Технология карьеры

Вот вы, наконец, и начальник. Ко многим заботам прибавилась еще одна: как бы не подсидели.

Обезвредить слишком шустрого подчиненного можно следующими способами:

1. Поручить слишком сложную работу.

2. Поручить слишком простую работу и платить соответственно. А если начнет возмущаться — см. предыдущий пункт.

3. Соблазнить или спровоцировать: дать возможность украсть, прогулять, обмануть, сказать гадость о начальстве.

4. Найти на его место «более полезного» человека.

5. Настроить против него коллектив: представить как виновника общих неприятностей.

6. Вызвать к нему зависть, например, особо высокой зарплатой.

Немаловажная задача — выбор стиля руководства. В этом деле есть разные подходы, каждый из которых может быть эффективен — если соответствует условиям, применяется целостно и не смешивается с другими.

Стиль руководства определяют обстоятельства, а именно:

решаемые коллективом задачи: их сложность и посильность;

характер подчиненных: интеллект, интересы и пр.;

внешние условия: к примеру, ситуация на рынке труда;

формальные и неформальные возможности начальника: доступные санкции, контроль «сверху» и т. п.;

личные качества начальника: ораторские способности, творческие достижения и пр.

Можно выделить следующие эффективные стили:

1. Диктаторский. Подчиняются, потому что боятся. Обычно не любят. Иногда даже считают дураком. Но дело делается.

2. Харизматический. Подчиняются, потому что обожают. Прощают слабости. Готовы идти ради лидера на жертвы.

3. Авторитетный. Подчиняются, потому что доверяют. Могут не любить, но признают незаурядным человеком.

Плохие шефы бывают следующих разновидностей:

1. Трус. Боится, как бы чего не вышло. Имеет какое-то слабое место, например, неподходящее образование или преклонный возраст.

2. Новатор. Хватается за всякую формальную новизну. За потоком преобразований прячет свое непонимание сути проблем.

3. Самодур. Знает все лучше всех. Работает в окружении недоумков, воров и бездельников.

4. Главный работник. Берет на себя максимум забот. Подчиненные бездельничают, а ему некогда это замечать.

5. Лентяй. Радуется, что работа движется без него. Сваливает свой груз на одного-двух помощников, которые по какой-либо причине не могут его подсидеть.

6. Администратор. Мало смыслит в деле, которым руководит, но зато понимает, как надо оформлять бумаги, следит за порядком и выполнением всех пунктов плана.

7. Мститель. Ничего не забывает и не прощает. Обычно имеет больной желудок.

8. Теоретик. Специалист по концепциям. Много пишет. Изводит подчиненных разглагольствованиями.

9. Страдатель. Имеет плохое здоровье и семейные проблемы. Ему подчиняются, потому что жалеют.

10. Демократ. За либерализмом скрывает свою неспособность навести порядок.

11. Интриган. Защищается от подсиживания тем, что говорит вышестоящему начальству гадости о своих подчиненных, а также стравливает подчиненных между собой, чтобы потом лицемерно выступать в роли миротворца.

Предпринимательство и администрирование (= менеджмент) — два заметно различающихся вида деятельности:

предприниматель рискует своим капиталом, менеджер — чужим;

предприниматель создает предприятия, менеджер действует в существующих;

предпринимателем никто не руководит, у менеджера всегда имеется кто-то «сверху» (хотя бы и формально);

можно долго быть плохим менеджером (завалив работу в одном месте, уходить в другое), но невозможно долго быть плохим предпринимателем.

Можно быть довольно хорошим предпринимателем, но при этом плохим менеджером — и наоборот. Можно любить одно и не любить другое.

Про искусство администрирования написано множество пособий, насыщенных разными советами — парадоксальными, банальными, малополезными и пр. Попробуем выбрать то, что неочевидно, вдохновляет и свойственно большинству эффективных стилей. Чтобы сделать подход обозримым, ограничимся 20-ю пунктами рекомендаций и втиснем в них самое важное.

Короче, руководите так:

1. Будьте справедливы и доброжелательны — чтобы всякий оппозиционер мог сказать о вас не хуже, чем следующее: «Как начальник он мне не нравится, но человек неплохой».

