Стивен Джобс: Нарцисс из Кремниевой долины

1

Статья в «Newsweek», появившаяся 30 января, несомненно, была доброжелательной и даже (в определённой степени) рекламной²²⁰. В то же время взгляд автора — журналиста Майкла Роджерса — оставался трезвым, его способность к анализу никуда не делась. Он даже честно отметил, что именно начавшееся противостояние с IBM нанесло «Apple» тяжёлую рану. Не случайно ведь к концу года акции «Apple» упали — с 63,25 доллара до двадцати четырёх.

Конечно, писал Роджерс, «Apple» пытается изменить ситуацию.

Вот Стивен Джобс даже начал кампанию за возрождение духа ранних «гаражных» дней; разработка компьютера Macintosh нацелена на то, чтобы поскорее возродить атмосферу, в которой могут по-настоящему проявляться и расцветать эксцентричные, индивидуалистически настроенные таланты его инженеров и программистов.

Скалли выступал вместе с Джобсом.

«Нам не найти ролевых моделей для “Apple” в Гарвардской школе бизнеса, — приводил Роджерс его слова. — Мы изобретаем концепции менеджмента, которые рано или поздно непременно примет большая часть американской промышленности. Не важно, что мы пока плохо представляем, какими они будут».

Ещё в своей статье Майкл Роджерс вполне справедливо отмечал, что Macintosh, в сущности, грандиозное пари. В развитие этой «персоналки» вложено больше 100 миллионов долларов, двадцать из них потрачено на автоматизированный завод по производству только этой машины. И это не случайно. Ведь «Apple» — компания патриотов. «Apple» собирается производить свои «персоналки» на родной американской почве, а не выносить это куда-то за границу[41]. Скалли при этом ещё надеялся завоевать корпоративный рынок в его наиболее дешёвом фрагменте. «Если оказавшаяся провальной Lisa — это прямая атака на рынок бизнеса, то Macintosh по цене 2,5 тысячи долларов можно сравнить с настоящей партизанской операцией».

Правда, насчёт успеха «Newsweek» был настроен скептически.

«Многие аналитики думают, что Mac с большей вероятностью приобретут индивидуальные потребители — для домашнего пользования. Но такие компьютерные гиганты, как “Digital”, “Wang”, “Honeywell”, “Data General” и “Burroughs”, либо уже выпустили, либо скоро выпустят свои “персоналки” в дополнение к их большим системам, выпускаемым для бизнеса. Кроме того, Macintosh несовместим с IBM РС».

Окажется ли технология компании «Apple» настолько передовой, спрашивал Роджерс, чтобы клиент согласился хотя бы на время забыть о несовместимости её продукции с продукцией IBM? Он писал: «Если технология победит, то главным образом благодаря стратегии “А-игроков” “Apple”. В их окружении “С-игрокам” делать нечего, а “В-игрокам” рекомендовано стать “А-игроками”, не то... В связи с этим, как признался один из сотрудников компании, люди уже понимают, что надёжную работу теперь следует искать, скорее, в “Hewlett — Paccard”, чем в “Apple”...»

Инженер Баррелл Смит был назван в статье «волшебником по технической части», а Энди Херцфельд — «художником программирования», так что обещание Роджерса польстить самолюбию сотрудников компании тоже было выполнено. С явным восхищением говорилось о пакетах акций, полученных сотрудниками, и цитировались слова Херцфельда: «“Apple” — это не только деньги, это гигантское увеличительное стекло, которое берёт твои личные достижения и показывает их всем».

Стивен Джобс характеризовался тоже оригинально: «Он — не инженер. Он умный и энергичный менеджер, с интуитивным и широким пониманием компьютеров». И ещё (слова одного из сотрудников): «Стив, он, как хороший игрок в покер. Он может подойти к пяти-шести сотрудникам с одной и той же идеей, как будто уже окончательно принял решение, но это он просто по глазам старается прочесть их реакцию».

Но вот удивительно: в статье Роджерса чувствовалось нечто тревожное.

Не предвестие, нет, но какое-то не очень приятное предчувствие.

Многие из тех, кто следит за эволюцией компании «Apple», подчёркивал Роджерс, давно говорят о неизбежном столкновении между 28-летним Стивеном Джобсом, сооснователем фирмы, и 44-летним Джоном Скалли, её генеральным директором. Разногласия между ними уже не раз возникали (прежде всего из-за будущей цены на Mac), ничего страшного не происходило, но ведь всё решает материальный успех.

«Джобс и Скалли, конечно, согласны в том, что для успеха продукции необходимо продать миллионы компьютеров».

Статья Майкла Роджерса заканчивалась оптимистически: «Если Macintosh не сумеет вырваться вперёд, то “Apple” вполне заслуживает того, чтобы превратиться в посредственную компьютерную компанию. Впрочем, такая судьба кажется маловероятной, по крайней мере до тех пор, пока Джобс культивирует своих альфа-игроков. Такое впечатление, что они у него всегда наготове. На прошлой неделе один из посетителей компании спросил “волшебника по технической части” Баррелла Смита, чем бы он хотел заняться после того, как Macintosh будет закончен. Смит ответил сразу, без колебаний. Конечно, созданием нового компьютера».

2

Спор о цене на Mac действительно шёл.

Вначале Джобс надеялся, что его Mac будет продаваться по цене 1495 долларов (это чуть меньше, чем «персоналка» IBM), но производство каждого Mac обходилось в 500 долларов, так что вместе со стандартной надбавкой (расходы на передовые разработки) это вело к более высокой цене — к 1995 долларам.

С этой необходимостью Джобс с трудом, но готов был согласиться. Зато он категорически отказывался поднять цену выше им назначенной, хотя Скалли, прагматик, реалист, стоял на своём — на 2495 долларах. То есть один думал прежде всего о внедрении передовых разработок, другой — о скорейшей компенсации затрат на рекламную кампанию и привлекательной прибыли. В кисло-сладкой статье Роджерса, кстати, отмечалось, что чистый доход «Apple» снижается, и в 1983 году он упал уже до 5,1 миллиона...

Когда-то Джеф Раскин, один из первых сотрудников «Apple», мечтал о «компьютере для народа» — всего за 500 долларов. Не случайно после поступления Mac в продажу (в 1984 году) появилась шутка: «Этот нынешний Mac — компьютер для остальных»²²¹.

Несмотря на неутихающие споры, рекламная кампания планировалась с размахом. С самого начала в неё вложили 15 миллионов долларов. И Джобс, и Скалли были совершенно уверены в том, что продажи скоро пойдут вверх. В рамках кампании сразу 50 компьютеров Mac были вручены ряду знаменитостей как подарок. Некоторым гостям Стив вручал Mac сам: мэру Сан-Франциско Диане Файнштейн, известному художнику Энди Уорхолу, писателю Курту Воннегуту, Шону Леннону, сыну покойного певца Джона Леннона (ему только-только исполнилось девять лет; он получил Mac от Джобса на вечере, устроенном вдовой Леннона Йоко Оно), председателю совета директоров компании «Chrysler» («Крайслер») Ли Якокки...

По прикидкам Джобса, уже за первые 100 дней должно было быть продано 50 тысяч Mac, а к концу года — полмиллиона. Скалли, более осторожный, к концу года предсказывал четверть миллиона. К. их удовольствию, в первые месяцы продажи даже опередили их предсказания: рубеж в 50 тысяч они преодолели на семьдесят третий день, а к сотому дню достигли 70 тысяч.

Но затем продажи упали.

«Мы тогда были настолько уверены в том, что в наших руках самая грандиозная, самая доходчивая реклама, — писал Эрл Флойд Квамме, один из ответственных за маркетинг Mac, — что даже не беспокоили себя простым вопросом: соответствует ли наш компьютер проведённой рекламной кампании?»²²²

3

Первую модель компьютера Mac окрестили Macintosh 128К.

Джобс заранее позаботился о том, чтобы на внутренней стороне пластмассового корпуса его «персоналки» были оттиснуты личные подписи создателей²²³ (и о том, конечно, чтобы корпус Mac мог открываться только в специализированных мастерских), но 128 килобайт памяти и 400 килобайт дисковода оказалось недостаточно для сложных программ, особенно для тех, что используются в бизнесе. Да, графический интерфейс Mac в сочетании с мышью оказался очень удобным. Да, он действительно отвечал обещанной концепции WYSIWYG (What you see is what you get[42]), предложенной ещё в Xerox PARC. Но для этого Mac использовал большую часть своей оперативной памяти. К тому же (из-за отсутствия жёсткого диска) для обыкновенного копирования файлов надо было раз за разом вставлять и вынимать дискетку. Без копирования текстовый редактор мог работать с объёмами восемь-десять страниц, не больше. И (что ещё хуже) внешнее подключение жёсткого диска вообще не предусматривалось (в отличие от IBM PC и его клонов).

Правда, разработчики Mac (вопреки Джобсу) сохранили возможность расширения оперативной памяти в четыре раза (до 512 килобайт), что повышало возможности Mac (к сожалению, за дополнительную плату порядка 300 долларов). В «чужих», то есть в нелицензионных, ателье такая операция могла быть выполнена значительно быстрее и дешевле, но Джобс настоял на своём: любое постороннее вмешательство в Mac исключено!

Ещё один, почти анекдотический недостаток Mac тоже был связан с навязчивыми идеями Стивена Джобса. Имеется в виду склонность новой «персоналки» к перегреву (что уже наблюдалось у Apple III). Джобс не терпел никаких шумов, особенно шума, производимого вентилятором. В Apple III для борьбы с этим явлением использовались особые алюминиевые поддоны. Для Mac в борьбе с перегревом и шумом придумали нечто новое — так называемую «каминную трубу» (Mac chimney). Она изготавливалась из картона и надевалась на компьютер сверху, напоминая какой-то дурацкий колпак²²⁴.

