Плохо сделано в Китае

Глава 9 КИТАЙСКАЯ ИГРА

Одним из самых крупных клиентов компании Johnson Carter был дистрибьютор с миллиардным оборотом, снабжавший товарами часть самых разветвленных сетей супермаркетов в Соединенных Штатах. Компания Shop Corp. хотела, чтобы мы начали выпускать линейку товаров компании Johnson Carter с ее этикеткой в рамках так называемого договора об использовании торговой марки.

В первые же дни нашего сотрудничества я получил сообщение от Джанет, сотрудницы отдела закупок компании Shop Corp. Она контролировала разные классы товаров, но не очень разбиралась в косметической продукции. Джанет сообщила, что обнаружила проблему в линейке товаров, которую мы производили для ее компании, и хотела обсудить со мной сложившуюся ситуацию.

— Ингредиенты, указанные на оборотной стороне ваших флаконов с шампунем, жидким мылом и пеной для ванны, полностью совпадают, — сказала она.

— Это потому, что все эти флаконы содержат одно и то же вещество, — ответил я.

— Этого не может быть, — ответила она. Джанет настаивала, что здесь произошла какая-то ошибка, и просила меня разобраться. Мне не нужно было ничего проверять: я и так знал, что эти продукты ничем не отличались.

Мы были не единственной компанией, поступавшей подобным образом. Некоторые успешные американские производители косметики продавали один и тот же продукт под разными этикетками, а линии нескольких популярных марок рекламировали средство, как «три в одном» прямо на упаковке.

Меня поразило, что Джанет не могла понять, как наши товары могли иметь один и тот же состав, но еще больше удивил меня Берни, сказавший, что тоже об этом ничего не знает. В любом случае, у него было готово простое решение для этой «проблемы». Вместо того чтобы пытаться объяснить Джанет как работает наш бизнес, он предложил изменить списки ингредиентов на этикетках, чтобы они немного отличались.

Он пояснил, что это было проще и надежнее, чем спорить с Джанет. Компания Shop Corp. держала все карты. Они присылали нам заказы, они решали, иметь ли дело с компанией Johnson Carter. Берни действовал в соответствии с правилом «покупатель всегда прав»: если компания Shop Corp. считала, что состав на разных изделиях должен быть разным, потому что ей казалось, что так должно быть, как могли мы с ней спорить?

Нельзя сказать, что в самой компании Johnson Carter все так уж хорошо разбирались в косметических товарах. Однажды я получил сообщение, касавшееся детского шампуня, который мы пытались создать для крупной сети универсамов. Мы разрабатывали так называемый «эквивалент национальной марки» — по сути, копию всемирно известного детского шампуня компании Johnson & Johnson. Упаковка нашего шампуня должна была напоминать упаковку шампуня компании J&J. На нашем флаконе мы планировали поместить надпись «tear-free formula» (состав, не вызывающий слез) взамен более знакомой «no more tears» (нет больше слез).

Проанализировав образец созданного нами шампуня, заказчик пожаловался на слишком низкий уровень pH. Химики применяют показатель pH для измерения кислотных или щелочных свойств соединения. Он может меняться от 1 до 14, а значение 7 соответствует нейтральному веществу. У первого образца показатель был близок к 6, то есть шампунь содержал слишком много кислоты. Другими словами он раздражал глаза.

Узнав об этом, представитель компании Johnson Carter был возмущен и прислал мне разгневанное письмо из Нью-Йорка, требовавшее объяснить, почему фабрика «ворует наш pH», словно это был какой-то ингредиент, который фабрика пыталась не доложить.

Компанию Johnson Carter заботило получение заказов, а продавцы беспокоились почти исключительно о том, как исключить возможность возникновения неприятностей. Никто никогда не оценивал товар как таковой. Они никогда не интересовались, насколько он хорош. Я сомневался, что кто-нибудь из компании Shop Corp. когда-либо опробовал его на себе. Я как-то спросил Берни, пользовался ли он хоть раз нашим дешевым шампунем, и он посмотрел на меня так, словно действительно испугался, что я сошел с ума.

Одним из наших изделий была смесь голубого цвета с названием «Молоко и алоэ» («Milk&Aloe»). Джанет из Shop Corp. заметила, что в перечне ингредиентов нет химического названия алоэ. Мы уже продавали этот продукт довольно долго, но за все это время она была единственным клиентом, обратившим внимание на недостающий компонент. Джанет потребовала, чтобы мы добавили алоэ.

— Сколько? — спросил я у Берни.

Тоном, указывавшим на очевидность ответа, он сказал, что нужно добавить ровно столько, чтобы иметь право вставить его в список ингредиентов. Я спросил, что мы будем делать, если Джанет потребует добавить в нашу смесь молоко. Берни велел мне не поднимать этот вопрос и сказал, что мы обсудим это, только если компания Shop Corp. захочет. Они, естественно, захотели.