2. Не сидите отдельно от коллектива: будет меньше дистанция и лучше надзор. Давайте подчиненным понять, что вы ближе к ним, чем к вашему собственному начальнику.

3. Поддерживайте в коллективе «командный дух», но не бойтесь конфликтов: искусство управления состоит не в том, чтобы гасить конфликты, а в том, чтобы извлекать из них пользу.

4. Не добивайтесь единомыслия в коллективе: различия во мнениях рождают более полноценные идеи.

5. Защищайте своих подчиненных перед посторонними, даже если эти подчиненные не совсем правы.

6. Будьте дружелюбны. Здоровайтесь с подчиненными за руку.

7. Спрашивайте людей об их личных делах. Помните, какие у кого дети, что у кого болит и т. п.

8. Помогайте подчиненным решать личные проблемы.

9. Подберите актив: любимчиков, помощников, верного заместителя (предпочитающего делать карьеру в качестве второго номера).

10. Лично сообщайте каждому подчиненному о прибавке к его зарплате, о повышении в должности и прочих приятных событиях.

11. Не оправдывайтесь перед подчиненными: с ошибками или без них вы все равно будете лидером, потому что вы лучше других.

12. Не слишком объясняйте свои решения: они могут быть и результатом наития, которое не всякому дано.

13. Скрывайте свою нерешительность, вообще свои слабости, как то: усталость, головную боль и пр.

14. Будьте немногословны, сдержанны в эмоциях. Начальник не смеется, а снисходительно улыбается.

15. Будьте стабильны. Не суетитесь. Не торопитесь с нововведениями.

16. Будьте восприимчивы к чужим идеям, но не хватайтесь за них, как голодный за хлеб: дегустируйте, как сытый аристократ. Без стеснения и оправданий используйте экспертов: они кое-что знают лучше вас, зато вы можете лучше распорядиться их знаниями.

17. Не используйте служебного положения в личных целях слишком явно: расслабитесь вы — пойдут злоупотребления по всему коллективу.

18. Заранее обезоруживайте оппозицию: раскалывайте ее на фракции, заимствуйте идеи, удаляйте или нейтрализуйте лидеров и пр.

19. Поменьше бывайте в отпуске и командировках: в такие периоды возможность подсиживания увеличивается многократно.

20. Предотвращайте непосредственные контакты подчиненных с вашими начальниками — чтобы в глазах последних не оказаться хуже своих подчиненных.

Никто из ваших подчинённых не должен чувствовать, что он отодвинут на периферию, ограничен в возможностях по сравнению с другими; что его мнения и личные интересы мало что значат для начальника.

Наиболее трудные начальственные должности — самые нижние. Они неблагоприятны тем, что младшие администраторы — связующее звено между кланом администраторов и исполнителями. Младшим приходится краснеть за все те глупости, которые рождаются в начальственной пирамиде, и сдерживать возмущение подчиненных.

Начальник в середине пирамиды занимается в основном тем, что передает вниз распоряжения, пришедшие сверху. Если они плохо выполняются, он берется за кого-нибудь из начальников помладше. Тот дрожит за свое место и распространяет давление еще ниже. Самому младшему приходится давить на исполнителей или делать все самому (потому что если исполнители видят свою незаменимость, они становятся обидчивы и привередливы: где сядешь на них, там и слезешь).

Коллектив имеет наклонность проваливать решение чётко поставленных задач: как только ослабляется направляющее воздействие «сверху», люди начинают сбавлять темп работы, отвлекаться на второстепенное и постороннее, застревать на мелких трудностях, которые легко преодолимы при помощи коллег, затевать конфликты по поводу распределения работы, ответственности за ошибки или открывания форточки. Начальник — та сила, которая удерживает всех в нужной колее, обеспечивает настрой и взаимодействие, пресекает вредные тенденции и помогает каждому побольше проявить себя в совместном преодолении проблем.

