научился. Он хорошо знал правила игры.

«Я буду давать советы Гилу в меру своих сил, — смиренно (смиряя себя, конечно) заметил он, — до тех пор, пока он будет нуждаться в них».

Амелио не возражал.

Уже в феврале он объявил о перестановках в руководстве.

Объявил сам, но многие увидели за всеми этими подвижками волевую рука Стивена Джобса. На руководящие позиции выдвигались теперь ближайшие его соратники, хотя сам Стив пока не получал даже зарплаты.

К Эллен Хэнкок, кстати, он отнёсся как к самому обыкновенному менеджеру. Инженерный опыт Эллен его попросту не устраивал. К тому же он терпеть не мог рядом с собой людей, которым... ну, скажем так, был чем-то обязан... Так что сферу деятельности Эллен поделили между Эви Теваняном, отвечавшим в NeXT за программное обеспечение, и Джоном Рубинштейном, возглавлявшим производство компьютеров.

Вообще сфера деятельности и ответственности людей Гила Амелио была резко сужена, в то время как ставленники Стива выдвигались на ключевые позиции. Приёмы для этого использовались разные. Например, за Марко Ланди, директором «Apple» по маркетингу, оставили только зарубежную торговлю. Это был настолько болезненный удар по репутации Марко Ланди, что он (как и ожидал Джобс) уволился уже через две недели.

Помимо перестановок в руководстве, усилилась корпоративная стратегия сокращений, и отвечал за это теперь (несомненно, по воле Джобса) именно Гил Амелио. Когда в марте 1997 года «Apple» отказалась от услуг почти трёх тысяч сотрудников, недовольство на себе ощутил именно Гил.

Сам Джобс, где только мог, отрицал желание занять должность президента компании. Несомненно, он рвался к ней, но отрицал это. Он опять вошёл в свою прежнюю любимую роль. Он был виден всем. Его видели. Он хотел, чтобы его видели. Он любовался собой. Пусть все в «Apple» знают, от кого в его компании зависит удача, зависит успех.

«Люди хотят видеть во мне нечто вроде Супермена».

Он знал это. Он пронзительно оглядывал собеседников.

12

Незадолго до возвращения Джобса компания «Apple», в которой всегда относились крайне сдержанно к выдаче лицензий на использование своих технологий, начала всё же менять стратегию. Была, например, сделана попытка договориться с IBM. При Майкле Спиндлере лицензию на выпуск клонов Mac получила корпорация «Power Computing» («Пауэ компьютинг»). Другую лицензию отдали фирме «Radius», производившей мониторы для Mac. 13 ноября 1995 года на осенней компьютерной выставке COMDEX в Лас-Вегасе уже сразу три компании — «Apple», «IВМ» и «Motorola» — обнародовали согласованную спецификацию для совместной платформы. А в январе 1996 года «Apple» предъявила публике (совершенно открыто) даже ревниво оберегаемую от чужих взглядов операционную систему Mac — на базе РРСР.

При Гиле Амелио были открыты ещё незавершённая система Copland и законченный вариант System 7.5.x. «Эта сделка позволяла компании “Motorola” продавать Mac OS вместе с её собственной продукцией... и передавать лицензию другим производителям, которые купили материнские платы...»³⁴⁵

В конце мая 1996 года лицензию у «Apple» приобрела тайваньская компания UMAX, начавшая уже в июне выпускать недорогие клоны MacSuper.

Получила лицензию IBM — на использование Mac OS.

С каждой такой лицензионной продажи «Apple» получала 50 долларов.

Конечно, выгодно. Но звучали и недовольные голоса: дескать, вместо клонов пользователи могли покупать настоящие Mac. Даже Гил Амелио предпринимал (не очень решительные, правда) шаги, чтобы пересмотреть соответствующие пункты в лицензионных договорах. В мае 1997 года в кулуарах конференции разработчиков «Apple» уже сам Джобс заявил, что производители клонов за привилегию выпускать клон Mac должны платить больше.

Джобс уже чувствовал силу.

Как в лучшие времена, он обращался к производителям как к «пиявкам».

Но президентом «Apple» всё ещё оставался Гил Амелио, это мешало Джобсу.

Правда, теперь он опирался на мощных союзников. Одним из них был его новый «корпоративный друг» — Ларри Эллисон (род. 1944), президент фирмы «Oracle» («Оракль»). Когда в журнале «Fortune» появился памфлет журналиста Брента Шлендера «Что-то прогнило в Купертино», направленный против Гила Амелио, журналист ссылался как раз на приватные разговоры с Эллисоном. Из них следовало, что шансов у Стивена Джобса и Ларри Эллисона взять под контроль «Apple» на самом деле не слишком много, ну, может, около 30 процентов. При этом Эллисон якобы утверждал, что вообще-то он и сейчас готов купить «Apple». Да и почему нет? Фирма «Oracle» находится в отличной финансовой форме, он, Эллисон, легко соберёт нужные средства, у него на примете есть группа инвесторов, готовых в любой удобный момент поддержать его. Амелио даже заподозрил, что истинным намерением Эллисона является не столько возможная покупка, сколько очередная попытка поколебать уверенность совета директоров в перспективности его (Амелио) собственной работы в качестве президента «Apple». Некая, вполне просчитывающаяся последовательность самых разных действий и слухов явно указывала на заранее продуманную комбинацию.

Джобс отказывался от каких-либо комментариев, но знал, что делает.

В День независимости совет директоров «Apple» начал 36-часовой цикл телефонных переговоров, чтобы обсудить, наконец, создавшуюся ситуацию. А уже утром 6 июля Эдгар С. Вулард-младший (род. 1934), член совета, позвонил Амелио и сообщил неожиданную новость: «Мы думаем, Гил, вы должны уйти. Вы многое сделали, чтобы помочь “Apple”, но продажи так и не выросли»³⁴⁶.

Конечно, Амелио пытался объяснить, что продажи начинают расти только после того, как исправлены все основные недостатки, но Вулард настаивал. Компания нуждается в высоких продажах... Компании нужен волевой маркетинговый лидер... Ну и всё такое прочее...

Когда в разговоре промелькнуло имя Джобса, Амелио всё понял.

Вот как выглядело обсуждение в совете директоров (в июне, ещё до телефонного марафона) в передаче Айзексона: «На заседании совета директоров, когда Гила ещё не было в зале, Вулард рассказал, как он оценивает ситуацию. “Если Гил [Амелио] останется гендиректором, то, по-моему, вероятность того, что мы избежим банкротства, только 10 процентов. Если мы уволим его и убедим Стива занять это место, шанс выжить — 60 процентов. Если же мы уволим Гила, но не вернём Стива, наши шансы — 40 процентов”. Именно после этих слов совет уполномочил Вуларда обговорить со Стивом его окончательное возвращение».

Джобс, конечно, пытался уверять Амелио, что не имеет никакого отношения к его увольнению, но это не развеяло подозрений Гила. «Я бы сказал, что данные говорят об обратном».

После увольнения Амелио большинство функций президента временно взял на себя финансовый директор «Apple». Джобс продолжал оставаться советником. Что-что, а ждать он умел. И если кого-то нисколько не удивила его победа, так только Стивена Возняка.

«Гил встретил Стива.

Раз так, это всё — игра окончена».

13

Когда Вулард позвонил Джобсу и сообщил, что совет директоров считает правильным призвать на должность генерального директора именно его, Стив ответил уклончиво:

«Да, я помогу... Но не в качестве генерального директора... Нет, нет... Мне удобнее оставаться просто советником... Пусть даже без оклада...»

Сотрудникам «Pixar» (он по-прежнему возглавлял эту компанию) Джобс отправил трогательную служебную записку: «Мы всегда остаёмся вместе».

А Уолтеру Айзексону, своему биографу, так объяснил свою позицию:

«Мы только-только сделали “Pixar” открытым акционерным обществом, я был счастлив оставаться её генеральным директором. Я не знал ни одного человека, который занимал бы должность генерального директора сразу в двух открытых акционерных обществах, пусть даже временно (актёрство, самолюбование могло умереть в Джобсе только вместе с ним. — Г. Л., С. С.). Какое-то время я никак не мог решить, чем мне хочется заниматься. Мне нравилось проводить время с семьёй. Я разрывался. Я понимал, что дела у “Apple” плохи, но не знал, стоит ли из-за этого (игра, игра, конечно. — Г. П., С. С.) отказываться от приятного образа жизни. Что подумают акционеры “Pixar”? В итоге я посоветовался с людьми, которых уважал, и, в конце концов, рано утром в субботу позвонил Энди Гроуву. Я представил ему свои “за” и “против”, но уже где-то посредине он прервал меня: “Стив, да наплевать нам на этот ‘Apple’!” Я был просто ошарашен. И сразу понял, что мне на “Apple” точно не наплевать. Я основал эту компанию, и я хотел её сохранить. Почему бы и не вернуться, хотя бы временно, ну для того хотя бы, чтобы найти для них генерального директора?»

Айзексон не сильно поверил Джобсу.

«Утверждение Стива, что ему нравится проводить время с семьёй (тем более отказываться от приятного образа жизни. — Г. П., С. С.), — писал в своей книге Айзексон, — прозвучало не очень убедительно. Лучший “отец года” из него никак не мог получиться. Конечно, Стив стал внимательнее к своим детям, особенно к Риду, но главным для него оставалась работа. Только работа. С младшими дочками он общался мало, Лиза вообще уклонялась от общения с ним, жена раздражала. Ко всему прочему, Стив не любил разбираться с запутанными проблемами. Это относилось как к производимой им продукции и дизайну, так и к семейным отношениям. Если появлялись сомнения, он предпочитал молчать, игнорируя трудную ситуацию».

В этих рассуждениях Уолтер Айзексон (возможно, сознательно) как бы забывает о главной давней мечте Стивена Джобса — изменить мир. Айзексону самым важным кажется его желание вернуть максимальный контроль в «Apple».

«Стив во всём привык видеть либо чёрное, либо белое. Человек всегда был для него либо гением, либо идиотом, а продукция — восхитительной или дерьмовой. Но более сложные вопросы, обладавшие многими оттенками и нюансами, как, например, женитьба, покупка правильного дивана, решение возглавить компанию часто ставили его в тупик»³⁴⁷.

9 июля, после выступления Гила Амелио, сообщившего наконец сотрудникам о своём уходе, на сцене появился Джобс.

Он вышел на сцену в шортах, кроссовках и в чёрной водолазке. Он держался с достоинством. Сверху вниз он посмотрел в зал и произнёс: «Ну, расскажите, что здесь не так». И, не слушая тех, кто попытался ответить, заявил: «Дело в продукции!» Собственно, голоса из зала его не интересовали. «Это не продукция, а отстой!» Он был уверен в каждом своём слове. «Эта продукция больше не сексуальна!»

И только после этого перешёл к делу.

14

В заявлении, которое получила компания от Джобса, говорилось о его согласии продлить сотрудничество с «Apple» на срок до 90 дней, то есть до тех пор, пока не будет нанят новый генеральный директор.

А пока он — «советник во главе команды».

Он даже не стал занимать большой угловой кабинет Гила Амелио — достаточно кабинета рядом с залом заседаний. Плевать на большой кабинет. Джобс прекрасно понимал, что реальная власть определяется не размерами кабинета.

Для начала он решил пересмотреть цены опционов на акции сотрудников.

В ту пору такое было вполне законной практикой, однако компании всё же старались избегать таких действий. Слишком много это вызывает опасений у самых верных сотрудников. Да и на одно только изучение вопроса уйдёт около двух месяцев.

Услышав такое, Джобс взорвался: «Вы с ума сошли!»

И заявил: «Если вы не хотите помогать мне, я просто не вернусь на рабочее место уже в понедельник. Мне надо принимать тысячи решений, гораздо более сложных, чем это, и если вы даже в этом не в состоянии мне помочь, зачем мне оставаться с вами?»

На следующий день ему перезвонил Вулард: «Мы даём добро».

Но добавил: «Кое-кто из совета, Стив, не в восторге».

Не в восторге, это было мягко сказано. Уже 25 июля один из членов совета директоров — Д. Е. Льюис, президент «National Public Radio», подал в отставку. «Решил спрыгнуть с поезда сам, не дожидаясь, когда его вытолкнут», — объяснил его отставку Оуэн Линзмайер.

Джобс принял это спокойно, с пониманием.

