Крест Чубайса

Спецпроект “Абызов”

Не было в числе высшего менеджмента РАО, появившегося здесь с приходом Чубайса, другой такой фигуры, вокруг который было бы столько разговоров и толков, подозрений и восхищений, слухов и ультиматумов. Абызов в РАО волновал всех. Им открыто восхищались и его молча побаивались. Миноритарные акционеры и их лидеры прозрачно намекали Чубайсу, что он окружил себя черт знает кем. И не надо было уточнять, кого они имеют в виду в первую очередь. Член совета директоров Виктор Кудрявый замучил всех подозрениями: зачем успешный бизнесмен пришел в государственную компанию? И сам себе отвечал: понято зачем. Министр экономического развития Герман Греф регулярно требовал отставки Абызова. Без всяких намеков и иносказаний. И это было серьезней всего остального.

Чубайс держался как кремень с самого начала и до того дня, когда в 2005 году Абызов сам не пришел к нему и не попросился в отставку. Чубайс держался и после ухода Абызова, но уже без него. Он и сегодня утверждает, что без Абызова РАО ни за что не перешло бы с бартера на расчеты живыми деньгами. Эту задачу мог решить только человек уровня, опыта и силы Абызова. Что бы и кто про него ни говорил.

Представляя его сотрудникам РАО после утверждения советом директоров, Чубайс объявил, что Михаил Анатольевич Абызов будет отвечать в компании за инвестиционную политику и спецпроекты. Что это за функция такая в РАО, никто тогда не знал, включая, кажется, Чубайса и Абызова.

— Претензии к моим кадровым решениям были у многих людей, например у Грефа, и высказывались в острой форме, временами доходившей почти до ультиматумов, — говорит Чубайс. — Они касались не только Абызова, но и Меламеда, Завадникова, Раппопорта. Всех четверых. Я приложил много усилий для того, чтобы как-то их защитить и смягчить характер и содержание претензий. Но, глядя на ситуацию в целом, я с ними не согласен. Какая задача стояла с первых же дней? Платежи. И кто платить-то должен? Не только коммуналка с мелко мотор кой своей, а такие бойцы, как Дерипаска, Живило, Быков. Главная претензия состояла в том, что отвязанный бизнес-персонаж, не имеющий к энергетике никакого отношения, пришедший в управление огромной государственной компании практически с улицы, только и умеет, что разбираться с темными личностями, которые что-то там задолжали. А тебе, разъясняют мне носители всяких претензий, надо энергетическую политику в стране выстраивать. Какая политика? Идет жесткое противостояние бизнеса, родного российского, региональной власти с одной стороны и компании — с другой. И всех — олигархов, бандитов, полубандитов, жуликов и честных должников, — всех их надо заставить достать из кармана живые деньги и заплатить за электроэнергию. А в их бизнес-планах такой операции предусмотрено не было! Кто будет им эти их бизнес-планы ломать и переделывать? Деликатный макроэкономист с гарвардским дипломом?

— Я сам могу жесткие переговоры провести с тем же Дерипаской, — продолжает Чубайс. — Но на всех меня просто физически не хватит, даже если я брошу всем остальным в компании заниматься. Мне нужны люди, которые могут приехать в Кузбасс, собрать там местных и сказать: значит так, с сегодняшнего дня порядок расчетов за электроэнергию такой. Если нет — отключаем. Целую, до свидания. И чтобы ни одна... —Чубайс на секунду задумался, подбирая правильное печатное слово, но это ему так и не удалось, — организация не усомнилась, что слова моего человека не пустой звук. Жесткость задачи требовала абсолютно особого класса людей. Эта темка, в которой стреляли без дураков. У меня к Абызову тоже есть претензии, но без него я бы не сделал того, что сделать удалось. И эта боевая темка, которой Абызов занимался по всей стране, включала в себя колоссальный интеллектуальный компонент, — это я хочу особо подчеркнуть. Для того чтобы организовать сбыт за деньги вместо снабжения по бартеру, нужно было выстроить целую систему, набрать и обучить пятьдесят тысяч человек по всей стране. Вот вместо двух теток в бухгалтериях наших АО-энерго, которые занимались бухгалтерскими проводками, отражающими снабжение — на этом все и заканчивалось, — надо было создать систему сбыта. И Миша (Абызов. —М.Б., О.П.) ее создал. А кроме обучения пятьдесяти тысяч человек по всей стране нужна еще и нормативная база, стандарты и процедуры их осуществления. При этом у тебя есть Владивосток со своими законами, есть Кавказ со своими законами, есть Севера, есть заключенные с местами их размещения, ФСБ и прокуратура. А отключенный местный бандит со своими понятиями?

Да что там бандиты. В простой деревне простые люди, которые не привыкли платить и не собирались привыкать, просто зарубили топорами наших людей в Кемеровской области. Целую семью. Вот что такое платежи. А сколько у меня людей, реально обстрелянных, и раненые даже есть. Нет, здесь нужны люди именно такого класса, как Абызов, который хорошо понимает, что такое уличные терки, перестрелки, и при этом понимает, что такое бизнес. Тут энергетика сама по себе, и Гарвард абсолютно ни при чем.