В управлении людьми огромное значение имеет спрос на рабочие места в подчиненном коллективе. Когда число желающих меньше числа мест, требуются совсем иные приемы поддержания дисциплины и рабочего процесса, чем когда есть избыток желающих. Поэтому чтобы облегчить себе жизнь, начальник должен сделать членство в коллективе привлекательным для посторонних или создать режим «ползучего» сокращения кадров.

Чтобы смягчить свое положение крайних, младшие администраторы изо всех сил стараются расслоить руководимую ими массу: выделяют ответственных, дежурных, старших, ефрейторов и пр.

Люди обычно хотят быть лучшими и главными. Чтобы в пределах малого коллектива удовлетворить амбиции нескольких подчинённых, надо разделить общее поприще на несколько сегментов так, чтобы каждому мелкому честолюбцу досталось по сегменту, в котором он мог бы считаться превосходящим других. Не столь уж трудно добиться, чтобы коллектив состоял только из лучших специалистов (точнее, считающихся лучшими в пределах этого коллектива): приблизительно равных между собой по качеству, но каждый — в своей области.

Начальнику и хочется и колется иметь в своём подчинении очень способных людей: с творческими наклонностями и пр. Чем менее одарён способностями сам начальник, тем труднее для него этот выбор. В процессе работы с очень способными людьми надо иметь в виду, что чем более творческим является склад личности, тем более выраженными у этой личности оказываются подъёмы и спады активности. То есть, бессмысленно ожидать от существенно творческого человека ровной продуктивности на постоянно высоком уровне качества. Спады — расплата за подъёмы. Чем выше подъём, тем ниже последующий спад.

10.1. Поручения и замечания.

Многие начинающие руководители боятся приказывать и отчитывать. Это не лидеры. Вы должны быть другим. Вот советы, как направлять подчиненных:

1. Если хотите сделать замечание или дать поручение, начните с похвалы.

2. Сначала говорите о собственных ошибках, потом критикуйте подчиненных.

3. Выясняйте мнение подчиненных о задачах, которые предполагаете им поручить, а также их пожелания в связи с этими задачами. Задавайте вопросы вместо того, чтобы приказывать. Спрашивайте: «Не хочешь ли заняться тем-то?» (Пусть только попробуют сказать «Не хочу»!)

4. Не замечайте мелких промахов.

5. Подчиненным, допустившим не слишком большой промах, давайте возможность исправиться.

6. Находите поводы для похвал.

7. Создавайте своим людям чуть-чуть завышенную репутацию, и они будут стараться ей соответствовать.

8. Поощряйте. Обеспечивайте и объясняйте подчиненным их личный интерес в выполняемой работе.

9. Показывайте людям значимость их работы: для вас, для фирмы и, наконец, для страны.

10. Интересуйтесь ходом дела. Выражайте готовность помочь.

11. Сделайте каждого сотрудника чем-то обязанным лично вам.

12. Создавайте умеренную конкуренцию среди подчиненных.

13. Не допекайте подчиненных поручениями, контролем и заботами. Подбирайте для каждого оптимальный уровень обмена информацией с вами.

14. Не говорите много. Не говорите занудливо. Не говорите, если вас не слушают.

15. Пользуйтесь властью не слишком много, не слишком мало, вдобавок по-разному в отношении разных людей.

Беспроблемных людей не бывает: бывают только более проблемные и менее проблемные. Где люди, там и проблемы. Как правило, половина проблем, решаемых руководителем коллектива, — это не проблемы собственно работы, которую коллектив делает, а проблемы людей и их отношений между собой.

В каждом человеке имеется хорошее и плохое. Надо обеспечивать в коллективе такой порядок и такую психологическую атмосферу, чтобы хорошее в людях поощрялось, а плохое подавлялось.

Время от времени возникает необходимость оказать психологическую и даже психотерапевтическую поддержку некоторым членам коллектива: помочь им разбираться в себе самих, в ситуации вокруг, в отношениях с коллегами и пр. Некоторые члены коллектива нуждаются также в методологической поддержке; надо советовать им, как налаживать технологию профессиональной работы: учить распределять усилия, решать проблемы, работать над ошибками и т. д.