По поводу всех этих технических недоработок «евангелист» Ги Кавасаки позже писал: «Мы тогда слишком устали, слишком обнаглели, оказались слишком глупыми, я даже не знаю, что тут ещё сказать»²²⁵.

Кроме всего указанного, Mac катастрофически не хватало программного обеспечения. Существовали договорённости с десятками поставщиков (среди них «Lotus» и «Microsoft»), но они не сильно спешили выполнять заказы или попросту не справлялись с ними: чтобы создавать программы для Mac, им требовались те же компьютеры Lisa. Иначе никак. Продукция «Apple» была принципиально несовместима с продукцией других компаний. Когда в апреле 1984 года в продаже, наконец, появилась Multiplan — программа для работы с таблицами, разработанная «Microsoft», выяснилось, что в ней так много изъянов, что её попросту сняли с продаж.

Короче, указанные разработчики гораздо меньше интересовались Mac, чем IBM PC, поскольку программировать для Mac оказалось значительно труднее. Как писал в своё время Стивен Леви, сотням потенциальных программистов Mac пришлось самим доходить до понимания известной истины: чем легче пользоваться, тем труднее программировать. «Вывести на экран строку текста на других компьютерах совсем просто, только набери. WRITE. Но на Macintosh это было делом исключительно трудным. И вообще, что это за шрифт? Замерять, что ли, каждую букву на экране?»²²⁶

К июню 1984 года, когда эйфория, вызванная блестящей (и весьма дорогостоящей) рекламной кампанией, прошла, продажи не просто упали, они резко упали. А в самые чёрные месяцы они опускались до каких-то совершенно провальных пяти тысяч единиц в месяц.

В то же время могучий конкурент IBM никуда не делся.

Продажи «персоналок» IBM и их клонов устойчиво росли.

Даже реклама IBM (тускловатая, по сравнению с рекламой Mac) себя оправдывала. «Никого ещё не уволили за покупку IBM...» Звучит скромно, зато правдиво.

Кстати, знаменитый рекламный ролик Ридли Скотта больше на экранах не появился. Не потому, конечно, что так хотели сами создатели «Apple», а потому, что владельцы прав на знаменитый роман Джорджа Оруэлла пригрозили «Apple» судебным процессом.

4

Вот на этом фоне и начала расти давно предсказываемая сторонними наблюдателями напряжённость в отношениях Джобса и Скалли.

В общем понятно. Стив нервничал из-за проблем с Mac, а новой задачи, сопоставимой с этой по величию и сложности, пока не просматривалось. Значит, скрытая агрессия накапливалась. А ведь Джобсу часто приходилось иметь дело с людьми известными, даже с крупными политиками. Это требовало корректности, воспитанности, в конце концов.

К примеру, при показе Даниель Миттеран, жене тогдашнего французского президента, роботизированной фабрики во Фремонте (Калифорния, округ Аламида) Джобс не без гордости указал ей на то, что компания «Apple» действительно не хотела и не стала выносить своё производство в Юго-Восточную Азию, то есть повела себя в высшей степени патриотично. Но с другой стороны, затраты на оплату рабочих составляли всего один процент общих затрат на производство — на заводе всё было автоматизировано. Конечно, Даниель Миттеран, жена президента-социалиста, не могла не задать сакраментального вопроса, связанного с заработками, что чрезвычайно раздражило Джобса. От крупного скандала Стива спас переводчик, который попросту не стал переводить его откровенно грубый ответ: «Если её [мадам Миттеран] так интересует благосостояние наших рабочих, то передайте ей, что она в любое время может прийти и поработать здесь сама»²²⁷.

Ведя машину, постоянно нервничая, Джобс на дорогах часто превышал скорость. Его штрафовали. Но что Джобсу штраф? Он не такой, как все. Он пришёл в этот мир, чтобы изменить его. Сотня долларов штрафа? Господи! Стив был совершенно уверен в том, что общепринятые правила к нему не относятся.

В том же 1984 году, не очень благоприятном к Mac, Джобс провёл первое деловое турне по Европе. Запомнилось оно длинной чередой чуть ли не каждодневных скандалов.

Франция была важным этапом.

Президент Миттеран как раз поставил перед своим правительством задачу массовой компьютеризации страны — почему бы счастливым избранником Франции (имеется в виду компьютер) не стать компьютеру Macintosh? Такие решения, конечно, принимаются бюрократами. Джобс терпеть не мог волокиты, но речь ведь шла о закупках миллионов компьютеров.

В этой поездке Джобса сопровождала Джоанна Хоффман.

Вразрез с распространённым предрассудком, рисующим французов как легкомысленных донжуанов, во французской деловой жизни формальности играют гораздо ббльшую роль, чем в англо-саксонских странах. Поэтому не явиться, к примеру, на заранее назначенный деловой обед с ведущими разработчиками программного обеспечения — это скандал. А Джобс не являлся. Иногда он делал это в очень обидной форме. Например, предпочёл заранее назначенному деловому обеду встречу с художником Жаном Мишелем Фолоном. Спору нет, Фолон — человек весьма известный, он иллюстрировал книги Франца Кафки, Гийома Аполлинера, Рея Брэдбери, даже предложил один из вариантов логотипа для Mac (к счастью, его не приняли), но... какое отношение встреча с художником могла иметь к программному обеспечению?

Да никакого!

Джобс не интересовался обиженными им людьми.

«По-настоящему красив лишь тот, кто красиво поступает».

Да... Тот, кто красиво поступает... Но отнюдь не сам Джобс.

Правда, не все хотели мириться с его капризами. Одним из таких «упёртых» оказался менеджер «Apple» во Франции — Жан Луи Гассе (род. 1944). Это был действительно успешный менеджер. Благодаря его стараниям во Франции Mac продавался великолепно. И ядовитого остроумия Жану Луи хватало. Это он в конце 1984 года, когда компания «Apple» предложила французам усовершенствованный Mac с файловый сервером в виде отдельного устройства (подключай и работай!) и программой Macintosh Office, пустил в ход издевательское выражение: Macintosh Orifice (смысл становится ясным, когда знаешь, что французское слово orifice означает «отверстие», «дырка»)²²⁸.

Жан Луи быстро раскусил Джобса и на любую грубость сразу отвечал ещё большей. «У Стива был свой особенный взгляд на правду. Чтобы нормально общаться с ним, его надо было попросту задавить». Когда Джобс пригрозил срезать французские квоты, если французы не завысят прогноз объёма реализации, Гассе не выдержал: «Я схватил его за лацканы пиджака и крикнул, чтобы он заткнулся. Я сам бывал раньше ужасно агрессивным. Но я-то — излечившийся мерзавец. Поэтому сразу признал в Стиве своего»²²⁹.

Правда, Стив сделал отличный доклад в отеле «Бристоль» перед знаменитостями, теоретиками и практиками в области высоких технологий, среди которых иных (например, Марвина Минского и Николаса Негропонте) уважали даже старые хакеры. Когда Стив считал нужным, он умел произвести впечатление.

Но хамство в нём преобладало.

К примеру, итальянский филиал он попросту смешал с грязью.

Вот и тянулись за ним скандалы в офисах, в представительствах, в прекрасных ресторанах, которые он, как правило, бесцеремонно принимал за недостаточно вегетарианские...

5

Начало 1985 года тоже запомнилось символической неудачей: показом (тоже во время американского Суперкубка) рекламного ролика «Лемминги», снятого братом Ридли Скотта, Томом. Ролик «1984» вошёл в историю как пример настоящей удачи, а вот «Лемминги» были признаны чистым провалом.

Надо сказать, что и Джобс и Скалли были скорее против показа этого ролика (сценарий написали Джей Чиат и Ли Клоу, профи из того же рекламного агентства, что готовило «1984»), Но в общем Джобс проявил какую-то странную для него нерешительность. В этих «Леммингах» похожие на роботов служащие с тёмными повязками на глазах (подразумевались «слепцы», купившие «персоналки» IBM) дружно шагали к обрыву и один за одним срывались вниз.

«Не могу поверить, что ты решил оскорбить деловых людей всей Америки!» — в гневе закричала Деби Коулман, посмотрев ролик. На заседании по маркетингу она прямо объявила, что считает недостойной такую рекламу. «Я положила на стол заявление об уходе. Я по-настоящему считала такую рекламу публичным оскорблением. А мы ведь только-только начали заниматься настольными издательскими системами».

«Леммингов» на Суперкубке всё-таки показали.

На спортивных болельщиков эта реклама не сильно подействовала, но на многочисленных телезрителей, то есть на потенциальных покупателей Mac, она впечатление произвела. И ещё какое! Телефоны компании «Apple» были перегружены сотнями раздражённых звонков, да и пресса была полна возмущения.

Всё же до конца 1984 года Скалли оставался союзником Стива.

Уступая его желанию, он даже объединил отделы, занимавшиеся компьютерами Lisa и Macintosh, что, понятно, привело к ещё большей власти Стива в компании. Вряд ли это было рассчитанной политикой — скорее (менеджеры тоже люди) Скалли не хотел расставаться со своими иллюзиями. По случаю годовщины пребывания в «Apple» он даже заявил: «В своей жизни я принимал много решений, но никогда такого, которое бы изменило мою жизнь больше, из-за которого я чувствовал бы себя лучше и интереснее, чем решение о переходе в “Apple”. Это не просто работа на компанию; это шанс работать с людьми, которые меняют историю».

Конечно, заявление это было рассчитано на публику.

На самом деле (цитируем по воспоминаниям) Скалли считал так: «Он (Джобс. — Г. П., С. С.) часто бывал наглым, скандальным, сосредоточенным, требовательным — настоящим перфекционистом. Но одновременно — незрелым, хрупким, чувствительным, очень ранимым. Динамичным, провидческим, харизматичным, и при этом — упрямым, неспособным ни к каким компромиссам, иногда просто невыносимым»²³⁰.