Он ни с кем не собирался нянчиться. Даже с советом.

Разрыв с Джобсом в тот момент означал ликвидацию компании, и совет уступил. С неудовольствием, это ясно. И с условием: пусть рядом с Вудардом (ему в помощь) сядет ещё один директор. В итоге дела и репутация «Apple» зависели теперь не только от Вуларда (совет перестал ему доверять), но ещё и от Гарета Чана. Этот Чан в итоге оказался совершеннейшим нулём, но чему удивляться.

«Джобс бывал резок и холоден по отношению к тем, кто вставал у него на пути, — писал Айзексон, — однако с теми, с кем он начинал, часто бывал сентиментален. В категорию любимчиков попадал, разумеется, Возняк, хотя их пути давно разошлись, а ещё Энди Херцфельд и некоторые другие члены команды Macintosh. А ещё попал в эту категорию Майк Марккула. “Я чувствовал, что он меня жестоко обманул, но он был мне как отец, и я заботился о нём”. Когда потребовалась отставка Майка, Джобс сам поехал в его дом на Вудсайдских холмах, чтобы смягчить новость. Как обычно, он предложил прогуляться. “Во время прогулки он и сказал мне, что собирает новый совет, чтобы, наконец, начать дело по-новому, — рассказывал позже Марккула. — Он беспокоился, что я плохо на это отреагирую”».

Тогда же они обсудили, на чём должны сфокусировать усилия.

Компания должна выдержать любые перемены. Какой тут может быть формула успеха? Марккула ответил: компании-долгожители умеют обновляться! К слову, «Hewlett — Packard» делает это постоянно. Поначалу — оборудование, затем — калькуляторы, наконец, компьютеры. В компьютерном бизнесе «Microsoft» уже потеснил «Apple». Тебе, Стив, придётся обновить компанию и перейти на производство иных потребительских товаров или устройств. Бери пример с бабочки и постоянно преображайся!

В конце июля Джобса наконец избрали в совет директоров.

Прежний совет был распущен. Новым занимались Джобс и Вулард.

Но главное, теперь в совете директоров оказались люди Джобса. Возвращение Джобса удалось. Ларри Эллисон, Билл Кэмпбелл, Джером Б. Йорк, Стивен Возняк — в роли советника; на ключевых постах проверенные соратники по NeXT — Митч Мэндиш (ответственный за продажи) и Фил Шиллер (всемирный маркетинг).

Акции «Apple» сразу подскочили.

С 13 до 20 долларов.

15

Настоящей сенсацией стало сообщение Джобса о сделке с Гейтсом.

До этого «Apple» не раз судилась с компанией «Microsoft», прежде всего за незаконное использование элементов и идей графического интерфейса Mac в Windows. Выстраивать отношения между компаниями было нелегко, никуда не исчезла и зависимость от политиков, весьма существенная для крупных корпораций. Понимая это, Джобс пригласил в Пало-Альто Джоэла Кляйна, главного обвинителя по начатому против «Microsoft» масштабному антимонопольному делу. «Не стремитесь сорвать огромный штраф с “Microsoft”, — сказал он гостю. — Лучше покрепче свяжите их судебными разбирательствами. Это позволит нам (“Apple”] выступить с конкурирующей продукцией».

И вот пришёл час, Джобс и Гейтс договорились.

Реальная проблема заключалась не столько в конкурирующей продукции, сколько в том, выгодны или не выгодны им постоянные взаимные угрозы.

«Компания “Microsoft” отказывалась подписывать соглашение о разработке программ Word и Excel для будущих операционных систем Macintosh — это могло разрушить “Apple”. В защиту Билла Гейтса, однако, надо сказать, что им двигали не просто коварные побуждения. Он не хотел заниматься разработкой программ для будущей операционной системы, учитывая тот факт, что никто, включая постоянно меняющееся руководство “Apple”, толком не знал, что будет представлять собой новая операционная система. Сразу после покупки NeXT Амелио и Джобс вместе полетели в “Microsoft”, но тогда Гейтс не смог разобраться, кто из них главный. Несколько дней спустя он позвонил Джобсу. “И что, мне делать приложения для операционной системы NeXT самому, что ли?” — спросил он. По воспоминаниям Гейтса, Джобс отпустил “откровенно издевательское замечание в адрес Гила” и предположил, что ситуация скоро прояснится»³⁴⁸.

Разумный вариант.

Несомненно, он устроил всех.

А Билл Гейтс понял, наконец, с кем нужно договариваться.

«Я позвонил Биллу, — цитировал Джобса Айзексон. — Я сказал ему, что собираюсь всё переделать. Билл всегда был неравнодушен к “Apple”. Ведь это мы предложили ему заниматься приложениями. Первыми приложениями “Microsoft” были Excel и Word для Macintosh. Так что, я позвонил Биллу и сказал: “Мне нужна помощь”. До этого “Microsoft” постоянно нарушала договорённости о патентах. Я сказал Биллу, что если мы и дальше будем продолжать судебные процессы, то через несколько лет точно отсудим миллиард долларов по патентному праву. Ты это знаешь, и я это знаю. Но “Apple” не сможет продержаться так долго, если мы продолжим войну. Так что, давай уладим это прямо сейчас. Мне нужно обязательство, что “Microsoft” и впредь будет разрабатывать программы для Macintosh. Ну, разумеется, я надеюсь ещё и на инвестиции».

Гейтс согласился.

Подготовка сделки заняла четыре недели.

Последние детали согласовывались вообще в последний момент.

Наконец, окончательный текст был передан факсом из Сиэтла в Бостон — всего за три часа до выступления Джобса на Macworld. О громкой и неожиданной для многих сделке Джобс объявил в самом конце своего выступления.

Позже он сожалел, что менее тщательно, чем обычно, обдумал визуальную сторону выступления, но времени на обдумывание попросту не было. Отсюда и неприятные накладки. Когда Джобс дал слово Гейтсу, огромное лицо Билла возникло за спиной Стива — на телевизионном экране, поскольку выступление транслировалось через спутник.

Будто Большой брат из знаменитого клипа.

Но наплевать на накладки! Главное было сделано.

На фоне куда более фундаментального противостояния со сторонниками свободного программного обеспечения у Гейтса и Джобса нашлось очень много общего. «Пора отказаться от формулы, что победа “Microsoft” означает поражение “Apple”». С этого момента «Microsoft» могла выпускать версии Microsoft Office и Internet Explorer для Mac в течение ещё пяти лет. В обмен «Apple» делала Internet Explorer браузером Mac по умолчанию. Ну и всякие другие мелочи. «Microsoft», к примеру, готова была выплатить «Apple» оставшуюся в секрете сумму (по слухам, 100 миллионов долларов), чтобы уладить дело о нарушении патентов, а ещё 150 миллионов — за акции серии А, без права продажи их в течение трёх лет³⁴⁹.

После всего этого акции «Apple» подскочили до 26 долларов за каждую.

Это придало уверенности покупателям Mac в том, что они не останутся без программного обеспечения. Даже Джон Скалли высказался одобрительно: «Стив умеет произвести впечатление». Заодно Джобс одним махом расправился с надоевшими ему производителями клонов. Он всегда называл их «пиявками» и теперь нанёс окончательный удар. После того как Стивен (Кинг) Канг, глава «Power Computing», организовал протесты в защиту клонирования, он позвонил Эду Вуларду и сообщил, что «Apple» теперь вообще прощается с лицензионным бизнесом. Совет директоров уступил, и в сентябре Джобс добился соглашения, по которому «Power Computing» получала 100 миллионов долларов за отказ от лицензии и передачу «Apple» своей клиентской базы. После этого Джобс отозвал лицензии и у других производителей клонов. «Самое дурацкое дело позволять производителям каких-то паршивых компьютеров использовать нашу операционную систему».

8 августа компания «Apple» объявила, что меняет рекламное агентство.

Теперь «Apple» возвращалась к агентству Chiat/Day, с которым связана была работа над знаменитым клипом «1984». Агентство, кстати, называлось уже по-другому — Omnicom Group’s TBWA Chiat/Day, но Ли Клоу (креативный директор) всё ещё там работал.

Он-то и нужен был Джобсу.

«Мы должны доказать, что “Apple” всё ещё жива и что она — особенная».

И Клоу согласился прилететь в Купертино. Позже, вспоминая это, Джобс даже прослезился. «Я был потрясён. Было ясно, что Ли Клоу действительно любит “Apple” (чисто джобсовское преувеличение. — Г. П., С. С.). А ведь он — король рекламы».

Кампания под девизом «Думай иначе» началась 28 сентября.

Энергия, с какой Джобс взялся за дело, вызывает изумление, тем более что скептиков на тот момент, конечно, хватало. «Задача [спасения “Apple”] настолько трудна, что для [её решения] понадобится белокурый японский бисексуал 25-летнего возраста, обладающий не менее чем пятнадцатилетним опытом», — витиевато заявлял Жан Луи Гассе. А президент «Western Digital» («Вестерн диджитал») Чарлз Хаггерти на ходу подхватывал его иронию: «Да, “Apple” — компания возможностей. Но придётся нанять самого Бога, чтобы их реализовать». Высказался даже Майкл Мерфи, журналист, специализирующийся по бизнесу высоких технологий: «“Apple”, как никогда, отчаянно нуждается в великом менеджере на каждый день — визионере, лидере, политике. Но боюсь, единственного кандидата, который мог бы управлять указанной компанией, распяли ещё две тысячи лет назад».

Что ж, и журналисты, и бизнесмены без зазрения совести пользуются идеями и образами, которые не защищены патентом.

16

Как только Гил Амелио покинул «Apple», Джобс провёл ревизию всего, что производилось компанией. Одного за другим призывал он в конференц-зал начальников отделов и требовал подробных отчётов.

Главной целью этой ревизии было выяснить, какая именно продукция «Apple» достаточно качественна, достаточно рентабельна, чтобы продолжать её выпуск. После того как Джобс получил общее представление, он побеседовал с теми же сотрудниками ещё раз. Он держал себя сдержанно, но каждый чувствовал, что от их ответов сейчас зависит многое.

«Если бы вам пришлось отказаться от половины всей выпускаемой вами продукции, от чего бы вы в первую очередь отказались?»

«Если бы у вас не было никаких проблем с финансированием, что бы вы прежде всего пустили в производство?»

Иногда Джобс прерывал говорящих, рисовал диаграммы, объяснял разницу между конкретной выручкой и доходом. В ходе ревизии он выяснил, что количество видов выпускаемой «Apple» продукции просто огромно. «Тогда я начал спрашивать. Почему, например, я должен рекомендовать модель 3400, а не 4400? В каких случаях пользователи больше интересуются моделью 6500, а не 7300? За несколько недель никакой ясности я не получил. Тогда я сказал себе: если, работая в “Apple”, я не понимаю своих собственных экспертов, то каково же приходится пользователям?»

В итоге из шестисот образцов выпускаемой «Apple» продукции в списке осталось всего десять.

Уолтер Айзексон так писал об этом:

«“Стоп! — крикнул Джобс, прервав обсуждение очередного продукта. — Чушь всё это!” Он схватил фломастер, прошёл к доске и провёл две линии, горизонтальную и вертикальную, разбив пространство на четыре более или менее равные части. Колонки он озаглавил “Потребитель” и “Профессионал”, а ряды — “Стационарный” и “Портативный”. Задача, по словам Джобса, состояла в том, чтобы создать четыре идеальных продукта, по одному для каждой ячейки.

В конференц-зале воцарилась гробовая тишина.

Таким же потрясённым молчанием встретил план Джобса и совет директоров.

Гил Амелио в своё время настаивал, чтобы на каждом заседании мы одобряли введение всё новых и новых продуктов, рассказывал Вулард. Гил постоянно твердил, что нам просто необходимо расширять ассортимент. А тут явился Стив и заявил: хватит! Будем сокращать! Ему говорят: “Стив, это рискованно”. Он отвечает: “У меня (заметьте, у меня. — Г. П., С. С.) получится!” В итоге инженеры и менеджеры сосредоточили усилия только на четырёх областях. Ячейку “Стационарный компьютер для профессионалов” должен был заполнить Power Macintosh G3. “Портативным устройством для профессионалов” должен был стать PowerBook G3. В качестве настольного компьютера массовый пользователь получал iMac, а в качестве портативного — iBook».

