Воини в сянка (Специалните сили — поглед отвътре)

Карл Стайнър:

Армията създава по-добри лидери от всяка друга институция, която познавам. Това постижение се дължи главно на нейната институционализирана система за обучение, която е предназначена да осигури на всеки офицер и сержант техническите и тактическите умения, необходими на всяко командно ниво: от младши лейтенант до генерал и от младши сержант до главен сержант.

Лидерството е фундаменталният предмет — „сърцевина“ на всички учебни програми в училищата на „системата“.

Лидерството и професионалното обучение на офицерите започва в Корпуса за обучение на запасни офицери (КОЗО) или във военна академия. Основният курс за новопроизведени лейтенанти е Основният курс за офицери, предназначен да развие техническите и тактическите умения, необходими за лидерство на ниво взвод. Курсът за напреднали подготвя капитани за ръководство на ротно ниво. Колежът за командни и щабни офицери обучава майори за задължения и отговорности като щабни офицери на бригадно ниво и осигурява необходимата подготовка за командири на батальонно ниво. Военният колеж подготвя офицери с чин полковници за командни постове на бригадно ниво, както и щабни офицери на ниво дивизия и на по-високи нива на отговорност.

Други предмети разширяват познанията на офицерите: политическо-военни въпроси, армейски системи за програмиране, планиране и бюджет и т.н. За тези с достатъчно късмет, за да бъдат избрани за командири на големи подразделения, всеки род войски провежда собствен двуседмичен генералски курс, последван от седемседмичен заключителен курс КЕПСТОУН, който е задължителен до края на първата година след производство в по-горен чин за всички командири на големи подразделения от всички родове войски. Този курс разширява познанията на офицерите и разбирането им на отговорностите и съвместното воюване на ниво обединени командвания. Други курсове като тези в Щабния колеж на въоръжените сили, предназначени предимно за майори и подполковници от всички родове войски, се изискват от тези, които са избрани за съвместни задачи, и се съсредоточават върху развиване на умения за съвместни оперативни техники и процедури. „Образователната система на сухопътните сили“ не се ограничава с „училища“; съществува и друго специализирано обучение — магистърски и докторски степени в граждански образователни институции в подходящи технически области, магистърски курсове за ръководство на високо управленско ниво и отделни специализирани курсове като Квалификационния курс на специалните сили.

Заслугата за измъкването на сухопътните сили от упадъка им след Виетнам се пада на визията и усилията на генерал Шай Мейър, който институционализира армейската образователна система, на генерал Карл Вуоно, който създаде нашите национални Центрове за военно обучение, и на генерал Гордън Съливан, който даде предимство на процеса за обучение с осигуряването на необходимите ресурси и модернизиране на доктрината. Тези велики лидери превърнаха обучението и бойната готовност в свой първостепенен приоритет и отделиха огромно количество от времето си лично да наблюдават обучението. Резултатите бяха демонстрирани в операциите СПРАВЕДЛИВА КАУЗА и ПУСТИННА БУРЯ.

Как се създава лидерът?

Някои хора твърдят, че лидерите се раждат. Може да е така в някои случаи и лидерите наистина споделят някои основни характеристики, но не всеки с такива характеристики става лидер или се превръща в добър лидер. Лидерството предимно се придобива. То трябва да се научи. Имам няколко идеи по въпроса как трябва да се постига това въз основа на собствения ми опит в обучението за лидерство.

Никой не осъзнава внезапно: „Хей, аз станах лидер.“ Лидерството не пада от небето. Човек се превръща в лидер, защото изпитва искрено желание да ръководи, да направи всичко за постигането на тази цел, като същевременно носи в себе си фундаменталните атрибути и професионални качества, които всички лидери трябва да притежават.

Когато един офицер е произведен в звание, той полага клетва, в която е въплътена свещената отговорност за живота и добруването на неговите подчинени. Тази отговорност е нещо повече от обикновената караулна служба — тя продължава денонощно седем дни в седмицата и включва „цялата личност“ на подчинения. Не само трябва да превърнем подчинените ни войници във възможно най-добрите войници, но и да се погрижим за техните семейства и да направим от всеки войник продуктивен гражданин.

Необходими са и други фундаментални качества:

Лидерът трябва да бъде физически годен (войниците няма да уважават физически слаб командир). Той трябва да бъде уверен в собствените си способности. Трябва да бъде с устойчива психика и да вярва в себе си. Трябва да бъде храбър. Трябва да бъде готов да поема рискове. Трябва да обучава подчинените си, като им осигури среда, в която да се развиват — като очаква грешки и действа като „топлинен щит“. Не трябва да служи заради собственото си его, а заради подчинените си и своето подразделение. Лидерът никога не бива да допуска да му казват какво да прави; той трябва да бъде човек с визия, винаги да гледа напред и да планира начини за повишаване на нивото на подразделението си. Лидерът никога не трябва да се хвали със собствените си успехи или с успехите на подразделението си. Той трябва да отдаде заслугите за това на хората си, защото това е цялото признание, което повечето от тях някога ще получат. Винаги трябва да помним, че именно отделенията, взводовете и екипажите печелят битките и накрая войните.