Будучи на 15 лет старше Джобса, Скалли умел быть терпимым.

Но, конечно, не до бесконечности.

Это в итоге и привело к разрыву.

Вероятно, расчёт Стивена Джобса, когда он убеждал Скалли перейти к нему в «Apple» из весьма успешной компании «Pepsi-Cola USA», заключался ещё и в том, что в «Apple» Скалли просто вынужден будет во всех спорных вопросах выступать его союзником, поскольку по знаниям и опыту он был весьма далёк от «А-игроков» компании. Разработчики Mac откровенно насмехались над Скалли и не всегда принимали его требования всерьёз. Реальным авторитетом для них оставался Стив Джобс, тем более теперь, когда отделы Lisa и Macintosh объединили под его руководством.

Правда, среди разработчиков Lisa было много недовольных.

Отношение Джобса к этому компьютеру давно было не лучшим — по крайней мере с того момента, когда его отстранили от конкретной работы над проектом. К тому же проект Lisa оказался провальным (прежде всего коммерчески). И теперь, когда Стив возглавил объединённый отдел, он стал активно искать возможность вообще остановить выпуск Lisa.

Но до этого он, конечно, как того и ожидали, хорошенько отыгрался на сотрудниках «проигравшей» команды. Это было в его характере. Став руководителем объединённого отдела, он немедленно объявил, что все ключевые позиции отныне получит группа, разрабатывающая Macintosh, а четверть сотрудников группы Lisa будет уволена. Остальным, пригрозил Джобс, следует срочно подтянуться, иначе они последуют за уволенными.

«Стив упрямо верил в то, что считал главным уроком своего опыта с Macintosh: если хочешь иметь команду первой лиги, надо быть беспощадным. — Так писал в своей книге Айзексон. — Когда команда растёт, очень легко примириться с парочкой игроков второго состава, но потом они притянут к себе других таких же, а там у тебя появится и третий состав, так рассуждал он. Опыт Macintosh научил меня (слова самого Джобса. — Г. П., С. С.), что первая лига любит работать с игроками своего уровня и добавлять к ним более слабых игроков ни в коем случае нельзя».

Производство компьютера Lisa Джобс действительно вскоре остановил, причём в такой форме, что это вызвало протест даже у его давних союзников внутри компании. Нераспроданные экземпляры (их оставалось много) снабдили программой эмуляции Mac и выпустили в продажу, просто и нагло переименовав это создание в Macintosh XL. После этого ушла из компании возмущённая Джоанна Хоффман, когда-то получившая первый приз за умение противостоять Стиву.

«От случившегося я пришла в настоящую ярость, потому что никакого Macintosh XL в природе не существовало. Всё это делалось для того, чтобы избавиться от излишков Lisa. Поначалу продажи были хорошие, но потом пришлось прервать этот чудовищный обман, и я уволилась»²³¹.

Начали уходить и другие сотрудники.

В феврале 1985 года уволились многие из группы Apple II.

Поводом послужило то, что практически все инвестиции в рекламу и в развитие шли на Mac, в то время как компания держалась на плаву за счёт продаж именно Apple II и его модификаций.

Ушёл и Стив Возняк.

«В последние годы Воз не создал ничего особенно выдающегося».

В отличие от обыкновенных сотрудников Воз мог не бояться таких вот язвительных замечаний, но его уход, вне всякого сомнения, оказался репутационным ударом для «Apple». Поразительно то, что Воз (добродушие не имеет цены) после долгих уговоров согласился продолжать числиться в «Apple» на полставки (20 тысяч долларов) и участвовать во всевозможных представительских мероприятиях. В марте 1985 года он, например, вместе с Джобсом ездил на приём к президенту Рейгану, который вручил им Национальную медаль США в области технологий.

Начали уходить даже создатели Mac.

По словам Джоанны Хоффман, после того как первые восторги по поводу компьютера прошли, ни у кого уже не было сил продолжать работу, казавшуюся вполне бесперспективной. Рэнди Уиггинтон совершенно «выгорел», весь следующий год он провёл в основном отсыпаясь или попросту сидя у телевизора. Ушёл обиженный Брюс Хорн. Его роль в создании Mac, несомненно, недооценили, к тому же он считал, что ему недоплачивают. Оставшиеся сотрудники занялись разработкой новой, усовершенствованной версии Mac, у которого предполагался более мощный процессор, чёрно-белый экран, позволявший добиться чёткого фотографического качества, и даже, наконец, жёсткий диск. Но руководство компании закрыло этот проект.

Тогда ушёл Баррелл Смит, «волшебник по технической части». Он был так обижен, что долгое время объезжал Купертино стороной.

Ушёл и Энди Херцфельд, «художник программирования». Это ему (и Барреллу Смиту) посвятил в своё время отдельную статью «Newsweek», это о нём писал журнал «Rolling Stone» («Роллинг стоун»), чрезвычайно популярный среди молодёжи, кстати, главного сектора целевой аудитории «Apple».

Узнав об уходе Херцфельда, с ним связался Билл Гейтс.

Они встретились. И, разумеется, обсудили новое программное обеспечение, что с Джобсом тому же Херцфельду делать было всегда сложно. Как раз в это время Херцфельд заканчивал разработку программы Switcher («Переключатель»), с помощью которой на Mac легко можно было переходить с одной программы на другую.

Гейтс сразу предложил продать ему эту программу.

Ну почему нет? Расчёт простой. Для доработки ему, Херцфельду, нужно примерно пару месяцев. За неделю он получает пять тысяч долларов. 40 тысяч на стол, и, пожалуйста, уступлю.

Предварительно Херцфельд всё же поговорил со Скалли. Тот, не торгуясь, сразу предложил ему 150 тысяч.

Но поезд ушёл. Ушёл поезд. Обиженный Херцфельд покинул компанию.

Джобс даже растерялся. События развивались не по его плану. Кто виноват в происходящем? Ну, как кто? Скалли, конечно. Видимо, приглашение его поработать в «Apple» оказалось ошибкой.

Но Стив недооценил Джона Скалли.

Это ведь от него совет директоров «Apple» ждал результатов.

Если улучшения не произойдёт, избавиться от Скалли будет легче, чем от Джобса, всё же именно Стив — сооснователь и совладелец компании. Правда, и Скалли с его опытом прекрасно понимал, что искать ему союзников надо в том же совете директоров! С банкирами, инвесторами, руководителями других крупных компаний, которые ждут от своих капиталовложений хорошей отдачи, человеку вроде Скалли легче найти общий язык, чем ищущему самоутверждения и склонному к экстравагантным выходкам Джобсу. К тому же, по мере того как покупатели осознавали, как много неудачных технических решений применено в Mac, слава Стива Джобса как гениального провидца начала тускнеть. Да и как иначе? Ведь многочисленные недостатки Mac затрудняли работу с ним и давали возможность конкурентам продвинуть свои продукты.

В феврале 1985 года фирма «Digital Research» («Диджитал ресёч») выпустила программу GEM, позволявшую свободно оперировать окнами. Программа эта была примитивнее, чем у Mac, зато вышла более дешёвой. Затем «Microsoft» выставил на рынок программу Windows, и уж Гейтс-то вовремя позаботился о лицензиях — даже на то, что они оба в своё время «позаимствовали» в Xerox PARC.

Юристы «Apple» решили обратиться в суд.

Узнав об этом, Билл Гейтс срочно позвонил Скалли, и тот согласился организовать встречу в Купертино. На этой встрече Гейтс, разумеется, обрисовал будущее Mac в самых мрачных тонах. Действительно, что могло спасти столь несовершенный продукт? Никто ведь ещё не догадывался, что вскоре откроется такая спасительная коммерческая ниша, как настольные издательские системы. К тому же Билл Гейтс был и оставался реалистом. Хотите подать в суд? Нет проблем. Пожалуйста. Но в случае такого обращения «Microsoft» незамедлительно прекратит начатую уже разработку программы Excel для Mac, а заодно аннулирует лицензию на Basic для Apple II.

В конечном счёте соглашение всё же было достигнуто.

«Microsoft» получил разрешение на выпуск Windows. Оговорены были только внешние отличия окон. В свою очередь, Джобс пытался включить в соглашение пункт, требовавший от Гейтса никогда не создавать версии Excel для IBM PC, но пункт этот не прошёл. А вот Гейтс использовал все козыри.

И часть условий — весьма болезненных — относилась именно к «Apple».

Вот в компании «Apple» разрабатывается версия Basic для Mac. В разработку уже вложены миллионы. Гейтс потребовал: отныне Basic для компьютера Macintosh будет делать только «Microsoft» и никто другой. Соответственно, незавершённый проект нового компьютера нужно срочно закрыть. Более того, «Apple» отныне лишается права самостоятельно распространять уже разработанные программы по этой теме. Что в обмен? Ну, скажем, Гейтс продлит лицензию на Basic для Apple II на целых (или — всего, решайте сами) десять лет...

Об этом компромиссе, больше похожем на поражение, сразу стало известно всем сотрудникам «Apple». Билл Аткинсон в интервью «Wall Street Journal» даже пожаловался горько на то, что Гейтс «под дулом пистолета» заставил «Apple» избавиться от исключительного продукта.

Конечно, в «Apple» планировали какие-то свои обходные маневры, но Джобсу и Скалли не повезло. Они некоторые надежды возлагали на Jazz — программу, которая могла бы заменить Excel. Разрабатывала её специально для Mac компания «Lotus» Митча Капора. Планировалось, что разработка программы Jazz окажется по своим возможностям гораздо шире разработки «Microsoft». Но компания Капора катастрофически запаздывала, якобы из-за того что программисты «Lotus» пытались сделать программу надёжной, насколько возможно.

Дела шли настолько плохо, что 25 февраля 1985 года Джобс разослал всем сотрудникам своего отдела специальный внутренний меморандум.