С этого и началась знаменитая линия продукции «Apple» с приставкой «i».

Когда 16 сентября Стивен Джобс получил пост временно исполняющего обязанности президента компании, то себя он обозначил именно так — iCEO! Если это расшифровать как Chief Executive Officer, то приставка i (от слова interim — промежуточный, временный) будет полностью отвечать его эстетике.

17

Итак, рекламная кампания «Думай иначе» началась в сентябре 1997 года. Идею предложил Ли Клоу. Джобс действительно умел выбирать партнёров.

«Я был потрясён, — признавался он позже. — До сих пор не могу думать без слёз: и об искреннем отношении Ли, и о его непревзойдённой идее. Пусть редко, но мне встречается время от времени такая чистота духа и любви, что хочется плакать. Ну просто пробирает насквозь. В тот раз я это увидел — чистоту, которой мне в жизни не забыть. Я пустил слезу у себя в кабинете, когда Ли поделился со мной своей идеей, и даже теперь плачу, стоит только об этом вспомнить»³⁵⁰.

Те, кто думает иначе, часто зарабатывают репутацию безумцев.

Но ведь сам призыв — думай иначе — заключал в себе и некий парадокс.

Думать иначе — это ведь и нежелание (Джобс не боялся сопоставлений) пользоваться именно компьютером, вообще отрицание роли технологий, а рекламная кампания «Apple» предназначалась для улучшения продаж именно компьютеров и технологий. Тех, кто вправду думает иначе, всегда меньшинство, но Джобс и Ли Клоу чувствовали, что пользователям хочется ощущать себя причастными...

К чему?

К безумию?

Да нет, не к безумию.

К творческому безумию!

Это отнюдь не одно и то же.

Все кому не лень цитировали тогда известное высказывание физика Нильса Бора: «Ваша идея, конечно, безумна. Весь вопрос в том, достаточно ли она безумна, чтобы оказаться верной».

«Apple» — один из величайших брендов, считали Джобс и Ли Клоу.

Они намеревались ещё выше поднять репутацию «Apple», а не просто рекламировать её продукцию. Во главу угла ставились не возможности компьютера, а возможность настоящего самовыражения для обладателей «умной» машины. Речь шла о творческом потенциале.

Джобс и Клоу вспомнили многих «безумцев», думавших иначе.

В течение года, с 1997-го по 1998-й, было выпущено 29 плакатов.

На каждом — чёрно-белый портрет Джобса с логотипом «Apple» и слова «Think different» в верхнем левом углу. Логотип был единственным цветным пятном плаката. Немногим позже, в 2000 году, Джобс и Клоу выпустили несколько отдельных «преподавательских» серий³⁵¹ с портретами знаменитостей.

Амелия Мери Эрхарт (1897—1937) — первая женщина-пилот, перелетевшая Атлантику, и писательница;

Альфред Хичкок (1899—1980) — кинорежиссёр;

Пабло Пикассо (1881 —1973) — художник;

Махатма (Мохандас Карамчанд) Ганди (1869—1948) — политик и духовный лидер;

Томас Алва Эдисон (1847—1931) — изобретатель.

Мария Каллас (1923—1977) — оперная певица;

Марта Грэм (1894—1991) — танцовщица и хореограф;

Джоан Баэз (род. 1941) — фолк-певица;

Роберт Эдвард (Тед) Тёрнер (род. 1938) — бизнесмен, создатель сетей кабельного телевидения;

Далай-лама XIV (Нгагванг Ловзанг Тэнцзин Гьямцхо; род. 1935) — духовный лидер последователей тибетского буддизма. Кстати, лауреат Нобелевской премии мира (1989). Правда, этот плакат не распространялся из-за проблем с получением лицензии и политических проблем.

Джеймс Маури (Джим) Хенсон (1936—1990) — мультипликатор, художник, режиссёр, продюсер, создатель телепрограммы «Маппет-шоу»;

Майлз Дэвис (1926—1991) — джазовый музыкант, трубач;

Энсел Адамс (1902—1984) — фотограф и учёный-эколог;

Люсиль Болл (1911 — 1989) и Дези Арназ (1917—1986): первая — комедийная актриса и кинозвезда, второй — актёр, музыкант и продюсер;

Боб Дилан (Роберт Аллен Циммерман; род. 1941) — автор-исполнитель своих песен, художник, писатель и киноактёр. Этот плакат тоже не распространялся, так как Дилан не дал разрешения;

Пол Рэнд (1914—1996) — графический дизайнер.

Фрэнк Синатра (1915—1998) — певец, актёр, продюсер;

Ричард Филлип Фейнман (1918—1988) — физик, нобелевский лауреат(1965);

Джек Рузвельт (Джеки) Робинсон (1919—1972) — бейсболист, первый афроамериканец, начавший играть в высшей лиге;

Сезар Эстрада Чавес (1927—1993) — правозащитник, борец за социальные права и права мигрантов, сторонник веганства.

Чарлз Спенсер (Чарли) Чаплин (1889—1977) — киноактёр и режиссёр;

Фрэнсис Форд Коппола (род. 1939) — кинорежиссёр, продюсер, сценарист;

Джордж Орсон Уэллс (1915—1985) — актёр, продюсер, писатель;

Фрэнк Капра (1897—1991) — кинорежиссёр, сценарист, продюсер;

Джон Хьюстон (1906—1987) — кинорежиссёр, сценарист, актёр.

Кроме перечисленных в «преподавательскую» серию входили плакаты с физиком Альбертом Эйнштейном (1879—1955), исследовательницей социальной жизни шимпанзе Джейн Гудолл (род. 1934), одним из открывателей двойной спирали ДНК Джеймсом Уотсоном (род. 1928); а также с певцом Джоном Ленноном (1940—1980).

«Вряд ли кому другому в этом мире, — писал Айзексон, — удалось бы с такой великолепной дерзостью отождествить рекламную кампанию с личностями Ганди, Эйнштейна, Пикассо или далай-ламы. Джобс каким-то образом заставлял будущих покупателей верить в то, что они тоже свободные, творческие, прогрессивные бунтари — может, уже потому, что используют именно эту определённую марку компьютера. Стив создал бренд, определяющий стиль жизни. Некоторые портреты не были даже подписаны. Эйнштейна, Ганди, Леннона, Дилана, Пикассо, Эдисона, Чаплина люди легко узнавали, но другие лица (не сразу узнаваемые) притягивали к себе не меньше, заставляли задуматься, а кто это: Ричард Фейнман, Мария Каллас, Фрэнк Ллойд Райт, Джеймс Уотсон, Амелия Эрхарт...»³⁵²

Джобс ревностно следил за тем, чтобы в дело шли только самые лучшие, действительно лучшие фотографии. Когда Ли Клоу объяснил, что фотография Маргарет Бёрк-Уайт, на которой Ганди сидит у прядильного колеса, принадлежит «Time & Life Pictures» («Тайм энд Лайф пикчерс») и недоступна для коммерческого использования, Джобс тут же позвонил Норману Перлстайну, главному редактору «Time & Life Pictures», и буквально вымолил у него сделать для «Apple» исключение. Звонил он и Юнис Шрайвер, добывая любимую фотографию Бобби Кеннеди. Общался с детьми Джима Хенсона, у Йоко Оно выпросил фотографию покойного мужа, Джона Леннона.

Всё это было очень непросто.

Но у Джобса получалось.

18

Для текста рекламного клипа предполагалось заимствовать что-нибудь подходящее по смыслу. Например, песню английского певца нигерийского происхождения Сила (Генри Олусегун Адеола Сэмюэл; род. 1963), которая так и называлась «Crazy». В ней Джобса особенно привлёк рефрен:

Но получить права на использование (вот редкий случай!) не получилось.

Тогда Джобс обратил внимание на стихотворение Роберта Фроста (1874—1963) «Неизбранная дорога».

Но текст Фроста показался Стиву недостаточно энергичным.

После долгих поисков Джобс решил сам написать обращение к «безумцам».

Возможно, вдохновился он поэмой³⁵³ поэта Дилана Томаса (1914—1953), того самого, чьим именем Боб Дилан воспользовался в качестве своего сценического псевдонима. Эта поэма обращена к незнакомцам (То You, Strangers) и содержит удивительные перечисления; видимо, их необычный ритм и привлёк Джобса.

Вот это воззвание. Перевод наш, поскольку все существующие русские переводы не очень точны:

В английском языке иногда используется грамматически странное словосочетание think different. Чтобы сказать думать иначе, правильнее было бы сказать think differently. Но Джобс выбрал первый вариант. Он прекрасно знал, что странность привлекает внимание.

Чтобы прочесть текст, хотели привлечь актёра Робина Уильямса, но он отказался. С Томом Хэнксом тоже не вышло. В конце концов выбрали актёра Ричарда Дрейфуса. Но когда запись была уже сделана, Джобсу пришло в голову, что прочитать воззвание сможет он сам. Но, подумав, он всё же запустил версию Дрейфуса.

«Если возьмём мою, то люди решат, что это про меня. А я тут ни при чём. Это — про “Apple”».

19

Реклама и дизайн — вот сильные стороны Джобса.

«Когда в сентябре 1997 года Джобс стал временным генеральным директором “Apple”, — писал Айзексон, — он устроил собрание представителей высшего руководства. На собрании присутствовал глава отдела дизайна — тридцатилетний британец, искренне преданный своему делу. Звали его Джонатан Айв, Джонни, и он как раз собирался уйти из “Apple”. Ему претило то, что в погоне за постоянной прибылью сотрудники компании перестали обращать внимание на дизайн собственного товара. Выступление Джобса заставило Джонни изменить планы. “Как сейчас помню, — не раз вспоминал он. — Стив вдруг объявил, что наша цель не просто делать деньги, а производить качественную продукцию. Такая философия меня устраивала”. Неудивительно, что Айв и Джобс быстро подружились»³⁵⁴.

Джобс вообще любил удивлять людей.

По поводу им же убитого проекта Newton он как-то заметил:

«Если бы не критическая ситуация в “Apple”, я бы довёл эту штуку до ума. Я нутром чуял, что технология машины всё-таки неплохая, но бездарные менеджеры всё испоганили. Прикрыв проект, я попросту освободил от ненужного дела сразу нескольких хороших инженеров. Теперь они могли работать над перспективными мобильными устройствами».

Самому Джобсу работы тоже прибавилось.

Он одновременно тащил и «Apple», и «Pixar».

«Было трудно. Очень трудно. У меня была семья. А в мае 1998 года родилась ещё одна дочь — Ив. Я уходил на работу в семь утра и возвращался в девять вечера. Я слова не мог сказать, так выматывался. Я даже не мог поговорить с Лорен (вспомним его же слова: «Мне нравилось проводить время с семьёй». — Г. П., С. С.). Всё, на что меня хватало, это полчаса тупо посидеть перед телевизором. Такой ритм убивал меня. Я носился то в “Pixar”, то в “Apple” на своём чёрном кабриолете Porsche. У меня обнаружили камни в почках. Я мчался в госпиталь, мне кололи в задницу демерол, через какое-то время камень выходил...»³⁵⁵

Работа! Работа! Работа!

Тогда Джобс и подорвал своё здоровье.

Но как удержаться? Почему действительно не заполнить хотя бы один из четырёх секторов таблицы, вычерченной им самим? Тем более что идея, высказанная Айвом, просто зачаровала Джобса: компьютер с экраном из цветного плексигласа! Думай иначе! Почему не создать объект, совершенно ни на что не похожий, поразить пользователей, как когда-то поразил тех же пользователей Mac с вертикальным корпусом?

Новый компьютер, конечно, должен быть «интернетным».

Возможно, у него будет отсутствовать жёсткий диск, но зато вся электроника будет заключена в полупрозрачный яйцевидный корпус. Хорошо бы сделать эту новую машину недорогой, тогда сотни тысяч обыкновенных студентов и преподавателей смогут ей пользоваться.

Чутьё подсказывало: это верный путь.

И Джобс преодолел сопротивление совета директоров.

Чему-чему, а корпоративным играм он уже давно научился. Прежде всего, разработки должны вестись в секрете. За время его отсутствия сотрудники «Apple» забыли о дисциплине. «Loose lips might sink ship!» Чётко и ясно. «Болтун — находка для шпиона». Примерно такой плакат Джобс повесил в своём кабинете.

За утечку информации — немедленное увольнение!