У каждого человека есть сильные и слабые стороны. Расстановку кадров следует осуществлять так, чтобы каждый мог проявлять свои сильные стороны на пользу общему делу.

У каждого человека есть свои пределы возможностей. Следует пробовать раздвигать эти пределы, а если они не раздвигаются, следует требовать от человека не больше того, что в эти его пределы попадает.

Если подчинённый слишком плох, то ему «ничего нельзя поручить», а если он слишком хорош, то начинает подсиживать. Золотой середины нет: есть состояние, при котором подчинённому ещё не всё можно поручить, но он уже начинает подсиживать.

Не надо стремиться непременно избавиться от подчинённых с большими недостатками: если заменить одного человека на другого, вы почти наверняка всё равно будете иметь с ним проблемы (если не такие же, то какие-то другие) — возможно, чуть менее тяжёлые, а возможно, и наоборот.

Недостатки — это зачастую расплата за достоинства. Если вы в каком-то человеке не разглядели его достоинств, это, возможно, благодаря вашему собственному недостатку — расплате за способность замечать у других людей их слабые места.

Недостатки ваших подчинённых — это защита вашего начальственного положения. Если у кого-то из ваших подчинённых не обнаружится существенных недостатков, то он наверняка будет достоин занять ваше место или даже оказаться начальником над вами, а это ведь не то, чего вы хотите.

10.2. Похвалы.

Сунь цзы: «Нельзя руководствоваться одной гуманностью, нельзя применять одни только наказания.»

Если нечем вознаградить человека, его надо похвалить.

Вот возможная шкала похвал:

«Лучший из лучших.»

«В числе лучших.»

«Просто хороший.»

«Делает успехи.»

«Лучший из отстающих.»

«Начал исправляться.»

Не перехваливайте. Для мало-мальски думающего человека щедрая похвала должна быть подозрительна. Она может означать, что …

намереваются поручить ему какую-нибудь дрянь;

хотят усыпить его бдительность;

надеются откупиться словами там, где можно и раскошелиться.

Где мягко стелют, там бывает больно падать. Все неглупые люди об этом знают, поэтому не будьте с ними чрезмерно сладкоречивы и стремитесь к естественности.

Сунь цзы: «Добро, пусть и самое малое, не оставляй не награжденным; зло, пусть и самое ничтожное, не оставляй ненаказанным.» Древний китаец чрезмерно упростил подход. Надо учитывать, среди прочего, следующие факторы:

1. Если быть мелочным, придется много сил тратить на оценивание поступков, придумывание наказаний и поощрений, поиск формы вынесения приговоров.

2. Виновником или героем может в действительности быть не тот, кто попал под беглый начальственный взгляд.

3. Со временем плохое может оказаться хорошим и наоборот.

4. Непонятность реакции шефа на мелкие заискивания и явные незначительные промахи подчиненных добавляет ему таинственности, а значит, и величия.

5. Подчиненные, не желающие работать «в долг» и требующие немедленного поощрения за каждый малый подвиг, — ненадежные люди, и лучше от них избавляться.

Поэтому не всегда следует торопиться с поощрениями и наказаниями. Шуба с барского плеча или пуля в лоб из командирского маузера, бывает, очень впечатляют коллектив, но проще и надежнее суммировать деяния и реагировать по итогам. Также помните, что отсутствие наказания не есть поощрение. Но отмена наказания может быть формой поощрения. Иногда бывает полезно поощрить и наказать одновременно — если заслуга и промах не равны по значимости.

Наглецов, которых требуется поставить на место или выжить из коллектива, надлежит преследовать за каждый ничтожный проступок. Обидчивых психопатов, которых приходится терпеть, надо поощрять за каждое малое достижение. В отношениях с остальными можно быть менее щепетильным.

Существенна не только реакция наказуемого или поощряемого, но и реакция остального коллектива на поощрение или наказание одного из его членов. Эта последняя зависит от статуса члена, от поведения других членов, от настроений в коллективе и т. д.

10.3. Потогонная система.

Обычно начальнику трудно делать дальнейшую карьеру, если руководимый им коллектив не показывает хороших результатов.

