Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

Приложение

Цена времени

Лорэн попросила Артура представить, что он выиграл на конкурсе приз – каждое утро банк открывает ему кредит в 86400 долларов. Но есть правила.

Первое заключается в том, что все неистраченное за день вечером изымается, и смухлевать нельзя – скажем, нельзя перевести деньги на другой счет, можно только их истратить; но каждое утро, когда ты просыпаешься, банк открывает тебе новый счет – 86 400 долларов на текущий день.

Второе правило: банк имеет право прервать игру без предупреждения; в любой момент он может заявить, что все кончено, счет закрыт и нового не будет.

– Что бы ты сделал?

Артур пожал плечами.

– Но ведь это просто: каждое утро, когда ты просыпаешься, тебе дают 86400 долларов с единственным условием, чтобы ты все их потратил в течение дня, неиспользованный остаток у тебя забирают, когда ты отправляешься спать. Это такой подарок, но игра может закончиться в любой момент.

Вопрос: что бы ты сделал с деньгами?

Он ответил, что потратил бы каждый доллар на собственное удовольствие и на то, чтобы накупить кучу подарков тем, кого любит. Он бы использовал каждый цент из этого волшебного банка, чтобы привнести счастье в свою жизнь и жизнь окружающих, «даже тех, кого я не знаю, потому что не уверен, что сумел бы тратить на себя и близких 86400 долларов в день; но к чему ты клонишь?».

Она ответила:

– Такой волшебный банк доступен каждому из нас – это время! Рог изобилия, из которого постоянно текут секунды…

Каждое утро, просыпаясь, мы получаем кредит в размере 86400 секунд жизни в день. Когда мы засыпаем вечером, запас исчезает, а что не было прожито за день – пропало.

Каждое утро волшебство начинается по новой, нам опять дают кредит в 86 400 секунд

И мы играем по правилу, обойти которое невозможно: банк может закрыть счет в любой момент без предупреждения; жизнь может остановиться в любую секунду. Что мы делаем с нашими ежедневными 86400 секунд?

Из книги М. Леви «Между Небом и Землей» Кейс про захватывающую оценку стоимости работы и удивительный обмен

Часть 1

История забавная, практически блокбастер. Про то, как руководитель компании, стараясь снизить цену (и принизить ценность) нашей работы, в результате заплатил нам в несколько раз больше и ценит теперь нашу работу, продолжая сотрудничать уже много лет. Причем похожих случаев у нас было несколько, один я коротко описала в кейсе к главе как раз по продажам, но в той ситуации я уже шла по накатанной схеме, полученной на описанном здесь опыте. А этот «торг» произошел чуть раньше, был очень неожиданным – действительно такой активный обмен, с жесткими переговорами, поисками «слабых мест», прицениванием и переоцениванием, нестандартными ходами и неожиданным выходом на другой уровень отношений. Сразу оговорюсь: эти примеры с премией по результату – исключение из правил, а не правило у нас. Мы оцениваем стоимость своей работы по количеству часов, проведенных у заказчиков и характеру работы, здесь же был показательный случай со сложным согласованием цены и ценностей.

А началось все приятно и невинно. Мне позвонил собственник предприятия из соседнего города – Алексей. Я о нем и о его компании была наслышана – динамичная компания и молодой, талантливый, энергичный собственник. Разговор был доверительным, он представился другом моего давнего клиента и приятеля, рассказал о рекомендациях, которые получил от него. Искренне и эмоционально рассказал о проблемах. Пригласил на встречу тоже очень воодушевленно, ощущение было, что ждет с нетерпением, как на свидание. Настойчиво просил сразу прислать подробное предложение и цены, чтобы быстрее начать сотрудничать.

Мы сели с коллегой и по итогам разговора, потратив время, очень дефицитное в тот период, написали варианты того, что можно сделать в компании, и указали примерную стоимость работы. Но когда мы приехали на встречу как к «другу нашего друга», настроившись вместе с ним обсуждать проблемы, искать решения, разговаривать не «по протоколу», а продолжать поддерживать доверительный тон – нас ожидал холодный высокомерный прием.

В своем модном, дорого обставленном кабинете, возвышаясь в шикарном директорском кресле, сидел «барин», к которому пришли «ходоки», не иначе. Из-за стола он не вышел, так и сидел на расстоянии, отделенный от нас огромным столом для переговоров большого количества участников. Критиковал все подряд: нашу будущую еще гипотетическую работу и работу каких-то наших коллег, с которыми он когда-то имел дело, но к которым мы, собственно, не имели никакого отношения. Вовсю показывал свою осведомленность. На все наши вопросы отвечал вопросами типа: «А почему Вы спрашиваете? Что ждете в ответ? Вы думаете, если я отвечу, то Вы что-то поймете?» Если начинали говорить о необходимости знакомства с документами, разговора с сотрудниками, маркетологом и т. д., в ответ звучало: «Я здесь главный, и никто не даст Вам более полной информации, чем я».

Признаюсь, от неожиданности мы несколько растерялись и упустили контроль над ситуацией. Вместо делового разговора получился экзамен и отчитывание «провинившихся школьников». И чем дальше мы пытались выстроить разговор, тем больше вынуждены были оправдываться. Но в тот момент, когда от него прозвучала замечательная фраза: «И Вы еще хотите такие деньги за свою работу! Да Вы себе просто цены не сложите!», я вернулась в реальность. Действительно, вспомнила про цену и ценность свою и своей компании, результатов нашей работы.