Поверив в Джонатана Айва, Джобс дал ему полную свободу.

Любой цвет, любая форма, любой материал! Всё к услугам дизайнера. «Джонни даже начал бывать у нас дома, — вспоминала Лорен. — Стиву в голову не приходило обидеть Айва».

А Стив действительно не жалел похвал.

— Айв умён, он разбирается в бизнесе, в маркетинге. Он с ходу усваивает самые сложные знания. Он лучше кого бы то ни было понимает, чем мы в «Apple» занимаемся. Если есть у меня родственная душа — это Джонни. Мы почти всё придумываем вместе и только потом собираем остальных. «Ну, как вам это?» Джонни способен увидеть весь проект сразу целиком, не упустив ни одной детали. После меня он обладает самой большой реальной властью в «Apple». Никто не смеет указывать, чем ему следует заниматься.

А вот что говорил сам Айв:

«Почему мы считаем, что простота — это хорошо?

Да потому, что, когда мы имеем дело с предметами, нам важно чувствовать, что мы управляем ими. Упорядочивая хаос, мы находим способ подчинить себе предмет. Простота — это не только наглядный стиль. Это не минимализм или отсутствие беспорядка. Чтобы достичь простоты, необходимо прорыть туннель в недрах сложности. Чтобы быть по-настоящему простым, нужно добраться до самой глубины. К примеру, если вам не хватает каких-нибудь винтиков, вы рискуете создать нечто чрезмерно сложное и запутанное. Куда лучше сосредоточиться на простоте, понять её, разобраться, из чего она состоит. Чтобы избавиться от второстепенного, нужно проникнуть в суть предмета».

Всё как у Джобса.

То же переплетение эстетики и контроля.

Но Джонатана Айва задевало, когда кто-то со стороны называл Джобса, именно Джобса, одного только Джобса генератором их общих идей. «Это плохо сказывается на имидже компании». Но при этом Айв признавал, конечно, что только Джобс мог по-настоящему реализовать любую идею. «Во многих компаниях великолепные находки просто тонут в общей суете».

И в конце концов, Джобс активно участвовал в процессе.

«Когда создавался блок питания для Apple II, Стив заботился не только о технических характеристиках, он также много думал о дизайне. Его имя указано в патенте на блок питания, используемый в МасВоок, в патенте на магнитный разъем (“который так приятно щёлкает при подсоединении провода к компьютеру”). К 2011 году имя Джобса можно было найти в документах на 212 самых разных изобретений»³⁵⁶.

Первоначально Айв выбрал для iMac цвет Bondi Blue[57].

А на стыках полупрозрачного корпуса — бело-серебристый.

Модель изготовили достаточно быстро. Отчасти на неё пошли уже имевшиеся наработки — CHRP (общая с IBM платформа) и процессор PowerPC G3. Правда, гибкий диск опять не предусматривался[58]. Зато предлагались два входа USB, а также CD и DVD (чтение и запись).

15 августа 1998 года iMac поступил в продажу.

Цена — 1299 долларов. Вес — около 17 килограммов.

Этот iMac имел ещё и ручку для переноски. По мнению самого Стива, благодаря этой ручке iMac казался особенно дружелюбным. Зачем бояться того, что можно унести с собой?

Трогательная деталь: на демонстрацию новинки Джобс пригласил многих старых сотрудников «Apple», даже тех, кто теперь разделял взгляды его противников. В зале в первом ряду сидели Майк Марккула, Майкл Скотт (Скотти), Стивен Возняк, а в глубине зала — Энди Херцфельд...

20

В 1998 году, после двух лет поистине ошеломительных потерь, у «Apple» наконец выдался прибыльный квартал. Было получено 45 миллионов долларов дохода, правда, в основном благодаря избавлению от старой продукции.

Но и новый iMac оказался успешным.

В течение первых шести недель было продано 278 тысяч экземпляров, а до конца года — ещё 800 тысяч. Радовало и то, что по итогам опросов треть покупателей новой продукции никогда раньше не покупала компьютеров. Несомненно, их привлекал необычный дизайн. Ну и реклама. К тому же iMac и его операционная система на удивление быстро совершенствовались. Mac OS 8.1... Mac OS 8.5 Allegro... Mac OS 8.5.1... Mac OS 8.6... Mac OS 9.0 Sonata... Появился мощный поисковик Sherlock... Тактовая частота процессоров iMac за один год выросла от 233 до 500 МГц... Заработал (в марте 1999 года) Mac OS X сервер... И, как это ни странно, именно в годы этого огромного напряжения всех сил была реализована ещё и такая необычная идея, как компьютерные магазины «Apple Store»!

Предшествовали им такие «зародышевые» формы, как сайт Apple Store (интернет-продажи на базе программы WebObjects), созданный в NeXT, и «магазин в магазине», начавший действовать по договору с сетью магазинов «CompUSA». В 148 магазинах этой сети был создан особый отдел, отданный только продукции Macintosh.

Успех превзошёл все ожидания. Уже в первые три месяца было получено 12 миллионов заказов, а в магазинах «CompUSA» продажи Mac подскочили с 3 до 14 процентов. Ко всему прочему, за счёт мощной централизации (понятно, инициатива Джобса) решения в «Apple» принимались теперь феноменально быстро.

Джонатан Айв придумал ещё четыре новых цвета для iMac — помимо бондийского синего. Понятно, необходимость выпускать компьютер одновременно в пяти разноцветных корпусах ставила перед производителями и распространителями ряд крайне сложных задач, не говоря уже просто о проблеме хранения запасов на складах. В большинстве компаний последовали бы долгие исследования, многочисленные собрания, бесчисленные оценки возможных прибылей и расходов, но Джобс, увидев предлагаемые Айвом цвета, пришёл в такой восторг, что тут же собрал всю верхушку «Apple» в дизайн-студии. «Мы будем делать все эти цвета!» — радостно сообщил он.

Такой чёткости Джобс требовал от всех сотрудников «Apple».

Какая к чёрту дипломатия? Время дороже. Исключительность «Apple», её динамика важнее мелких (да и крупных) конфликтов. Решив, что «Airborne Express» недостаточно быстро поставляет «Apple» запасные детали, Джобс, не раздумывая, приказал менеджеру разорвать контракт. «А если они начнут с нами бодаться, намекни, что больше ни одного сраного цента они от нас не увидят».

Эпоха ещё терпела неполиткорректность.

21

Джобс был не просто менеджером.

Скорее — основателем и владельцем компании.

Многие его конфликты — это конфликты именно с классом (или социальной прослойкой) менеджеров. Правда, единоличным владельцем Джобс тоже не был, не те времена. Его авторитарное управление держалось в основном на характере, на им же созданной легенде, которая сама по себе формировала новые легенды. И хотя от Джобса претерпели многие, пресса и даже его противники признавали, что именно ему удалось спасти «Apple».

Так что пришла пора становиться полноценным CEO.

Помощники были. И один из самых активных — Тимоти (Тим) Кук (род. 1960).

Он вырос в семье рабочего в Робертсдейле, штат Алабама, небольшом городке между Мобилом и Пенсаколой, в получасе езды от Мексиканского залива. В Обурне Кук учился организации промышленного производства, степень MBA (Master of Business Administration — мастер делового администрирования) получил в Дьюке, следующие 12 лет проработал в IBM и только незадолго до собеседования с Джобсом устроился в компанию «Compaq». Тимоти Кук был очень практичным человеком. Компания «Compaq» казалась ему вообще самым перспективным местом, собственно, он выбрал её на долгие годы, но обаяние Стивена Джобса буквально за пять минут заставило Кука послать к чёрту всякое благоразумие.

Он перешёл в «Apple».

Вот оно, настоящее дело!

Вот уникальная возможность поработать с гением!

«Тим занимался снабжением. Нам нужен был такой человек, — позже вспоминал Джобс. — Я сразу понял, что мы с ним одинаково смотрим на многие вещи. Я всегда знал, чего мне не хватает, и он о себе знал такое. Мы начали сотрудничать, и очень скоро я стал ему доверять. Нам легко было говорить о стратегических задачах самого высокого уровня, я полностью на него полагался».

Кук не был женат. И Джобс считал это плюсом.

В конце концов, человек без семьи может полностью отдаваться работе.

Основной причиной того, что Джобс так долго цеплялся за это своё определение — «временный», была всё-таки некоторая неуверенность в будущем «Apple». Абсолютно всё просчитать не может даже гений. Но приближался 2000 год, новое столетие, и становилось ясно, что «Apple» встаёт на ноги. Значит, решил Джобс, перестав быть «временным», он сможет уже без всяких помех заниматься созданием продуктов, идущих гораздо дальше компьютеров.

Эд Вулард был в восторге от принятого Джобсом решения, а совет директоров незамедлительно выделил Джобсу большой пакет акций. Правда, Джобс, как всегда, удивил всех. «Я бы предпочёл самолёт, — сказал он Вуларду. — У меня только что родился третий ребёнок. Я очень не люблю летать коммерческими рейсами, а мне нужно время от времени возить семью на Гавайи. Когда летишь на восток, хочется лететь с пилотом, которому доверяешь».

Ларри Эллисон, член правления совета директоров, чьим личным самолётом Джобс часто пользовался, поддержал Джобса: «Учитывая достижения Стива, мы должны вручить ему не один, а хоть пять самолётов! В конце концов, он спас “Apple” и ничего не получил взамен».

В итоге Джобс получил не только новенький Gulfstream-V, но ещё и опционы (по льготной цене) — на 14 миллионов.

И тут Вулард и другие члены совета директоров снова были сильно удивлены.

Скромница Стивен Джобс, до этого демонстративно удовлетворявшийся одним символическим долларом в год, в ответ на предложенные 14 миллионов попросил 20.

«Но ты же раньше говорил, что тебе вообще не нужны акции!»

«Это раньше. А теперь я передумал».

И началась (продолжилась) текущая работа.

В январе 2000 года на Международной выставке-конференции Macworld в Сан-Франциско Стивен Джобс представил операционную систему OS X, отчасти основанную на программном обеспечении, купленном у NeXT тремя годами раньше. Создал эту систему (её назвали Darwin) инженер Эви Теванян. Она обладала хорошо защищённой памятью, продвинутыми сетевыми интерфейсами, многозадачностью, собственно, всем тем, чего недоставало компьютеру Macintosh.

Но главную новость Стив приберёг напоследок.

Уолтер Айзексон так написал об этом:

«Ах да, совсем забыл добавить... — Знакомый всем театральный жест. — И в “Pixar”, и в “Apple” я чувствую себя комфортно... Поэтому с радостью объявляю, что сегодня отбрасываю, наконец, приставку временный... — Он поправил очки в тонкой металлической оправе и, услышав аплодисменты, придал лицу скромное, даже смущённое выражение. — Я каждый день хожу на работу. Я каждый день встречаюсь с самыми талантливыми людьми на свете. Так что принимаю вашу благодарность от лица всех сотрудников “Apple”...»

22

«Pixar» Джобс упомянул не случайно.

Как раз в эти дни разгорелся конфликт с Джеффри Катценбергом.

Джеффри Катценберг как сооснователь (с ним ещё — Стивен Спилберг и Дэвид Геффен) представлял студию «DreamWorks» («Дримуокс»). Почти случайно интересы «DreamWorks» столкнулись с интересами «Pixar». И та и другая студии одновременно выпускали на экраны полнометражные анимационные фильмы. О насекомых, как пошутил кто-то из журналистов. «Pixar» — «Приключение Флика» («Bug’s Life»), «DreamWorks» — «Муравей Антц» («Antz»; название — просто искажённое английское слово ants — «муравей»).

Одновременное появление двух похожих мультиков, конечно, могло сказаться на финансовом успехе. Джобс незамедлительно напал на Катценберга. Он считал себя вправе быть первым, тем более что шумиха в прессе, как всегда, играла в его пользу.

Однако оба фильма оказались успешными.

«Блестящая дизайнерская работа — прямо широкоэкранный райский сад, населённый десятками уродливых, причудливых, даже недалёких созданий, — писал критик Ричард Корлисс. — Всё же, по сравнению с “Приключениями Флика”, картина “DreamWorks” смотрится несколько устаревшей, ну, вроде как радио, потому (по финансовым сборам) “Флик” и обогнал “Антца”: 163 миллиона долларов в США и 363 миллиона в остальном мире»³⁵⁷.