До того как ставить перед коллективом сверхзадачи, разберитесь с мотивацией подчиненных. Их интересы в связи с работой могут быть следующие:

деньги;

удовольствие от процесса труда;

престижность принадлежности к коллективу;

возможность украсть у фирмы;

использование служебного положения в личных целях;

повышение квалификации за счет фирмы;

досиживание до пенсии;

вредительство по заданию конкурирующей фирмы.

Надо понемногу избавляться от тех, у кого неподходящая мотивация.

Должны быть доступны две группы санкций: поощрения и наказания. Когда под рукой нет средств воздействия на коллектив, адекватных его качествам и сложности решаемых задач, не стоит вообще браться за дело. Если официальные санкции не обеспечивают нужного уровня влияния на коллектив, добавьте собственные. Всегда можно кое-что придумать в дополнение к формальному порядку, к примеру:

льготный режим;

лучшее оборудование;

интересная работа;

удобное рабочее место;

право личного доклада шефу;

неофициальное почетное звание («лучший специалист», «самый осведомленный» и т. п.).

Строгое следование нормам поощрения и наказания делает вас справедливым.

Типы сотрудников по характеру мотивации:

1. Люди без определённой позиции («присматривающиеся»).

2. Карьеристы-приспособленцы («подручные»).

3. Карьеристы с собственной позицией, собственной программой («наполеоны»).

4. Не надеющиеся подрасти и стремящиеся получить максимум благ на том уровне иерархии, на котором находятся («прапорщики»).

5. Настолько увлекающиеся работой, что теряющие способность соображать, зачем она им нужна («трудоголики»).

6. Усиленно высматривающие лучшие варианты на стороне («перекантовывающиеся»).

7. Не сильно нуждающиеся в деньгах и работающие скорее для порядка, ради общения и на всякий случай («гедонисты»).

Наиболее благоприятные для начальства типы — 1, 2 и 5. Наименее благоприятные — 6 и 7.

По части способностей сотрудники бывают:

1. Слишком хорошие для той работы, которую выполняют. Возможно, даже слишком хорошие для предприятия в целом. Это ещё не означает, что они вполне справятся и с руководящей работой.

2. Недостаточно хорошие для той работы, которую выполняют. Остаются при ней, потому что нет возможности заменить их на лучших или потому что есть шанс на то, что подучатся. Это ещё не означает, что руководящую работу они и вовсе завалят.

3. Более-менее соответствующие работе, которую выполняют.

Самооценка у сотрудников, как правило, завышенная, реже — адекватная, совсем редко — заниженная. Начальство может специально работать над снижением самооценки у подчинённых, чтобы у них не возникало представления о заниженности их зарплаты.

Обычная политика высокого руководства: выжимать из работников побольше, платить им поменьше и при этом мягко внушать им, что всё у них хорошо и что вообще предприятие хорошее и все они — вместе с руководством — одна большая семья. При этом «социальный рост» обеспечивается только «своим» (родственикам, друзьям, протеже, надёжным «вассалам»), в крайнем случае (если остаются места после пристраивания «своих»!) — тем, кто в глазах начальства являются особо способными и особо нужными людьми.

Что может хороший начальник в отношении своего подчинённого:

— обеспечить посильной развивающей работой;

— обеспечить инструментами, информацией;

— помочь советами;

— создать условия, благоприятные для выполнения работы;

— наладить взаимодействие с другими сотрудниками;

— взять на себя самую сложную часть работы;

— помочь понять его сильные и слабые стороны;

— помочь развить способности;

— подсказать карьерные ходы, составить протекцию;

— с пользой для дела поменяться подчинёнными с другим начальником.

Если начальник делает для подчинённого всё, что номинально должен, а подчинённый вдобавок оказывается способным, то он вскоре покидает своего начальника или же занимает его место, а то даже становится начальником над ним, но это не всегда означает проигрыш.

10.4. Лавирование.

Обычно интересы рядовых членов коллектива не совпадают с интересами высшего руководства, и маленькому начальнику, чтобы держаться на плаву, приходится лавировать между теми и другими.

Возможны 4 позиции:

1) и нашим и вашим;

2) нашим, но не вашим;

3) вашим, но не нашим;

4) ни вашим, ни нашим.