В общем-то, ничего особо нового в его поведении не было. Есть достаточно большая прослойка руководителей, которые глубоко внутри имеют нестабильную самооценку, поэтому вовне демонстрируют завышенную самоценность и очень ревниво следят, достаточно ли высоко их ценят окружающие. И не дай бог заметят, что кто-то не так оценивает или уж совсем, не приведи господь, считает себя умнее и успешнее их. А тут мы – консультанты-эксперты. Умники невозможные, которые начнут их учить уму-разуму. Представьте, каково им, если они внутри не определились, бриллиант они или кусок кварца необработанного. А вдруг мы это увидим и оценим? Конечно, они всеми силами стараются показать себя и поставить нас «на место». Да и кому комфортно, чтобы его оценивали, поучали? В то, что мы и не собираемся этого делать, верится не сразу, поэтому с нами конкурируют и соревнуются за статус «мудрого управленца, психолога по жизни». Я не вижу в этом ничего страшного, потихоньку выравниваю понимание, разделяя наши «стоимости», договариваясь об уникальности и взаимодополняемости нашего опыта. А в этом случае с Алексеем все было более сложно. Он сам очень зацикленный на просчитывании своей и чужой стоимости, плюс уже изначально (считайте, манипулятивно) было использование дружеской рекомендации, выход на доверие – и потом максимальное манипулирование на этой основе.

Что я сделала? Конечно согласилась! «Да, Вы правы, – сказала я, – сложить себе цену трудно, и мы, видимо, переоцениваем стоимость своей работы относительно ожидаемых результатов. Скажите, какой минимальный финансовый результат Вы ждете после наших тренингов? И во сколько Вы оцениваете в этом случае нашу работу?»

Тут, конечно, был подвох. Он действительно рассчитывал на приличный финансовый результат: задача у него была именно в том, чтобы поменять ситуацию и в продажах, и в производстве, и в их взаимодействии – там шли серьезные потери.

Я видела по лицу Алексея, что из роли барина-критикана он вышел, потому что он действительно успешный хороший руководитель, считать деньги умеет, прикинул быстро выгоды, даже минимальные, соотношение с запрашиваемой ценой, вроде как логично получилось. Но сдаваться-то ему было уже неудобно!

И он начал чуть в более мягком тоне, но все равно обесценивающий «торг» типа «Я же не могу быть точно уверен, что даже на 10 % повысится финансовая отдача» («даже»! в размерах достаточно крупного предприятия можете себе в цифрах представить?) «А я должен, получается, платить такие деньги «за кота в мешке», за время, когда Вы придете и просто пообщаетесь с людьми (ага, «просто пообщаетесь» – кто хоть немного знает, что такое серьезный тренинг по конкретным целям и изменениям, с групповой динамикой, тот понимает, что это за усилия. Да и вообще, вот спим и видим, чтобы за бесплатно из чистого альтруизма включаться в проблемы его предприятия, которое ему, а не нам денег приносит. И просто мечтаем все бросить и пообщаться с сотрудниками, которые на него работают. Такие мы прямо миссионеры-подвижники – хлеба не надо, дай нам повозиться с Вашими проблемами – это мои внутренние тексты, оценки нашего торга).

И тут он таки назвал цену, тоже ее опять «обставив» показом, что мы себе «цены не сложим», но вот таких денег это стоит. Цена была минимальная по нашему рынку, видимо, он информацию собирал, но в общем-то допустимая, с учетом заказа целого проекта из нескольких этапов и серии тренингов. В этот момент от дальнейшего обсуждения и попадания под «продавливание» цены нас спасло то, что мы реально были ограничены во времени, выкроили с трудом ему специально на встречу час, чтобы приехать на его предприятие в соседний город, и это тщательно обговаривали. Как раз раздался звонок руководителя другой компании, который сам за нами заехал.

Мы извинились, завершили встречу, пообещали все обдумать и ответить в письменном виде. Нам на руку сработало еще то, что парковка находилась в пределах видимости из окна кабинета, и я на 99 % была уверена, что он полюбопытствует, кто за нами приехал. А прямо как по заказу к этой ситуации приехал собственник известной компании. И я не спеша дала возможность увидеть нашу теплую встречу у его очень дорогой машины, горячее общение (каюсь, специально не спешила сесть в машину, попросила дать мне несколько минут подышать свежим воздухом и задала вопрос, который вызвал очень живое обсуждение, со смехом, жестикуляцией – вид из окна был надлежащий. Если человек так ценит «упаковку», почему бы ему не показать ее во всей красе?)

В общем, на первом этапе «торгов» мы кое-как выровняли счет. Благодаря удачно сложившимся обстоятельствам смогли показать, что нас, как говорят, «не на помойке нашли», какая-то цена у нас однозначно сложилась, раз другие, не менее деловые и успешные, чем наш уважаемый Алексей, нас ценят. Но ощущала я себя, как в «Бременских музыкантах» – «изрядно ощипанной, но не побежденной». Осадок был не очень приятный, было желание послать его куда подальше с его амбициями, пусть сам себя ценит и ищет тех, кто ему подходит по цене и ценностям.

Вопросы:

Мне интересно сейчас, по первой части кейса, мой Уважаемый Читатель, на чьей Вы стороне были в этой половине истории? Кто из нас Вам ближе и понятней? (ну и сами ответьте почему, с каким опытом Вашим это совпало?).

И какие бы действия дальнейшие с той и другой стороны Вы считали бы целесообразными?

Часть 2

Наши действия. Как только мы освободились в этот день, а это было уже достаточно поздно, я набрала своего знакомого собственника компании Сергея, которого Алексей назвал в качестве рекомендателя, и возмущенно спросила: «Ты кого мне вот это послал? Зачем?» На что тот, посмеиваясь, рассказал, что вообще-то не посылал, даже телефон не давал, иначе бы, хорошо зная Алексея, предупредил заранее. Просто Алексей как-то присутствовал при обсуждении несколькими предпринимателями животрепещущих вопросов их бизнеса, особенно «нерадивости» персонала, и Сергей рассказал об опыте сотрудничества с нами, об изменениях в ситуации, сложившейся компании, о включенности персонала. Упомянул, что сам он нас получил «из рук в руки» еще от одного общего знакомого в другом городе и что там мы работаем плотно уже больше года и в компании есть серьезные изменения и результаты.