В преамбуле объяснялось, что компания «Apple» столкнулась со множеством реальных угроз: отстаёт разработка профессиональных программ, продажи падают, ну и всё такое прочее.

В связи с этим:

отменяется бесплатное снабжение напитками и заказ обедов;

семинары будут проводиться только по месту работы;

деловые поездки первым классом не рекомендуются, только бизнес-классом;

отменяются все сверхурочные;

откладывается переезд в новые помещения;

расходы на внешних контракторов сокращаются на 50 процентов;

накладные расходы тоже сокращаются на 50 процентов;

приём новых сотрудников резко ограничивается²³².

Конечно, во всех этих неудачах Джобс обвинил Джона Скалли.

Правда, годы добавили Стиву некоторой осторожности. Теперь он уже рассматривает и взвешивает разные варианты, а не хватается сразу за самый первый, показавшийся ему привлекательным. Даже своё тридцатилетие в начале февраля Стив отпраздновал с размахом, хотя и без прежней зашкаливающей экстравагантности. В приглашении говорилось: «Один старый индус сказал, что первые 30 лет человек создаёт свои привычки, а вот следующие 30 лет уже привычки создают человека. Приходите порадоваться моим!»

Порадоваться привычкам Стивена Джобса в банкетном зале отеля «Святой Франциск» в Сан-Франциско собралось около тысячи приглашённых. Стив позвал даже любимого им Боба Дилана — спеть для гостей, но тот отказался. Зато выступила Элла Фицджералд. Было шумно. Смокинги нередко сочетались с кроссовками. Это никого не смущало. Присутствовали компьютерные магнаты — Билл Гейтс, Митч Капор, инвесторы — тот же Дон Валентайн. А вот полученные подарки Джобс попросту «забыл» в своём гостиничном номере.

В журнале «Playboy» по случаю тридцатилетия Джобса вышло интервью[43].

«Не часто встречаешь тридцати- или сорокалетнего художника, который создавал бы нечто действительно интересное. — Так сказал в этом интервью Джобс. — Конечно, бывают искренне любопытные люди, которые всегда по-детски восторженно радуются жизни, но они редки. Наши мысли выстраивают в сознании схемы, наподобие строительных лесов. Мы действительно гравируем, мы химически протравливаем себе всякие схемы. Обычно люди застревают в них, как иголка в бороздках пластинки, и никогда уже не выбираются наружу. Я же всегда буду связан с “Apple”. Надеюсь, что нити моей жизни и нити “Apple” сплетены вместе, словно ковёр. Может, меня не будет пару лет, но я всегда буду возвращаться. Пожалуй, именно этого мне хочется. Главное, надо не забывать, что я по-прежнему студент, я — новобранец».

И далее: «Если действительно хочешь прожить жизнь как художник, не стоит часто оглядываться назад. Ты всегда должен быть готов выбросить прочь всё, чего достиг и кем стал. Чем упорнее внешний мир заставляет тебя принять определённый застывший образ, тем сложнее оставаться художником, вот почему время от времени художник должен говорить: “Мне пора. Я схожу с ума. Я должен бежать отсюда”. И он действительно уходит, чтобы где-то перезимовать. А потом появляется вновь, но уже иным».

Характер самого Джобса был не таким.

В нём было много ревности и откровенного желания всё в этом мире контролировать. Конечно, это желание противоречило романтическому идеалу, который Джобс вроде бы проповедовал, зато позволяло совершать поступки, на которые не каждый бы решился. Без всяких колебаний Джобс мог, например, потребовать от агентства «Frogdesign» («Фрогдизайн»), работавшего на «Apple», отменить уже принятый заказ на дизайн для нового изобретения его старого друга Стивена Возняка.

Принцип тут прост. Бери то, что нужно, ломай всё ненужное.

6

Конфликт назревал.

К апрелю он стал явным.

Ряд членов совета директоров, среди них инвестор Артур Рок, старались сгладить отношения Джобса и Скалли. Но в целом вес совета директоров пока всё же превосходил вес бывших друзей, нынешних противников — им обоим было выражено недовольство. Джону Скалли рекомендовали проявлять больше твёрдости в управлении компанией, вместо того чтобы тратить силы и время на ненужные споры, а Стиву Джобсу напомнили, что первейшая его задача — привести в порядок подразделение Macintosh, а не учить другие отделы, как им работать.

Джобс старался. Оставаясь один, он печатал на своём Mac. «Я не буду критиковать остальную организацию... Я не буду критиковать остальную организацию...»

И так бесконечно.

Майк Мюррей, директор по маркетингу, не раз советовал Скалли попросту отстранить Джобса от руководства отделом Macintosh, поскольку поведение Стива действительно разрушало компанию. К тому же любые перемещения с должности на должность, добавлял Мюррей, в конце концов открывают для сотрудников новые возможности...

А Джобс печатал на своём Mac. «Я не буду критиковать остальную организацию... Я не буду критиковать остальную организацию...» Но при этом уже задумывался о создании в «Apple» собственной исследовательской лаборатории.

Почему нет? Подобные лаборатории были у многих крупных фирм.

У PARC, у «Digital Equipment», у IBM...

Без исследовательских лабораторий трудно обойтись, ведь Джобс как раз в то время начал всерьёз интересоваться плоскими и сенсорными экранами. Подобные технологии делали в то время только первые шаги, а Джобс любил во всём быть первым. Сенсорные экраны использовали инфракрасные и резисторные технологии, которые не всегда совмещались с плоским экраном (особенно инфракрасные). Одни фирмы разрабатывали одно, другие — другое. О том, что именно сенсорные экраны могут взять на себя ещё и функции мыши, никто сильно не задумывался, а вот Джобс сразу осознал, понял новые возможности.

На фоне напряжённого положения в «Apple» (в марте продажи Mac составили всего 10 процентов от недавних оптимистических прогнозов) Скалли всё больше трезвел. В сложных условиях он уже склонен был рассматривать Джобса как опасного индивидуалиста. Стив без стеснения чернил его за глаза, хотя и понимал, что содержание многих разговоров до Скалли доходит. А Скалли, может, и недостаточно разбирался в инженерной стороне дела, зато в корпоративной политике разбирался отлично. И понимал своё положение.

«Предполагалось, что я — главный исполнительный директор. Но надо мной нависала организационная структура с председателем-визионером во главе. А моим непосредственным подчинённым служил глава подразделения, занимающегося самыми важными для “Apple” вопросами. И оба они были одним и тем же человеком (Джобсом. — Г. П., С. С.). Я был зажат, как книга в обложке»²³³.

Но идея убрать Стива из руководства отделом Macintosh постепенно конкретизировалась.

«Я сказал Стиву о своём намерении объявить на совете директоров, что ему надо отказаться от руководства отделом, — признавался Скалли в интервью журналу «Р1ауЬоу»в сентябре 1987 года. — Я считал, что ему надо удовлетвориться тем, что он останется председателем совета директоров (без административных полномочий. — Г. П., С. С.) и сконцентрироваться на будущем компании. Ему надо будет наметить технологию завтрашнего дня, возможно, возглавить команду, которая будет разрабатывать грандиозные продукты следующего поколения, подобно тому, как он делал это для Macintosh. Я сказал Стиву, что буду говорить об этом на совете директоров и хочу, чтобы он знал об этом»²³⁴.

Разговор, о котором столь обтекаемо написал впоследствии Джон Скалли, в действительности выглядел куда более эмоционально: сначала не очень искренние похвалы, чтобы подсластить пилюлю, а затем — прямое требование отстранить Стива от дел.

Похоже, Джобс не был готов к такому.

Он попытался свернуть в давно заезженную колею, то есть заговорил о том, что, как никогда, нуждается в помощи и наставлениях такого мастера и наставника, как Джон Скалли, но скоро пришёл в себя и сам перешёл к прямым обвинениям.

Скалли ничего не понимает в компьютерах!

Скалли отвратительно управляет компанией!

И вообще Скалли разочаровал его с самого начала!

Высказавшись, Джобс заплакал.

Но эмоции эмоциями, а административные решения — решения реальные.

Тем более имелся уже кандидат на руководство отделом Macintosh — упоминавшийся выше успешный менеджер французского филиала «Apple» Жан Луи Гассе. Он был в курсе событий и был готов возглавить отдел при условии, что ни в коем случае не будет находиться в подчинении у Джобса.

Стив, конечно, был против, и Гассе дипломатично улетел в Париж.

Слезами и угрозами Джобс кое-чего всё-таки добился, но совет директоров не думал отступать. 10 апреля (по некоторым источникам, 11 апреля. — Г. П., С. С.) состоялось историческое (сейчас это ясно) совещание.

Обзор текущих дел. И сразу за этим обзором — вопрос о руководстве отделом.

Скалли сформулировал своё предложение официально: Стив должен сразу и добровольно отказаться от руководства отделом Macintosh и заняться исключительно инновационными разработками.

Лидером критически настроенных инвесторов вновь выступил Артур Рок.

Он был недоволен и Джобсом, и Скалли. Никому не интересна эмоциональная сторона их отношений, заявил Рок на совещании. Все видят, что Скалли недостаточно твёрд для административного главы фирмы, а Джобс постоянно мечется из стороны в сторону, при этом ведёт себя нагло и вызывающе.

Тогда совет директоров решил выслушать каждого в отдельности.

Первому предоставили слово Стиву. И он сильно ошибся, сразу обрушившись на бывшего приятеля.

Это действительно было ошибкой.

Совет директоров не желал вникать в личную сторону их сложных отношений, совет директоров (как и должно) интересовала исключительно прибыль. Все понимали, что неадекватное руководство играет против компании.

На Джобса дружно набросились.

Рок заявил, что он ведёт себя по-дурацки. Нам нужны не слёзы и споры, а чёткие решения. Даже такой убеждённый сторонник Стива, как Фил Шлейн, начал убеждать его согласиться с предлагаемыми методами.