Я мог бы без труда найти человека, который правильно поговорил бы с Грефом, который ему точно понравился бы. Только я платежи в РАО получил бы на четыре года позже и потерял бы тройку-пятерку АО-энерго и станций, которые растащили бы неизвестно куда...

В выборе Абызова и в том, что Чубайс с таким упорством его всякий раз отстаивал, был еще один очень важный аргумент. Абызов глубоко знал весь энергетический бартер, причем не из официальных отчетов АО-энерго, а из своего бизнеса, где была бартерная часть взаимоотношений с энергетикой. То есть он знал проблему с “бизнесовой” стороны, и Чубайс ясно понимал, что если такой человек изнутри РАО возьмется за уничтожение бартера, ни один директор не сможет ему противостоять.

Говорят, что Абызова в РАО привел Андрей Трапезников и произошло это случайно. Вот что Андрей сам об этом рассказывает.

Зимой начала 1998 года он с компанией поехал в подмосковный поселок Чулково кататься на лыжах. Там к ним должен был присоединиться Иван Стариков, работавший тогда заместителем министра экономики. Приехали в Чулково, но покататься не удалось — на подъемнике отключили свет (Чубайс тогда еще не работал в РАО). Трапезникову позвонил Стариков и сказал, что сейчас подъедет.

— Не приезжай, подъемник не работает.

— Отлично, — отвечает Стариков, — тогда приезжайте ко мне. Тут как раз земляки-новосибирцы приехали.

— А вот познакомься, — сказал Стариков, когда один из новосибирцев в фартуке появился с большим блюдом в руках. — Это Миша Абызов, готовит замечательно. Он у меня в Госдуме помощником работал, когда я депутатствовал. Вообще-то он бизнесмен.

Познакомились. На этом, собственно, и все.

Позже, уже весной, Стариков позвонил Трапезникову и говорит:

— Помнишь Абызова из Новосибирска? У меня зимой встречались. Он прослышал, что Чубайс собрался в РАО.

— Во-первых, это только разговоры и слухи. Никакой официальной информации нет. А во-вторых, он-то к этому какое отношение имеет?

— А у него есть бизнес энергетический в Новосибирске. Можно, он тебе позвонит?

— Ну пусть звонит, — без особого энтузиазма согласился Трапезников. Что обсуждать с каким-то малопонятным бизнесменом из Новосибирска, у которого якобы что-то есть в энергетике. Тем более что Чубайс еще никуда не назначен.

Но как только Чубайса назначили, Абызов позвонил,

— Вот сейчас энергетики начнут Чубайсу лапшу на уши вешать: это нельзя, это нельзя, это вообще невозможно, а это можно только так, а не иначе.

— Подожди, подожди, — ответил Трапезников. — А тебе это вообще-то зачем?

— Я, во-первых, Чубайса уважаю и не хочу, чтобы он облажался. Во-вторых, я акционер “Новосибирскэнерго”, и не самый мелкий. Так что кровно заинтересован, чтобы отрасль правильно развивалась. И вообще я хочу встретиться с Анатолием Борисовичем, — сказал он Трапезникову.

Чубайс тогда, пытаясь как можно быстрее разобраться в ситуации, принимал многих. Принял и Абызова, который сразу закидал его предложениями, предостережениями, малопонятными словами и прочей профессиональной энергетической феней.

— Так, — сказал Чубайс, — практически ничего не понял из того, что вы мне сейчас сказали. Но есть предложение. У нас сейчас формируется рабочая группа по выработке первоочередных мер и стратегии. Не хотите подключиться?

Абызов немедленно согласился и сразу включился в работу на даче в Архангельском. Через какое-то время предложил привлечь и своего партнера Леонида Меламеда. Почему нет? Пусть будет еще и Меламед.

По отзывам участников группы, Абызов и Меламед были ценны именно тем, что больше многих других знали, как работает система. Они не только видели проблемы энергетики изнутри, но и хорошо знали все уловки и схемы, которыми пользовался бизнес.

Когда группа закончила свой труд над Программой, Чубайс предложил Абызову перейти на работу в РАО. Абызов думал несколько дней и в итоге согласился. В 2000 году, после возвращения Алексея Кудрина из РАО в правительство, на его место уже с должности гендиректора Росэнергоатома пришел Леонид Меламед.

Какое-то время Меламед с Абызовым, работая в разных компаниях, должны были неизбежно конфликтовать. Пока РАО в лице Абызова выбивало деньги из потребителей, Росэнергоатом в лице Меламеда требовал от РАО деньги за электроэнергию, поставленную АО-энерго атомными станциями.

