Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

8.4. Алгоритмы гениальности

М.Е. Литвак

Гениальность – наивысшая степень проявления творческих сил человека. Реализуется в создании тех или иных произведений, имеющих важное значение для развития общества. Для личности гения характерны такие черты, как творческая продуктивность, владение определенной методологией, готовность к преодолению стереотипов и конвенциональных установлений. По мнению Андрея Лукьянова, «гениальность – бесполезная власть». По мнению экспертов, гениальность – это свойство предвидеть пути развития отдельных направлений жизнедеятельности сообщества и поступать в соответствии со своими ощущениями. Гениальные произведения в любой области определяют пути развития и, следовательно, серьезно влияют на ситуацию. В этом и заключается секрет крайне болезненных отношений гениальности и власти. Гениальность есть власть отсроченная, и чем более гениально произведение, чем более отсроченной является его власть.

Действующая же власть и обыватели всегда пользуются плодами прошлой гениальности и, по сути, не могут принимать гениальности нынешней.

Еще недавно гениальность была бесполезной и даже вредной для ее обладателя. Сейчас небольшая гениальность может принести ее обладателю осязаемую и не отсроченную власть. Естественно, при этом соблюдается основной закон гениальности – чем менее произведение гениально, тем более ощутимо его присутствие в текущем времени. Замечание существенное. Поэтому, дорогой мой читатель, если Вы заметили у себя признаки гениальности и произвели какой-нибудь гениальный продукт, не торопитесь с его внедрением, показывайте его микродозами. Более подробно в моей статье «Как стать богатым и знаменитым еще при собственной жизни».

В этой же статье я хочу дать инструкцию тем, кто хочет создавать гениальные вещи и успешно их внедрять для себя, а не только для общества.

Исторические воззрения на природу гениальности определялись общим пониманием творческого процесса. От античности идет взгляд на гениальность как на род иррационального вдохновения, «озарения» свыше (Платон, неоплатонизм и др.). С эпохи Возрождения получил распространение культ гения как творческой индивидуальности, достигший апогея в эпоху романтизма. В XIX–XX вв. развиваются психологические, а также социологические исследования различных аспектов гениальности и творчества. В настоящее время бытует взгляд, что истинных талантов или гениев сегодня стало значительно меньше, вероятно потому, что чем меньше для человека остается тайн и загадок, тем, соответственно, меньше ему остается узнать.

Не вполне согласен я с этим. И сейчас еще больше есть шансов создавать гениальные произведения. Шопенгауэр в свое время говорил о том, что гениальность – явление крайне редкое и гении общаются друг с другом через столетия. Мой опыт говорит мне, что гениальность – явление частое, только проявляется редко. Но можно гениальность выявить даже в поздних периодах жизни человека. Это вытекает из определения гениальности не через реализованное творчество, а через способность. Способность – это свойство личности, определяемое скоростью овладения навыками, знаниями и умениями. В этом плане гениальность можно определить как высшую форму проявления способностей. Чуть ниже стоят талант и одаренность. Таким образом, способность можно считать родовым понятием к таким явлениям, как гениальность, талант, одаренность, посредственность и тупость. Способности обязательно нужно реализовывать, иначе нереализованные способности тебя разорвут. Боли – это фактически голоса нереализованных способностей. Аристотель в свое время определял счастье как процесс реализации своих способностей, какие бы они ни были.

Так вот, с моей точки зрения, все или, по крайней мере, те, кто обращается ко мне за помощью, слушает или посещает мои семинары, читает мои книги, от рождения гении.

Но в процессе воспитания они под давлением запретов и препятствий превращаются в талантов, затем в способных. Воспитание продолжается, некоторые превращаются в посредственностей и даже в тупиц.

Куда же девалась их гениальность, в чем она проявилась? Нередко это выражалось в гениальной необычной болезни, мучениях, страданиях и пр. «Я самый несчастный человек», – заявляют такие люди. Но я обращаю внимание на слово САМЫЙ. Это просто довольно быстрый способ проявить свою гениальность. НО если удается таким больным выявить свою гениальность в интересной и социально полезной деятельности, то от болезни не остается и следа. И вот вместо того, чтобы лечить этих пациентов, я как мог помогал им полностью развить свои способности, выявить свою гениальность не в болезнях и страданиях, а в труде. Правда, для этого нужно поучиться у гениев. В моих статьях я привожу алгоритмы гениальности, которые помогли мне и моим ученикам не стать гениями, ибо это дело врожденное, но хотя бы чем-то их напоминать. 8.5. «Пятый элемент», или «И то и другое, и можно без хлеба!»