Алексей тогда наши координаты не спросил, но слушал внимательно. Еще Сергей мне сообщил, что ему буквально вчера звонил этот самый общий знакомый из другого города – Вадим (назовем его так) и рассказывал, что Алексей уже несколько дней его буквально атакует вопросами, в подробностях выспрашивая о нашем сотрудничестве, и даже просил «по дружбе» поделиться информацией об изменениях финансовых показателей после нашей работы. При этом опять ссылался на рекомендации Сергея и, не поверите, нас самих (!?) Я вначале сильно изумилась, потом сообразила, что у нас на сайте тогда, действительно, Вадим «висел» в рекомендателях. Так что не придерешься вроде, вся информация в открытом доступе. И Сергею, оказывается, Алексей сегодня уже звонил после нашего визита, с примерным текстом: «Кого ты мне подсунул? Что Вы в них все нашли и за что такие деньги платите?» Ну, и конечно, любимая фраза «цены себе не сложат» – тоже звучала.

Тут я начала быстро соображать. Исходя из моей же концепции, любой человек имеет свою цену и право на свои ценности. Уж про Алексея можно точно сказать, что его «цена» видна по его успехам. Плюс, раз он так активно собирает информацию о нас, тратит свое время, общается с нами, значит, явно что-то важное, ценное для себя ищет. И не его вина, что он пока не понимает, из чего эта цена складывается. И мне совсем не резон огорчаться и сокрушаться по этому поводу, надо правильно строить отношения продажи. Я, правда, еще раз взвесила, хочу ли я «продаваться» и работать с ним, ведь явно видно, что ценности у нас разные. Но проект действительно интересный, и сам Алексей по всем признакам человек неординарный. Да и опять же, никто из «моих» руководителей, тех, с кем мы работали до него, сразу «на мякину» не велся, они все скептики с хорошим критическим мышлением, «стреляные воробьи», и это их сильная сторона. (Сделаю заметки на полях: история, которую я сейчас рассказываю, довольно давняя, все руководители, о которых идет речь, – «первой волны», которые пришли в бизнес чуть ли не сразу после знаменитого «Закона о кооперации» в 1985 году, прошли все самые сложные времена и испытания, и такое мышление позволило им выстоять и создать что-то стоящее, хотя специальных знаний у них было мало. Сейчас молодые руководители и собственники следующих «волн», с которыми мы сотрудничаем, гораздо лучше подкованы в управлении и в вопросах развития, знают много умных слов, зачастую прошли все мыслимые и немыслимые тренинги, обучения, но они более сильно подвержены влиянию и манипулированию, легче «ведутся» на продажу красивых «упаковок» под видом «современных практик и технологий», часто попадают в руки всяких околосектантских и даже реально сектантских «супертренинговых» компаний или гуру-специалистов. Мы при взаимодействии в обязательном порядке проводим им ликбез («ликвидация безграмотности», может кто из нового поколения уже и не знает об этой знаменитой программе 20-х годов ХХ века) по психологии влияния и «курс молодого бойца» по распознаванию манипуляций любого рода в любой области от личной до общественной и умению им противостоять.)

Так вот, скепсис Алексея относился как раз к полезным качествам, которые заслуживали «похвалы ценностям». Поэтому я попросила Сергея уделить мне время, чтобы рассказать известные ему сильные и слабые стороны Алексея (попутно я, естественно, провела обмен, пообещала Сергею провести дополнительную консультацию, чтобы не просто так время тратил).

В общем, мы выяснили, что из плюсов у Алексея – ум, ярко выраженное желание постоянно совершенствовать бизнес. Из минусов – очень сложные для взаимодействия с людьми качества. Эти качества Сергей характеризовал как фееричную жадность, недоверие, высокомерие, а также способность «кидать» там, где не было четко прописанных договорных обязательств. Он даже рассказал, что в их узких кругах бытует шутка, что жадность бизнесмена можно измерять в Алексеях, а жадность самого Алексея – в трех Алексеях (понятно, что в шутке было не имя, а фамилия, но суть ясна).

Я их (эти минусовые качества) старательно перевела в положительные ценности, заслуживающие «похвалы»: экономность, рачительность, здоровое критическое мышление, высокая самооценка, опирающаяся на ум, опыт, реальные достижения, которые есть у очень немногих, и умение эффективно использовать неопределенные элементы ситуации в свою пользу.

В соответствии с этим и подготовила четкое предложение под его потребности. Каждый пункт от подготовки программы, диагностики компании до проведения тренингов и отчетов после них был обоснован по полезности и цене. «Продала» даже все встречи с ним самим по «абонементу» (чтобы «за бесплатно» больше не слушать его откровения) – то есть каждая наша встреча с Алексеем, а их в процессе такой работы планировалось примерно десять, была уже просчитана и заложена в бюджет по минимальной цене. Оговаривалось, что если встреч окажется больше по количеству или они будут более продолжительными, это не оплачивается отдельно (и он, конечно, за этот пункт ухватился).