С самого начала Абызов сидел в здании Минпромэнерго в кошмарном “убитом” кабинете. Обшарпанные стены, жуткая мебель, кресло со свисающими лохмотьями. Зато летом ездил на работу на дорогом мотоцикле в сопровождении охраны, нанятой им за собственные деньги.

— Миша, тебе не стыдно в таком кресле сидеть? У тебя же есть деньги, купи ты себе кресло нормальное, — пытался подколоть его Трапезников.

— Не куплю. Я хозяйственникам сказал про кресло, а они говорят, что денег нет. Так вот, я буду пахать как проклятый, чтобы в компании деньги появились и она смогла купить мне это гребаное кресло.

О том, как появились в компании РАО “ЕЭС” деньги вместо бартера, Абызов рассказывает теперь в своем кабинете на восьмом этаже офисного здания на Саввинской набережной. Сюда, в офис принадлежащей ему управляющей компании “Руком”, ведет отдельный лифт, который ни на каких других этажах не останавливается. В советские времена, которые Абызов застал только студентом, отдельные лифты полагались исключительно министрам. И во все времена — владельцам пентхаусов.

Отсюда он управляет своей группой “Е-4”, которая специализируется на бизнесе, связанном с топливно-энергетическим комплексом. В частности —- на строительстве электростанций под ключ. Очевидно, что здесь с самого начала не было проблем ни с креслами, ни с интерьерами. Приемная отделана неровно оструганной сосновой доской, протравленной морилкой. По стенам — несколько круглых квартирных электросчетчиков из черного эбонита, куски открытой электропроводки на маленьких фарфоровых изоляторах, которые нынче можно встретить только где-нибудь в старых деревенских общежитиях. На полу — вместо ковровой дорожки или паркета—три настоящих канализационных люка.

Это сбивает с толку. Они вмонтированы в пол и не воспринимаются как элемент интерьера. Если бы не восьмой этаж, можно было бы подумать, что они здесь по прямому назначению.

— Старые счетчики и проводка — понятно, а люки — это что? Подземные силовые кабели?

— Нет, люки — это канализация, — охотно поясняет Абызов, который, как выяснилось, сам рисовал дизайн-проект “мастерской провинциального столяра”. — Был период, когда я, работая в РАО, возглавлял совет директоров “Российских коммунальных систем”.

ОАО “Российские коммунальные системы” — крупнейший частный бизнес-оператор в российском коммунальном секторе — было создано в мае 2003 года по инициативе Чубайса как пилотный проект по реформе жилищно-коммунального хозяйства в России. Уставный капитал РКС составил один миллиард рублей, а его учредителями стали РАО “ЕЭС России” и “Газпромбанк” (по 25 процентов), а также компании “ЕвразХолдинг”, “Еврофинанс”, “Интеррос”, “Кузбассразрезуголь” и “Ренова” (по 10 процентов) . РКС получили в управление активы жилищно-коммунального хозяйства в тринадцати регионах России. В апреле 2004 года один из основных акционеров РКС — “Газпромбанк” решил выйти из проекта и продал 25 процентов акций “Объединенной финансовой группе”. В июне 2005 года “Ренова” передала свой пакет акций подконтрольной компании — “Комплексным энергосистемам”, которые со временем и стали основным акционером РКС.

Пока мы ждем в приемной, дверь кабинета Абызова резко распахивается, из нее быстро выходят друг за другом два молодых человека. Видно было, что первый просто спешит уйти, а второй раздражен страшно. Он еще слова не успел сказать, даже лица его еще не было видно, а сразу почувствовалось сильное раздражение.

— Так, — негромко, но отрывисто говорит он, обращаясь к помощнице, и называет в винительном падеже фамилию сотрудника, видимо, того, кто только что вышел, — купите ему двадцать ручек, самых дешевых, и пачку бумаги. Ему персонально. Держите все это у себя, а он пусть берет, перед тем как зайти, чтобы было чем и на чем записывать.

Мы понимаем, во-первых, что это Абызов, во-вторых, что он мог легко назначить совещание на двенадцать ночи, а если задача не решалась, никого не отпускать. Один из таких случаев периода работы в РАО нам как раз и рассказывали. 1999 год, очередные проблемы с завозом топлива в Приморье. Абызов собрал у себя начальников департаментов, которые взаимодействовали с угольщиками, нефтяниками, железнодорожниками. Энергетики были должны всем этим компаниям, и в долг уже никто не хотел ничего поставлять. А Абызов требовал составить график завоза топлива практически без денег. Был первый час ночи. Коллега, зашедший к Абызову по какому-то вопросу, застал дверь кабинета запертой. Секретарь в приемной сообщила, что Михаил Анатольевич отъехал на часок, скоро будет.

— А почему дверь заперта? — поинтересовался коллега.

— Там люди, — пояснила секретарь.

Коллега повернул оставленный снаружи ключ и застал группу людей, активно что-то обсуждающих и разговаривающих по мобильникам.

— Что происходит, мужики? — поинтересовался он. — Почему под замком сидим?