А в ноябре 1999 года вышла «История игрушек-2».

Сборы этой ленты, ни много ни мало, — 485 миллионов долларов.

Теперь Джобс решил, что его «Pixar» имеет право получить «дворец» для своих проектов. Почему нет? Если есть «дворцы» у Диснеевских студий, пора иметь такой же (только лучше) и нам. Занимаясь «дворцом» (кстати, очень функциональным, без всех этих диснеевских наворотов), он начал продвигать другую мощную идею: «Apple Store» — специализированные компьютерные магазины! Хватит платить деньги дилерам-посредникам, пора распространять продукцию самим!

Ибо время пришло перемен...

Джобс терпеть не мог отсутствия контроля.

А ведь небольшие магазины вымирали, их активно поглощали крупные торговые сети, вроде той же «Walmart». Правда, «CompUSA» чувствовала себя неплохо, но отделы Mac в её магазинах далеко не полностью контролировались компанией «Apple». Джобс мучился от одной только мысли, что его чудесный продукт стоит на полках между какими-то жалкими изделиями компаний «Dell» и «Compaq» и всякие невежды рассказывают покупателям о каждом из них.

Почему о каждом?

Почему не отдельно о Маc?

В 1999 году Джобс безо всякой шумихи провёл множество личных собеседований со специалистами и пришёл к выводу: «Apple» нужны собственные магазины! Значит, нужен человек, способный реализовать эту идею.

И нужного человека Джобс нашёл.

Рон Джонсон — вице-президент отдела продаж компании «Target».

«Со Стивом легко было общаться, — вспоминал Рон. — Стив врывался в комнату в своих рваных джинсах и в чёрной водолазке и прямо с порога принимался объяснять, зачем “Apple” нужны крутые магазины. Если “Apple” преуспеет, утверждал он, то случится это только благодаря инновациям. А как их ждать, если мы впрямую не общаемся с покупателями?»

В интервью журналу «Fortune» в марте 2007 года Джобс заявил: «“Apple” всё больше и больше зависит от гигантских торговых площадок, от компаний, у которых нет какого-то особенного интереса заниматься именно нашей продукцией. Мы должны сами что-то делать, иначе окажемся жертвами».

Свои слова он не бросал на ветер.

В конце 1999 года начались работы над новым зданием «Pixar».

Джобс следил за каждым шагом строителей. Ни одна деталь не ускользала от его пронизывающего взгляда. Он был твёрдо убеждён, что «правильные» здания сами по себе вносят огромный вклад в общечеловеческую культуру, то есть (его собственные слова) они сами меняют мир. Сотрудники диснеевских студий жаловались на то, что не любят свои кампусы, потому что чувствуют себя в них разобщёнными, оторванными друг от друга. Что ж, и это учтём! Джобс решил построить большое здание вокруг некоего атриума, специально спланированного так, чтобы там ничто не мешало случайным встречам. Несмотря на то что Стив был жителем цифрового мира, писал в своей книге Айзексон, он чрезвычайно ценил случайные встречи.

Творчество любит случайные встречи, считал он.

23

Задача создания, а затем запуска специализированных магазинов «Apple Store» оказалась всё же более сложной, чем думал Джобс. Хотя бы потому, что покупка компьютера пока — событие достаточно важное и редкое, ради такой покупки вполне можно поехать и в магазин на окраине.

Но Джобс хотел торговать в центре города!

Плевать на стоимость аренды! Магазины «Apple» должны находиться в самых оживлённых местах. На окраину поедет не каждый, а в центре всё под рукой.

Уединившись в переговорной, Джобс и Рон Джонсон принялись перебирать возможности. Производственных продуктов набиралось не так уж много, значит, надо создавать магазины, рассчитанные на малое количество товаров. Это ничего, решили они. Пусть там будет много свободного пространства. В такой обстановке покупателю легче будет знакомиться с тем, что ему предлагают.

К сожалению, далеко не все точно знают, что производит «Apple», рассуждал Джобс. Кое-кто вообще считает, что это какая-то секта. Значит, наша задача — показать возможным покупателям, что компания «Apple» — это всегда круто, а уютный магазин, в котором буквально всё можно будет потрогать и покрутить в руках, — самое лучшее решение. Наши магазины должны быть необычными и модными и при этом не давить на психику покупателя.

Ну, скажем, как «Gap» — магазины одежды и модных аксессуаров.

Сумел же Миллард (Микки) Дрекслер (род. 1944), уроженец Бронкса, превратить марку «Gap» в настоящее явление американской культуры.

Но совет директоров неожиданно высказался против создания своей собственной сети магазинов. Чуть ли не единственным, кто поддержал Стива, оказался именно как раз Дрекслер.

«Я чесал в затылке и думал, что всё это чистое безумие, — вспоминал Арт Левинсон, генеральный директор биотехнологической корпорации «Genentech» («Дженетек»), которого Джобс тоже (как и Дрекслера) пригласил в совет директоров. — Мы [“Apple”] были тогда слабым игроком. Поэтому я и сказал, что не поддерживаю эту идею».

Вулард тоже сомневался. «Фирма “Gateway” попробовала, и у них ничего не получилось. А компания “Dell” продаёт свои компьютеры напрямую, нет у них никаких магазинов, а всё у них получается».

Но Джобса эти слова не остановили.

Он видел новое интересное поле деятельности.

Он мечтал приложить к делу свою одержимость дизайном.

В ходе строительства центра «Pixar» он в своё время настоял на особенной отделке поверхности стальных балок, а теперь (думая о магазинах) вспомнил о чудесном серо-голубом песчанике из Тосканы, который так ему понравился лет пятнадцать назад, трудным летом 1985 года, когда, уже изгнанный из «Apple», он уехал в Европу.

Дизайн будущих магазинов разрабатывало архитектурное бюро «Bohlin Cywinski Jackson» («Бохлин, Кински, Джексон»), но, конечно, все основные решения принимал Джобс. Он контролировал абсолютно всё — от самых первых эскизов до момента продажи товара.

«Компания “Oracle”, в которой работал Ларри Эллисон, — писал Айзексон, — занималась разработкой программного обеспечения для портативных кассовых терминалов, они должны были заменить кассовые стойки. Стив проявил себя и тут. Он постоянно нажимал на Эллисона, убеждая его найти способ ещё и ещё ускорить процесс покупки, убрать из этого процесса ещё что-нибудь лишнее, будь то передача продавцу кредитной карты или распечатка чека. Минимум процедур! — только так должен происходить расчёт»³⁵⁸.

Кстати, в магазинах «Apple Store» внутреннее пространство сразу было организовано вокруг всяких возможных применений, а не только основной продукции «Apple». Четыре стороны света подразумевают всю Землю, пространство магазина — неограниченную экспансию. Ради реализации такого принципа Джобс даже отсрочил открытие первых магазинов «Apple Store» почти на четыре месяца.

Вопреки многочисленным скептикам проект оказался успешным.

Первый магазин открылся 19 мая 2001 года в огромном торговом центре «Tyson’s Corner» («Тайсоне корнер») — в пригороде Вашингтона. Второй в тот же день (правда, на три часа позже из-за разницы часовых поясов) — в Калифорнии, в Глендейле, богатом пригороде Лос-Анджелеса.

Сияющие белые прилавки.

Прекрасные деревянные полы.

Огромный плакат «Думай иначе» с фотографией Джона Леннона.

Популярные магазины «Gateway» («Гейтуэй») за неделю посещали в среднем 250 человек, магазины «Apple Store» с первого дня утроили число покупателей. К концу года прибыль составила более миллиарда долларов.

Джобс откровенно торжествовал.

К дизайну всех двадцати пяти открытых компанией «Apple» магазинов он имел самое прямое отношение. «Он значился ведущим изобретателем даже в заявках на патенты по лестницам, — указывал Уолтер Айзексон. — В одной заявке описывалась прозрачная лестница, ступени и опоры которой были спаяны титаном, в другой — многослойный стеклянный блок, при необходимости выдерживающий очень большую нагрузку».

В 2006 году на Пятой авеню на Манхэттене открылся магазин, соединивший в себе сразу несколько эстетических пристрастий Джобса: необычные лестницы, стекло, многозначительный минимализм. Магазин этот работал круглосуточно, без выходных и полностью оправдал большие надежды, связанные с его удачным местоположением. Каждую неделю через него проходило примерно по 50 тысяч человек.

В 2011 году, через десять лет после открытия самого первого «Apple Store», в разных странах мира работало уже 326 магазинов компании «Apple». Самый большой — в Лондоне, на площади Ковент-Гарден, самый высокий — в Токио, в квартале Гинза. В общем-то они приносили не более 15 процентов общей прибыли, но, создавая шумиху, постоянно привлекая к себе внимание, чрезвычайно способствовали продвижению всего, что производила «Apple».

24

В коммюнике, появившемся в прессе за четыре дня до открытия первого магазина «Apple Store», говорилось:

«Купертино, Калифорния,

5 мая 2001 года.

Apple® сегодня объявила, что в этом году откроет 25 розничных магазинов по всем США, причём первые откроются уже в субботу 19 мая в “Tysons Corner”, “McLean”, “Virginia” и в “Glendale Gallerie”, “Glendale, California”. “Магазины ‘Apple’ — это новый путь к покупке компьютера” — так говорит президент “Apple” Стив Джобс. Вместо того чтобы выслушивать лекции о мегагерцах и мегабайтах, покупатели смогут сами научиться всему, что можно сделать с помощью современного компьютера: создать фильм, записать CD, опубликовать цифровые фото на своей сетевой странице. Опытные и знающие продавцы будут демонстрировать Macs® с новыми приложениями, такими как iTunes и iMovie™, а также Mac® OS X — новую революционную операционную систему Apple. Все Mac связаны с Интернетом, а некоторые подключены к устройствам, составляющим элементы цифрового стиля жизни, к таким как цифровые фотоаппараты, видеокамеры, проигрыватели MP3 и карманные органайзеры.

В магазинах компании “Apple” будет продаваться более трёхсот единиц программного обеспечения других производителей, включая лучшие образовательные программы для детей. На многих компьютерах демонстрируются наиболее популярные приложения и таких разработчиков, как Microsoft Office и Adobe Photoshop.

В магазинах “Apple” работает несколько секций.

Продукция. В секциях “Ноmе” и “Pro” покупатели могут исследовать весь набор компьютеров Macintosh, дисплеев и AirPort™, всю революционную технологию беспроволочной связи “Apple”.

Решения. Четыре отдельные секции позволят покупателям исследовать новейшие решения в сфере цифрового образа жизни. Здесь вас научат тому, как извлечь из Mac то, что вам нужно. Вы сможете создавать фильмы прямо на рабочем столе, используя цифровую камеру, создавать удобные фотоальбомы на персональном сайте, размещать любимые песни, знакомить своих детей с новейшими образовательными программами и компьютерными играми. Здесь же — большой выбор лучших видеокамер, фотоаппаратов, плееров MP3 и PDA, созданных не только “Apple”, но и другими производителями.

Бар гениев. Тут вы запросто можете задавать любые вопросы гениям Mac и связываться с местным обществом поклонников нашей продукции. Бар гениев укомплектован лучшими знатоками компьютеров. Ну а если даже они не смогут ответить на какой-то вопрос, для вас всегда открыта горячая линия со штаб-квартирой компании.

Театр. Тут вам продемонстрируют на гигантском экране (10 футов по диагонали) новейшие изобретения компании “Apple”, такие как, например, по-настоящему революционная операционная система Mac OSX.

Программное обеспечение. В этом секторе вы получите доступ к многочисленным (около трёхсот) программам для компьютера Mac, включая малый бизнес, развлечения, повышение квалификации, создание веб-сайтов. (Замечание: на 3 августа 2001 года секция программного обеспечения Apple Retail Stores включает уже почти 600 названий).

И так далее. Для этой зоны специально отобраны самые необходимые ключевые продукты: принтеры, сканеры, планшеты, кабели, бумага, чернила и другие аксессуары.

“Apple’s retail stores” имеют запас всех продуктов “Apple” и сторонних производителей, достаточный, чтобы обеспечить немедленное выполнение ваших заказов. Мы всегда готовы передать наш огромный опыт студентам, преподавателям, творческим профессионалам и потребителям с помощью удобного и надёжного программного обеспечения»³⁵⁹.

