Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

Кейс

Часть 1

Достаточно крупная производственная компания. Перед сезоном руководитель (Андрей Михайлович) решил потренировать весь коммерческий отдел. Будучи невозможно умным и очень авторитарным, с нами разговаривал жестко, выставлял свои требования к тренингу, настаивал на снижении стоимости обучения. Я хотела совсем отказаться, но уж больно интересен был сам случай, да и «нашла коса на камень» – взыграл профессиональный азарт. К тому же, по закону парных случаев, похожая история уже была, и что предложить, я знала. Но стоила ли игра свеч?

Часть 2

К следующим переговорам я собрала всю информацию, протестировала продавцов, подготовила программу и коммерческое предложение. Из прошлого опыта я знала, что дать в виде уступки. Снизив стоимость тренинга, я запросила ответную уступку – свободу действий в рамках программы обучения. Договаривались мы только о конечном результате – подъеме продаж на определенный процент (обычно это очень трудно предсказать и связать с тренингом – слишком много факторов, которые влияют на конечный результат, но я хорошо собирала информацию, знала, что рискую мало). Подъем выше этого процента оплачивался нам в виде премии (от каждого процента). Зря он на это согласился, не знал, с кем связался! Я отлично понимала, что команда продавцов опытная, грамотная, но усталая и «затурканная». Поэтому акцент я сделала на эмоциональный компонент, повышение статуса, мотивацию, проработку «эстетики» процесса продаж, матрицу судьбы продаж. «Цыплят по осени считают», и я терпеливо дождалась конца сезона. Продажи выросли в два раза против обещанного. С учетом премии тренинг обошелся руководителю тоже в два раза дороже первоначально запрашиваемой стоимости. Кроме того, производство не поспевало за продажами, пришлось работать и с производственной командой. Теперь мы уже не воюем с Андреем Михайловичем – результат-то у нас общий. 6.3. Руководитель, где твой путеводитель? или Консультанты, давайте жить дружно

Т.А. Солдатова

Тяжелобольной – врачу: «Доктор, я буду жить?»

Врач: «Дорогой Вы мой! А смысл?»

Я в этом письме буду выступать сразу в нескольких ипостасях: как тренер и консультант; как руководитель собственной компании (в которую тоже приходится иногда приглашать консультантов); как наемный топ-менеджер (периодически я выступаю в роли внешнего директора по развитию, и мне доводится и формировать программу развития, и подбирать консультантов и тренеров для ее воплощения).

Как руководитель руководителю хочу сказать: рано или поздно, какими бы умными, образованными, тренированными мы ни были – нам требуется помощь извне. Сознание обладает таким свойством – если оно заходит в тупик, то «забывает дорогу» обратно. Нужен кто-то, кто соображает, как посмотреть со стороны, как побыть «проводником», как помочь составить «путеводитель». Так это только для себя. А если надо вывести из тупика команду? А большую команду? Можно, конечно, как всегда: «все сам, все сам» – но насколько это эффективно и целесообразно? И тогда Вы начинаете искать, читать, задавать вопросы. Но при этом, при сегодняшней ситуации и способах ориентирования на «местности» на этом поле, рискуете попасть в еще больший тупик.

Сегодня литературы, статей о тренингах, о бизнес-консультировании едва ли не больше, чем самих тренингов и консультантов. Видимо, расхожую фразу: «Сколько людей, столько и мнений» в ситуации с пониманием сущности консультирования можно легко перефразировать: «Сколько тренеров, консультантов – столько и концепций консультирования и тренинга» (а сколько еще журналистов и прочей пишущей про это братии!). Но ни нам самим (тренерам, консультантам), ни тем более нашим клиентам (для которых-то, в сущности, все и делается) от этого легче не становится.

Лично меня больше всего беспокоит сложившаяся практика, когда, чтобы доказать свою точку зрения, мы (консультанты, тренеры) начинаем ругать другую. Спору нет, приемчик простой и эффективный: реклама, PR себе любимым, «черный» PR конкурентам не любимым (почему-то). Жалко все того же клиента. Это ведь свою жизнь и свою организацию он доверяет или собирается нам доверить. А мы что с этим делаем?