Т.А. Солдатова

– Батюшка, что Вы будете пить – вино или водку?

– И пиво тоже.

Человеческое существо плохо переносит состояние неопределенности. Незавершенные ситуации, неоправданные ожидания тоже не жалует. Нам всегда очень хочется определенности, ясности, четких ориентиров, правил и подробных инструкций. И это одно из самых часто неоправдывающихся ожиданий, незавершенность которого нас преследует всю жизнь. Мало того, мы, стремясь найти, удержать оплот стабильности и определенности, попадаем в веселенький порочный круг: чем больше цепляемся, укрепляем – тем больше шатается; чем больше шатается – тем больше цепляемся. Больше сил, нервов, денег и т. д.

Причем всегда есть обманчивое ожидание, что это не так уж сложно, уже немного осталось потратить усилий – и все будет хорошо, понятно, правильно. Волшебное «завтра», которое никогда не настает.

Когда-то один человек хотел переправиться через реку, но лодочка у него была очень маленькая и легкая, и он волновался, что не доплывет на ней. Как только он начинал беспокоиться об этом, лодка действительно раскачивалась сильнее, и он никак не мог отплыть от берега. На его беду (правда, сам он вначале думал, что на счастье) на берег пришел хитрый бес (наверное, случайно). Посмотрел-посмотрел, как человек мается, и говорит: «Душа у тебя, человече, очень тяжелая и беспокойная, трудно тебе будет с ней переплыть. Давай ее мне, я подержу. А ты спокойно сплаваешь, поделаешь свои дела и придешь за душой завтра». Человек обрадовался, отдал душу на хранение и налегке отправился по неотложным делам. Назавтра вернулся, пришел к бесу за душой, а тот удивляется: «Ты чего сегодня-то пришел? Мы ж договорились, что ты завтра придешь?» На другой день опять пришел человек, а хитрый бес смеется: «Завтра приходи!» Так, говорят, и ходит с тех пор этот человек каждый день к бесу на поклон – все ждет, когда завтра настанет^[105].

Кто-то в этом так и живет всю жизнь, героически укрепляя свои песочные замки, создавая иллюзию стабильности и благополучия. Для этого приходится не замечать очевидных вещей: изменений в себе, в других, в мире; разрушающихся отношений, ригидности (негибкости) своего характера и т. д. Чем дальше, тем выше плата за возможность заявлять: «Мир устроен только так, а я вот такой, и меня не изменить».

Кто-то впадает в другую крайность: решает, что мир слишком изменчив и непредсказуем, поэтому нужно просто плыть по течению, ценить процесс, а не гнаться за результатом, опираться на чувства, а не на нормы, правила, логику. У «процессников» есть замечательные воздушные замки, и они тоже не замечают очевидного: что есть базовые, повторяющиеся процессы, приводящие к определенным результатам; что для взаимодействия необходимы правила, договоренности; что окружающим очень сложно жить с ними. И у них тоже очень высокая плата за то, чтобы так жить и быть «непредсказуемыми и оригинальными».

Это полярные точки, из них часто создается «микст» с шараханьем из одной крайности в другую. Если Вам в данный момент кажется, что это не про Вас или это редкое явление, – давайте поисследуем простые пары убеждений-антонимов. Нужно быть жестким и требовательным – или мягким и любящим? Уметь мечтать – или быть реалистом? Опираться на ценности (человеческие, гуманные, гуманистические, духовные, высшие и т. д.) – или требования жесткой бизнес-среды? Вкладывать душу в работу, бизнес – или в семью, близких? Таки, быть умными или быть красивыми?

Этот анекдот уже не только стал классикой, но и перешел в разряд архетипических историй наряду с «Курочкой Рябой» и «Колобком»; но не откажу себе в удовольствии его процитировать как пример нашего постоянного и нелегкого внутреннего выбора. Кстати, и все остальные анекдоты этой главы находятся в этой категории суперузнаваемых; вот Вам и иллюстрация глубинного присутствия «или-или» в нашей жизни и культуре.

Бог, раздавая способости, попросил животных разделиться на две группы: умные – налево, красивые – направо. Обезьяна мечется между ними: «А мне что, разорваться, что ли?»