Джанет сказала, что нам нужно обосновать все, что напечатано на этикетке. В отношении косметических продуктов FDA в основном обращало внимание именно на содержание этикеток, требуя, чтобы оно соответствовало всем необходимым требованиям.

— Мы, конечно, не рассчитываем на свежее молоко, — сказала она, но не уточнила, как именно мы должны обосновать слово «молоко» на этикетке.

Джанет прислала мне длинный документ, найденный на Web-сайте FDA. У нее остались вопросы в отношении некоторых правил, касавшихся этикеток. Прочитав этот документ, я тоже не нашел ответов на некоторые вопросы, да и в компании Johnson Carter никто не смог прояснить ситуацию.

Джанет хотела, чтобы названия на этикетках точно соответствовали ингредиентам продукта, но не знала, какими принципами руководствоваться. Я упомянул, что у нас была пена для ванны с названием «Взрывная жвачка» («Bursting Bubblegum»), в составе которой не было жевательной резинки. В нашем флаконе с этикеткой «Галактический виноград» («Galaxy Grape») винограда тоже не было. Услышав об этом, она запаниковала. Она не знала, что ей думать и как быть. Ни производитель, ни импортер, ни распространитель — никто полностью не понимал требований, касавшихся содержания этикеток.

Одним из самых популярных товаров компании Johnson Carter был гель для душа в высокой бутылке огромного размера. За несколько дней до прибытия грузовика, который должен был забрать большую партию этого изделия, я заметил, что многие бутылки наполнены не до конца.

Сестра пришла, осмотрела их и сказала, что это обычное явление, связанное с наличием воздуха в геле. Уровень отстоявшейся жидкости в бутылке всегда немного понижался. Она утверждала, что когда их закрывали, бутылки были наполнены, как положено.

Ее объяснение звучало правдоподобно, но я напомнил Сестре, что с флаконами шампуня и пены для ванны обычного размера таких проблем у нас не было.

Как бы там ни было, проблема была налицо, и в чем ее причина, было не так уж важно. Дело было не столько в эстетических соображениях, сколько в нарушении правил этикетирования товара. Если мы утверждали, что флакон содержит 850 миллилитров продукта, он должен был содержать именно столько. Качество шампуня могло быть низким, но его должно было быть ровно столько, сколько указано на этикетке.

Эту проблему стоило решить еще и потому, что распространитель мог использовать недостаток геля во флаконах против импортера. Если, например, товар плохо продавался, распространитель мог потребовать у компании Johnson Carter изъять его, мотивируя свое решение недостаточным количеством продукта во флаконах. Поскольку компания Johnson Carter брала на себя весь финансовый риск, она вынуждена была настаивать на производстве изделий по всем правилам.

Мы измерили количество геля для душа в бутылках, и оказалось, что его было меньше 850 миллилитров, указанных на этикетке. Сестра пообещала, что больше такое не повторится, но все равно хотела отправить эту партию. Я предложил заполнить только бутылки, в которых объем был явно меньше положенного.

— Это очень неудобно, — ответила она.

По ее словам, это ставило ее в неловкое положение, и я решил, что в этом случае она сама может «потерять лицо». Если она намеренно недоливала гель в бутылки, чтобы немного сэкономить, возможно, ей не хотелось признавать последствия своих действий.

В любом случае, Сестра заявила, что забраковать эту партию было просто невежливо. Она уже была упакована и готова к отправке. Ошибка была непреднамеренной, такое могло случиться с каждым. Да и больше этого не произойдет.

— Ради нашего дальнейшего сотрудничества, — попросила она, — пожалуйста, войдите в мое положение.

Такие ситуации возникали постоянно. Фабрики создавали проблемы, отражавшиеся на качестве продукции, а затем переваливали их на плечи импортеров, уговаривая их принять на себя весь финансовый риск. Компания King Chemical сама была виновата в сложившейся ситуации, но рассчитывала на понимание со стороны своего клиента, компании Johnson Carter.

Производители, манипулировавшие качеством продукции, знали, что если их поймают, скорее всего, им удастся выкрутиться. Они привыкли использовать идею «сохранения лица» как палочку-выручалочку. Именно эта склонность импортеров помогать производителям избегать «потери лица» и провоцировала махинации на производстве.

Я попытался убедить Сестру.

— В Соединенных Штатах есть определенные правила, — сказал я. Конфуцианство учило, что уважать установленные порядки также важно, как и «сохранять лицо».

— Это вы только так говорите, — отреагировала она.