Представьте себе ситуацию: Вы – пациент, а вокруг Вас врачи. «Батенька, какой дурак Вам так пальчик обкромсал?! Его ведь таблетками «кири-кири» лечить надо было». – «Какие «кири-кири»?! У него от них уши отвалятся!» – «Какие уши, какой пальчик, у него несварение желудка, коновалы! Давайте я Вам клизмочку поставлю, я в этом лучший специалист!» Страшно, правда. Я бы убежала, честное слово. И как клиент клиенту хочу сказать: главное в нашем деле – вовремя смыться^[63].

И уж если продолжать медицинско-физиологическую аналогию, то стоит вспомнить (мы уже говорили об этом), что организация состоит из людей и сама является живым организмом, обитающим в определенной среде. Кто у нас более всего работает с «организмами»? Врачи, педагоги, психологи, спортивные тренеры, священники.

Каждый из них, будучи профессионалом в своем деле, работает по определенному сходному алгоритму: диагностика человека и его среды, подбор индивидуальных адекватных методов развития и при необходимости коррекции, мониторинг (наблюдение и диагностика) текущего процесса, диагностика результатов, выход на следующий виток сопровождения жизни.

Каждый специалист, кроме хороших знаний в своей области, имеет еще представления о других. Он точно знает, что у человека есть не только тело, но и душа и даже такая тонкая материя, как дух (обратное тоже справедливо). Что есть этапы развития каждой из этих составляющих. Что есть болезни роста, возраста, среды и их влияние на индивидуальный генотип и фенотип.

И, соответственно, необходимо либо квалифицированно (хотя бы на уровне земского фельдшера) совмещать в себе все роли, либо вовремя приглашать в помощь соответствующего специалиста.

Вот такая идеальная модель тренера-консультанта по организационному развитию (или консалтинговой группы).

Идеал – идеалом, но каждый практик (и руководитель, и консультант) знает по опыту, что приходится и учить, и лечить, и тренировать, и развивать, и проповедовать, и помогать находить смысл и предназначение, в зависимости от ситуации. И надо помнить, что это касается не только отдельного человека, но и группы людей, и организации в целом.

Но самое главное, на мой взгляд, что необходимо понимать и помнить всем участникам процесса: даже «новорожденная» организация состоит из взрослых людей, имеющих свои цели, интересы, свободу выбора, право ее реализовывать и ответственность за свою жизнь.

Посему, нам, консультантам, тренерам и иже с нами, к лицу выполнять роль не гуру-манипуляторов, «великих посвященных», ведущих своих клиентов к только нам ведомым целям, а проводников, со-трудников, со-творителей, сопровождающих и помогающих в достижении клиентами и организациями их собственных целей.

Разница принципиальная, влияющая на весь ход взаимодействия «консультант – организация», а главное – на результат.

Перекосы либо со стороны консультантов – «Мы лучше знаем, что Вам нужно!», либо со стороны клиентов: «Решите все за нас!» – весьма и весьма чреваты. Я своим клиентам всегда говорю: «Жить вам. Если я начну за Вас решать, мне придется за Вас жить».

То есть согласно этой модели тренер-консультант (бизнес-консультант, управленческий консультант и т. д.) должен, в большей или меньшей степени, быть педагогом, тренером, психологом, философом-проповедником, врачом, знающим болезни организации, и хорошим проводником, знающим тропки делового мира и карты организационных изменений.

Есть одна загвоздка. Существует такая поговорка: «Все знают, как лечить и учить». И это в общем-то справедливо. Опыт, интуиция, да просто жизненная необходимость заставляют каждого из нас развивать в себе эти навыки. Практически каждый руководитель, с которым мне приходилось работать, обязательно в разной форме подачи информации (кажется, я уже неплохо владею языком политкорректности) сообщал, что он интуитивный психолог-практик. А иногда и дипломированный! Я сама в университете обучила и выпустила уже не один десяток управленцев-психологов. Это и помогает работе, и затрудняет ее. (Знаете, почему операцию делают под наркозом? Больной замучивает советами!)

