Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

Кейс

Часть 1

Коммерческое подразделение многопрофильного холдинга, компания «Победа-Ура!» – успешная «деньгоприносящая» структура, которая «кормит» несколько других подразделений. Директор и соучредитель (один из троих) компании Юрий Александрович, 43 года. Обратился к нам с запросом: «У нас вроде все хорошо, но мое ощущение, что через год будет уже поздно что-то делать. А что может произойти, сам не знаю». Так как интуиция руководителя редко подводит, мы решили разбираться всерьез и готовить программу изменений.

При знакомстве со структурой организации выяснилось, что существует два отдела сбыта и отдел снабжения. «Сбытовики», каждый со своим руководителем (Геннадий и Роман), занимаются реализацией одного и того же товара, поэтому конкурируют между собой. Была даже ситуация, когда оба отдела независимо друг от друга участвовали в одном тендере и сильно сбили друг другу цены. У обоих отделов несколько пренебрежительно-потребительское отношение к отделу снабжения.

Налицо некоторая самобытность и пикантность ситуации в команде, в структуре и специфике взаимоотношений. Во-первых, три четверти компании – мужчины, три четверти из них – бывшие военные. Женщины только в отделе снабжения и обслуживающих подразделениях (секретари, технический персонал). Три собственника – давние друзья, три руководителя отделов – тоже. Между всеми – сложные, конкурентные отношения, борьба за лидерство со скрытыми или явными конфликтами. Все это проецируется на отношения в организации.

Менеджеры получают достаточно высокие зарплаты, но большинство работает со «старыми» клиентами. Многие из них считают, что за «новыми» нет смысла бегать, потому что объемы выручки и так высокие, а на зарплате разница между «старыми» и «новыми» никак не отражается.

Руководители высшего и среднего звена придумывают разные схемы перестановки кадров, оргструктуры, мотивации, исходя из собственных представлений и идей. Внедрение их вызывает «встряски» в коллективе, «пересаживание» с места на место, что влечет дополнительные недоразумения и конфликты, но потом все возвращается «на круги своя», хотя сотрудники еще долго выясняют отношения. Руководители отделов и Юрий Александрович озабочены производительностью труда, пытаются вводить дисциплинарные воздействия, но результаты их не удовлетворяют, менеджеры «мышей ловят лениво» (выражение одного из начальников отдела сбыта – Геннадия). Пришлось даже (после парадокса с астрономической суммой счета за выход на фривольный сайт) наложить ограничения на выход в интернет.

Параллельно с нами стали работать финансовые консультанты, маркетологи, которые анализировали рыночную ситуацию и динамику прибыли и расходов за последние годы.

Как, по-Вашему, справедлива ли интуитивная тревога Юрия Александровича? Какая стадия развития организации? Что выявят финансовые консультанты и маркетологи? Какие шаги стоит предпринять в первую очередь?

Часть 2

Ситуация в организации классически вписывается в картину «застоя». Были проведены встречи с собственниками, руководителями отделов для прояснения ситуации и донесения до них необходимости запуска программы изменений. Большинство разногласий снять сразу не удалось, но все пришли к общему соглашению о необходимости объединения вокруг стратегических целей, введения практики согласования действий и проведения тренинга командообразования. Учитывая характер взаимоотношений между отделами, принято решение делать «большой» тренинг сразу со всей командой (40 человек) и в течение трех дней, чтобы была возможность проработать групповую динамику (благо, сроки совпадали с новогодними «каникулами»).

Задачи на тренинг:

1) диагностика ситуации в команде, в том числе самой командой;

2) снятие сопротивления к изменениям и развитию;

3) выработка единого взгляда на необходимость изменений;

4) создание «единого языка» развития;

5) объединение команды вокруг стратегических целей;

6) «встряска» и «пробуждение спящей красавицы»;

7) выявление лидеров и антилидеров изменений, нейтрализация и переориентация антилидеров;

8) за счет большого количества участников и резкой поляризации взглядов, создание условий для креативного скачка и направление его энергии на мотивацию к достижениям.