— Да вот Михаил Анатольевич сказал, что, пока проблему не решим, он нас домой не отпустит. Сейчас, говорит, самое время с Дальним Востоком общаться и вопросы решать.

В теперешнем кабинете Абызова на Саввинской набережной, где, в отличие от приемной, уже нет декоративных элементов ретродеревен-ской экзотики, на столе лежит свежий Forbes на русском языке за апрель 2008 года. На обложке — глава Сбербанка Герман Греф, который, как уже было сказано, регулярно требовал от Чубайса увольнения Абызова. Никаких усиков или рожек к портрету недоброжелателя не пририсовано.

— С Андреем Трапезниковым мы знакомы очень давно, но с РАО я познакомился раньше, — уточняет легенду о своем появлении в энергохолдинге Абызов. — В энергетике наша группа компаний начала работать где-то в девяносто втором—девяносто третьем.

— Вам же тогда лет пятнадцать было, не больше?

— Двадцать один. Мы продавали технологическое оборудование, помогали в бартерных расчетах. К девяносто восьмому году мы накопили отличный опыт и знали систему изнутри, как мало кто знал ее. В девяносто седьмом в Новосибирск приехали Немцов с Бревновым. Оба при должностях. И тогда мы с Бревновым достаточно подробно обсуждали проблему неплатежей в энергетике и вопрос управления.

Абызову на тот момент было двадцать пять. О чем они могли говорить с первым вице-премьером и с главой РАО “ЕЭС”?

— А как они узнали о вашем существовании? Мало ли компаний занимались бартерными расчетами в энергетике. Тогда все на этом зарабатывали.

— Наша компания достаточно быстро развивалась. Я к тому времени был уже заместителем председателя совета директоров “Новосибирскэнерго”. Одна из наших компаний была там достаточно крупным акционером, и мы принимали участие в операционном управлении “Новосибирскэнерго”. У нас также был план за свои деньги достроить Богучанскую ГЭС, которая стояла тогда как тяжелый недострой.

— То есть миноритарные акционеры одной из областных АО-энерго планировали на свои деньги достроить то, о чем тогда РАО “ЕЭС” и не мечтало? Звучит как-то не очень убедительно.

— Мы уже вели переговоры с “Сосьете женераль” и достаточно далеко продвинулись.

— Ну хорошо, до Богучанки, как мы понимаем, дело не дошло. А что Бревнов-то от вас хотел?

— Бревнов поставил нам задачу довести долю расчетов живыми деньгами до пяти процентов. Я сказал, что мы знаем систему изнутри и что эту долю можно довести не до пяти, а до пятидесяти пяти процентов. Он не поверил, а я пообещал подготовить программу, и если он готов серьезно за это взяться, то мы знаем, как это сделать. Потом несколько раз по этому вопросу встречались в Москве, и он даже принял решение о создании экспериментальной площадки по реализации нашей программы в Сибири. К весне 1998-го мы были готовы приступать к ее реализации, но тут Бревнова отправили в отставку, и все остановилось. И уже после этого началась эпопея Трапезников — Чубайс. Я встретился с Анатолием Борисовичем, мы поговорили о проблемах отрасли и возможных путях их решения, и на какое-то время все затихло. Ачерез пару месяцев, кажется, в середине мая, Чубайс создал экспертную группу для разработки программы действий и пригласил меня. Потом, в конце июня, он предложил мне войти в правление РАО. По этому поводу у меня было три разговора с Чубайсом, и три раза я отказывался. Я занимался бизнесом и хотел продолжать им заниматься. Я понимал уровень ответственности, но не понимал уровня полномочий и ресурсов, которыми буду располагать. Кроме того, мы встречались с Чубайсом в Белом доме — он тогда еще спецпредставителем президента был в ранге вице-премьера. И вся эта атмосфера, весь этот антураж министерский меня сильно смущали.

— А все встречи происходили по его инициативе?

— Он приглашал меня на работу, а я, достаточно молодой еще человек, должен был объяснять ему, почему это замечательное предложение мне не подходит. Во время третьего разговора я внес компромиссное предложение. Готов поработать на государственную компанию в течение года-полутора, но только не в Москве. У нас уже есть программа по Сибири, вот давайте я ее реализую. Он говорит: “Ты же участвовал в разработке общей программы. Если ты считаешь ее правильной и реализуемой, то пришла пора брать на себя ответственность”. Да, я считаю ее правильной и реализуемой, но в Москве не хочу. Давайте в Сибири буду работать. Потом наступило двадцать какое-то июня. Было заседание совета директоров РАО. Мне позвонил Чубайс и сказал: “Через пять минут заседание совета. Я вношу новый состав правления, и я вношу твою кандидатуру. Мне нужно, чтобы ты вместе с новой командой взялся за реализацию вами же созданной программы. Времени думать у тебя нет, решение надо принимать прямо сейчас”. И я его принял. Так я оказался в правлении.