Задача тренера – каждый из вышеперечисленных навыков сформировать у себя осознанно, сделать максимально профессиональными. А потом еще согласовать их с имеющимися у клиента – и помочь и ему сделать их осознанными и профессиональными. Законы психологии, образования, организационного развития берутся не из теоретических изысков, а из изучения громадных пластов человеческой практики. И наша задача – очень бережно помочь встроить понимание и применение этих законов в реальную жизнь и деятельность организации и ее людей.

Но если есть тренер, то должен быть и тренинг. Что надо знать о нем, спросите Вы?

Тренинг – это уникальный, но достаточно универсальный инструмент, помогающий организациям быстрее и эффективнее (оба слова я бы многократно подчеркнула и выделила, ибо это основная функция) достичь своих жизненно важных целей.

Между прочим, люди и организации живут и без консультантов, и без тренингов. Хороший консультант и хороший тренинг позволяют обеспечить это «быстрее и эффективнее», в этом их основная задача.

Уникальность тренинга как инструмента в том, что он может (и должен!) сочетать в себе все подходы: психологический, педагогический, собственно навыковый, организационный, философский и при этом «заточен» под индивидуальный портрет и конкретную ситуацию организации-заказчика.

Универсальность же его в том, что он ускоряет и оптимизирует любую стадию работы с организацией (диагностика, мониторинг, оценка результатов, создание программы развития) и может применяться для решения задач любой сложности, от тренировки простейших навыков до стратегического планирования и проявления миссии и философии компании.

Я искренне изумляюсь, когда мои коллеги утверждают: «В этой организации нетренинговая ситуация». Я более пятнадцати лет работаю в сфере консалтинга, причем в очень разных областях: личное консультирование, образование, бизнес, культура, правосудие, общественные движения, политика. Количество проведенных тренингов просто не поддается подсчету. Были ситуации, когда нам с коллегами приходилось вести «ленты»: 2–3 тренинга в день в течение нескольких недель. Мы работали в разных городах и регионах, с очень разными людьми, но ни разу я не видела «нетренинговой ситуации». Под тренинговой ситуацией я понимаю необходимость поставить правильные «насущные» вопросы и найти оптимальные ответы на них. То есть выделить проблемы, перевести в задачи, а затем найти и воплотить решения.

Для меня тренинг – это модель жизни, «маленькая жизнь», в которой, в отличие от настоящей, мы не рискуем делами, деньгами, имиджем, самой жизнью, но можем «прожить» ответы, проработать риски, создать модель действия для «большой жизни».

И тренинг обязан научить ставить вопросы и находить решения. Я придерживаюсь достаточно простой философии, что вся наша жизнь – это большой тренинг, большая школа, где тренер, совмещающий все функции, – сама жизнь. В моей гипотезе есть еще предположение (взятое у любимого мною Яна Амоса Коменского), что в конце нас ждет серьезный экзамен, и надо к нему хорошо подготовиться.

По классификациям тренингов есть много разработок. Самая простая: разделение бизнес-тренингов на открытые (для людей из разных организаций) и закрытые (корпоративные, которые идут внутри одной организации). Для тренингов, которые веду я и мои ближайшие коллеги, мы сформировали матрицу, охватывающую спектр и уровни запросов, с которыми мы работаем. Тренинги могут быть разного уровня, в зависимости от подготовки участников. А пять направлений (школ) полностью охватывают широкий спектр задач в организации. Большое количество модулей позволяет создать тренинг под индивидуальный запрос и портрет организации.

Матрица для создания тренинговых программ

Корпоративные тренинги чаще всего являются (в хорошем профессиональном варианте) частью программы сопровождения развития бизнеса данной компании. Отдельные тренинги, какими бы хорошими они ни были, менее эффективны, так как навыки и энтузиазм, нарабатываемые в них, «гасятся» инерцией привычной среды и способа действия.

Кроме того, есть опасность, что тренинг поменяет привычные взгляды, отношения между людьми, запустит неконтролируемый процесс изменений (попробуйте поменять функцию какого-либо органа, не подстроив весь организм!).

Если тренинг подобран правильно и меры безопасности соблюдены – положительный эффект обязательно будет.

При подборе тренинга определяется стадия развития (стабильность или необходимость изменений) и выбирается, соответственно, поддерживающий или инновационный характер тренинга.

Также рассматриваются уровни задач организации и целей тренинга. Выделяются: индивидуальный, системный и стратегический уровни.