Из общения с ним и рассказов Сергея и Вадима поняла, что он любит четкость и даже жесткость. Условия, однозначно сформулированные на словах, а тем более письменные, он всегда выполняет и считает себя человеком слова. Поэтому в нашем предложении не было «лирики» – только описание этапа, действий в нем, ожидаемые результаты и цена. Я считаю, что она, эта самая лирика, – подробное описание выявленных почти интуитивных моментов – иногда очень важна, чтобы пояснить особенности ситуации, найти глубокие решения. Мы же с людьми работаем, а не с техническими устройствами. Но объяснять и доказывать я это ему не стала, так как в его ценностях не было такого «ценника». По деньгам в общем-то мы шли вроде от предложенной Алексеем цены, но для выхода на результат необходим был целый комплекс мер, которые мы тщательно отдельно описывали и формулировали, поэтому все равно складывалась нормальная сумма (обычно они у нас просто входили в «пакет» стоимости тренинговой работы, где и подготовка, и отчет уже заложены – он как раз научил нас разделять и показывать весь ход, чтобы не казалось, что мы пришли, поговорили, участники во что-то поиграли-пообсуждали, а результат сам собой получился – видимо, давно назревал и тренеры тут ни при чем. (Могу сказать, положа руку на сердце, что сложность с донесением всей ценности наших усилий, уникальности нашей работы есть у нас и по сей день. Мы считаем правильным и важным строить работу в консультировании и тренинге так, чтобы все было понятно, интересно, естественно, помогаем самим участникам добраться до истин, чтобы не мы их вещали, а они были «родными», их можно было присвоить и использовать. А это требует большого внимания и опыта, знаний законов обучения, чтобы вовремя и правильно ставить вопросы, организовывать обсуждения, своевременно намекать или провоцировать, выхватывать, как из огня, реальные проблемы и конфликты, которые проявляются легким намеком прямо в процессе непосредственного взаимодействия. Но это трудно со стороны оценить, нужен либо реальный ценитель, как с драгоценностями и работой ювелира, либо надо нам самим тщательно переводить те самые свойства нашего предложения в пользу потребителя и показывать, как это происходит и скольких усилий стоит. И зачастую бывает, что либо нам не хватает времени все объяснить заказчику (работы-то и без этого много), либо управленцам недосуг всмотреться, разобраться в происходящем. Либо, что чаще всего бывает, руководитель и участники слышат и «переводят» то, что мы говорим и показываем, по-своему. Есть давний замечательный мультик «Бегемот и солнце», в нем бегемотик ловит солнышко в сачок, зверята выпрашивают по кусочку солнышка, и только поросенок, увидев солнце, говорит: «Дай апельсин!». Бегемот ему объясняет, что это не апельсин, поросенок кивает, берет кусочек солнышка и вслед уже убегающему бегемотику произносит упрямо: «Все равно апельсин!». Так и в нашей работе часто бывает: как бы мы «солнышко» и далекие горизонты ни показывали, наши заказчики все равно уверены, что это «апельсин». Ну, тут лишь бы на пользу и на здоровье, а так – как хотите называйте. И Алексей нас и в этом плане многому научил.)

Я очень четко оговаривала в предложении, из чего состоит каждый этап, сколько занимает времени и что все этапы работы должны идти только по предоплате. Сразу предупредила, что мы ни одного действия не будем предпринимать, пока за описанный договором текущий комплекс мероприятий деньги не поступят нам на счет.

И главное, я поняла, где в этом проекте деньги дополнительные и очень приличные. Еще когда он на встрече рассказывал о тех результатах, которые он пока «не может пощупать», была интуитивная догадка, что в таком случае и надо дать ему «пощупать» то, за что он готов платить. И если нам согласиться сейчас на предложенные им условия, то можно договориться так: если по итогам, спустя определенное время, результаты превысят его ожидания и прибыль вырастет больше чем на 10 %, то с каждого следующего процента он выплачивает нам премию.

Вопросы:

Как Вы думаете, на чем базировалась моя уверенность, что можно повысить – продажи и прибыль в его компании, и обосновать связь этих результатов с нашей работой?

Согласились бы Вы на месте Алексея на эти условия?

Как шла работа?

Где можно было ждать подвохов?

Часть 3

Алексей согласился. Но без «боев» не обошлось.

По премии как раз было проще договориться: мы заложили это в договор, указали сроки, когда ждем прибыль, отделили, какие факторы могут повлиять на продажи независимо от нашей работы, а какие связаны именно с ней. И я отдала ему это под честное слово – доступа к финансовым показателям предприятия у нас обычно нет, и слава богу, это не наша головная боль.

А вот каждый этап предстоящей работы он, что называется, «щупал, нюхал и пробовал на зуб». Честно скажу, устали мы от такого взаимодействия страшно, мои сотрудники раз сто спросили, зачем нам это надо. А я тысячу раз пожалела, что ввязалась в эту историю. Но шла такая партия, такая многоходовка, что не то что шахматы – шашки Го отдыхают (не думайте обо мне слишком хорошо, я по жизни в них не играю, вот смотреть, как играют, люблю). Был уже спортивный интерес, но давался проект нам «потом и кровью». Проблем вылезло столько, что я иногда диву давалась, как эта компания ухитрялась не развалиться на ходу и еще быть прибыльной. И большую часть проблем создал сам Алексей своим, мягко говоря, «управленческим стилем». Момент был реально кризисным, чутье Алексея не подвело. Менялись условия рынка, заходили новые игроки, сам Алексей вводил новые позиции в номенклатуру. И как раз продажи во всей его бизнес-цепочке отладить было проще всего, по крайней мере, мне было понятно, что там можно сделать. Все остальные вопросы, вся основа бизнеса – производство, взаимодействие между подразделениями, управление – были в совсем запущенном состоянии.

Алексей настаивал, чтобы мы начинали с продаж: приближался сезон. Я ему всячески намекала, что хорошо бы причины проблем хотя бы начать устранять, но, как том в анекдоте: «Кто здесь Ленин, ты или я?». Коучинг вести с ним было почти безнадежным, хотя все часы по абонементу, все оплаченные встречи и сверх того он старательно использовал. Я еще раз честно предупредила, что если вырастут продажи, возникнут проблемы в производстве. Вы бы видели, как он на меня посмотрел и как фыркнул. Спасибо, пальцем у виска не покрутил. Он точно не верил в рост продаж больше чем на 10 % и в возможные проблемы производства, с этим связанные. Ну, тут уже я разозлилась. Мне-то что до его проблем и того, что будет с его компанией? Чего я, как заполошная мамочка, за его счастье и деньги бьюсь как за свои, да еще с ним же (эти вопросы я научилась периодически себе задавать тоже после работы с Алексеем. Заметьте, в нашей культуре принято воевать со своими детьми за их счастье. И этот стиль плавно перекочевывает в образование, бизнес, консультирование. Руководители бьются за счастье сотрудников с ними самими, консультанты, бизнес-тренеры – с самими руководителями. Явный парадокс, который надо распознавать за благими намерениями: «Я же Вам добра желаю»).

Вопросы:

Что бы Вы сделали на моем месте? Проводили бы тренинг?

Как думаете, если проводить тренинг продаж, чем рискуем?

Чем закончится этот торг-поединок с Алексеем?