Буквально за неделю до тренинга дали свои первые данные финансисты и маркетологи: конкуренция на рынке резко возросла, новые небольшие компании, которых наш «мастодонт» даже не берет в расчет, активно «отъедают» куски рынка. Несмотря на то что общая выручка постоянно растет, прибыль прогрессивно падает. Большие зарплаты, «сидение» на «старых» клиентах приводят к тому, что компания «проедает» себя. Вот и не верьте после этого интуиции руководителя! В такой ситуации, с такими данными как пройдет тренинг? Вы бы как руководитель рискнули идти ва-банк и запустить всю команду одномоментно с «низкого старта»?

Часть 3

Конечно, Юрий Александрович, как основное действующее лицо и «предвестник схваток», переживал и сомневался. Чем больше вскрывалось проблем и чем отчетливее вырисовывалась картина, тем сильнее становился груз его ответственности за организацию – перед командой, перед другими собственниками. Поэтому с ним велась интенсивная работа по целеполаганию, созданию баланса личных и организационных целей, уточнению миссии компании. Он получил несколько консультаций по всем нюансам изменений, по всем рискам, и он самостоятельно рассчитал все риски, стоящие перед ним и компанией. Он даже рискнул пройти несколько сессий индивидуального ребефинга^[75].

По сути, он стал «начальником штаба» изменений, к нему стекались все сведения, он получил от остальных собственников «карт-бланш» на самостоятельные действия. Он контролировал и согласовывал все решения и действия – как собственников, так и руководителей отделов.

Накануне тренинга он подготовил обращение к команде, еще раз посмотрел программу, обсудил с нами возможные ситуации и повороты тренинга, поведение отдельных персоналий; особенно его беспокоили начальники отделов. Мы, как могли, дали ему разъяснение и поддержку, но он все равно ночь перед тренингом не спал. А Вы в таком случае могли бы спать?

Часть 4

Тренинг состоялся третьего января. Сорок человек, только-только отошедших от новогодних застолий, с хмурыми лицами, но дисциплинированно и вовремя расселись на стульях в большой круг. Юрий Александрович говорит слегка дрожащим голосом первую вступительную речь, но народ реагирует вяло. Вступаю я, с умеренным энтузиазмом рисую на флип-чарте формулу эффективности, агитирую за «советскую власть плюс электрификацию всей страны»^[76] и чувствую себя дура дурой, потому как народ моего энтузиазма не разделяет вовсе. Шепчу об этом коллеге, с которой мы вместе ведем тренинг. И пока участники представляются и говорят о своих ожиданиях от тренинга («хотим посмотреть, что нам тут дадут»), мы немного меняем логику программы и заставляем группу оторваться от стульев и сделать «зигзаг» – двумя группами с максимальной экспрессией похвалить и покритиковать команду как явление. Зашевелились, миленькие!

Как-то так удачно распределились участники, что руководители отделов попали в шеренгу, которая ругает команду, туда же мы аккуратно задвинули и Юрия Александровича. Ругают! («Команда нужна в спорте, а в бизнесе – каждый сам за себя», «Команда не дает проявляться личности, команда выжимает все соки» и т. д.). А хвалящая сторона сотрудников себе: «Только с командой возможно достижение целей. В команде взаимовыручка и поддержка. Это счастье – быть в команде профессионалов». Эту игру не расскажешь, ее надо видеть. Глаза разгорелись, азарт, смех. Потом анализ. Затем я еще рассказала байку про “гусиную энциклопедию^[77]”». И пошло!

Уже все слушают и видят, мы уже не как дуры выступаем, но до перелома и «креативного скачка» еще как до неба. Мы: «Ребята – миссию!» Они: «Побойтесь бога, какая миссия у коммерческой компании?! Словчить, накрутить, прибыль добыть». Мы им – экшен-лекцию о человеке и миссии и проектную игру. Они: «Ну надо же, у нас ведь классная миссия. Мы себе и людям столько добра делаем!»