Вот так и разрываемся. Или плюем и соглашаемся на что-то одно: или умные, но страшные; или красивые, но дурные; бедные, но честные; богатые, но…?

Везде и всегда нас пугает это пресловутое «или-или» (кстати, вся эта статья – ответ на шифр первого абзаца вступительного письма «Мы Вам писали…»). Разгадка, конечно – как всегда, разумеется, естественно, очевидно, безусловно – проще самой простой пареной репы (кстати, кто знает, что это такое?). Правильная постановка вопроса не «или-или», а «и-и» – и то и другое «и пиво тоже». И к сожалению, как это ни прискорбно, ни грустно, ни печально, ни парадоксально, так уж получается, что воплотить это в жизнь бывает очень и очень непросто.

Еще Христос говорил своим ученикам: «Будьте мудры как змеи и просты как голуби» (в некоторых переводах и вовсе «умны» и «бесхитростны»). То есть получается, что одновременно должно быть и просто, и сложно. Много ли мы, спустя две тысячи лет, видели таких и такое? Вы скажете, наверное, что все стараются и не обязательно ведь быть катастрофически умными или до жути страшными. Так, достаточно умные и в меру симпатичные. «Красивый, в меру упитанный мужчина в полном расцвете сил», – как сообщал в автобиографии Карлсон, который живет на крыше. Вопрос: для кого достаточно и как определить меру?

Посмотрите внимательнее, что получается. Если кто-то предлагает крайние, почти экстремальные варианты решения проблем, это воодушевляет, становится понятным и родным. Но на выходе дает сильно однобокие результаты. Не случайно гуляет, цитируется и перефразируется мысль, приписываемая Г. Менкену: «На сложные вопросы всегда есть простые, понятные и неправильные ответы». Примеров сколько угодно^[106].

Вспомните известных и менее известных авторов с идеями простоты и агрессивного маркетинга, призывами «цель оправдывает средства» и «победителей не судят», внушением, что мы всегда и во всем должны быть только первыми и боже упаси стать вторыми.

А теперь представьте себе «картину маслом»: все взяли и выполнили эти мудрые наставления. Кому продать сюжет для фильма ужасов?

Мир, где все простые, как пять копеек, тупо и агрессивно «маркетингуют» друг друга, лезут по головам друг друга к своим целям и не могут долезть, потому что тут же на голове у них оказывается еще кто-то другой. Победителей не судят, а просто отстреливают, чтобы самим стать победителями. Все первые, они же единственные, поэтому сами себе «и швец, и жнец, и на дуде игрец» – сами собой руководят, сами на себя работают. Для полноты сюжета все еще обучились на матерых стерв и мачо, следуя наставлениям популярных нынче изданий по взаимным «половым» манипуляциям. И никто никогда не получает желаемого, потому что «с тренером по борьбе может спорить только тренер по стрельбе», – и все учатся стрелять.

Боюсь, мне не дадут авторского свидетельства и не купят сюжет – похоже, репетиции по этому сценарию уже идут.

Если от ужасов вернуться к теме дня, то можно заключить, что в общем-то большинство авторов акцентируют один аспект: то «Ваши сотрудники – самая большая ценность», то «Люди уходят и приходят, а бизнес-процессы остаются». А если идет попытка собрать несколько противоположных подходов, то как-то и понимается сложно, и в воплощении получается «ни рыба ни мясо», «серединка на половинку». Куда ни кинь, везде клин. Ерунда получается. А не должна. Первоисточники врать не могут, и выход где-то есть.

В далеких 60-х годах прошлого столетия (каждый раз сама пугаюсь, когда говорю о «прошлом столетии», которое для меня закончилось буквально «на днях») Роберт Блейк и Джейн Моутон создали «Решетку менеджмента» (управления, по-нашему). Очень красивая, логичная, «математичная» схема, связывающая два крайних, но основополагающих аспекта бизнеса: людей (отношения) и производство (бизнес-процессы, технологии). Получаем четыре крайних плюс один «срединный» вариант развития (это минимально, вообще-то варианты можно описывать по каждой клетке). Посмотрите, пожалуйста, внимательно на рис. 18. Соотнесите это с тем, как Вы сегодня видите свою управленческую ситуацию. Можете даже забраться в приложение и пройти тест «Какой Вы управляющий?», он позволяет немного подкорректировать идеальное и реальное в представлении о своих заслугах. С этим материалом будет проще двигаться дальше по пересеченной местности, следуя по маршруту нашего письма.