Часть 4

На своем месте я сделала простую вещь: опять предоставила ему описание этапа работы с продажами уже с моим видением ситуации, рисками. Расписала два тренинга продаж: один базовый, один по новому продукту с этапами подготовки тренинга и закрепления результатов. Еще раз приложила к этой части выписку из договора с пунктом о премии. И сразу выставила счет за весь блок работы с продажами. Алексей посмотрел, опять начал торговаться, предлагать снизить цену, сократить часть работы, оплату сделать частями. Значит таки решил, что тренинги продаж проводим. Но я уже прошла внутри себя все стадии принятия решения, поэтому спокойно-спокойно все еще раз повторила. А когда он начал отодвигать сроки оплаты, сказала, что информацию о нем собирала, его славу о привычке не платить знаю, шутку про измерение экономности (то есть жадности, но я этого не произнесла) в «трех Алексеях» тоже слышала.

Ой, какое у него было лицо! Он замолчал, переварил. Видимо, оценил мою тактичность и политкорректность в переводе жадности в экономность и начал хохотать. И я прямо почувствовала, что только сейчас он реально меня зауважал как равного партнера. Сказал, что сейчас не может оплатить со счета, но готов платить наличкой и отдавать будет поэтапно. Я чуть уступила, согласилась, и у нас появился новый ритуал. Деньги Алексей привозил ровно в день начала работы и подчеркнуто торжественно, посмеиваясь, вручал мне. Типа – вот, не жадный, обязательства выполняю. Я деньги при нем официально передавала своему сотруднику, оформлялась расписка, подписывался очередной договор… Говорю же, целый спектакль: «Его Высочество милостиво держат слово».

В общем, мы вошли в процесс, но перед самыми тренингами пришлось еще разбираться с его схемой оплаты работы менеджеров продаж. Как выяснилось, она была выстроена так сложно, что люди не понимали, сколько за что получают или за что не получают деньги. Соответственно, мотивация падала (это было видно из анкет и интервью). Алексей категорически не хотел приглашать никаких специалистов по зарплатам. И мне опять, тихо про себя выражаясь, пришлось настоять на том, что я ему проведу консультацию именно по психологическим аспектам финансовой мотивации, а он с учетом этого уже продумает и сам поменяет условия оплаты. И опять приходилось «нажимать» на него, убеждать, что мы не можем дальше двигаться, так как нужного эффекта от работы не будет. Мы на тренинге вместо работы над повышением продаж будем разбираться с обидой сотрудников на то, что им недоплачивают. То есть опять речь шла об остановке проекта, прекращении нашей работы, и это уже выглядело совсем не здорово с обеих сторон: Алексей все время попадал под давление с нашей стороны, а я вынуждена была все время воевать, еще и реально понимая, что сил уже вложено много и нам самим останавливаться на полпути – это потеря времени и денег. Я прямо проговорила все за и против и видела, что Алексею некомфортно, потому что очень видны его прямые промахи. Но под весом аргументов он, явно уже скрепя сердце, согласился.

Дожили до тренингов. Они прошли хорошо, практически на «ура», особенно на фоне изменений финансовой мотивации. Тренинги у нас динамичные, заточенные под конкретную команду, с выходом на глубокое осмысление, самомотивацию. Проработали и техники продаж, и продвижение нового продукта. Продажники загорелись, потому что и страхи ушли, и азарт появился, и инструментов много набрали. И очень повлияло на эффективность этой работы то, что этап закрепления заложили в программу и отстояли перед Алексеем. То есть – через две недели после тренингов еще раз сделали однодневный практикум по разбору – что получается, что нет в реальной работе, какие появились вопросы. И отдел продаж как стартовал в сезон, как начал продавать! Так как мы все время поддерживали отношения с руководителем коммерческого подразделения, помогали ему, то примерные цифры я знала, понимала, что наша премия не за горами. Но и конфликт между подразделениями, и провал в производстве, которые мы предсказывали, тоже уже разрастались вовсю.

Вскоре Алексей объявился самолично у нас в офисе и даже не выложил, а бросил на стол распечатку с цифрами по продажам и подсчетами, сколько должен нам выплатить в виде премии. Он был сердит (а вроде при таких продажах должен был радоваться?). Поинтересовался, не стыдно ли нам брать такие деньги? Тем более что у него теперь возникли серьезные проблемы в производстве, и мне наверняка об этом известно. Я просто положила перед ним наш договор и те документы, в которых я ранее описывала ситуацию и риски.

Вопросы:

Как Вы теперь спрогнозируете развитие наших отношений?

Деньги Вы бы отдали на его месте? Продажи выросли на 35 % по сравнению с прошлым годом – это вообще небывалый результат. Но выполнять свои обязательства перед клиентами компании сложно – производство-то не тянет, так что выиграли или проиграли от таких продаж – не понятно.

Часть 5

Ну, деньги Алексей отдал, он же в договор это заложил, а держать такие обязательства в его правилах.