Юрий Александрович: «У нас такие вот цели через три года». Они: «Мужик, ну ты даешь, где мы, а где эти цели?» Мы им: «А где вы? Нарисуйте звезду реальности!» Они ее хором собирают – такой «крокозяблик» получается: голова (знания) – маленькая (10 %); левая ручка (структура) – растянутая, как шланга (90 %); правая (эмоционально-личностная) – коротенькая (15 %); левая ножка (принципы, идеология) – хроменькая (20 %); а правая (материальный полюс) – длинная-длинная! (110 % – «вот с деньгами-то у нас – супер!»).

Мы им: «Что в целях поменяем?» И вот тут – внимание! уникальный случай! – они сами говорят: «А материальный-то надо подравнять, отрезать!» В постановке целей команда по амбициозности «переплюнула» Юрия Александровича – подняла планку выше, при этом в описании «материального полюса» ясно звучала необходимость изменить систему оплаты и распределения прибыли. (Могу поручиться, что дураков среди них не было, все понимали, что это отразится на зарплатах. Но после формирования миссии, понимания целей, всей командой лукавить не получалось – это тоже эффект тренинга. Другой разговор, что от тренинга до внедрения – дистанция огромного размера.)

День завершился большой проектно-деловой игрой «Кто я в команде, кто мы как команда?». В ней используется уникальная технология групповой работы – «интегратор знаний», дающая колоссальный эффект объединения и творческого прорыва. Результаты превзошли все ожидания – перед нами развернулась энергичная, сплоченная, целеустремленная большая команда, которая сама ошалела от такого результата. Между утренней и вечерней группой была разница невероятная. Это и был первый из запланированных «креативных скачков».

Юрий Александрович, которому в течение этого сложного долгого дня приходилось нелегко (все изменения настроения команды отражались на его чувствах и даже физическом состоянии – у него болело сердце, сильно кружилась голова, хотя он человек достаточно здоровый), наконец-то вздохнул свободно и был на подъеме. Мы его не стали пугать и разочаровывать, чтобы он хоть сегодня поспал, но сами-то знали, что главный бой завтра и всех ждет много сюрпризов. Вы можете предположить, к чему нам надо было быть готовыми на второй день тренинга?

Часть 5

Если Вы помните фильм «Майкл» с Траволтой, где ангел создает ситуацию драки и с ажиотажем восклицает: «Бой! Бой!» – это сильно напоминало нашу историю. Может, ажиотажа у нас было поменьше, но к бою мы готовились. Хорошо выстроенная групповая динамика предполагает после стадии эмоционального подъема проявление стадии агрессии. Без нее переход к продуктивной фазе будет некачественным. Агрессия, сопротивление есть всегда. Если грамотно «вскрыть» и направить на мирные цели, то продуктивность повышается в разы. В противном случае Вы получаете «макияж у покойника» – внешне все прилично, а в самый ответственный момент у Вас в тылу обнаруживается «пятая колонна» испанских мятежников. И чем это закончится – одному богу известно (Вам точно – нет). Так удружить себе, Юрию Александровичу и компании нам не хотелось, поэтому мы и были во всеоружии. Для этого и была спланирована трехдневка – идеальный вариант, когда есть по дню на стадию. Юрия Александровича мы с утра предупредили о том, что будет, и договорились о том, что он нам доверяет, ждет конца дня и ни в какие «бои» не ввязывается. «И грянул бой!»