— А что ответить Кудрявому, вместе с которым и мы недоумеваем: что успешный бизнесмен может делать в государственной компании со скромными на тот момент зарплатами? Нам, как и Кудрявому, приходит на ум аналогия с гаишником, который хорошо понимает, зачем он за копеечную зарплату глотает углекислый газ на перекрестках.

— Да про гаишников он, в принципе, прав. Это логично укладывается в рамки его представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. На мой взгляд, есть три возможных мотива перехода бизнесмена в государственную компанию. Первый — он хочет заработать денег, пользуясь положением. Второй, о котором не говорит Кудрявый, — он хочет сделать карьеру, потому что деньги он уже сделал. И третий — это профессионально интересно. Мой случай — третий.

Двадцатишестилетний бизнесмен из Новосибирска стал начальником департамента спецпроектов — членом правления. А менее чем через год Чубайс назначил его и.о. заместителя председателя правления. АБЧ понимал, что для решения задач, которые можно поручить Абызову, нужны высокие полномочия. При этом ни Чубайс, ни Абызов не имели ясного представления о том, какие именно это будут задачи. Какие-какие?.. Важные! Потом разберемся... Кроме того, благополучному предпринимателю, которого выманили из его бизнеса, надо было, помимо профессионального интереса, дать еще и максимально высокий статус. Независимо от того, нужен ли был этот статус для исполнения еще не сформулированных функций или для удовлетворения амбиций. А ответственность за спец-проекты позволяла браться за любые дела в РАО.

Поначалу Абызов взялся за инвестиционную политику, с которой все было более или менее понятно. По крайне мере — с первой очередью задач. Она состояла в том, чтобы запустить замороженные стройки. Тогда стояли Бурейская и Богучанская ГЭС, Северокавказский гидрокаскад. Содержание законсервированных строек обходилось так дорого, что единственной реальной альтернативой строительству было их уничтожение. То есть, чтобы прекратить тратить на них деньги, надо было взорвать построенные части плотины, куда-то вывезти и как-то утилизировать десятки тысяч тонн строительного мусора, а потом уже заняться чем-нибудь созидательным. Этот ход решено было пропустить — лучше все-таки достраивать. Но на каке шиши?

В РАО образца 1998 года шла перманентная битва между проектами, финансируемыми компанией, за эти самые шиши. Причем сражались не только за живые деньги, но и за подходящую для обмена или употребления натуру, полученную в обмен на отпущенные потребителям киловатты. А всем инвестпроектам РАО в этой битве противостояли другие центры затрат: Центральное диспетчерское управление, центральный аппарат энергохолдинга и многие другие. Вдобавок ко всему к концу 1998 года стала падать доля поступлений в живых деньгах. Она в первые месяцы работы новой команды снизилась с 15 процентов до 12. И даже с учетом кирпича и китайских трико, которыми расплачивались потребители, сбор платежей (деньги плюс бартер) не превышал 68 процентов. Остальное превращалось в тяжелые долги, про которые невозможно было сказать, когда и чем они будут покрыты.

Стало ясно, что за спецпроект надо поручить Абызову. Расчеты с потребителями. А называя вещи своими именами — выбивание долгов из всей страны и создание эффективной системы сбора платежей, которая прекратит воспроизводство нищеты, бартера и связанных с этим воровства и мутных схем.

На правлении был поставлен вопрос о создании в РАО и во всех дочерних и зависимых компаниях принципиально новой функции — обеспечение платежей и расчетов за электроэнергию и тепло. Для этого было предложено повысить статус Абызова до зампреда правления. Но категорически против выступил тогда еще замминистра энергетики Кудрявый. Вот тогда-то Чубайс своей властью и назначил его исполняющим обязанности зампреда. На это единоличных полномочий председателя было достаточно.

Неплатежи, как уже не раз подчеркивалось, не только головная боль, но и огромный высокодоходный бизнес для тех, кто встроился в эту систему безденежья и натуральных расчетов. А с учетом масштабов производства электроэнергии и тепла в стране—это был колоссальный бизнес, в котором компании и влиятельные люди самого энергохолдинга далеко не всегда выступали в качестве жертв ситуации.

Абызов с азартом и отвагой ринулся разрушать эту налаженную систему теневых интересов.

— Я был хорошо знаком с этой проблемой еще за пять лет до прихода в РАО, — объясняет Абызов решительность своих действий. — Я знал ее с обратной стороны и знал многие критические точки конструкции, от правильного давления на которые весь этот порочный круг мог быть разорван.

Для начала Абызов со своей уже командой занялся “геологоразведкой”. Он стал скрупулезно разбираться, не пустая ли порода вокруг, есть ли деньги в принципе и если есть, то где они концентрируются. Действующая на тот момент конструкция выглядела следующим образом. Каждый месяц генеральный директор АО-энерго по всем потребителям выпускал нормативный акт или соглашение, по которому устанавливал объем расчетов денежными средствами и схему расчетов на оставшуюся часть бартерными операциями. Кроме того, он также утверждал и согласовывал список тех бартерных товаров и услуг, которые компания готова была принять в качестве оплаты.