И разговаривать стал по-другому. Советуясь, прося помощи, честно признаваясь, что не понимает, как решить проблему, откуда столько конфликтов сразу. А чего там понимать, он сам это «посеял» ранее. В тот самый цикл К^П^Д на своем предприятии. Конечно, не все так прямолинейно в той ситуации, но на нее повлияли его манера не считаться с людьми, постоянные недоплаты, непрозрачность финансовой мотивации, недоучет ни факторов взаимоотношений между подразделениями, ни управленческих отношений. Поэтому производство воспринимало продажников как своих врагов («продают и продают, а мы тут должны вкалывать, чтобы успеть в сроки!» – это реальный текст бригадира. Как будто деньги появляются из воздуха или, в крайнем случае, прямо из изделия на станке материализуются, а не приходят от продаж этого изделия). Продажники, в свою очередь, вообще без мата о производстве, вечно их подводящем, не говорили – им же перед клиентами оправдываться. То есть что «продал» уважаемый Алексей своим сотрудникам, то и получил в виде «валюты» – нежелание людей решать вопросы конструктивно, вкладывая время и силы в поиск выхода, в дополнительную работу. Мы опять начали разбираться в ситуации, делить работу на этапы: подготовили вначале работу с управленцами. Но в процессе работы все больше становилось понятно, что это тебе не продажники, у которых, по большому счету, одна прямая мотивация: продаешь – получаешь, и их можно ею увлечь. У управленцев на производстве было много своих «тайн мадридского двора», своих связей, завязок друг с другом, которых они, конечно, просто так открывать не хотели. И глубоко изучать управленческие технологии тоже не спешили, им проще все было делать привычно, по старинке. Интервью буксовали, анкеты саботировались. Все это мы обсуждали с Алексеем, он живо участвовал, сетовал, спрашивал, как лучше поступить. Но очень просил, буквально настаивал, чтобы мы все-таки провели тренинг с управленцами как можно скорее. В этом был резон, время было важным фактором, но мне надо было уезжать на давно запланированную и оплаченную учебу-конференцию в другой город. Я предлагала перенести еще дней на десять, а Алексей из-за сезона настаивал на том, чтобы тренинг до моего отъезда провести. Я его предупреждала, что большого результата от первого тренинга ждать не стоит, скорее это будет более четкая диагностика ситуации, проявление скрытых конфликтов, ну и первый шаг ко взаимопониманию в команде, возможность создать такой «договор о намерениях». Алексей на все соглашался. И тут я допустила первую ошибку. Мы подписали договор, но эти риски я просто не стала описывать и как-то закладывать в документ (да и как их заложить в типовой договор?). Расписывать опять все подводные камни отдельным приложением просто не было времени. Вроде все проговорили на словах, договорились, что если будет виден серьезный конфликт, начнем искать способ его решать.

Тренинг-сессия прошла вязко, на среднем уровне. На интересных частях теории народ оживлялся, а вот от любых обсуждений реальной ситуации старался отлынивать, отмалчивался.

В какой-то момент конфликты все же зацепили, но решать их на тренинге не рискнули: виден был общий перепуг, особенно директора производства. Аккуратно сгруппировали их, нашли несколько приемлемых решений по производству, помогли завершить на более-менее оптимистической ноте. После тренинга поговорили с директором, он согласился на отдельную встречу еще с двумя управленцами – производственниками, чтобы решить острый конфликт. И срочно нужно было провести работу с бригадирами, потому что именно там шли основные недопонимание и сбои. У меня было мало времени, надо было уезжать уже через два дня, Алексея не было в городе, а решать ситуацию, раз уж ее расшевелили и подняли конфликт, надо было срочно. Я позвонила ему, изложила ситуацию, сказала, что могу с коллегой, все отложив в своих делах, в эти два дня проработать острые ситуации. А уже через неделю, после моего приезда, мы все разберем, сделаем отчеты, подумаем, что делать дальше.

Алексей явно был занят, говорил односложно, опять со всем согласился, попросил поработать сейчас. И, конечно, я совершила вторую ошибку: в ситуации дефицита времени, давления важности вопроса, занятости Алексея, не настояла на подписании очередного договора и оплате. Эти два тренинговых и два последующих «разбирательных» дня мне дались очень трудно. У меня же все-таки, кроме конкретной работы, компании, еще своя семья, своя жизнь: трое детей – это не шутка, тогда старшие еще в школе учились и младшая совсем маленькая была. А, представьте, их мама воюет за счастье какого-то дяди Алексея четыре дня подряд. И тренинг-сессия «в живую» – это не сделанный по типовой программе «тим-билдинг», расписанный по блокам и минутам с веселыми упражнениями. Это «прямой эфир» с усталыми, слабо замотивированными людьми, часто обиженными на собственника, друг на друга, не очень понимающими, что вообще происходит, и сопротивляющимися обучению, затеянному собственником для их «воспитания», буквально всеми конечностями – «мы и так взрослые – умные, зачем нас учить? Мы что – дураки?» «Веселенькие упражнения» тут не проходят. Плюс, когда как тренер заходишь в решение конкретных проблем, в них все равно погружаешься и как человек, строишь отношения с людьми, они тебе доверяют или не доверяют. Понятно, что нужно держать золотой принцип: не «втекать» и не втягиваться в их игры. Но тебе или как объективному врачу покажут все симптомы, веря, что ты поможешь их вылечить, либо как от сыщика все будут скрывать и «сотрудничать со следствием» не станут. Вот со всем этим мы четыре дня разбирались, а еще надо собраться в поездку на неделю, подумать, как к моему отсутствию подготовить детей, дом, свою компанию и т. д.

По ходу работы обнаружилось, что на предприятии давно существует такое «второе предприятие». Так как Алексей не платит нормально, не прислушивается к управленцам, они «симметричным ответом», чтобы просто можно было как-то жить, часть производства направили «на себя»: попросту делали левые заказы, левый бизнес. Впрямую мне этого никто не говорил, но из разбора конфликтов, ситуации это было видно.

Вопросы:

Чего мне прикажите делать? Какие у меня варианты?

Бежать сообщать Алексею? Нарушив наше правило конфиденциальности участников, «подставить» людей, которые мне доверяли и показывали настоящие проблемы?

Продолжать работу, делая вид, что я ничего не вижу? Но я прекрасно понимаю, что эффективность работы будет низкой.

Просто выйти тихо, оставив Алексею самому разбираться со своим «натуральным обменом» в своей компанией?

А как поведет себя Алексей, который после удачного решения вопроса с продажами ждет от нас чудес и в производстве, а их точно сразу не будет?

Часть 6

Вот тут рвануло так рвануло. Все напряжение наше в отношениях с Алексеем здесь прорвалось и вылилось в большой конфликт.