Самая сложная, но и самая безопасная позиция — первая. Самая простая и ненадежная — последняя.

Критикуйте начальство перед подчиненными неэнергично и за частности. Признавайте право каждого на ошибки.

Если дурацкое распоряжение поступило от начальства, передавайте его подчиненным без комментариев, но со скорбным видом и указанием источника.

Предоставляйте подчиненным небольшие поблажки по сравнению с официальным порядком, но это должно выглядеть не как милость, а как ваш принципиальный либерализм.

Скрывайте мелкие промахи подчиненных и умеренно защищайте их перед начальством (конечно, если не хотите от кого-то избавиться). Ведь это и ваши промахи!

Культивируйте следующую известную модель: коллектив вашего предприятия (учреждения) — это почти семья, а ваше подразделение — тем более.

Время от времени давайте всем понять, что вы вовсе не лавируете, а держитесь гибких принципов и ради интересов дела избегаете конфронтации.

10.5. Принятие решений.

Многие рядовые работники и некоторые начальники предпочитают, чтобы кто-то решал за них: одни — из неспособности, другие — из боязни ответственности. А из тех, кто любит покомандовать, далеко не все умеют делать это правильно.

С одной стороны, хочется держать все нити в руках и быть незаменимым, с другой, нежелательно ошибаться в решениях и перегружаться.

Если перекладывать решения на подчиненных, можно вырастить опасных конкурентов. Кроме того, за их решения всё равно придется отвечать самому.

Если перекладывать решения на вышестоящих начальников, можно вызвать их недовольство.

Если долго выяснять и утрясать, кто должен принимать решение, остается мало времени на само решение.

Принимать решения надо …

не слишком часто, не слишком редко;

не слишком быстро, не слишком медленно;

не слишком конфликтно;

не слишком радикально;

со вкусом.

Колебания надо демонстрировать только в случае, если ваши решения задевают кого-то, кого лучше не задевать.

Если имеется возможность ознакомиться с мнениями подчинённых касательно решаемой проблемы, обычно лучше ими поинтересоваться. Это полезно не только потому, что является некоторой защитой от ошибок, но также потому, что даёт людям возможность почувствовать свою причастность к выработке решений, свою значимость. Вдобавок ваши подчинённые в результате более положительно отнесутся к необходимости исполнять эти решения и, кроме того, частично разделят моральную ответственность за них. При испрашивании чужих мнений надо учитывать, что всякий хороший специалист однобок, то есть склонен придавать значение только тем обстоятельствам, которые входят в круг его интересов, его компетенции. Поэтому никогда не следует относиться с полным доверием к тому, что говорит специалист. Если по делу высказывается несколько специалистов разного профиля, то каждый тянет одеяло в свою сторону и в итоге бывает легче выявить «золотую середину».

О том, как важно переложить с себя или хотя бы разделить ответственность за решение, свидетельствует следующий эпизод, рассказанный Н. Г. Кузнецовым в книге «Курсом к победе»:

«Сталин считал положение Ленинграда исключительно серьезным и, прохаживаясь по кабинету, опять задал мне несколько вопросов о составе Балтийского флота.

— Ни один боевой корабль не должен попасть в руки противника, — сказал он.

Переспросив, понял ли я, Сталин подчеркнул, что в случае невыполнения этого приказа виновные будут строго наказаны. Я понимал, что обсуждать этот вопрос не время, и ждал дальнейших указаний.

— Составьте телеграмму командующему и отдайте приказание, чтобы все было подготовлено на случай уничтожения кораблей.

— Я такой телеграммы подписать не могу, — вырвалось у меня.

Сталин, очевидно не ожидавший подобного ответа, остановился и удивленно посмотрел на меня.

— Почему?

— Товарищ Сталин!.. — как обычно, начал я и доложил: — Флот оперативно подчинен командующему Ленинградским фронтом. Поэтому директиву ему можно дать только за вашей подписью. — Затем я добавил: — Чтобы дать такое ответственное задание, требуется особый авторитет и одних указаний наркома ВМФ недостаточно.