После Стива в кабинет позвали Скалли.

Джон лучше понимал, как говорить с советом.

У него уже имелись вполне конкретные планы по исправлению финансового положения компании, а поводов для прямых обвинений в чём-либо, ну, кроме некоторой, так скажем, вполне объяснимой нерешительности, он никому не давал. То есть для членов совета директоров Скалли в гораздо большей степени, чем Джобс, был своим.

«Скалли, — писал в своей книге Уолтер Айзексон, — выдвинул ультиматум. Если вы поддержите меня, я беру на себя всю ответственность за руководство компанией, если нет, ищите себе нового генерального директора. При этом он обещал, что, если ему предоставят соответствующие полномочия, он не будет делать слишком резких движений, а просто постепенно, за несколько месяцев, переведёт Джобса на новую работу. И совет единодушно поддержал Скалли. Джон получил право сместить Джобса, как только сочтёт это нужным. Стив тем временем ждал за дверью, понимая, что проигрывает без всяких вариантов. Он был сильно напряжён. Увидев давнего своего коллегу Дела Йокама, он даже опять расплакался».

В итоге судьбоносные решения состоялись.

Стив Джобс был отстранён от руководства отделом Macintosh, а новым руководителем назначили Жана Луи Гассе. В виде утешения Джобсу, правда, оставили должность председателя совета директоров, но снова (как когда-то при Майкле Скотте) без каких-либо административных полномочий. На некоторое время Джобс оставался ещё и руководителем отдела Macintosh — пока Скалли проведёт предложенный им «плавный переход».

Несмотря на всё это, Скалли и Джобс никак не могли успокоиться.

Джобс твердил о «подлом предательстве» Скалли, а тот клял бывшего друга.

Впрочем, для внешнего мира, для многих миллионов американцев пока что именно Стивен Джобс оставался «лицом» компании «Apple». Когда 2 мая состоялась публичная презентация майкрософтовской Excel (программы, созданной для Mac), компанию «Apple» на пресс-конференции представлял именно Стив.

Презентация прошла без сбоев.

Отвечая на вопросы, Джобс и не подумал отказаться от своего привычного фирменного стиля. До сих пор его фаворитом являлась программа Jazz, которую разрабатывал «Lotus», но Jazz запаздывала, и Стив не упустил такой возможности высказать недовольство. «Теперь, благодаря Excel, компании “Lotus” весь пирог не достанется». И добавил к этому, что не верит в программы, построенные по принципу «всё в одном».

Один из журналистов задал вопрос Биллу Гейтсу: собирается ли он в дальнейшем развивать версию Excel для своих персональных компьютеров?

«Это вопрос лидерства, — ответил Гейтс. — Сейчас “Apple” впереди в области графических интерфейсов. Но рано или поздно любые технологии становятся доступны всем разработчикам. Значит, и у “персоналок” IBM тоже однажды появится свой графический интерфейс...»

Джобс закончил за него: «Правда, к этому дню все умрут».

На что Гейтс ответил: «Да, все, но не IВМ!!!»

В мае между Джобсом и Скалли разразился новый скандал.

Началось с того, что Стив пришёл к Скалли и попросил отложить его (Джобса) уход из отдела Macintosh, чтобы исправить сложившееся у руководства негативное впечатление.

В ответ на отказ Джобс потребовал его отставки.

«Это после того, как ты полностью завалил всё программное обеспечение для Mac и разработку новых моделей?» — огрызнулся Джон.

Кабинет Скалли имел прозрачную стеклянную стенку, и два руководителя орали друг на друга буквально на глазах у сотрудников. Кончилось тем, что Стив убежал, хлопнув дверью.

11 мая Жан Луи Гассе вступил в должность директора по науке и развитию, а также ответственного за маркетинг «Apple».

Отделом Macintosh руководил Стив, но дни его были сочтены.

14 мая все подразделения «Apple» предоставили свои ежеквартальные отчёты. Ситуация оказалась непростой. В текущем квартале «Apple» вновь терпела прямые убытки. Джобс явился в дирекцию с сотрудниками своего отдела. Несмотря на то что многие из «Apple» уже ушли, в отделе, занятом Mac, всё ещё трудились около семисот человек. Явившись в дирекцию, Стив сразу начал давний спор со Скалли — о целях и задачах компании. Он утверждал, что главная задача сейчас — продать как можно больше компьютеров. Mac, разумеется. До этого, кстати, Джобс сам добился разделения отделов Apple II и Macintosh. И в том и в другом сейчас разрабатывались дисководы разных (при этом не предполагающих совместимости) типов. То есть Apple II и Macintosh ни с того ни с сего начали фактически конкурировать друг с другом.

Внутри своей собственной компании.

Скалли понимал, что это путь к катастрофе.

А Джобс вдруг заявил о новых проектах, над которыми, по его словам, работала его группа. Он доложил о создании нового, якобы ещё более мощного Mac. Правда, как-то упустил из вида, что о переименовании Lisa в Macintosh (по его же инициативе) в компании «Apple» уже знали. Ко всему прочему, все «новые» проекты Джобса сильно отставали от утверждённого графика. Так что Скалли не только жёстко обрушился на Джобса, но и не менее жёстко прошёлся по его непосредственным подчинённым — Бобу Бельвилю и Майку Мюррею.

И Джобс опять растерялся.

Он прямо при всех начал просить Скалли дать ему хотя бы ещё один шанс.

Никакого шанса он не получил, конечно, и уже вечером начал подготовку самого настоящего «переворота».

В этом был весь Джобс.

7

Удобный момент должен был наступить в конце мая.

На это время намечалась поездка Скалли в Китай: изучение и завоевание ещё одного крупного открывающегося рынка. «980 тысяч школ и 200 миллионов учащихся — действительно перспективный рынок»²³⁵.

Сначала предполагалось, что в Китай поедет Джобс.

Но работы предвиделось очень много. Да и получить разрешение на экспорт компьютеров, подготовить сделки с государственными структурами — дело непростое, тут нужен опыт. Подумав, Скалли решил поехать сам. Казалось, сама судьба подыгрывает Джобсу. Скалли улетит, и можно собрать административный совет уже в отсутствие такого опасного друга-врага.

Но интриговать Стиву мешали эмоции.

«Джобс пользовался репутацией кукловода, и действительно, уговорами и обаянием он часто мог беззастенчиво добиться своего. Однако, вопреки слухам, он не умел выдумывать и планировать хитрые интриги, вдобавок ему не хватало терпения и желания, чтобы втираться к кому-то в доверие»²³⁶.

К тому же по ходу дела Джобс широко информировал о своих планах не только сторонников, но и противников, во всяком случае, людей, вполне способных вести двойную игру, вроде Майка Мюррея. Он даже звонил в инвестиционный банк «Morgan Stanley» («Морган Стэнли») и интересовался: может ли воспользоваться своим статусом крупного акционера, чтобы уволить из компании сотрудника?

Конечно, все слова Стива тут же передавали Скалли.

23 мая Джобс со своими сторонниками подробно обсудил план отстранения Джона Скалли, а заодно реорганизации всей компании «Apple». И в этот же день (звучит просто невероятно) сам рассказал о задуманном Жану Луи Гассе, видимо, надеясь на его честность.

Зря, конечно.

На барбекю у Альберта (Эла) Эйзенштадта, юриста «Apple», Жан Луи предупредил Скалли о готовящемся против него заговоре.

«Я был потрясён, — признавался Скалли. — Если Стив хотел бросить серьёзный вызов руководству, он мог по крайней мере подойти ко мне первому — как я это сделал раньше. Но Стив испытывал горькие чувства после заседания 11 апреля. И он уже ясно дал понять, что считает себя тем, кто способен вывести “Apple” из полосы трудностей. Я был выходцем из другого мира. Из того, где доверие — это главное, — жаловался Скалли. — Никто не стал бы ничего делать в “PepsiCo”, что могло бы повредить Кендаллу (президенту компании. — Г. П., С. С.). Такое вообще не рассматривалось. Даже как отдалённая возможность. Совет директоров “Apple” был недоволен мной. И понятно. Ведь мне были даны все полномочия сместить Стива ещё на апрельском заседании, и многие недоумевали и хотели знать, почему Стив всё ещё на своём месте».

Скалли тут же отменил поездку.

И созвал чрезвычайное собрание руководства «Apple».

8

Описание этой встречи с точки зрения Скалли чрезвычайно интересно:

«К 9.00 все собрались. Стив пришёл с опозданием. Когда он сел (обычное его место рядом со мной было занято, и он устроился у противоположного конца стола), я нервно осмотрелся, чтобы оценить настрой сидящих за столом.

— Стив, — сказал я чётко и громко, — этим утром мы изменим обычный ход собрания, поскольку возник важный вопрос, который надо срочно уладить. До моего внимания дошли сведения, что ты хочешь выставить меня из компании, и я хотел бы знать, правда ли это.

Руководство не было шокировано.

К этому моменту Стив в поисках поддержки поговорил почти со всеми.

Но для многих оказалось большим потрясением то, что я оказался готов вот так прямо пойти на конфронтацию. Пока Стив смотрел в пол, царило ледяное молчание, но в конце концов он поднял глаза.

— Я думаю, что ты вредишь “Apple”, и ты совсем не тот человек, который должен руководить компанией. — Стив сказал это медленно, почти спокойно, напряжённым, но полностью контролируемым голосом. — Тебе нужно уйти. Сейчас я больше боюсь за “Apple”, чем когда бы то ни было. Я боюсь тебя. Ты не знаешь, что надо делать, и никогда этого не знал.

— Джон, — продолжил он, уже заводясь. — Твоё руководство — это сплошной монолог. Ты не понимаешь процесса разработки продукции. Ты не знаешь, как работает наше производство. Ты не близок нашей компании. Менеджеры среднего звена тебя не уважают. В первый год ты вроде бы помогал мне строить компанию, но теперь ты наносишь ей вред.