Вроде бы на схеме все понятно, есть «и-и», и идеальный вариант «9–9» прямо-таки манит и просится в руки. Только опять противный вопрос: «А как?» Как определить, как оценить, как достичь? Чего-то в этой схеме не хватает. Похоже, должен быть какой-то волшебный «пятый элемент».

Давайте вспомним еще один хрестоматийный анекдот. За фривольность даже извиняться не буду. Мы люди взрослые, можем называть вещи своими именами. Фригидная женщина говорит любовнику в постели: «Мужчина, Вы как-то определитесь: туда или сюда. А то это «туда-сюда» раздражает».

Рис. 18. Решетка менеджмента

Большинству из нас этот процесс знаком и понятен. Если встречаются фригидные или импотентные, то это надо спокойненько лечить, а не доказывать, что правильно «туда» или «сюда» или вообще никуда (вот тут извините). А иначе процесс не получится, его цель не будет достигнута.

Не поверите, мы нашли с Вами «пятый элемент» – это цель любого процесса. На этом базовом, жизнеутверждающем примере можно проследить градацию целей. От получения удовлетворения, его уровня (опять извините) – до любви, строительства отношений, рождения детей наконец. Любые крайние позиции соединяются вектором, устремленным к цели.

Вернемся теперь к «решетке менеджмента» (вот нас носит: от управления к постели и обратно!). Та цель, которая есть у организации на данном этапе, определяет и стратегию, и критерии достаточности, и меру (достаточно умный, в меру симпатичный – помните?).

А теперь еще раз рискнем добиться понимания через «постельный» пример. Если Вы хотите только удовлетворения в этом процессе, то это как-то ближе к одноразовым необязывающим отношениям или проституции (даже не знаю, еще раз извиниться, что ли?). Если даже удовлетворения не хотите, то я не знаю, как это называется.

Если хотите «детей» (интересно, какие у Вас аналогии с бизнес-реальностью?), видимо, надо подбирать соответствующих партнеров. Если любви, отношений – задача еще усложняется. А если все сразу, да еще и долгого совместного успешного будущего – тут уж одной «решеткой» не обойдешься. Приходится создавать многомерные матрицы. Работа, доложу я Вам, совсем не слабая, но и уровень удовлетворенности не сопоставим с первым случаем из анекдота (ни за что не буду извиняться)^[107].

Джеймс Коллинз, а за ним и Дэвид Майстер^[108] называют подобную философию «Дух И». Ниже приводится их таблица, которая может быть полезна любой организации при выборе политики и стратегии.

Усиливающие друг друга (не противоположные) силы

Понятие цели как «пятого элемента» у этих авторов четко не обозначено. Зато они очень хорошо говорят о страсти и мужестве, с которыми должны достигаться максимальные результаты в обеих частях «и-и». «Здесь нет места компромиссу… Вы должны быть готовы стать превосходным в обоих направлениях для достижения превосходных финансовых результатов. Сделанные правильно, эти вещи идут рука об руку, а не в противоположных направлениях».

Абсолютно с ними в этом пункте согласна. Каждая из составляющих должна быть не на «средненьком» уровне, а проявлена «золотыми стандартами» («золотой серединой», «золотым сечением», если хотите). На «решетке» Блейка и Мутона хорошо виден успешный менеджмент на «9–9»; но, согласитесь, без идеи «пятого элемента» – цели, вокруг которой и производство, и отношения выстраиваются, не возникает конкретики и динамики, не видна стратегия.

Да и «завязывать» в логику построения организации другие элементы («детей», «любвей» и т. д.), которые мы бы хотели воплотить, создавать весь объем системы без этого сложно. Увязанные вокруг цели (или другого системообразующего «цельного» критерия), «решетки» противоположных, но взаимодополняющих качеств (идей, действий) выстраиваются в конструкцию – что-то вроде «кубика Рубика управления». И, естественно, жизни – нет ведь большой разницы, чем управлять.

Какая от этого практическая польза? Можно проектировать желаемое будущее, а не готовить сценарий фильма ужасов. Все те же «вести из будущего», вид сверху.

Не думаю, что я открыла для Вас «Америку». Ее давно открыл Колумб, и то по ошибке. Но мы каждый раз открываем для себя «пятый элемент» в реальной жизни,

в бизнесе. И желательно хорошенько понимать, где «ии», где «или-или»^[109], а где и «ни-ни». «Гоги, ты с чем чай будешь пить: с варенями или печенями?» – «Без никому!»