Все эти соглашения составлялись на основании задания, которое спускалось из РАО. Директор получал задание: в этом месяце надо собрать 20 процентов живых денег и 80 процентов такого-то набора валенок, носков, сапог, фуфаек, кирпича, цемента и т.д. и т.п. После этого, объясняет Абызов, директор, получив этот нормативный документ из РАО, ровным слоем распределял его по всем своим потребителям. Он всем говорил: “Заплатите мне 20 процентов деньгами, остальное — бартером”. Но дело в том, что денег в обороте у каждого из потребителей различное количество. И это Абызов прекрасно знал. По состоянию на девяносто девятый год нефтяная или металлургическая компания имела за счет экспорта в балансе своих расчетов 60 процентов живых денег, а швейная фабрика — не больше пяти. В итоге те, кто мог бы платить больше чем 20 процентов, были от этого фактически освобождены, а те, кто должны были платить 20 процентов и не имели денег, не платили по объективным причинам. В результате, раздав всем одинаковую разнарядку на 20 процентов, по факту директор собирал 10.

— И тогда мы разбили всех потребителей по группам — по отраслям и по уровню ликвидности, — говорит Абызов. — Получилось пять групп. Мы индивидуализировали свой подход с точки зрения нагрузки на потребителя по задачам и по уровню оплаты в соответствии с их реальной платежеспособностью.

— И что, деньги пошли?

— Не так быстро. Пока мы только создали модель. Затем нужно было понять, есть ли в наших компаниях — а это более сотни по всей России — персонал, который мог бы поставить эту работу на профессиональный уровень. Напомню, что подразделений, занимающихся реализацией электроэнергии, не существовало. Значит, надо было создать такие подразделения, чтобы они были единообразными и управляемыми из центра. И наконец, с учетом нашего понимания уровня разного рода интересов вокруг платежей за электроэнергию и понимания масштабов соответствующего бизнеса, нам необходимо было решить задачу психологическую. Как сделать, чтобы люди не боялись выполнять эти задачи? Как сделать так, чтобы они были замотивированы на выполнение этих задач?

— Не боялись сложной технологии процесса или не боялись физически?

— Не боялись никак. Они должны были перевернуть мотивационную модель. Вместо: “Что мне будет, если я это сделаю?” — “Что мне будет, если я этого не сделаю?”

Абызов предложил Чубайсу программу действий. В упрощенном виде она состояла из трех основных шагов. Первое — создание профессиональных сбытовых подразделений во всех энергокомпаниях. Второе — исключительно высокий уровень полномочий и статус руководителей этих подразделений. Они по факту должны стать вторыми людьми в компании. И третье — исключительно высокий уровень полномочий соответствующего подразделения в центральном аппарате РАО, чтобы максимально сократить процедуру согласования текущих решений в сложной бюрократической машине холдинга.

Здесь уместным будет одно важное отступление. Сами по себе сбытовые подразделения, возникшие в ходе этого “спецпроекта” почти как Афродита из пены, только не морской, а хозяйственной, сформированные и развившиеся без сколько-нибудь серьезных материальных затрат, были с годами выделены в самостоятельные компании. И эти компании затем, в ходе реструктуризации РАО, были проданы частным инвесторам на общую сумму более 26 миллиардов рублей. “Живая копейка” в инвестпрограмму РАО. Но вернемся к раннему Абызову.

Когда предложения были одобрены, Абызов понял, что его программу можно достаточно быстро реализовать. Гораздо быстрее, чем это казалось на первом этапе. Но только при одном ключевом условии.

“Пока мы еще не запустили этот процесс, — сказал Абызов Чубайсу, —я хотел бы твердо договориться: не будет ни одного случая, когда вы мне скажете, что надо включить заднюю скорость. Иначе эта система работать не будет”.

— И мы договорились.

— Что, вот так легко и сразу договорились? Чубайс ведь человек вполне реальный.

— Нелегко, но сразу. Я пообещал ему, что при выполнении этого условия будет результат.

После этого Абызов лично, после глубоких собеседований подобрал всех руководителей сбытовых подразделений на местах. Потом собрал всех в актовом зале и обратился со следующими словами: “Я вам гарантирую чрезвычайно интересную работу, которую сегодня по значимости в энергетике не с чем сравнить. Вы сами будете принимать решения и сами будете за них отвечать. Вы также должны понимать, что, да, у вас есть непосредственный руководитель — директор региональной энергокомпании. Но ответственность каждый из вас несет персонально передо мной. Если вы справитесь с поставленными задачами, у вас появится реальная возможность подняться на ступень выше по карьерной лестнице. Знайте, что я буду вместе с вами обеспечивать вашу личную безопасность. И наконец, бояться вам надо не генерального директора, который живет в понятной системе баланса интересов компании, областной администрации и т.д. Бояться вам надо не потребителя, с которым вам будет очень тяжело. Бояться вам надо меня”.