25

В 2001 году на конференции «Macworld» Джобс объявил о новой своей идее: компьютер — как узел, организующий настоящую «цифровую» жизнь.

Мечта изменить мир не оставляла Джобса.

Впрочем, рассуждения на эту тему велись давно — ещё с героической эпохи хакерства, с конца 1960-х. Незадолго до выступления Джобса, на Consumer Electronics Show (CES) 2000, в своём ключевом докладе Билл Гейтс уже торопил «новую эру синхронного использования ПК и потребительской электроники, когда все устройства будут связаны беспроводной связью и ты всё время в Сети»³⁶⁰.

Но Гейтсу не удалось реализовать своё видение вокруг IBM PC и его клонов, а Джобсу вокруг его Mac — удалось. В конце концов, сила Стивена Джобса всегда заключалась не столько в собственных оригинальных замыслах, сколько в умении ухватиться за интересную идею, пусть даже чужую (так часто происходило), и с огромной энергией претворять её в жизнь. И в особенно усилившемся с годами умении чувствовать все желания потребителя, даже неосознанные.

Одним из первых крупных нововведений, начавших постепенно заполнять свободные клетки в вычерченной Джобсом таблице, стал iPod. В коммюнике для прессы, которое мы выше цитировали, упоминается приложение iTunes для работы с музыкальными файлами; без этого приложения айпод вряд ли бы завоевал такую популярность. Кстати, слово Pod в данном контексте можно перевести ещё и как «шлюпка», «отделяемый модуль» — с красивой отсылкой к космической фантастике.

А всё начиналось с музыки.

В конце 1990-х Стивен Джобс, настоящий меломан, задумался о проблеме музыкального пиратства — в Интернете прежде всего. Страсти подогревались, с одной стороны, жёсткой позицией крупных компаний, контролировавших выпуск дисков и видео и активно скупавших авторские права, а с другой — появлением программ для обмена файлами напрямую между отдельными пользователями.

Гиганты индустрии записей, такие как «Warner» («Уорнер»), «Universal» («Юниверсал») и другие, занимали в этом деле самую жёсткую позицию. Да это и понятно. В цене CD или DVD (порядка 20 долларов) большей частью заложена именно стрижка купонов с копирайта. Кроме того, упомянутые гиганты попросту не выпускали записей, которые не казались им доходными, отсюда постоянное стремление любителей обойти навязанные ограничения.

«100 тысяч долларов в возмещение ущерба и упущенной выгоды за каждый загруженный с нарушением copyright фрагмент...»³⁶¹

С обвинениями, направленными против пиратов, выступили даже некоторые известные исполнители — Элтон Джон, Лу Рид, группа «Metallica» («Металлика»), Парадокс, если смотреть со стороны. Ведь основной доход всё равно получали не исполнители, к тому же музыкальное пиратство давало повод держателям прав ещё больше снижать авторские отчисления.

Джобс выбрал нечто среднее.

«Наша позиция с самого начала состояла в том, что 80 процентов людей, которые воруют музыку в Интернете, не хотят воровать, не хотят быть ворами. Дело в том, что соблазну получить музыку бесплатно почти невозможно сопротивляться. Это же удовольствие. И немедленное. Не надо идти в магазин дисков. Музыка уже оцифрована, так что нет нужды конвертировать CD в цифровой файл. Это настолько удобно и просто, что только дурак не воспользуется такой возможностью...»³⁶²

Для Джобса музыка была ещё одной прекрасной областью, в которой искусство и техника могли идти рука об руку.

«Я никогда не считал, что искусство и технология — это две разные вещи. Леонардо да Винчи был великим художником и большим учёным. Микеланджело — специалистом по вырезке камня в карьерах. Все лучшие компьютерные инженеры, которых я знаю, — музыканты. Одни лучше, другие хуже, но для всех музыка является важной частью их жизни...»³⁶³

Разработка айпода началась в 1999 году.

Первоначально должен был использоваться формат MP3.

Привычные проигрыватели того времени больше напоминали персональные компьютеры, так что идея состояла в том, чтобы создать для любителей музыки нечто новое, удобное, вполне карманное, вроде плеера. Вот и занялись этим две команды: программистская во главе с Джеффом Роббином — для разработки iTunes, и инженерно-дизайнерская с Джоном Рубинштейном — для создания iPod. Кстати, Джон Рубинштейн, посетив компанию «Toshiba», узнал о недавнем появлении у них миниатюрного жёсткого диска — всего 4,5 сантиметра в диаметре.

— Я знаю, как создать нужный плеер, — заявил он. — У меня теперь есть всё для этого. Не хватает чепухи, самой малости, всего-то там каких-то десяти миллионов долларов!»

— Тогда вперёд! — так ответил Джобс.

И «Apple» для простоты (ну, и для того, чтобы не допустить на рынок вполне возможных конкурентов) тут же купил у «Toshiba» все права на производство дисков, о которых сообщил Рубинштейн. При этом был нанят (в качестве технического главы проекта) талантливый инженер Тони Фадедл. (Неталантливых в «Apple» в общем-то не принимали.) Идея сразу увлекла Тони. «Этот проект всё изменит, — сказал он Джобсу. — Через десять лет компания “Apple” будет уже музыкальной, а не компьютерной компанией!»

26

Выпуск iPod наметили на осень 2001 года.

Для начала Джобс решил вместо MP3 использовать более редкий формат ААС. Это позволяло не только улучшить качество воспроизведения, но и сделать продукт «Apple» несовместимым с продукцией конкурентов.

На какое-то время студия Джонатана Айва стала чуть ли не самым засекреченным помещением в кампусе «Apple». В отдельно стоящее здание с затемнёнными окнами можно было войти только по электронному пропуску. Джобс сразу предложил отказаться от обычных («металлического» вида) компьютерных аксессуаров. Прецедент, кстати, был — полупрозрачный iMac. «Пусть и iPod выглядит таким простым, таким светящимся, чтобы трудно было даже вообразить, что он изготовлен [на заводе]»³⁶⁴.

В результате появился белый корпус.

И минимальное число кнопок.

«Люди ошибаются, думая, что дизайн всегда относится к внешнему виду устройств. Мы думаем иначе. Мы думаем, что дизайн — это то, как функционирует устройство»³⁶⁵.

Первые магазины «Apple Store» открылись до появления iPod.

Месяцы до объявленной даты выпуска стали для «Apple» настоящим авралом.

Джобс не только контролировал, он активно участвовал в работе всех команд, работавших над iPod.

Всё должно быть учтено.

Всё должно работать идеально.

Название iPod появилось, кстати, только на последнем этапе.

Джобс давно носился с идеей некоего «цифрового хаба» — компьютера, к которому могут подключаться гаджеты. «Название iPod, — вспоминал он, — придумал один из редакторов рекламного отдела из Сан-Франциско, Винни Чико. Он пришёл к выводу, что лучший пример такого цифрового хаба — это космический корабль и многочисленные “шлюпки” при нём. Пассажир может отдалиться от него, затем вернуться. Этого Чико пригласили на демонстрацию прототипа в “Apple”. Когда он увидел белый iPod, его и осенило. Он сразу вспомнил фразу из культовой “Одиссеи 2001 года” Кубрика: “Открой дверь модуля, Хал!”».

Конечно, по давней привычке Джобс отверг предложение Винни Чико.

Но на самом деле он ничего не забывал и скоро вернулся к предложению Винни Чико — уже как к своему.

Тони Фаделл увеличил для iPod оперативную память. Джобс настоял на том, чтобы инженеры сделали более приятным щелчок при подключении каски с наушниками. К тому же iPod стал первым устройством «Apple», у которого отсутствовала клавиша включения/отключения. Если айподом не пользовались, он просто переходил в спящий режим.

Первый показ iPod состоялся в Купертино — во вторник 23 октября 2001 года.

Печальные дни. Прошло совсем немного времени после разрушения террористами башен-близнецов Всемирного торгового центра. Что-то в стране изменилось. Но дело всегда остаётся делом. После новой цифровой революции на мировом музыкальном рынке нет лидера, указывал Джобс. Вот и хорошо. Вот и замечательно. Таким лидером станет «Apple». На CD или Flash помещается порядка пятнадцати песен, на плеере MP3 — почти полторы сотни, в музыкальном автомате с дисками — порядка тысячи, а в карманном iPod — больше тысячи! И размер — всего с колоду карт. И весит он меньше, чем мобильный телефон!

К Рождеству iPod поступил в продажу, и Джобс начал убеждать фирмы звукозаписи разрешить продажи именно через iTunes.

Хотите серьёзных аргументов? Пожалуйста!

Вот вы утверждаете, что ваши записи защищены. Пустые слова. Любой CD можно скопировать. Создание программы, которая взломает защиту, — всего лишь вопрос времени.

Другой (несколько «иезуитский») аргумент — несовместимость iTunes и iPod с персональными компьютерами. Здесь инженеры «Apple» (Джобс теперь тоже заботился о копирайте — для «Apple») тщательно проследили за тем, чтобы эта связь оставалась односторонней: с Mac на iPod музыкальные фрагменты можно было загружать, а наоборот — никак!

«Я никогда не свяжу iPod с РО.»

Первый музыкальный интернет-магазин «iTunes Music Store» открылся в начале апреля 2003 года. Покупатель свободно мог выбрать любой из 200 тысяч предлагаемых магазином музыкальных файлов — по 99 центов за загрузку каждого. Купив, вы могли тут же составить альбом по своему вкусу. Никаких проблем! Батарейки iPod хватало на десять часов работы.

Аналитики предсказывали, что за первые шесть недель работы iTunes Music Store продаст более миллиона музыкальных фрагментов; аналитики ошиблись — миллион ушёл за пять дней. Только тогда Джобс позволил наконец совместимость iTunes Music Store с Windows. То есть пользователей Windows переманивали в «Apple». А заодно это нейтрализовало попытки Билла Гейтса создать что-то подобное в «Microsoft».

Миллионный iPod был продан в июне 2003 года.

И сразу стало ясно, что создан новый символ.

Мировые звёзды появлялись теперь на публике с iPod в руках.

Карл Лагерфельд, Алисия Кейс, Робби Уильямс, Уилл Смит, Стивен Спилберг — все присоединялись к торжеству Стивена Джобса. Он не зря мечтал изменить мир, оставить свой след во Вселенной — у него получилось! Apple II (с Возняком), Macintosh (с молодой командой «Apple»), теперь iTunes. Когда в сентябре 2003 года ведущий программы «Спасибо за информацию» (Сапаl+) спросил, осталось ли у него ещё что-то такое, Стив загадочно улыбнулся: «У нас ещё много работы с музыкой».

27

В год выхода iPod на рынок разгорелся очередной конфликт Джобса с президентом студий «Walt Disney» Майклом Эйснером. Выступая в феврале 2002 года перед сенатской комиссией по пиратству в Интернете, Эйснер достаточно насмешливо прокомментировал рекламную кампанию iTunes.

Копировать... Смешивать... Записывать... Эти слова звучали (на взгляд Эйснера) весьма двусмысленно. Rip... Mix... Burn... Но ведь Rip можно прочесть и как rip off... (воровать)...

Впрочем, Эйснер нервничал больше от того, что стремительно (даже очень) приближался срок пересмотра контракта компании «Pixar» со студиями «Walt Disney». «Приключения Флика», «История игрушек-2», «Корпорация монстров». Неоспоримый, почти непрерывающийся успех.

Эйснеру хотелось ослабить позиции «Apple».

Конечно, того же хотел и Джобс, но — в отношении Диснеевских студий.

Стив вновь чувствовал своё возрастающее влияние. Он снова ощущал, что может всё. Он даже нагло звонил племяннику Диснея — требовал уволить этого агрессивного Эйснера.

Сигнал Джобса был понят.

Переговоры начались весной 2003 года.

Предложение Джобса с самого начала выглядело демонстративно неприемлемым: «Pixar» должен получить все права на фильмы, а студиям «Walt Disney» будут отчисляться 7,5 процента — от доходов. Кроме того, исключительное право на дистрибуцию мультфильмов компания «Pixar» продлевала Диснеевским студиям всего на пять лет.

Как и ожидалось, Эйснер отказал по всем пунктам.

Это дало повод Джобсу прервать переговоры, и компания «Apple» приступила к поиску нового дистрибьютора. Стало понятно, что с «Pixar» теперь всерьёз считаются. Самое время наступать.