Я испытывал тошноту.

Я знал, что Стив ошибается.

Для высшей администрации нет необходимости знать все детали многочисленных производств. Это задача конкретных менеджеров.

— Теперь очевидно, что мы расходимся в этом принципиальном вопросе, — прервал я Стива.

Но Стив вёл своё:

— Я пригласил тебя, Джон, думая, что ты поможешь мне расти дальше, но от тебя никакого толку.

Я не верил своим ушам. Как и большинство руководства за столом. Я видел множество смущённых, даже растерянных лиц. Я вдруг подумал, что не знаю, кого, меня или Стива, поддержит большинство собравшихся, но сейчас это не имело значения.

— Кажется, я сделал ошибку в том, что относился к тебе с глубоким уважением, — медленно ответил я. — Я тебе больше не доверяю. И я не потерплю рядом человека, которому нельзя доверять.

И, сделав паузу, спросил:

— Если я уйду, кто будет руководить компанией?

— Я думаю, что я сам бы мог руководить компанией, — ответил Стив вполне серьёзно. — Я думаю, что понимаю, что надо делать.

— Ну, что же... Я заведомо не смогу руководить компанией, если меня не будут поддерживать совет директоров и администрация, — ответил я. — Поэтому прямо сейчас я обойду всех присутствующих и спрошу каждого, что они думают по поводу сказанных тобой слов. Сам понимаешь, если они согласятся с тобой, мне будет очень трудно управлять компанией.

Я действительно обошёл всех, и каждый представитель администрации высказан мне своё мнение. Все сказали, что они недовольны тем, как дела обстоят сейчас, но при этом указали, что поддержат меня, хотя все испытывали сильные чувства по поводу Стива и говорили о его огромном личном вкладе в дело “Apple” и компьютерной индустрии...»²³⁷

Уолтер Айзексон, много лет спустя подробно расспрашивавший Джобса обо всех этих событиях, так передал его слова: «Для Скалли это был ловкий маневр. Там собрался весь руководящий состав, а он им: выбирайте — я или Стив. Он так ловко всё это обставил, что только идиот мог проголосовать за меня».

В конце концов, Джобс буквально убежал с заседания.

Вернувшись в свой кабинет, он собрал своих сторонников из команды Macintosh. Буквально заливаясь слезами, он сказал, что ему придётся покинуть «Apple». Так позже он сам рассказывал о произошедшем Уолтеру Айзексону. Деби Коулман его остановила. Не стоит принимать столь поспешных решений, сказала она. Впереди выходные. Есть время поразмыслить. Может, ещё удастся помешать расколу в компании.

Но решающий шаг был сделан.

Задержки только продлевали агонию.

Скалли, кстати, тоже подумывал о том, чтобы покинуть «Apple», но его удержал Эйзенштадт: «Если ты уйдёшь, Джон, “Apple” точно погибнет».

И Скалли передумал. 26 мая они даже встретились.

Как раньше, они (внешне спокойно) бродили по холмам, разговаривали. Со стороны могло показаться, что это прогулка двух близких друзей. Но когда Джобс попросил оставить ему хоть какую-то административную должность, Скалли устоял: «Я могу предложить тебе только разработку новой продукции в лаборатории (AppleLabs)».

Джобс тотчас завёлся: «Тогда я получу полный контроль над всей “Apple”!»

С той встречи его ни на минуту не оставляла мысль о новом «перевороте».

По дороге домой он заехал к Майку Марккуле — заместителю председателя совета директоров, человеку, сохранявшему в компании большое влияние. К сожалению, Стив не застал Майка, просто оставил ему записку с приглашением прийти на другой день (27 мая) на ужин. Опытный Марккула (так писал Скалли), «действуя тайно, без моего ведома... провёл собственное расследование, чтобы определить, достаточно ли я компетентен, чтобы вывести “Apple” из кризиса»²³⁸.

Понимая, что мнение Марккулы значит много, Скалли тоже договорился с ним о неформальной встрече на 28 мая.

27 мая, к приезду Марккулы, Джобс собрал у себя своих самых верных сторонников. Он всё ещё верил, что может выиграть.

Но результат встречи оказался не в пользу Стива.

Айзексон писал: «Когда Марккула появился, то согласился выслушать собравшихся с одним условием: Джобс должен молчать. “Серьёзно, я хотел послушать, что думает команда Macintosh, а не наблюдать, как Джобс подбивает их на восстание”, — позже вспоминал он. Когда собравшиеся высказались, Марккула наотрез отказался вставать на сторону Джобса. “Я сказал, что не буду их поддерживать и не собираюсь это больше обсуждать, — рассказывал Марккула. — Скалли был их начальником. А они возмущались, ругались и затевали переворот. Так дела не делают”»²³⁹.

Конечно, Скалли узнал об этой встрече.

На следующий день, 28 мая, он зашёл в кабинет Джобса и сказал ему: «Всё! Тебе пора уйти!»

И после этого поехал к Марккуле.

Эта встреча прошла иначе, чем предыдущая.

Джон Скалли думал не так, как Стив, он даже пользовался другими терминами.

«Сеть компаний, критически важных для прошлых успехов “Apple”, создававших для неё программы и периферийные устройства, начинала отворачиваться от нас в пользу IBM... Высокотехнологичная продукция не может разрабатываться и продаваться как обыкновенный потребительский продукт... Особенно в условиях, когда через год-полтора многие технологии устаревают... Но у нас есть большой козырь — наши собственные системные программные технологии...»²⁴⁰

Скалли объяснял свои предложения Марккуле более четырёх часов.

«Только после этого Майк раскрыл мне, что за предыдущую неделю он обсудил создавшуюся в “Apple” ситуацию с более чем тридцатью пятью сотрудниками, чтобы прийти к независимому мнению. Если бы я не смог убедить Майка, что твёрдо держу компанию в руках и знаю в точности, в чём состоят стоявшие перед нами проблемы, меня бы изгнали».

Но Марккула лишь упрекнул Скалли за колебания.

«Я полностью поддерживаю вас, Джон, хотя сильно разочарован тем, что вы не стали действовать сразу в тот самый день, когда получили полномочия от совета директоров»²⁴¹.

Зато Скалли стал действовать теперь.

Целых два дня (29 и 30 мая) шли заседания руководства, на которых был принят план реорганизации, предложенный Джоном Скалли. Подразделение «Macintosh» и все производственные службы возглавил, наконец, Жан Луи Гассе. Ну а Стива Джобса лишили вообще всех административных полномочий. На органиграмме «Apple» ему теперь был отведён отдельный квадратик, вообще без всяких связей, хотя формально Джобс оставался председателем совета директоров.

Впрочем, позже, в 2010 году, Скалли многое пересмотрел.

«Сейчас, оглядываясь в далёкое уже прошлое, — писал он, — совершенно очевидно, что следовало все силы направить на то, чтобы удержать Джобса. Но мы этого не сделали, и я корю себя за это. Будь мы умнее, компания “Apple” избежала бы смертельного риска».

А Джобс в 2005 году, выступая в Стэнфорде, говорил так: «Мы много работали, и за десять лет наше “гаражное предприятие” стало компанией стоимостью два миллиарда долларов, со штатом более шести тысяч человек. За год до этого мы выпустили своё лучшее творение — Macintosh, и мне только что исполнилось 30 лет.

И тут меня уволили.

Но как тебя могут уволить из компании, которую ты же и основал?

Произошло следующее. Компания росла, и мы наняли одного, на мой взгляд, талантливого человека, чтобы он управлял компанией вместе со мной. Год или около того всё было в порядке. Но постепенно мы разошлись в видении будущего и в какой-то момент окончательно разругались. Совет директоров в тот момент принял его сторону. И в 30 лет меня с шумом уволили. всё, чему я посвятил свою сознательную жизнь, исчезло, и я чувствовал опустошённость. Несколько месяцев я вообще не знал, что мне делать. Мне казалось, что я подвёл предыдущее поколение предпринимателей — они передавали мне эстафетную палочку, а я её выронил. Я даже встречался с Дэвидом Паккардом и Бобом Нойсом и пытался извиниться перед ними за то, что всё испортил. Мой провал был настолько публичным, что я даже думал о том, чтобы сбежать из Силиконовой долины.

Но понемногу я стал приходить в себя.

Я чувствовал, что по-прежнему люблю своё дело.

То, как всё сложилось с “Apple”, ничего не изменило во мне. Я, конечно, был отвергнут, но по-прежнему любил.

И решил начать всё сначала».

В эти дни Джобс много плакал.

9

Зато летом 1985 года Джобс побывал в СССР.

К власти в огромной стране (Европа, переходящая в Азию) пришёл Михаил Горбачёв, жизнь в СССР кипела, границы открывались, для Джобса это значило: вот она, надежда вывести продукцию «Apple» на новый рынок. Ведь он ещё не ушёл из компании.

В Париже Джобс был приглашён на ужин в честь Джорджа Буша-старшего, тогда ещё вице-президента при президенте Рейгане. Джобс всегда правильно оценивал такие встречи, знал их скрытую, важную для дел, сторону. Совет Буша налаживать продажи компьютеров в СССР не выглядел пустой просьбой. Через компьютер можно рассылать важную информацию, жизнь советской империи следует раскачивать. Джобсу нравились игры. В них чувствовалась масштабность. «Мы изменим мир». К тому же в Париж Стива сопровождала тогдашняя его подруга Тина Редсе. «Самая красивая женщина в моей жизни». И, похоже, первая настоящая любовь.

Художница, дизайнер, компьютерный консультант.

Роман между Стивом и Тиной развивался весьма бурно.