Затем необходимо понять состав участников, их уровень и степень развития навыков, и тогда уже подобрать темы и содержание тренингов. Этот подход обеспечивает направленность, системность, последовательность, помогает избежать лишних хаотических движений, обучения «кого-нибудь чему-нибудь».

Дальше тренер и руководство получают в свое распоряжение необъятное поле для творчества и согласований, откуда и рождается индивидуальная программа развития, делающая компанию сильной, конкурентоспособной, уникальной – ура! (при условии… читайте все внимательно с начала).

По каждому из пунктов, кратко обозначенных мною здесь, можно создать целое руководство для консультанта и заказчика. Надеюсь, у меня скоро дойдут для этого руки.

Ну и добавление, вызванное появившейся сейчас дискуссией о так называемых тренингах четвертого поколения. А то вдруг Вам предложат что-нибудь такое загадочное, аж четвертого поколения. В полемических баталиях спорят о том, что тренинги должны нести смысловую, мировоззренческую нагрузку (это четвертого), а не тренировать навыки, стандарты или карьерные притязания (это предыдущие). Ссылаются на зарубежный опыт, где уже прошла «болезнь» тренингов первых трех поколений и все выходят на четвертое.

Я, в общем и целом, согласна с таким подходом. Действительно, когда заказывают только формирование навыков у сотрудников, как дрессировку животных, или формирование стандартов и поведения под них, или просят дать возможность самоопределяться и развиваться в неизвестном направлении, я как тренер, консультант понимаю ограниченность запроса. Но и без навыков, и без стандартов работы, и без самоопределения невозможно перейти к четвертому поколению развития.

В моей практике был парадоксальный случай. Мы работали с концептуальным магазином моих давних друзей. Сами руководители, команда были «заражены» своей концепцией и увлечены работой, и мы создали для них серию тренингов где-то на уровне 3–4 поколения. Вели их разные тренеры нашей компании, я вела уже четвертый, заключительный тренинг. И, как педагог, решила «закрепить» материал, вернувшись к технологии и стандартам продаж. Каково же было мое удивление от неподдельной радости продавцов и руководителей! Да, до этого была философия, концепция, мотивация, отношения в команде, понимание изменений и много еще чего очень важного, но «просела» навыковая и поведенческая база.

Опираясь на свой опыт, я осмелюсь сделать предположение, что речь идет не о поколениях (по-моему, даже зарубежные тренинги сегодня не работают только в 3–4 поколении), а об уровне задач, которые прекрасно могут сочетаться в одном тренинге в разных «дозах» (вот тут важно, что пропишет «доктор»).

Прекрасным подспорьем в этом может быть управленческая теория, основанная на старой, доброй, но не устаревшей пирамиде потребностей (иерархии) Абрахама Маслоу. Базовые потребности (физиологические и в безопасности) требуют управления типа X и таких же тренингов (директивных, обучающих). Потребности второго уровня – социальные, карьерные, престиж – управления типа Y и тренингов Y (поведение, команда, карьера, самоопределение). Высшие потребности в самоактуализации, творчестве, в знании и понимании всего происходящего, в красоте и гармонии требуют уровня Z (философия, миссия, сверхзадачи, социальная ответственность и т. д.). Но в реальности и особенно в нашей молодой бизнес-культуре не бывает «чистых» типов. И требуются управление и тренинги типа S (интеграл), которые будут сочетать все подходы и поднимать с уровня на уровень. Такой подход я и мои коллеги применяем уже много лет, постоянно развивая его и совершенствуя, мне кажется, он очень перспективен.

В заключение я вернусь в свою основную ипостась консультанта и тренера и обращусь к своим со-товарищам по цеху. Как консультант консультанту хочу сказать: давайте подумаем о наших клиентах. Давайте станем на их позицию, поймем их чаяния. Куда и к кому им лучше идти, что делать с консультированием и тренингами? Одни выберут «поликлинику», где будет поток и много специалистов, другие пойдут к своему личному доверенному «доктору». Главное, чтобы у них была возможность выбирать и полная объективная информация – путеводитель для руководителя. А помочь им в этом – уже наша с Вами задача, дорогие коллеги-консультанты.