К сожалению, осенью 2003 года вдруг многое резко изменилось.

Не благодаря противникам Джобса, а благодаря природе, её странностям и причудам. Дело в том, что компьютерная томография почек и мочеточника (Джобс уже давно жаловался на боли в соответствующих местах) не выявила серьёзных проблем, зато в районе поджелудочной железы Джобса врачи сразу увидели подозрительную тень.

«Стив, это серьёзно», — сказали врачи.

Кто-кто, а они-то знали, что опухоль поджелудочной железы быстро разрастается. Они настаивали на срочной операции.

Но Джобс ещё не понял того, что произошло.

Он почти перестал есть, его мучили постоянные острые боли, но на все уговоры он отвечал одно. «Операция? Подождём. Всё само пройдёт. Я не хочу, чтобы врачи копались в моём теле». Всю жизнь он не хотел вмешательства даже в «недра» выпускаемых им компьютеров, а тут его живое тело. Он даже позвонил давнему своему приятелю (познакомились в Индии) Ларри Бриллианту. К Богу ведут многие пути, сказал он приятелю. Лучше пользоваться этими путями без давления со стороны, в чём бы это давление ни выражалось.

Но Джобса уговорили.

31 июля 2004 года операция была проведена.

И сразу стало ясно, что время упущено: метастазы уже затронули печень.

Боли тоже не ушли. Мучительные. Терпение же никогда не было сильной стороной Стивена Джобса. Большую часть поджелудочной железы ему вырезали, морфий несколько снимал боль, зато убивал аппетит. Джобс на глазах терял силы. Вегетарианство теперь обращалось против него самого: морковный салат и яблоки не очень-то поддерживали истощённый организм. По этой же причине химиотерапия не вела к нужным результатам, поскольку Джобс начисто отвергал всю мясную и рыбную продукцию, а с ней и молоко. Специальный повар умудрялся находить всё новые и новые варианты питательных (так считалось) салатов, но угодить Джобсу было трудно. Чаще всего он просто молча сидел за столом и в любую минуту мог встать и уйти, ничего не коснувшись.

Какое-то время состояние Джобса скрывалось.

Но вездесущие журналисты прознали о его болезни.

Когда тайное стало явным, Джобс сам отправил сотрудникам своей компании электронное письмо, в котором официально наконец сообщил о проведённой операции. Он заверил сотрудников в том, что обнаруженный у него рак вполне поддаётся хирургическому лечению — «при условии своевременной диагностики».

«Как в моём случае», — подчеркнул он.

И добавил: «Надеюсь вернуться на работу уже в сентябре».

«Я попросил Тима Кука взять на себя управление текущими делами “Apple” в моё отсутствие, так что всё будет идти по плану. Никаких изменений. Некоторым из вас я буду постоянно названивать уже в августе»³⁶⁶.

Удивительно, но после известий о болезни Джобса акции «Apple» упали совсем незначительно (примерно на 2,5 процента).

Но жизнь для самого Джобса кардинально изменилась.

После операции он две недели провёл в больнице. У него не было сил ходить, он просто сидел в кресле-качалке. Сил вообще не было. Вегетарианская диета создавала всё новые проблемы. Поскольку именно поджелудочная железа производит ферменты, позволяющие желудку переваривать пищу, удаление даже части этой железы немедленно затрудняет получение достаточного количества протеинов. Назначенная (и необходимая) химиотерапия ещё больше усугубила все эти и без того почти не решаемые проблемы.

28

Но жизнь не останавливалась.

Это тоже стало проблемой — для Джобса.

Он не привык наблюдать за делами со стороны. Он любил во всё вмешиваться, всё контролировать. Получив сообщение о том, что магазины «iTunes Music Store» продали уже более 200 миллионов музыкальных файлов, Джобс был поражён. До него наконец дошло: это без него!

200 миллионов продано — без него!

К счастью, презентацию нового iPod Джобс проводил уже сам.

Казалось, болезнь постепенно отступает. Пользуясь этим, Джобс арендовал театр в Сан-Хосе и пригласил Роберта Айгера (из студий «Walt Disney») для открытия презентации. К этому времени Эйснер был уже на пути к увольнению (совет директоров почти полностью лишил его полномочий), именно Айгера прочили в новые президенты. Появление самого Джобса в театре должно было стать сюрпризом для приглашённых.

Так и случилось.

Переждав бурю аплодисментов, Джобс (вес ещё слабый, но довольный) сам продемонстрировал новый iPod. Купить такой, сказал он, можно только в наших магазинах. И разочарованно развёл руками. Вот только самые лучшие, самые популярные сериалы пока, к сожалению, в «iTunes Music Store» не купишь.

«Ими пока торгуют Диснеевские студии, — и загадочно заключил: — ...Но мы хорошо знаем этих ребят!»

Присутствующие намёк поняли. Хватит раздоров! «Pixar» и «Walt Disney» могут договориться! И не только договориться. На состоявшихся вскоре переговорах речь зашла уже не только о продолжении деловых отношений, а о прямом слиянии этих компаний!

Инициатива, кстати, исходила от Роберта Айгера.

Додуматься до слияния оказалось не так уж сложно, объяснил он. Практически все самые популярные персонажи мультфильмов, выпущенных в последние годы, созданы ребятами из «Pixar». Так что, 24 января 2006 года слияние «Pixar» и «Walt Disney» стало свершившимся фактом. Эйснер к этому времени уже ушёл, и Роберт Айгер стал президентом.

29

«Бери пример с бабочки и постоянно преображайся».

Джобс не раз в тот год заявлял, что он уже «совсем вылечился», что он уже стопроцентно «в работе», тем удивительнее выглядит (особенно сейчас, когда мы знаем печальный финал всей этой истории) его решение рассказать в июне 2005 года о своей страшной болезни публично — на церемонии вручения дипломов студентам Стэнфордского университета.

Что подтолкнуло его к этому? Мы не знаем.

Но свою речь Джобс начал спокойно. И чёрная мантия, положенная в Стэнфорде, как-то особенно подчеркнула его спокойствие.

— Это честь для меня — находиться на церемонии вручения дипломов в одном из лучших университетов мира, — так начал Джобс. — К сожалению, я не отношусь к числу его выпускников, я учился в Рид-колледже всего полгода, а потом ещё вольнослушателем — 18 месяцев. Меня оставила биологическая мать, молодая незамужняя аспирантка. Бывшие выпускники колледжа, юрист и его жена, хотели меня усыновить, но этого не случилось. Я был передан другой паре, сразу пообещавшей дать мне образование...

Семнадцать лет спустя я всё же пошёл в колледж.

По наивности, я выбрал очень дорогой колледж, почти все сбережения моих приёмных небогатых родителей уходили на оплату учёбы. Через полгода я понял, что в этой моей учёбе нет смысла: я понятия не имел о том, чем хочу заниматься. Поэтому решил бросить учёбу и надеяться на то, что всё как-нибудь само собой образуется. Мне тогда было очень не по себе, но сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что, может быть, принятое решение было одним из лучших в моей жизни. Когда меня отчислили, я уже мог не ходить на обязательные курсы, зато мог ходить туда, где мне было интересно...

У меня не было комнаты в общежитии, ночевать приходилось на полу в комнатах друзей. Я сдавал бутылки из-под колы по пять центов за штуку и покупал еду. Каждое воскресенье я ходил пешком по семь миль через весь город, чтобы поесть у кришнаитов. Еда там была замечательная. И многое из того, что я открыл для себя в те времена, впоследствии оказалось бесценным...

Рид-колледж тогда предлагал лучшее в стране образование в области каллиграфии. Любой плакат, любая надпись на любом шкафчике в любом месте студенческого городка были замечательно выведены от руки по всем законам искусства каллиграфии. Я был отчислен, но решил изучать каллиграфию. Мне это было интересно. Каждый день я узнавал что-то новое. О шрифтах, о варьировании расстояний между различными сочетаниями букв, о том, наконец, что делает великолепную типографику именно великолепной. В этих занятиях были красота, история, тонкость искусства, недоступная науке. Меня это по-настоящему завораживало. Иногда мне казалось, что и это всё вряд ли мне пригодится, но десять лет спустя, когда мы разрабатывали первый Mac, знание каллиграфии даже очень пригодилось. Mac стал первым компьютером с красивыми шрифтами. Так что, не пойди я на курсы каллиграфии, у современных компьютеров не было бы тех замечательных шрифтов, которые есть сегодня...

Так что, нужно верить. Всегда. Не важно, во что. В Бога, в Судьбу, в Жизнь, в Карму. Только вера придаёт нам мужество следовать зову сердца...

Выдержав паузу, Джобс продолжил:

— Мне повезло. Я рано нашёл любимое дело. Мне было всего 20 лет, когда мы с Возом (Стивеном Возняком. — Г. П., С. С.) основали «Apple» в гараже моих родителей. Мы здорово работали, и за десять лет наше «гаражное предприятие» превратилось в компанию стоимостью более двух миллиардов долларов, со штатом более шести тысяч человек...

А потом меня уволили.

Как можно уволить из компании человека, который сам её основал?

Да просто. Компания постоянно росла, и мы наняли одного, на мой взгляд, талантливого человека, чтобы он управлял компанией вместе со мной. Год или около того всё было в порядке. Но мы начали по-разному смотреть на будущее и в какой-то момент разругались. Совет директоров принял его сторону. И в 30 лет меня с шумом уволили. Всё, чему я посвятил свою сознательную жизнь, исчезло. Я чувствовал себя полностью опустошённым. Мне казалось, что я подвёл всё предыдущее поколение предпринимателей, ведь это они передали мне эстафетную палочку, а я её выронил. Я даже пытался извиниться перед Дэвидом Паккардом и Бобом Нойсом за то, что всё испортил. Мой провал был настолько публичным, что я подумывал и о том, чтобы сбежать из Кремниевой долины.

Но понемногу я стал приходить в себя.

Да, я был отвергнут, но я по-прежнему любил своё дело.

В тот момент я не понимал, что случившееся увольнение из «Apple» — это, может, лучшее, что со мной могло случиться. Я решил всё начать сначала. Тяжкое бремя успеха сменилось чувством необыкновенной лёгкости: я опять новичок! В течение пяти лет я основал и развил компании NeXT и «Pixar» и влюбился в прекрасную женщину, которая стала моей женой. Студия «Pixar» выпустила первый в мире компьютерный мультфильм — «Историю игрушек». Сегодня «Pixar» самая успешная мультипликационная студия в мире. В силу замечательного стечения обстоятельств компания «Apple» купила компанию NeXT, и я, никого ни о чём не упрашивая, вернулся в «Apple». Технология, которую мы разработали в NeXT, легла в основу нынешнего возрождения компании. А с Лорин у нас — замечательная семья.

Я уверен, что ничего этого не случилось бы, если бы меня не уволили из «Apple». Потрясение было большим. Лекарство оказалось ужасным на вкус, но, похоже, я в нём нуждался. Так что, никогда не теряйте веры. Ищите своё дело. Ищите то, что вы любите. Единственный способ быть по-настоящему довольным жизнью — делать то, что считаешь нужным и великим.

Так что не успокаивайтесь.

Переждав аплодисменты, Джобс продолжил:

— Лет в семнадцать я где-то вычитал мысль о том, что, если будешь каждый день проживать так, будто этот день у тебя последний, — однажды наверняка окажешься прав.

Это произвело на меня впечатление.

Тридцать три года я каждое утро смотрюсь в зеркало.

«Если бы сегодня был последний день моей жизни, захотел бы я заниматься тем, чем собираюсь именно сегодня заняться»? — спрашиваю я себя. И, как правило, отвечаю: «Нет! Нужно постоянно что-то менять».

Память о том, что все мы умрём, лучше всего помогает принимать важные решения. По крайней мере мне. Перед лицом неминуемой смерти абсолютно всё теряет значение — мнение окружающих, амбиции, страх позора или провала; остаётся только то, что по-настоящему важно. Память о том, что умрёшь, — это лучший способ избежать мысленной ловушки, которая заставляет тебя думать, что тебе всегда есть что терять.

Вот уж нет. Ты всегда голый.

Около года назад мне поставили диагноз — рак.

Сканирование отчётливо показало опухоль в поджелудочной железе.