Надо понимать, что если люди обмениваются напряжением, психологической валютой «ударов», кто-то на кого-то давит, то рано или поздно оно вернется. В нашем случае вначале «жал» Алексей, потом я это вернула, но, видимо, пережала. Так как ценности у нас оставались разными, то и оценивали мы происходящее по-разному. Пока то, что мы делали, приносило немедленные результаты, особенно финансовые, Алексея это устраивало. То, что сотрудники отдела продаж замотивировались, стали профессиональнее, увереннее и даже стали ценить статус продавца, захотели дальше развиваться, учиться, по большому счету – полюбили продажи, для него было вторичным результатом. И этого не было в его системе ценностей, по крайней мере, на первом месте. А у нас, напротив, это было в приоритете, а уж на чем и сколько зарабатывать – счастливые и профессиональные сотрудники всегда найдут и решат, так мы считаем и в это верим. Поэтому начинаем работать с этой стороны. И получилось, что, вольно или невольно, я Алексея все время поучала. И он нашел, где отыграться, взять реванш. Где-то через пару дней моей конференции, когда голова у меня была занята учебой, я с увлечением общалась с коллегами, погружалась в свои профессиональные вопросы, в перерыве раздался звонок от Алексея. Как раз шел активный разговор, мы смеялись, и я, беря трубку, ждала от Алексея хорошего настроения, благодарности. Мы же сделали все, что было в наших силах, и даже больше. Взяла трубки – и так и осталась стоять с открытым ртом.

Он говорил очень резко, на повышенных тонах. Требовал, чтобы я немедленно с готовым отчетом приехала к нему (не думаю, чтобы он страдал выпадением памяти, точно ведь знал, что я за 1000 км от него, но, видимо, сильно хотелось покочевряжиться). Кричал, что побеседовал с людьми, что много недовольных тренингом, что нашу работу оценили низко. (Это еще одна повторяющаяся «фишка» у такого типа руководителей. Они почему-то считают правильным вместо, того чтобы посоветоваться с нами и сделать профессиональную оценку эффективности тренинговой работы, например в виде специальных анкет с вопросами, которые показывают динамику изменения знаний и состояния участников, со шкалой оценок, которые потом можно обсчитать, увидеть в цифрах, графиках, сравнить – начинают опрашивать участников тренинга и даже просто окружающих по принципу «понравилось, не понравилось, что кто сказал». И особенно хорош вопрос: «Оцените работу тренера». У меня уже есть дежурная шутка-комментарий по этому поводу: если уж хотите понять, что оценка профессионала (в любой области) непрофессионалами не может быть объективной, давайте для примера расспросим таким же образом о работе хирурга. Запросто получим ответ: «Как по животику гладил – понравилось, а что разрезал – нет. Пусть и дальше гладит и ни в коем случае не режет ничего! Аппендикс дорог мне как память, и камни в почках тоже пригодятся в хозяйстве»^[113]. Получается, что руководитель такого типажа нас приглашает, но как профессионалам не доверяет, считает себя круче. Не понятно, зачем тогда приглашает – и делал бы все сам. Алексей относился к этой категории «специалистов во всем». И (конечно, конечно!) раз договора не было, угрожал не заплатить за те два дня работы, в которые мы сами героически вызвались быстрее решить его проблемы с его сотрудниками. Мало того, еще настаивал, что если немедленно не будет отчета по проведенному тренингу и я прямо сейчас не приеду с объяснениями, то мы должны вернуть ему деньги.

Чудак человек, забыл, что мы таки на своем поле хорошо играем, видим события дальше, чем он, и что вести переговоры я тоже умею неплохо. Я отвисшую челюсть подобрала (за мной в процессе этого разговора наблюдали коллеги, потом, собственно, и описывали «вид со стороны» – как менялось мое выражение лица и интонации под эти крики из трубки), собралась и в технике ассертивного сценария с «заезженной пластинкой» (смотрите техники в книге «Психологическое айкидо в деле»), трижды повторила основные выводы, чтобы он перешел в рабочий режим обсуждения и действовал в рамках договоренностей. Он затих немного, согласился ждать моего приезда, но явно намеревался воевать, не платить, дальше гнуть свою линию.

Я, в свою очередь, взвесив все, окончательно решила, что продолжать по этим правилам наш обмен и сотрудничество дальше смысла нет. И бог с ними с деньгами, с вложенными усилиями. Лучше вкладывать время и силы в тех, кто может оценить нашу работу и сам получит от нее результаты, которые для него ценны, чем пытаться продать, образно говоря, бриллиант тому, кто нуждается в булыжниках для мостовой (ну, или наоборот: булыжник тому, кто ищет бриллиант, суть не в этом). Главное, что если человеку это не ценно и не нужно, незачем затевать такой обмен, он же в ответ «отсыплет» то, что нам не нужно.)

Когда я вернулась, то не поленилась-таки сделать целую кучу документов: подробный отчет по проведенному тренингу и по всей работе и анализ всех управленческих ошибок, допущенных Алексеем. И даже сделала прогноз, куда пойдет ситуация дальше, если он сейчас не изменит свой управленческий стиль и не предпримет мер по стабилизации состояния предприятия. В частности, я говорила о том, что нынешний директор, скорее всего, после сезона уйдет, если сейчас не поменять ему систему оплаты и не дать больше свободы. И рекомендовала единственного подходящего кандидата на его замену, потому что быстро заменить будет некем. И еще несколько достаточно конкретных вещей, кроме общего прогноза. Их можно было всегда сопоставить с реальностью. Это была большая работа – сделать такую аналитику. Я знала, что и денег он за нее не заплатит, как не заплатит и за ту, спорную работу. И понимала, что не стоит, если я хочу продолжать отношения, указывать на его ошибки, он не простит.

Но я знала и другое, то, что, увидела в самом начале, его глубинные ценности: он умен, ценит свое дело, хорошо умеет делать выводы и считать, и поэтому я надеялась, что он сумеет воспользоваться информацией, если не сейчас, так в будущем. Ну, и с моей стороны, я считала, было честным дать полную объективную информацию, которую я увидела за время всей работы (естественно, я не сообщала ему, что его управленцы работают на себя, достаточно было назвать видимые проблемы и возможные следствия). Тем более что мне эта информация не нужна, держать ее в голове у себя мне незачем, а вот ему она может в определенный момент быть полезной. Я даже немного похулиганила. Отчет отправила с припиской, что будет еще два письма. В одном будет его фраза, та, что он мне захочет сказать после прочтения моих отчетов. А во втором – то, что будет самым правильным сделать дальше.