Лидерът трябва да създаде в подразделението си „здрава среда“ и аз нямам предвид обикновеното физическо здраве. Той трябва да осигури среда, която подпомага общото здраве и израстване на цялостната личност. В такава среда всеки човек ще вярва, че това, което прави в определен момент — служейки на страната си, — е най-важното нещо, с което може да се занимава. Тази реализация е придружена с голямо достойнство и себеуважение, които никога не могат да бъдат отнети на войника.

Лидерът трябва да разработи за своето подразделение „програма за духовно здраве“, която посреща духовните нужди на войниците и на техните семейства (ще откриете, че мнозина войници идват от нездрава среда).

Лидерът трябва да накара войниците си (независимо от какъв вид подразделение) да вярват, че мисията им е жизненоважна и че трябва да се подготвят отлично за нея. Войниците трябва да разберат и това, че хората, служещи заедно с тях, притежават същата мотивация и отдаденост и затова трябва да се уважават и грижат един за друг. Ако целите ви при изработването на тази среда са правилно разбрани, всеки войник трябва да очаква от всеки ден ползотворно и удовлетворяващо преживяване. И в резултат от това той ще вярва, че подразделението му е най-доброто в армията, и няма да иска да служи никъде другаде. Ще иска да остане тук, за да служи заедно с приятелите си.

Лидерът трябва да разговаря с войниците си. Те трябва ясно да разберат мисията и целите в обучението на подразделението. Те трябва да разбират целите на командира си, както и неговите очаквания по отношение на професионални стандарти, поведение и изпълнение на службата.

Лидерът трябва да осигури добро начало в обучението на войниците си. Той трябва да разполага с официална програма за лично приемане и ориентиране на новите попълнения. Те се запознават с него, научават значението на тяхната мисия, какво се очаква от тях и какво могат да очакват от лидера си. Ако това е направено правилно, те трябва да приключат ориентацията си с убеждението, че са попаднали в най-доброто възможно място — служейки на страната си като членове на подходящо подразделение, в което ще се грижат за тях.

Друга важна част от програмата на командира за посрещане на войниците е „спонсорството“ — особено за семейните. Всяка новопристигнала съпружеска двойка трябва да бъде придадена към спонсорираща двойка, която да се погрижи за квартирата им, да напълни хладилника им с храна и да ги посрещне с добре дошли. Ротните командири, главните сержанти и свещеникът на подразделението трябва да наблюдават тази програма. Ротният командир и свещеникът трябва да посетят новата двойка до края на първата седмица след пристигането й.

Лидерът никога не трябва да оставя войниците си на „самотек“ през уикендите — особено неженените войници. Той трябва да изисква от подчинените си командири да изработват положителни програми, за да могат войниците да се занимават с нещо конструктивно през свободното време.

Лидерът е отговорен за морала, добрия ред и дисциплината. Той трябва да знае какво става в казармата и да изработи система за проверки, провеждани по командната верига под него, за които държи отговорни подчинените си командири.

Всеки войник е важен. Винаги съм давал на подчинените си следната заповед:

— Трябва да вложите във всеки войник същата любов, отдаденост и грижи, които бихте искали някой ден някой друг да вложи в собствения ви син или дъщеря. — Но след като сте направили това и те все още не постигат стандартите — и следователно не можете да разчитате на този войник в боя, — тогава се отървете по-скоро от него.

Лидерът е отговорен за обучението на подразделението си и обучението за мисията му трябва да бъде негов първостепенен приоритет. Цялото обучение трябва да бъде насочено към нарастване до максимум на бойната готовност за мисията. Програмите за обучение трябва да бъдат колкото е възможно по-реалистични, включително стрелбите с бойни муниции. Изключения се допускат единствено заради безопасността на войниците. Това изгражда не само умения, но и увереност в индивидите и подразделенията. Уменията, необходими на нивото на малко подразделение, не могат да се постигнат чрез имитации.

За подразделението е необходима конкретна програма за обучение на кадрите, за да се подготвят подчинените лидери и персонал. Определени подразделения имат уникални изисквания за мисиите им, за които няма адекватно преподавани предмети в институционализираните войскови училища (например „противотанкова защита на предмостието“55 за въздушнопреносими подразделения). Командирът трябва да ги познава и да разработи програми за обучение за осигуряване на ефективност на подразделението от всички подчинени командири.

Лидерът трябва да бъде уважаван от войниците си. Това уважение се печели — то се създава не само от вече споменатите програми, но и от споделените трудности с войниците. Като дивизионен командир участвах във всяка батальонна операция. Често се промъквах в задните редове на някоя рота и вървях с тях цяла нощ, за да преценя подготовката и дисциплината им и да чуя за какво разговарят. Трябва лично да прецениш на какво са способни войските и къде се налага допълнително обучение. По такъв начин войниците ще започнат да те уважават, да разговарят с теб и да ти „казват нещата право в очите“. Освен това ще вярват в теб и ще знаят, че ще се погрижиш за тях. Те няма към кой друг да се обърнат за своята сигурност и здраве.