До того я и понятия не имел о том, что у меня есть поджелудочная железа. Доктора сказали, что это почти наверняка неизлечимый вид рака и что жить мне осталось от трёх до шести месяцев. Мой врач даже посоветовал мне идти домой и привести в порядок свои дела. На языке медицины это означало: «Иди и готовься к смерти». Скажи своим детям всё то, что хотел (и не успевал) им сказать. Тебе казалось, что у тебя всегда есть в запасе десяток лет и последующий десяток, а оказалось — всего пара месяцев. Это значит, подготовь всё так, чтобы твоей семье было проще со всем этим справиться.

А потом мне сделали операцию, и, слава Богу, я в порядке.

Это было самое близкое моё столкновение со смертью, и я надеюсь, что в течение последующих двадцати лет ещё ближе сталкиваться с ней мне не придётся. Пережив такое, могу увереннее, чем раньше, сказать, что никто в этом мире не хочет умирать. Даже люди, уверенные в том (есть такие), что их ждёт рай, не хотят умирать. Но тут ничего не поделаешь. Смерть — конечная остановка. Дальше никто не поедет. Так оно и должно быть. Смерть, несомненно, лучшее изобретение Жизни. Она — агент изменений. Она расчищает старое, чтобы дать место Новому. Сейчас Новое — это вы, но пройдёт немного времени, и вы тоже станете тем Старым, что нужно убрать с дороги. Я прошу прощения за некоторый драматизм моей речи, но так оно и есть. Ваше время ограниченно, так что не тратьте его, проживая чью-то чужую жизнь. Не попадайте в ловушку догмы, не живите чужими мыслями. Не давайте чужим мнениям заглушать свой внутренний голос. И самое главное: имейте мужество следовать именно своему сердцу и уму. Каким-то образом они с первых твоих минут в этом мире знают, кем ты должен стать.

Всё остальное — вторично.

Во времена моей молодости, где-то в шестидесятых, выпускался замечательный журнал — «Каталог всего на свете». Он был одной из библий моего поколения. Парень по имени Стюарт Бранд издавал его неподалёку отсюда — в Менло-парке. Компьютерной вёрстки тогда ещё не существовало, так что всё делалось вручную, с помощью пишущих машинок, ножниц и поляроида. «Каталог» был для меня чем-то вроде нынешнего Google, только в бумажной форме. Он был идеалистическим изданием, то есть полным замечательных идей. Стюарт и его команда сделали несколько номеров журнала, а потом решили выпустить финальный. Это было уже в середине семидесятых, я был тогда парнем вашего возраста. На задней обложке журнала была помещена фотография сельской дороги, сделанная ранним утром. Самой обыкновенной дороги, по которой автостопом путешествуют любители приключений. Под фотографией было несколько слов. «Продолжайте оставаться голодными. Продолжайте делать глупости». Стюарт Бранд выходил из игры, и это можно считать его прощальным посланием. Оставаться голодным. Оставаться глупым. Я всегда желал этого для себя. И теперь, когда вы уже выпускаетесь из этого университета, я могу повторить слова Стюарта Бранда.

Продолжайте оставаться голодными!

Продолжайте делать глупости!

Большое вам спасибо³⁶⁷.

30

Здоровье уходит.

Но дел, как всегда, много.

Начинается разработка iPhone.

На его фоне отступают другие проекты Джобса.

Например, Power Mac G4 Cube — компьютер-куб (8 на 8 дюймов). По исключительности своего дизайна этот Маc попал даже в Нью-Йоркский музей современного искусства. Или iMac G4 Sunflower. Плоский жидкокристаллический экран этого компьютера стоял на специальной «ножке».

А ещё iMac G5...

И iMac G5с процессором Intel...

Усилиями Стивена Джобса «Apple» постепенно превращалась в компанию, производящую как бы исключительно предметы роскоши. И iPhone, несомненно, стал «лебединой песней» Джобса.

К 2004 году около 16 процентов доходов компания «Apple» получала именно за счёт успешных айподов, но такое положение не могло сохраняться долго. Всё же iPod — это прежде всего платформа для загрузки информации, а 90 процентов пользователей хотели извлекать информацию. Кое-какие секретные работы, конечно, велись в «Apple» уже в 2002 году (к примеру, iPod mini, совмещавший и функции телефона), но по-настоящему ими занялись только с развитием технологии тактильных экранов.

«Аррlе» очень вовремя приобрела компанию «FingerWorks» («Фингеуокс»), которая самостоятельно разработала технологию «мульти-тач» (multi-touch) — интерфейс, реагирующий на одновременные прикосновения сразу нескольких пальцев. Теперь стало возможным одним движением поворачивать изображение, увеличивать его, уменьшать.

А всё началось с планшета, позже признавался Джобс.

— Однажды я подумал: а что, если вообще избавиться от клавиатуры и печатать прямо на (тактильном) экране? Я поделился этими мыслями с сотрудниками, и вот месяцев через шесть мне принесли прототип такого экрана. И тогда я подумал: «Боже мой, да ведь со всем этим мы сможем создать действительно самый настоящий телефон!» И мы отложили проект планшета, потому что нас привлекала именно эта идея³⁶⁸.

Кстати, в то же самое время проект мобильного телефона с выходом в Интернет был запущен в европейском филиале «Apple».

Европа в те годы сильно опережала США по части мобильных технологий, вот Жан Мари Юло, в прошлом отвечавший за разработку NeXTSTEP, и его помощник Бертран Гиенеф и задумали создать телефон, который мог успешно взаимодействовать с Mac. В начале 2004 года во Франции под руководством инженера Бертрана Гиенефа была создана специальная группа. «Правда, нам пришлось подписать очень серьёзные документы по соблюдению секретности. Подписанные документы позволяли отправить в тюрьму любого из нас, проболтайся он только о проекте такого необычного телефона», — вспоминал позже Гиенеф¹⁶⁹.

Но скоро проект закрыли.

А вот Джобс продолжал работу.

В феврале 2005 года он (разумеется, тайно) встретился с главой сети мобильной телефонии «Cingular» («Сингулар») Стэном Сигманом. Оба понимали, что без предварительной договорённости с развитыми сетями браться за подобный проект бессмысленно. К тому же следовало скрывать начатое дело от компании «Motorola», контролировавшей весьма значительный сетевой сектор. «Работая над iPhone, сотрудники “Apple” доходили до настоящей паранойи. Часть работ вообще велась в герметически закрытых помещениях»³⁷⁰. По другим данным, некоторые инженеры работали в так называемых «клетках Фарадея», боясь радиоподслушки.

На разработку ушло около 150 миллионов долларов.

Контракт на эксплуатацию iPhone (на американской территории) был подписан с мобильной сетью «Cingular» весной 2006 года. Обычно условия диктовали именно мобильные операторы, но Джобс поменял привычные роли. В итоге компания «Apple» получила право получать по десять долларов в месяц с каждого телефонного контракта, в обмен на исключительную связь с названным оператором в течение пяти лет.

31

Публично показать iPhone решили на очередной конференции Macworld в январе 2007 года. Но неожиданно с резкой критикой на компанию «Apple» обрушились члены известной организации «Greenpeace» («Гринпис»), На своём сайте они опубликовали следующее письмо:

«Все обожают “Apple”. “Яблочная” марка создаёт чистейшие образцы дизайна. Но внутри, о, внутри — это совсем другое дело. И Mac, и iPod, и iBook — вся продукция компании “Apple” содержит многочисленные вредные химические вещества — фталаты, свинец, ртуть. Другие производители уже сейчас отказываются от всего этого. Почему? Да потому что все эти вещества очень опасны. Устаревая, компьютеры, плееры и мобильные телефоны обычно заканчивают свой путь в развивающихся странах, где работники за нищенскую зарплату занимаются их переработкой, отравляя самих себя. Зная это, “Apple” всё равно не отказывается от опасных для здоровья веществ. Их яблоко отравлено».

Один за другим возникали конфликты.

Каждый из них отнимал у Джобса много времени и сил.

К тому же осенью 2006 года на совещании, посвящённом текущему состоянию проекта iPhone, сам он пришёл к огорчительному выводу о том, что эта продукция «Apple» действительно ещё не на высоте. То батарея не перезаряжается, то приложения работают плохо.

Вывод: «У нас ещё нет продукта!»

А до назначенного показа остаётся всё меньше времени.

Джобс сам вникает во все детали, даже в самые мельчайшие.

Он чувствует себя плохо, но превозмогает боль. Он постоянно не в форме, но пока справляется. И к середине декабря прототип всё-таки подготовлен, и на этот раз всё прекрасно работает — и тактильный экран, и браузер, и «иконки». Даже скептичный Стигман — к этому времени его фирма «Cingular» вошла в состав «АТ & Т Wireless» («Ай-ти энд ти уайлесс») — восхищен: «Это самый лучший аппарат из всех, которые я когда-либо видел!»

9 января 2007 года Джобс открыл презентацию:

— Сегодня мы опять вместе.

Сегодня мы вместе вершим историю.

В 1984 году мы запустили Macintosh. В 2001-м — iPod. А сегодня показываем сразу три революционных продукта:

iPod с большим тактильным экраном;

революционный мобильный телефон;

аппарат, создающий прорыв в интернет-коммуникациях.

И всё это — один и тот же аппарат!

И мы назвали его iPhone!

Когда аплодисменты утихли, Джобс продолжил:

— Компания «Apple» заново изобрела телефон.

Мы использовали самую лучшую систему целеуказания в мире.

Ту самую, с которой мы рождены. Ведь при рождении у каждого из нас сразу есть десять пальцев. Мы изобрели технологию «мульти-тач». Она феноменальна. Она функционирует волшебно. Она точнее любой другой экранной технологии. Она не обращает внимания на случайные жесты. И скажу вам ещё такую вещь: всё это запатентовано!

Во время демонстрации Джобс простым касанием «иконки» запустил фрагмент из альбома «Битлз» «Sgt Pepper’s». Потом показал поворот экрана просто наклоном телефона.

В итоге — грандиозный успех.

Но скоро Джобс с ужасом заметил на экране iPhone царапины.

Заказ на устойчивое к царапинам стекло (gorilla glass) пришлось разместить в Китае. Нарезка тоже осуществлялась на китайских предприятиях, и окончательная сборка — в «Foxconn City» («Фоксконн сити»), китайском комплексе. Джобс, кстати, не отказался от своего вечного желания сохранять за собой полный контроль: корпус iPhone нельзя было открыть даже для смены батареи.

29 июня 2007 года, пропустив все объявлявшиеся до того сроки, долгожданный iPhone всё-таки поступил в продажу.

Перед магазинами всю ночь стояли огромные очереди.

Джобс с женой тоже заглянул в один из своих магазинов — в Пало-Альто.

Энди Херцфельд, оказавшийся там же, усмехнулся: «Билл (Гейтс. — Г. П., С. С.) простоял тут в очереди всю ночь». Джобс удивился: «Я же отправил ему эту штуку». Херцфельд ответил: «Он купил шесть штук».

32

Блогеры немедленно окрестили iPhone «телефоном Иисуса».

Но неутомимые конкуренты «Apple» не уставали повторять, что при цене в 500 долларов эта джобсовская «игрушка» вряд ли будет пользоваться достаточно широким спросом. «Это самый дорогой телефон в мире. К тому же он не подходит деловым людям, у него нет клавиатуры».

Но уже к концу 2010 года в магазинах «Apple» было продано более 90 миллионов iPhone, хотя, конечно, аппарат этот трудно было назвать телефоном для бедных. А ещё появились новости, заставившие знатоков вспомнить давние, казалось, уже минувшие битвы между «свободным» и «фирменным» программным обеспечением. Один хакер (под ником DVDJon) всё-таки взломал защиту iPhone. А другой сообщил, что он нашёл способ заставить iPhone работать с самыми разными операторами, а не только с «АТ & Т Wireless». А некий программист вообще умудрился устанавливать на взломанных iPhone им же придуманную игру — расстрел аналогов iPod, производимых компанией «Microsoft».

Дальше — хуже. В Китае iPhone начали продавать из-под полы.

Разумеется, произведены они были без разрешения компании «Apple», зато запросто совмещались с китайским оператором «Unicom» («Юником»), «Apple» в ответ открыла интернет-магазин «Apple Store» с легальными приложениями («набор девелопера») по цене всего в один доллар. Более того, появились обновления, умеющие запросто стирать все пиратские приложения.

Джобс это видел.