Прямо с утра мы запустили групповые работы, которые с неизбежностью выявляли проблемы и противоречия. Вчерашнюю дружную команду трудно было узнать – разброд и шатание, перепалки. Мы вызывали огонь на себя, загоняя команду еще дальше в противоречия. И дождались, когда таки появился главный антилидер. Им оказался один из начальников отдела сбыта – Роман. Я ему по-настоящему сочувствовала: он человек прямолинейный, горячий и с искренним возмущением полез «на амбразуру». Но, знаете, хороший человек – все-таки не профессия, он действительно был скрытым противником изменений, хотя, конечно, до конца этого и сам не осознал. А свой авторитет и обаяние «крепкого мужика» он как раз и использовал для создания «партизанского движения». Не забудьте – это управленец, почти треть команды – за ним^[78].

Роману предстоял достаточно жесткий раунд – проявить перед всеми и самим собой свою реальную позицию, взять за нее ответственность и сделать выбор. И нам предстояла не менее тяжелая борьба. Представьте себе: с одной стороны сильный, умный, авторитетный, «свой», «военный, красивый, здоровенный», с которым пьют пиво по выходным, который много добра сделал своим сотрудникам, с которым, между прочим, работать дальше, и с другой – две чужие тетки тренеры, хрупкие и милые (с виду), может и неплохие, но они пришли и ушли, что им до судьбы «Победы-Ура!» и сотрудников? И директор молчит как в рот воды набрал, никак, даже взглядом, не покажет, на чьей он стороне. Примерная расстановка сил понятна? Согласитесь, у нас позиция не очень выигрышная, но на то, уж простите за назидательность, мы и профессионалы. Кто на что учился, знаете ли.

Команда замерла. Роману были заданы вопросы «в лоб», по его позиции и прогнозу на будущее. Он уперся. Уже всем было видно, что не прав, но он продолжал упираться, скорее эмоционально, чем логически. Тогда был сделан «ход конем» – мы предложили Роману покинуть круг и занять свою скамью «позиции против». Команда всколыхнулась, всем по-человечески было его жаль, он все-таки был пока еще в их глазах «одиноким борцом за справедливость». «Гвардейцы» его отдела кинулись на защиту, но тоже получали логически неумолимые вопросы «в лоб». Те, кто осознавал свою позицию, признавал неправоту, оставались в кругу, «несогласные» убывали к Роману в защиту «сопротивления». Расстановка сил несколько поменялась, с Романом осталось человек шесть.

Потом последний решающий раунд. Как ни в чем не бывало, мы начали давать живую и интересную теорию, касающуюся как раз проблем развития. «Штрафники» сидели таким образом, что оказывались достаточно далеко за кругом, перпендикулярно общему действию, и им не видно было флип-чарт, где строились схемы и матрицы. И из круга их тоже не очень видно – такая своеобразная ссылка. Но им было сказано, что они могут вернуться в круг, когда захотят, публично заявив о своем изменении позиции.

Как и предполагалось, они «остывали», им было интересно, у них было право на «амнистию», и они возвращались в круг по одному, как в знаменитой Прощальной симфонии Йозефа Гайдна, где музыканты, закончив свою партию, задувают свечу на своем пюпитре и покидают сцену. «Гвардейцы» покидали своего руководителя. В конце концов, как и дирижер симфонии, Роман остался один.

У меня сердце разрывалось, потому что мне было его видно. Он сидел сгорбившись, красный, растерянный, «один в поле воин». Я наблюдала за ним и в какой-то момент поняла, что он готов изменить позицию, но надо только дать ему уйти красиво. Я сама подошла к нему и предложила вернуться в круг, а разногласия обсудить потом. И достаточно рисково протянула ему руку. Но он с благодарностью пожал ее – мы стали союзниками! Дирижер «сопротивления» закончил свою симфонию. Команда, наблюдавшая за нами, вздохнула свободно – мир! Но на нас смотрела с почти мистическим ужасом (на другой день они нам это «вернули»).

Юрий Александрович разжал напряженные руки, и многие заметили, что они у него дрожат. Мы, не сбавляя темпа, повели тренинг дальше. Проблемы собирались мозговым штурмом – активно и горячо, потом рейтинговались. Скоро у нас была карта проблем, и день мы заканчивали снова в технологии «Интегратор», но уже в создании общей программы развития. Команда снова была одним целым, но уже осознанным, прошедшим «закалку» в горниле разногласий.