После короткого размышления Сталин приказал мне отправиться к начальнику Генерального штаба и заготовить телеграмму за двумя подписями: маршала Б. М. Шапошникова и моей. Против этого я уже возражать не мог.

Разговор с Борисом Михайловичем оказался таким, как я и предполагал.

— Что вы, голубчик! — изумился он, когда я передал ему указание Сталина. — Это дело чисто флотское, и я своей подписи ставить не буду.

— Но есть указание товарища Сталина, — повторил я.

Тогда он изменил тон. Начали держать совет, как лучше поступить. Решили заготовить телеграмму и вдвоем отправиться к Сталину, чтобы убедить его поставить свою подпись.

Сталин согласился. Однако документ оставил у себя.

Можно понять И. В. Сталина, почему ему не хотелось подписывать эту директиву. Впоследствии я убедился, что поступил очень правильно, не подписав ее один.» (гл. «Трудная осень»)

Тёртым аппаратчикам Кузнецову и Шапошникову в конце концов удалось формально закрепить ответственность Сталина за чрезвычайное и политически очень опасное решение, но вождь и в этом случае сохранил себе какое-то пространство для манёвра: оставил у себя подлинник документа с собственной подписью.

10.6. Личный пример.

Хитрый офицер, подняв солдат за собой в атаку, потом делает вид, что споткнулся. Вождь мирового пролетариата В. И. Ленин протащил один раз бревно на «субботнике», и это бревно вошло в историю.

Вбивайте первый гвоздь, а потом делайте, что хотите, или даже вообще ничего не делайте. Лишь бы подчиненные не видели вас праздным, или занимающимся мелочами, или работающим на сторону.

Условия вашего труда должны выглядеть примерно такими же, как у подчиненных: тот же режим (если не более жесткий), те же санкции (если не более строгие).

Подчиненные больше уважают начальника, который может любого из них худо-бедно заменить и дать толковый совет по любому профессиональному вопросу. Однако при выполнении коллективом сложной работы такое положение недостижимо. Подчиненные также больше уважают начальника, которого ни один из них не в состоянии заменить. При выполнении коллективом сложной работы такое положение достижимо вполне.

Правильно говорят, что руководитель выполняет чужие функции, когда не умеет выполнять свои.

10.7. Афоризмы.

— Duibus certantibus tertius gaudet.

«Двое дерутся, третий радуется.»

— Вергилий:

Timeo danaos et dona ferentes.

«Боюсь данайцев, даже дары приносящих.»

— Плавт:

Homo homini lupus est. «Человек человеку волк.»

— Плиний Младший:

Quamquam minor vis bonis quam malis inest.

«Хорошие люди слабее плохих.»

— Сенека:

Vivere militare est. «Жить — значит бороться.»

— Франсуа де Ларошфуко («Максимы»):

«Чтобы упрочить свое положение в свете, люди старательно делают вид, что оно уже упрочено.» (56)

— «Примирение с врагами говорит лишь об усталости от борьбы, о боязни поражения или о желании занять более выгодную позицию.»

— «Люди не могли бы жить в обществе, если бы не водили друг друга за нос». (87)

— «Притворяясь, будто мы попались в расставленную нам ловушку, мы проявляем поистине утонченную хитрость, потому что обмануть человека легче всего тогда, когда он хочет обмануть нас.» (117)

— «Люди делают добро часто лишь для того, чтобы обрести возможность безнаказанно чинить зло.» (121)

— «Истинно ловкие люди всю жизнь делают вид, что гнушаются хитростью, а на самом деле они просто приберегают ее для исключительных случаев, обещающих исключительную выгоду.» (124)

— «Злоупотребление хитростью говорит об ограниченности ума.» (125)

— «Человеку легче казаться достойным той должности, которой он не занимает, чем той, в которой он состоит.» (164)

— Жан де Лабрюйер («Характеры»):

«Человек, некоторое время занимавшийся интригами, уже не может без них обойтись: все остальное ему кажется скучным.»

— Александр Зиновьев («Пара беллум»):

«Клевета, в которую хотят верить, неопровержима.»