— А почему вас-то?

Абызов на секунду задумался и ответил:

— Не знаю. Я вот взял и так сказал.

— И они это восприняли?

-Да.

Уже через два месяца появились первые плоды. И какие! Уровень платежей живыми деньгами вырос с 12 процентов до 25-28. Колеса, как сказал Абызов, начали потихонечку проворачиваться.

— В условиях изначального бардака и неразберихи первый шаг, — комментирует Абызов, — если он продуман и осмыслен, всегда дает быстрый результат. Потом бывает сложнее. Нам же важно было, чтобы люди, которые этими вопросами занимаются, поняли, что задача не безнадежная, что задача имеет решение. И это понимание было самой сильной мотивацией, самым лучшим поощрением.

Следующим шагом команды Абызова было создание “группы 500”. Ее назвали “Выделенная группа потребителей”. Это пятьсот самых тяжелых и влиятельных потребителей с большими неформальными административными и прочими ресурсами. Это была группа повышенной ликвидности, но одновременно и повышенного сопротивления и риска. Однако у них-то как раз и были живые деньги. Стало понятно, что если заставить платить этих, то остальные сами понесут свои деньги. Большие тогда сами встанут на сторону энергетиков: если нас заставляют, то почему этим, другим такая лафа? Вот для них, для этих крупнейших пяти сотен, задание по платежам деньгами было за один месяц увеличено в два с половиной раза. Это был настоящий шок.

— Сначала они восприняли это как шутку. Вроде как нас на испуг взять хотят. Я сообщил Чубайсу, какое решение принято. Поставил его перед фактом. И сказал, что будем отключать тех, кто не платит, даже не задумываясь. А когда они поняли, что это не шутка, началось серьезное давление на наши региональные компании. И здесь важно было создать громоотвод для людей, которые работают на местах. Поэтому принятие решений по “Выделенной группе” я замкнул на себя, на центральный аппарат. И когда возникали проблемы на местах, наши люди спокойно переводили стрелки: ребята, это не по адресу, решайте в Москве. И вся эта масса людей, решающих вопросы в Москве, в какой-то момент оказалась в РАО, и жизнь всех моих подразделений на полтора-два месяца превратилась в ад. Но бывало и забавно.

— Например, что?

— Периодически ко мне приходили подчиненные, исполнители по этим клиентам, и говорили: люди не уходят, аргументы на них не действуют, неотвратимость последствий за неплатежи не воспринимают. Предлагают очень большие деньги за принятие иных решений. В какой-то момент я говорю: “Есть иное решение. Отправляйте всех в кассу на втором этаже, где у нас зарплату выдают, пусть они и приходуют там свои аргументы”. В первый момент даже мои подчиненные не сразу понимали, о чем речь. Всем было, честно говоря, не до шуток.

В какой-то момент активно включились губернаторы, на чьих территориях располагались предприятия “Выделенной группы”. Промышленники —люди смекалистые. Практически все они зашли каждый к своему губернатору со следующими соображениями. Вот, мол, у нашей компании денежных средств, условно говоря, сто рублей. Сколько у компании реальных денег, никто снаружи знать не мог. Важно, что они говорили: вот все сто рублей требует Абызов за электроэнергию. Если мы ему все отдадим, не заплатим тебе налоги в местный и региональный бюджеты. Хочешь получить то, что мы обещали заплатить, езжай и решай на своем уровне наш вопрос в Москве. Таким образом РАО вступило в конкуренцию за живые деньги с губернаторами и региональными бюджетами.

— Мы довольно быстро удвоили сбор деньгами, — говорит Абызов. — Потому что реально начали отключать. Но оставалась еще и бартерная часть, и нам важно было, чтобы она не провисала, не попадала в разряд безнадежных долгов нам. Ведь у компаний какая была следующая линия защиты? Хорошо, вы берете у нас живые деньги, но тогда определитесь, деньги или высоколиквидный товар. Тогда не требуйте с нас нефть, а возьмите чем-нибудь попроще. Мы выделяли три группы бартерных товаров по уровню ликвидности. Первая — почти то же, что и деньги. Вторая — взаимозачеты по налоговым обязательствам перед местными бюджетами. Третья — взаимозачеты по услугам водоканалов, что еще как-то можно принять. Но были в третьей группе никому не нужные потребительские товары, трико какие-нибудь, пуховики ужасного качества, которые потом оседали на складах и годами гнили. И в любом случае бартер требовал специальной реальной оценки, а значит, экспертов, аппарат. Поэтому мы сконцентрировались прежде всего на деньгах. А потом сказали: готовы брать и вторую группу ликвидности. Но после преодоления первого барьера, первого уровня сопротивления — от двадцати пяти процентов до пятидесяти пяти живыми деньгами — мы сразу поставили себе следующую планку в семьдесят пять процентов. И в конце концов вышли на девяносто. Здесь важно было, чтобы все на рынке понимали: исключений нет.