Тина даже переехала в дом Джобса, но спальня без кроватей, без мебели, только с портретом Эйнштейна на голой стене её совершенно не устраивала.

У Тины был сложный характер. Она, как и Стив, пережила трудное детство.

Они многое чувствовали очень схоже. Оба во всём искали красоту и легко впадали в ярость при несовпадении взглядов с реальностью. Что-что, а поплакать вместе им часто удавалось. При этом Тина умела проявлять волю. Она то уходила от Стива, то возвращалась. Работала волонтёром, помогала больным и нищим. Пыталась наладить отношения с Лизой, дочерью Джобса. Она часто упрекала своего друга в эгоистичности, в пренебрежении к людям, в показном спартанстве. Удивительно, но он многое терпел, даже насмешки над его глубоко продуманным функциональным модернизмом. Он даже сделал Тине предложение.

Но получил отказ.

«С тобой я точно сойду с ума».

10

В Москву Джобс отправился без Тины.

В западных биографиях Джобса эта поездка часто описывается как некая импровизация, но Джобс ехал в СССР вовсе не как турист. И нуждался в соответствующей визе, а значит, и в официальном приглашении. Во время этой поездки он был уже лишён всех полномочий в «Apple», но всё ещё надеялся их вернуть.

Надежды, надежды. До второй половины 1960-х годов СССР не слишком отставал от своих западных соперников в области вычислительной техники, по крайней мере если говорить о качестве передовых образцов. Работы велись сразу по многим направлениям. Понятно, что большинство советских компьютеров было целевого, военного, назначения.

«Именно благодаря им (компьютерам. — Г. П., С. С.), — писал советский исследователь Павел Краснов, — в 1961 году удалось создать работоспособную систему противоракетной обороны СССР... В первую очередь хотелось бы тут упомянуть серию БЭСМ, разрабатываемую коллективом ИТМ и ВТ АН СССР под общим руководством С. А. Лебедева, вершиной труда которых стала БЭСМ-6, созданная в 1967 году. Это была первая советская ЭВМ, достигшая быстродействия в 1 миллион операций в секунду»²⁴².

И далее: «Кроме высокого быстродействия (лучший показатель в Европе и один из лучших в мире), структурная организация БЭСМ-6 отличалась целым рядом особенностей, революционных для своего времени и предвосхитивших архитектурные особенности ЭВМ следующего поколения (элементную базу которых составляли интегральные схемы)»²⁴³.

Сергею Соловьёву, одному из авторов этой книги, в конце 1980-х годов довелось застать работающую БЭСМ-6 в ИТА АН СССР. Более медленная по числу операций в секунду, чем, скажем, IBM 360, она отличалась большей быстротой работы в силу своей рациональной архитектуры и надёжности. Надо, однако, отметить, что с 1968 по 1987 год в СССР было выпущено всего 355 машин БЭСМ-6. К сожалению, государственная политика в области вычислительной техники в конце 1960-х, мягко говоря, оказалась не самой удачной.

«Многообразие выпускавшихся ЭВМ, — писал Павел Краснов, — и их несовместимость на программном и аппаратном уровнях, конечно, не удовлетворяли их создателей. Необходимо было навести хотя бы мало-мальский порядок во всём этом множестве производимых компьютеров, взяв, наконец, какой-нибудь из них за стандарт. Но в конце 1960-х руководством страны было принято решение, имевшее, как показал ход дальнейших событий, катастрофические последствия: о замене всех разнокалиберных отечественных разработок среднего класса (их насчитывалось с полдесятка — “Минск”, “Урал”, разные варианты М-20 и пр.) — на Единое семейство ЭВМ на базе архитектуры IBM 360, — американского аналога. На уровне Минприбора было принято аналогичное решение в отношении мини-ЭВМ. Во второй половине 1970-х годов в качестве генеральной линии для мини- и микро-ЭВМ была утверждена единая архитектура PDP-11, также иностранной фирмы — DEC. В результате производители отечественных ЭВМ были принуждены копировать устаревшие образцы вычислительной техники».

Вот достаточно жёсткая оценка той ситуации, высказанная членом-корреспондентом РАН Борисом Арташесовичем Бабаяном в журнале «Знание — сила» (2000. № 1):

«Потом наступил второй период, когда организовали ВНИИЦЭВТ[44]. Я считаю, что это был критический этап развития отечественной вычислительной техники. Были расформированы все творческие коллективы, закрыты конкурентные разработки, всех решено было загнать в одно “стойло”. Отныне все должны были копировать американскую технику, причём отнюдь не самую совершенную. Гигантский коллектив ВНИИЦЭВТ копировал IBM, а коллектив ИНЭУМ[45] — DEC»²⁴⁴.

Справедливости ради, следует указать на то, что у этой точки зрения Бориса Бабаяна были оппоненты (конечно, среди заинтересованных лиц), например, Борис Николаевич Наумов, ставший в 1967 году директором ИНЭУМ. Оппоненты подчёркивали, что использование американских образцов обеспечит совместимость программного обеспечения. Вероятно, это был один из главных аргументов, использовавшихся при лоббировании постановления[46].

Аргумент этот — спорный, что можно хорошо видеть на примере из биографии Стивена Джобса, который был настроен против любого лицензирования программного обеспечения и клонирования Mac и Apple (в противовес Биллу Гейтсу). Но в советском варианте это решение принесло вред, а не пользу. В этом вполне можно согласиться с Борисом Бабаяном:

«Расчёт был на то, что можно будет наворовать много матобеспечения — и наступит расцвет вычислительной техники. Этого, конечно, не произошло. Потому что после того, как все работники были собраны в одном месте, творчество кончилось. Образно говоря, мозги сохнут от нетворческой работы. Нужно было просто угадывать, как сделаны западные (действительно устаревшие) вычислительные машины. Передовой уровень известен не был, перспективными разработками не занимались, была надежда только на то, что вот-вот само собой хлынет нужное матобеспечение. Но матобеспечение не хлынуло, уворованные куски не подходили друг к другу, программы не хотели работать. всё приходилось заново переписывать, а то, что доставали, оказывалось устаревшим, древним. В итоге машины того периода оказались даже хуже тех, которые разрабатывались до организации ВНИИЦЭВТа...»

«А самое главное, — писал Павел Краснов, — путь копирования заокеанских решений оказался гораздо сложнее, чем это предполагалось. Для совместимости разных архитектур требовалась совместимость на уровне элементной базы, а её-то у нас и не было. В те времена отечественная электронная промышленность (вынужденно, конечно) встала на путь клонирования американских компонентов. Но и это было непросто. Можно было достать и скопировать топологию микросхем, узнать все параметры электронных схем[47], однако это не давало ответа на главный вопрос: как сделать эти схемы? По сведениям одного из экспертов российского МЭП, работавшего в своё время генеральным директором крупного НПО, преимущество американцев всегда заключалось в огромных инвестициях в электронное машиностроение. В США были и остаются совершенно секретными не столько технологические линии производства электронных компонентов, сколько оборудование по созданию этих самых линий. Результатом такой ситуации стало то, что созданные в начале 1970-х годов советские микросхемы (аналоги западных) были похожи на американо-японские в функциональном плане, но не дотягивали до них по техническим параметрам. Поэтому платы, собранные по американским топологиям, но с отечественными компонентами, чаще всего оказывались неработоспособными. Приходилось разрабатывать собственные схемные решения»²⁴⁵.

К сожалению, до сих пор отсутствуют по-настоящему всесторонние серьёзные исследования того, как в те годы на самом деле функционировала экономика огромного государства СССР. Одно несомненно: свой интерес в ней искали и КГБ, и ГРУ. Лоббированием подхода, основанного на копировании иностранных достижений, занимались и они, совершенно уверенные в том, что хорошо работающая разведывательная сеть всегда обходится дешевле любых хорошо организованных научно-технических разработок.

Не надо думать, конечно, что научно-техническое сообщество СССР было не в курсе событий, стремительно происходивших в области информатики. Знало оно и об активном внедрении в США персональных компьютеров. Знало — и пыталось бить тревогу. Но ответ на тревожные сигналы всегда оказывался тяжеловесным, как всё, что делалось в рамках государственной системы. Только в 1983 году в СССР было создано Отделение информатики, вычислительной техники и автоматизации АН СССР, возглавил которое академик Евгений Павлович Велихов, вице-президент Академии наук СССР. Ещё в 1984 году, то есть до начала перестройки, в Англии побывала партийно-правительственная делегация, которую возглавлял бывший тогда вторым секретарём ЦК КПСС Михаил Сергеевич Горбачёв.

В делегацию (думается, не случайно) был включён и академик Велихов.

«Велихов и его сотрудники посетили завод, где изготавливались простые и дешёвые персональные компьютеры Sinclair ZXSpectrum. В ходе переговоров англичане предложили поставлять эти машины в СССР по “рекламной” цене 99,99 фунта стерлингов — для школ. Е. П. Велихов буквально загорелся этой идеей. В итоге было согласовано приобретение четырёх комплектов, в каждый из которых входило двадцать пять компьютеров, объединённых в единую сеть, клавиатура (в том числе с русским алфавитом), адаптер для подключения советских телевизоров системы SEC AM и набор программ, в основном учебного назначения»²⁴⁶.

В цитируемой нами статье много говорится и о принципе отбора компьютерных систем для закупок, в особенности после прихода Михаила Горбачёва к власти и принятия известного Постановления ЦК КПСС и Совета министров СССР № 271 «О мерах по обеспечению компьютерной грамотности учащихся средних учебных заведений и широкого внедрения электронно-вычислительной техники в учебный процесс».