Есть подходы, принципы, идеи, ценности, которые ни в коем случае не должны попадать в Ваши «решетки выбора». Выбор без выбора: «Вы предпочитаете быть утопленным или повешенным?» – «Без никому!» – и все тут.

Без умения четко определять, чего не должно быть, говорить себе: «ни то ни другое» – не будет полным и объемным «кубик».

Пример из духовной жизни. В православии считается грехом как неупование на Бога (отсутствие доверия, молитвы, просьбы, веры в милость и прощение), так и чрезмерное упование (надежда на прощение всех подряд грехов, отсутствие собственных действий). Про это есть известная притча о том, как верующий старик в наводнение отказывался от помощи, приходящей с машиной, лодкой, вертолетом, сообщая всем, что его «Бог спасет». А когда он таки утонул и пришел с претензией к Богу, тот ответил: «А кто тебе посылал машину, лодку, вертолет?»

Еще одно «ни-ни». В отношениях с людьми, особенно близкими и важными для Вас, не должно быть ни агрессии, ни равнодушия (чрезмерного проявления недовольства или полного игнорирования). Кстати, равнодушие даже страшнее агрессии, хоть в личной жизни, хоть в управлении. Агрессия – это все-таки внимание, эмоции, пусть и с «душком», но позволяющие хоть как-то питать чувства, а равнодушие (моя душа «ровна» к тебе, я тебя «стерла» из своих эмоций) лишает энергии, лишает чувств, развращает. Уж лучше тогда ругайте персонал, а то получите бесчувственных или злобных зомби^[110].

А еще лучше, определившись с «ни-ни», опять возвращайтесь к инструментальному использованию «и-и», составьте матрицу управления из «жестких» и «мягких» подходов. Жесткие подходы – это «скелет», мягкие – «тело». Вместе – живой, целостный, здоровый организм (если все правильно функционирует и голова на плечах).

Если организация опирается только на жесткие подходы – это ходячий маложизнеспособный скелет. Чур меня!

Чрезмерно мягкая организация – мешок с…, в общем, с тем, что внутри. Тоже малоприятно и весьма проблематично с выживанием.

В управлении персоналом «жесткие» подходы – это правила, нормы, должностные инструкции, технологии; «мягкие» – поощрение творчества, инициативы, корпоративного духа, неформальных отношений.

Так же выбираются стили управления. Не стоит уповать ни на исключительно авторитарный, ни на безбожно демократический стили – толку все равно не будет, сколько бы Вы себя (и других) ни убеждали, что это Ваши ценности или характер такой. Как профессионал профессионалу хочу Вам сказать («один умный вещь, ты только не обижайся»^[111]) – это не профессионально. Стадии развития организации, уровень компетентности сотрудников, характер ситуации требуют разных стилей управления. Поэтому «лучше по-хорошему» (пока все относительно хорошо), выделив опять «жесткие» инструменты – командование, контроль и «мягкие» – поддержка, поощрение. Составьте себе руководство из четырех стилей:

«командирский» чистый^[112] – обучение по типу «делай так», контроль, четкие обязанности;

«командирский» с поддержкой (обучающий, или американцы называют его «наставительный») – обучение по типу «сделай, как считаю я, или предложи, как видишь ты», поддержка хороших идей и достижений, но обязательный контроль;

чисто поддерживающий (развивающий) – поддержка все новых и новых достижений;

демократический, или делегирующий, – для особо одаренных и ответственных: «Вот задача, и ты знаешь, что делать» (в нем мало и поддержки, и командования).

Чтобы это руководство работало в полную силу, нужны «пятые элементы» – цели, а под них – диагностика развития и компетентности персонала. Но это уже практикумы. Что-то из них Вы и сами выполняете в повседневной жизни, что-то есть в этой книге, а что-то мы таки перенесем в будущую (у нас еще есть что сказать, знаете ли).

Пока давайте подводить итоги: мы с Вами определились с местом в управлении простого и сложного, жесткого и мягкого, крайне левого и крайне правого; нашли «пятый элемент»; собрали «кубик менеджмента».

Я отважусь сказать, что мы, похоже, пришли к некой концепции, которая поможет и эту книгу «переварить», и в жизни перестать страдать «несварением» от ее разнообразия.