Конечно, были люди, среди владельцев компаний прежде всего, которые говорили: “Черт с тобой, Абызов! Мы с Чубайсом договоримся!” Абызов спокойно отвечал им, что они все равно вернутся к нему. Сначала мало кто в это верил. Но, пройдя пару раз “круги Абызова” и вернувшись на исходную точку, они пытались решить вопрос уже с Абызовым и не могли.

— Чубайс сдержал свое слово и ни разу не попросил вас включить заднюю скорость?

— Да. — Абызов смотрит в сторону и добавляет: — Был один-единственный случай. Это был уже двухтысячный или даже две тысячи первый год. Он вызвал меня и попросил по одному из потребителей снизить давление. Не прекратить, не развернуться, а именно снизить. Чуть-чуть. У нас был жаркий двухчасовой разговор, и мы не договорились. На втором часу он мне сказал: “Я за два года к тебе обратился один раз. Не команду дал, а обратился, являясь твоим прямым начальником”. Я очень хорошо помню этот разговор. Чубайс говорил правду, на это мне возразить было нечего, и я сказал только, что, если будет следующий раз, я уйду из компании.

Абызов проработал в РАО еще несколько лет и вернулся в бизнес в 2005 году. С января 2001 года в РАО расчеты в неденежной форме были официально запрещены.

— Были какие-то по-настоящему серьезные разборки с должниками?

— Возникала необходимость с этим разбираться, — уклончиво отвечает Абызов.

— А каким был уровень давления или угроз?

— Этот уровень сильно зависит от того, как ты все это воспринимаешь. Если боишься, то воспринимаешь, если не боишься, то нет. Но дискомфорт я испытывал довольно часто.

— Было ощущение опасности?

— Я испытывал напряжение, и довольно часто. Да, были мы молодыми и дерзкими. Это же был супервызов для нас, и в тот момент это пересиливало все остальное.

— Напряженно было, как мы слышали, не только в отношениях с большими и сильными. Проходила информация, что в деревнях, где нравы простые, нередко доходило до поножовщины, когда приходил монтер и отрезал незаконно присоединенный провод.

— Это было настолько серьезной проблемой, что всерьез обсуждалась инициатива выйти с предложением в МВД и правительство, чтобы в особо жарких местах либо получить силовое сопровождение, либо наделить наших инспекторов оружием.

Существует достаточно распространенная точка зрения, суть которой в том, что некоторые менеджеры РАО, включая Чубайса, преувеличивают роль самой компании в решении проблемы неплатежей. Просто к двухтысячному году в экономике появились деньги и люди стали платить. Причем этой позиции придерживаются такие разные наблюдатели, как Кудрявый, Илларионов, Волошин, который, напомним, почти все эти годы возглавляет совет директоров РАО.

— Я с этим абсолютно согласен, — неожиданно говорит Абызов.

— Чем же вы тогда занимались в девяносто восьмом, в девяносто девятом и зачем было огород городить?

— Мы как-то в 2005 году собрались с коллегами по первому призыву в РАО, — продолжает он. — Вспоминали, как дело было. В том числе и этот вопрос обсуждали. Вот если бы мы тогда, в те годы, не взялись с кучей конфликтов, проблем и неприятных ситуаций выбивать эти деньги, платили бы сейчас живыми деньгами? Никаких сомнений, платили бы, и многое реализовалось бы само собой. Против этого не-чего сказать. С позиций 2005 года ничего сверхъестественного сделано не было. Но есть одно серьезное “но”. Если бы мы не сделали того, что сделали в 1999-2001 годах, то Леонид Меламед и его команда не в состоянии были бы построить систему управления финансами в РАО. А если бы не было этой системы, сделанной высокопрофессионально и качественно, ее бы у нас не было вплоть до 2004 года. А это значит, что до 2004 года мы и подумать не могли бы даже о первоначальных подходах к реструктуризации компании. Мы добыли для РАО несколько очень важных лет.

Ну и вторым важным результатом моей работы на этом участке — вот он меня совсем не радует — стало то, что я в хлам испортил отношения с огромным количеством людей. С крупными бизнесменами, партнерами, товарищами, с которыми вместе занимался бизнесом. Потеря личных отношений была для меня очень болезненна.

— Вы жалеете об этом?

— У меня не было вариантов, я не мог друзей и партнеров исключить из общих правил. А жалею я только о том, что тогда не нашел времени и способов нормально объяснить им свою позицию.

Сознает это Абызов или нет, но его работа по выбиванию денег с должников дала несколько важных лет не только энергетикам. Живыми деньгами РАО стало расплачиваться с бюджетом, с атомщиками, газовиками, строителями, железнодорожниками. В угольной отрасли приход живых денег вообще привел к смене собственников, потому что разрезы и шахты из убыточных стали прибыльными. Ликвидация бартера, кроме всего прочего, помогла декриминализировать ТЭК.