«Было решено идти двумя путями — выбрать и закупить некоторое количество учебных классов за рубежом, а также быстрыми темпами создать необходимые комплексы и организовать их производство в СССР... Фактически был объявлен тендер (по нынешней терминологии) зарубежным фирмам на поставку комплектов учебной вычислительной техники (КУВТ)... Свои предложения незамедлительно представили более десятка фирм из Англии, США, Франции, Японии и даже Австралии: КУВТ стандарта MSX (Япония), “Аккорн” и “Амстрад” (Великобритания), “Нанорезо” (Франция), “Микроби” (Австралия). Испытывались даже ПЭВМ “Коммодор 64”, TRS фирмы “Тенди”, Apple II (США), но они были сочтены (даже на тот момент. — Г. П., С. С.) устаревшими...»²⁴⁷

Трудности, с которыми сталкивалась организация производства персональных компьютеров при той организации экономики, что господствовала в СССР, конечно, не давали возможности советским разработчикам «персоналок» оказывать столько внимания их дизайну, сколько ему, скажем, уделял Джобс. И вообще, согласно данным, приводимым Виктором Николаевичем Захаровым, даже в более позднее время, к 1989 году, когда уже имелись определённые возможности учесть многие достижения в области производства персональных компьютеров на Западе, в систему образования СССР поступило всего 87 808 ПЭВМ (при предполагавшихся 111 тысячах), причём план по «персоналкам» «Корвет», близким к западным образцам, был недовыполнен ещё больше.

11

«Летом 1985 года, — писал Виктор Захаров, — Институт проблем информатики АН СССР (ИПИ) проводил работу по выбору и организации закупок импортных персональных компьютеров для преподавания основ информатики и вычислительной техники в школах... 4 июля в ИПИ состоялась встреча с представителями фирмы “Apple” — её основателем и руководителем Стивом Джобсом и вице-президентом Альбертом Эйзенштадтом. Со стороны ИПИ во встрече участвовали: директор института академик Борис Николаевич Наумов, его заместитель Виктор Георгиевич Захаров, учёный секретарь Виктор Николаевич Захаров, руководители отделов Игорь Яковлевич Ландау и Валентин Петрович Семик, а также помощник директора по международным вопросам Иван Михайлович Костылев»²⁴⁸.

Каким же запомнился Джобс советским учёным?

«В начале встречи Стивен Джобс выразил намерение прислать в СССР (ориентировочно в сентябре—октябре. — Г. П., С. С.) — десять-двенадцать компьютеров, установить их в ИПИ и организовать семинар на 200-250 человек по использованию этих машин в учебном процессе. Он обещал направить соответствующие письма на имя академиков Е. П. Велихова (вице-президента АН СССР) и Б. Н. Наумова. Сообщил, что фирма “Apple” является ответственной за проблему компьютерного образования в США и есть много опытных учителей... Затем на территории УПЦ состоялся семинар, на котором выступил Стив Джобс. Несомненный интерес, — писал Виктор Захаров, — представляют мысли, высказанные им в своём выступлении. Мне, к счастью, удалось их законспектировать...»

И далее (в дополнениях к своим заметкам, размещённым на сайте виртуального компьютерного музея): «Во время общего собрания Отделения нанотехнологий и информационных технологий РАН мне удалось поговорить на тему этого памятного визита с Евгением Павловичем Велиховым. Он сразу вспомнил об этом событии и сказал, что именно он пригласил Джобса посетить Москву. Евгений Павлович сказал также, что он возил американцев в Переславль-Залесский на свою дачу, а также в филиал Института проблем кибернетики АН СССР (который вскоре был преобразован в Институт программных систем — ИПС). Я связался со “старожилами” ИПС, но, к сожалению, кроме самого факта, что Евгений Павлович привозил на своей “чайке” каких-то американцев и вместе с продуктами выгружал из багажника машину Apple, им ничего вспомнить не удалось»²⁴⁹.

К счастью, записи позволили В. Н. Захарову восстановить многие детали.

Вот конспект выступления Стива Джобса:

«Я — выходец из Кремниевой долины, штат Калифорния. Электроника у меня в крови. Десять лет назад в одном американском журнале была опубликована статья об эффективности передвижения биологических существ. На первое место попал кондор. Но довольно велика оказалась и эффективность передвижения человека на велосипеде. Это говорит о том, насколько важны внешние инструменты для увеличения возможностей.

Персональный компьютер (ПК) — это инструмент усиления интеллектуальных возможностей.

Что же такое ПК?

С одной стороны, это новое средство, как печать, радио или телевидение. Но в то же время это специальный инструмент для программирования. Вопрос — какая разница между телевизионной и компьютерной программой? Все хорошо знакомы с телевизионными программами. Компьютерные программы содержат массу новых принципов, но все они подчинены одному главному принципу — интерактивности. Почему в настоящее время около одного миллиарда долларов в год люди тратят на приобретение видеоигр? Потому что такие игры дают интерактивный эксперимент. Более академическое название этому — моделирование. Мы можем принять ПК как новое средство и осуществить гораздо более сложное моделирование с помощью программного обеспечения (ПО) — и это даст революцию в образовании.

В видеоигры играют дети с семи-восьми лет, и всё время идёт их усложнение. Это наиболее сильный процесс. В течение нашей жизни компьютеры тоже становятся всё сложнее и сложнее. Может быть, с их помощью можно будет обрести общий взгляд на мир. Это одна из важнейших вещей для прогресса цивилизации. Сейчас мы можем читать [всяческие] труды, но не можем задать вопрос [авторам]. Но, может быть, наши дети или дети наших детей смогут с помощью персональных компьютеров задать вопросы Ленину.

Если бы у меня были дети, то я учил бы их на компьютерах Apple-2 и Macintosh.

Сейчас Macintosh, работающий на микропроцессоре Motorola 68000, используется во многих колледжах США. К настоящему времени уже продано около двух миллионов Apple-2 и 400 тысяч Macintosh. В месяц производится около 50 тысяч Apple-2 и 20 тысяч Macintosh. Умение работать на этих ПК можно освоить за 40-50 часов. Для специалиста это хорошо, но для пользователя 40-50 часов — слишком много. С IBM PC, например, идёт около 800 страниц документации...

Переход к Macintosh требует 512 х 342 точки на экране (новый интерфейс). Программное обеспечение делится на два класса: искусственный интеллект (ИИ) и всё остальное. К остальному относятся, в частности, UNIX и С (Си) — системные средства, но очень мало программного обеспечения (ПО) для конечного пользователя. Прикладное ПО становится всё сложнее. Это хорошо для специалистов, но никак не для всех остальных. Надо разрабатывать другие версии.

В области искусственного интеллекта (ИИ) есть язык LISP, есть специальный очень дорогой LISР-компьютер. LISP на IBM PC выполняется очень медленно. COMMON LISP на Macintosh работает в 52 раза быстрее, чем на IBM PC, — как символьная машина; соответственно снижается стоимость, создаётся экспериментальная система.

Последнее направление исследований — вторая область: аппаратное обеспечение (RISC-процессоры). М68000 может выполнять 500 различных инструкций, в десять раз больше, чем PDP-8. Это не очень хорошо. Три четверти площади кристалла используется для интерпретации 450 дополнительных инструкций. Мы имеем сверхумные компиляторы. Такой компилятор может обойтись полусотней инструкций. Это высвободит 75 процентов площади для кэша и регистров, позволив ускорить работу в десятки раз. Таким образом, есть процессоры размером как у М68000, но работающие в десять раз быстрее за счёт сверхумных компиляторов. В сфере ПО основные исследовательские усилия направлены на объектно ориентированные языки — это наиболее важная область».

Для сравнения заметим, что одни из самых «продвинутых» персональных компьютеров (производство которых было налажено в СССР) «Корветы» использовали восьмиразрядный процессор КР580ВМ80А, бывший функциональным аналогом процессора i8080A фирмы «Intel». Последний датируется 1974 годом (установка на копирование). Стивен Джобс говорит о процессоре М68000, выпускавшемся компанией «Motorola» с 1979 года. Этот процессор был первым в семействе 32-разрядных микропроцессоров. Его быстродействие превосходило быстродействие i8080A почти в четыре раза.

«После семинара и выступления Стива Джобса, — читаем мы в записях Виктора Захарова, — продолжилась встреча в более узком кругу. Б. Н. Наумов рассказал о достижениях в сфере ПО в СССР, о том, какие там ведутся работы.

Джобс сказал: “Для меня интересны не политика, а научные контакты. Но я очень хотел бы встретиться с Горбачёвым. Мы приехали [в СССР] по своей инициативе и хотим изучить пути сотрудничества. Не надо вам делать машины-игрушки. Мы пришлём вам класс, дадим информацию об опыте применения. Мой совет, используйте для образования персональный компьютер Apple II”.

Заодно сотрудники Велихова договорились о передаче Джобсу схемы клавиатуры с кириллицей и кодификации кириллицы. Эти материалы я на следующий день отвёз и передал ему в тогда новую гостиницу “Интурист” в 824-й номер, в котором он останавливался...

В заключение встречи Стив Джобс попросил Бориса Николаевича Наумова приписать на открытке с видом Кремля к посланию, которое он хотел отправить по почте из Москвы своей девушке, на русском языке: “Я тебя люблю”. И сказал: “Представляю, как она удивится”.

К сожалению, в том же 1985 году он [Джобс] был уволен из “Apple”».

По этой причине многие наши планы оказались не полностью выполненными...»

Рассказ Виктора Захарова о Стивене Джобсе можно дополнить несколькими весьма интересными деталями из книги Уолтера Айзексона.

«Вице-президент Буш рекомендовал Стиву наладить поставки компьютеров в Россию, чтобы помогать революции снизу... В Москве Джобс настаивал на том, чтобы ему не мешали говорить о Троцком... В какой-то момент приставленный к нему агент КГБ посоветовал ему умерить пыл. Это не помогло. Когда они приехали в Московский университет для выступления перед студентами отделения кибернетики, Джобс опять начал выступление с похвалы Троцкому... Троцкий был революционером, с которым Джобс себя идентифицировал...»

Что ж, на него похоже.