В следующем письме я отправила фразу, как бы адресованную мне от его имени: «Я не хочу, чтобы за мои деньги Вы меня же учили жить». Я на 99 % была уверена, что она у него звучала внутри.

А во втором я сама предложила завершить сотрудничество на этом этапе. И сообщила том, что я не буду настаивать на оставшейся оплате, пусть это будет моей платой ему за полученные уроки (я на самом деле так и считала. Во-первых, мы действительно прилично заработали на тех самых процентах от продаж. А во-вторых, я специально для себя выписала и посчитала уроки, которые дали наши отношения. Вот даже через столько лет делюсь с Вами большим кейсом, а уроки Вы тут сами можете посчитать). Единственное, что я прибавила в конце (оставляя «дверь открытой»), что если он решит когда-нибудь продолжить сотрудничество, то это будет при условии, что он эти деньги вернет плюс выплатит тот процент, в который он оценит эффективность моего прогноза в деньгах (я была практически уверена, что он сумеет им воспользоваться и это сохранит ему приличную сумму, а также много времени и сил).

А также я предупредила о том, что продолжу сотрудничество только при условии, что мы поменяем формат отношений.

Вопросы:

Что скажете об этом этапе нашего обмена? Права я или нет?

Как бы Вы поступили на моем месте (что взяли бы за основу расчета)?

Ну и прогноз Ваш: чем же закончилась эта история?

Часть 7

Так вот, эта история не закончилась и по сей день. Обмен продолжается. Это один из нескольких самых длительных, многолетних наших проектов, принесших хорошие деньги и компании Алексея, и нам.

Хотя тогда, после моих писем, я получила короткий ответ, подтверждающий, что он действительно не хочет, чтобы его поучали за его же деньги. Что он со своей стороны прекращает сотрудничество и ничего нам не должен. И уже пригласил других тренеров, которые «значительно адекватнее себя оценивают» и даже приступили к работе.

Я, помню, тогда кивнула, вздохнула с облегчением и занялась другими сложными проектами, благо их у нас было достаточно всегда. Легких задач и компаний, у которых все «в ажуре» и им нужно просто дать «немного развития» в виде типовых тренинговых программ, которыми пестрит интернет, у меня за все годы не было. Видимо, они как раз там все – на тех простых, понятных проектах и страницах учебников. У нас все больше те, у кого работают живые, не типовые люди с проблемами, сложностями в отношениях, с постоянными изменениями на рынке, конкуренцией, несовпадением желаемого и действительного. И неуемной страстью таких управленцев жить по полной, решать, искать желаемое. Работы и заботы нам поэтому хватает. Это всегда сложные ювелирные работы, с разной результативностью на разных этапах, и не всегда эта результативность стопроцентная, и не все сходится и не всегда все радует, но в этом и состоит ценность не только этой работы, но и всей жизни.

А тогда, в самом начале двухтысячных, мы и компании, с которыми мы сотрудничали, работали как одержимые, это время много всем дало и многому научило. И как-то раз, спустя где-то месяца три после нашей знаменитой переписки, сразу после окончания сезона на этом рынке, Алексей объявился. Позвонил, а потом и приехал такой неожиданный, экипированный: с цветами (такими, как я люблю – не скажу какими, однако он однажды случайно услышал и запомнил), с конвертом с весомой премией и, что совсем меня поразило и подкупило, замечательной картиной одного художника (я как-то проговорилась в личном разговоре, что была на выставке этого художника и мне понравилась картина).

Ну и, в дополнение к этому, с любимой фразой: «Вы себе цены не сложите, больше никто себя так не ценит! И я таки по-прежнему не хочу, чтобы Вы меня учили жить за мои деньги!». Я, как уже традиционно сложилось в нашем общении с ним, опять немного обалдела, а он продолжил: «Но я хочу, чтобы Вы работали на меня, оно того стоит, я посчитал. Поэтому я решил, что не буду с Вами общаться сам, лично, а пусть с Вами работает мой новый директор, которого Вы разглядели и предложили! А я с него спрошу результаты, так что он от Вас не отстанет, все «выжмет», ему же надо самому зарабатывать и передо мной отчет держать все время». Я выдохнула, и на том и порешили.

Видимся мы редко, подарков, реверансов, поздравлений всяческих к праздникам, как зачастую принято, он мне больше не делает и писем не шлет. Это был один широкий жест для примирения, но очень точный, как бы «компенсация ущерба» и с «продажей» вперед. Время от времени Алексей звонит сам, приходит посоветоваться по новым проектам. Всегда начинает настаивать на скидке или абонементе на встречи, апеллируя к тому, что мы давно сотрудничаем, и требуя к себе отношения «как давнему клиенту, много уже давшему на себе заработать». Я никогда ему на скидки не иду. (По правде говоря, мы уже давно не делаем скидок никому, ни с кем не торгуемся. Мне кажется, есть что-то от лукавого в такого рода «скидках»: вначале вроде как завысили цену, а потом снизили. Считаю, что в нашем случае должна быть сразу реальная цена по отношению к результатам, и у она у нас именно такая – то есть «цену мы себе сложили».) А Алексею невинно предлагаю тогда опять пойти от процента с полученного результата. Проекты у него все круче и серьезнее, так что он быстро соглашается просто на почасовую оплату встреч. Но это скорее у нас такая игра-шутка в память о прошлом – мы все давно посчитали и взвесили. Так и общаемся, обмениваемся уже много лет, очень адекватно и плодотворно, по моему мнению. Хотя основные ценности у нас, безусловно, остались разными.

Как Вы считаете? Я буквально спрашиваю: можете провести подсчет наших выгод с обеих сторон и перечислить, на каких уровнях мы обмениваемся? Это будет подведением итогов кейса о стоимостной психологии в нашем исполнении. Могу подсказать, что у него от этого сотрудничества все годы хорошие прибыли и выросшая доля рынка, а мы много лет работаем со стабильным заказчиком и с очень интересной, творческой командой. Но это еще не все, подумайте дальше и глубже, посчитайте, если охота завершить наш с Вами обмен мнениями и знаниями более эффективно…