Юрий Александрович в конце только махнул рукой и сказал: «Думал, я не переживу». И даже не стал ничего расспрашивать про третий день.

Третий день – это действительно продуктивная фаза. Информация воспринимается не просто хорошо, а даже жадно, групповые работы идут в быстром темпе. Программа развития конкретизировалась до алгоритма и персональной ответственности. Три руководителя отделов – Роман, Геннадий и Михаил (отдел снабжения, у которого в подчинении есть женщины) – прояснили прилюдно свои деловые отношения и расстановку сил, что сняло оставшиеся барьеры в команде.

Последний «Интегратор» подводил итоги и еще очень удачно совпал с тем, что был день рождения у одного из молодых сотрудников, поэтому процесс плавно перетек в шампанское и тосты, которые, конечно, были от команды и для команды. Мы сидели в большом зале, где стены были сплошь увешаны листами флип-чарта с результатами групповых работ, пройденной теории – это выглядело, как вехи большого перехода, хотя прошло всего три дня. Все были как-то по-хорошему, по-деловому что ли, родными, никому не хотелось расходиться. Я, конечно, понимала, что это только один шаг и будет еще много всякого, но все равно, как всегда в таких ситуациях, была счастлива от того, что делаю.

Это ведь абсолютно нематериальные вещи – дух команды, развитие людей, радость общения с близкими по духу, ощущение причастности к делу, миссии. Их трудно измерить, но у меня есть своя внутренняя шкала, и я ценю их дорого.

Как будто в поддержку моим мыслям за нами зашел Кирилл, руководитель организации, в которой мы вели проект до этого. Мы с ним на другой день уезжали в Москву уже по его новому проекту, надо было поговорить, но он не дождался нас внизу и поднялся в зал. Я слушала, что он рассказывает о своей организации и нашей работе Юрию Александровичу, видела, как он рассматривает листы на стенах, смотрит на людей в зале, и видно было в его глазах что-то такое, что мне потом захотелось спросить, о чем он думал в это время. И он таки сказал: «Знаешь, я рад, что зашел. Только глядя на их первый этап, я смог со стороны посмотреть и оценить, что происходило у меня в организации, что я реально получил. И я даже завидовал и немножко ревновал, что это теперь Вы с ними будете возиться, как тогда с нами^[79], любить и переживать так, как Вы это делаете в начале. И я реально понимаю, чего это стоит для нас – руководителей. Вы ведь на какое-то время разделяете с нами нашу ответственность и наши мечты и цели, становитесь партнерами, пока мы меняемся. А потом помогаете нам, изменившимся, принять нашу изменившуюся организацию. У меня вообще было ощущение, что Вы на время взяли мою организацию «подержать», пока я адаптировался. Я думаю, вы – повитухи бизнеса». Честно, мне безумно тогда понравилось, что он сказал. Нам тоже важно иногда слышать хорошие слова о своей работе.

Чтобы немного уравновесить пиетет от этого тренинга, расскажу, как одна из групп, где как раз был Роман, подводила итоги тренинга для себя. Мы услышали взрыв просто сумасшедшего хохота, мужики буквально падали со стульев. Долго не хотели сознаваться, а потом показали рисунок их видения изменения групповой динамики. Там такая картинка: вначале два милых зайчика, а потом они же, но с отросшими зубами и хищным оскалом. Давясь от смеха, Роман пояснил: «Пришли к нам два таких пушистых зайчика-тренера, а потом оказалось, что это – волчики вот с такими зубами! Зайчики-волчики!» Сами понимаете, отреагирование агрессии. Потом он, конечно, поправился, что волки – санитары леса, и вообще они знают, что мы хорошие. А мы в этом веселье не стали уточнять, что впереди у них еще такой темный лес, и им с этими «волчиками» еще бегать и бегать. Всякой информации свое время.