Обучението трябва да бъде твой първостепенен приоритет. Обучението за водене на бойни действия. Никой войник не ми се е оплаквал от трудно, реалистично обучение. Войниците знаят, че това е тяхната застраховка живот. Не можеш да излъжеш войника.

Командирът трябва да поддържа постоянна бойна готовност в подразделението си. То трябва да може да изпълни бойната си мисия, когато го повикат. Ако не е готово, командирът трябва незабавно да се справи с проблема. Ако се окаже, че проблемът е извън неговия контрол, това означава, че е трябвало отдавна да бъде съобщен на прекия командир, за да предприеме действия за отстраняването му.

Съревнованието както вътре в подразделението, така и между отделните подразделения е здравословно — дотогава, докато не става за сметка на друг военнослужещ или подразделение. Съревнованието за значката „Най-добър пехотинец“ или „Най-добър военен медик“ е добър пример за това. От тях трябва да се възползват всички войници, както и подразделенията им, включително с официални програми за обучение, целящи всеки войник и подразделение да излязат победители. Второто място не осигурява слава или гордост — и за поражението в битката няма алтернатива.

Примерите за подражание

Когато постъпих в армията през 1958 г., не помня да съм чувал изразите „модел за подражание“ или „ментор“. Но с натрупването на опит забелязах, че няколко души превъзхождат останалите. От тези хора научих неща, които не се преподават и които не съм срещал в никой полеви наръчник.

Първият офицер, когото започнах да уважавам като „модел за подражание“, беше полковник Джим Бартоломийс, твърдият като скала командир на 3-та група на специалните сили. Постъпих в 3-та група на специалните сили през юли 1964 г. като капитан, когато тя се оформяше като част от специалните сили на президента Кенеди. Полковник Бартоломийс знаеше как да извлече максимума от своите хора, като същевременно „се грижеше за тях“. Той създаде такава атмосфера в подразделението, която осигуряваше свобода на действие и поощряваше подчинените му да използват собствените си инициативи и възможности. Никога не съм го чувал да повишава глас или да се подиграва на някого.

През следващите години работих за неколцина други изключителни лидери — всеки от които може би притежаваше малко различен стил на ръководство; но всички те бяха модели за подражание, достойни за следване и включване в собствения ми лидерски стил и способности. Лидерът никога не бива да се опитва да бъде такъв, какъвто не е, или да избира неподходящ стил. Той трябва да черпи от подаръците на своите учители/ментори и да използва наученото според собствените си способности.

На следните мъже с постовете, които заемаха тогава, съм задължен повече, отколкото мога да изразя с думи:

Генерал Роско Робинсън — мой бригаден командир, 82-ра въздушнопреносима дивизия;

Генерал Джордж Бланшар — командващ генерал на 82-ра въздушнопреносима дивизия;

Генерал Едуард С. (Шай) Мейър — дивизионен командир на 82-ра въздушнопреносима дивизия; началник-щаб на сухопътните сили на Съединените щати;

Генерал Фредерик Крезън — командващ генерал, 82-ра въздушнопреносима дивизия;

Генерал-лейтенант Дик Лорънс — ръководител на проекта за Програма за модернизация на Националната гвардия на Саудитска Арабия;

Генерал Бил Ливзи — командващ генерал, Пехотен център на сухопътните сили на Съединените щати;

Генерал П. Кс. Кели — командир на Обединената военни сили за бързо реагиране;

Генерал Боб Кингстън — главнокомандващ на Централното командване на Съединените щати;

Генерал Джим Линдзи — командващ генерал, 82-ра въздушнопреносима дивизия; командващ генерал, XVIII въздушнопреносим корпус; главнокомандващ, Командване за специални операции на Съединените щати;

Генерал Джон Фос — командващ генерал, XVIII въздушнопреносим корпус;

Генерал Карл Вуоно — началник-щаб на сухопътните сили на Съединените щати;

Генерал Джак Веси — председател на Съвета на началник-щабовете;

Посланик Доналд Ръмсфелд — специален пратеник на президента по близкоизточните въпроси;

Генерал Колин Пауъл — председател на съвета на началник-щабовете.

През последното десетилетие отделните родове войски подобриха значително своите системи за обучение, като използваха талантите и опита на хора, подобни на гореизброените — превръщайки ги в „главни ментори“ във военните училища за офицери на средно и старшо ниво. Талантите им бяха използвани и в курса КЕПСТОУН, и в съвместни военни учения за старши офицери.

Както казах и в началото, не познавам друга институция, която да инвестира повече в обучението на своите лидери, или институция, която да създава по-добри лидери. И това е лесно обяснимо, имайки предвид, че отговорността за запазването на свободата ни лежи категорично върху плещите на нашите въоръжени сили. Това наистина е най-ценна и основна национална инвестиция.