Мы стали обсуждать возможность заполнения бутылок, и чем яснее становилось, что я не собираюсь игнорировать эту проблему, тем больше выходила из себя Сестра. В определенный момент она даже заявила, что мне придется «отвечать за свои действия». Это была прямая угроза, намек на то, что за все последствия моей настойчивости мне придется пенять на себя.

Когда стало ясно, что угрозы делу не помогут, Сестра пустила в ход свое обаяние. Изо всех сил стараясь казаться обворожительной, она принялась мне льстить:

— Пожалуйста, поговорите с Берни сегодня вечером, — сказала она. — Объясните ему, что все не так уж плохо. Он прислушивается к вашему мнению.

— Он наверняка скажет то же самое.

— Скажите ему, что это больше не повторится.

Она протянула руку и коснулась моего рукава. Я пообещал поговорить с Берни, хотя и предупредил, что ей не стоит обольщаться.

Мне казалось, что заполнить бутылки было не так уж сложно. На это потребовался бы день, максимум два дня работы, но складывалось впечатление, что проблема лежала глубже, чем могло показаться. В том, что касалось положения дел на производстве, я не всегда располагал полной информацией. Я знал только, что Сестра изо всех сил отказывалась доливать гель в бутылки и что она готова была попеременно запугивать и умолять меня, — так плохи были ее дела.

— Все очень просто, — сказал Берни вечером того же дня, когда я связался с ним по телефону. — Если бутылки наполнены не до конца, их нельзя отправлять.

— Я знаю.

— Тогда в чем, черт возьми, у вас там дело?

Работа посредника была непростым делом. За свою долгую историю китайцы накопили большой опыт общения с посредниками. Если они считали, что некто, стоявший между ними и заказчиком, ограничивал рост их доходов, они находили способ его устранить. Невозможно было чего-либо добиться на фабрике, если все время настаивать на своем.

Казалось бы, простое решение — долить гель в неполные бутылки — либо на самом деле было не таким простым, либо действительно ставило Сестру в очень неудобное положение.

— Я не очень понимаю, в чем тут дело, — сказал я Берни, — но они, почему-то, очень хотят, чтобы мы уступили им в этом вопросе.

— Уступили, — сказал он, словно не веря своим ушам. — Вы только послушайте. Он хочет, чтобы я им уступил!

Для Берни, как и для многих других импортеров, контракт служил основой отношений с производителем. Прислав заказ, он рассчитывал на результат, в точности соответствовавший подписанному соглашению. Как клиент фабрики, он имел определенные права, и его позиция была мне понятна. Проявив твердость в этом небольшом конфликте, он надеялся избежать больших трудностей в дальнейшем.

— По-моему, вы чего-то не понимаете, — сказал он. — Стоит дать этим людям палец, и они откусят всю руку.

На следующий день я принес на фабрику дурные вести. Берни хотел, чтобы бутылки наполнили. Сестра была расстроена, но теперь делать было нечего, поскольку Берни принял окончательное решение.

Сестра взяла пару десятков рабочих с фабрики и развернула на складе временную производственную линию. Картонные коробки с гелем для душа распечатали, и неполные бутылки были долиты. Процесс этот был долгим, и Сестра стала относиться ко мне очень холодно.

Поскольку в сельской местности не было службы такси, обычно обратно в отель меня подвозил кто-нибудь с фабрики. Когда пришло время возвращаться, я поинтересовался, кто повезет меня в город.

Сестра сказала, что водитель нездоров.

— Может быть, кто-то из водителей грузовиков? — спросил я.

— Они заняты, — сказала она. — Мы сейчас очень загружены.

На стоянке перед входом я видел два припаркованных грузовика. Обычно кто-нибудь предлагал подбросить меня до города, даже если водители были заняты. Я бывал на фабрике уже много раз, но в тот день для меня впервые не нашлось машины.

Прождав час рядом с фабричной автостоянкой, я отправился искать Сестру. Она была в своем офисе и, казалось, ждала моего возвращения. Она сидела, сложив руки на груди, и смотрела на меня надменно. Я поинтересовался, сможет ли кто-нибудь отвезти меня в гостиницу.

— Мы сделали, как вы просили, — сказала она, — все бутылки заполнены.

Я вышел из фабрики на проселочную дорогу, соединявшую ее с внешним миром, и зашагал по направлению к городу. Увидев меня, несколько рабочих, стоявших перед фабрикой, засмеялись. Они, видимо, приняли меня, одиноко бредущего по безлюдной дороге, за неудачника, приехавшего из провинции в надежде найти работу.

В конце концов, средство передвижения все-таки нашлось. Я остановил проезжавший мимо такси-мотоцикл: транспортное средство жалкого вида, состоявшее из мотоцикла и прикрепленного к его задней части деревянного короба. У этих трехколесных гробов не было окон, и даже местные жители пользовались ими только в самом крайнем случае.

Так или иначе, позиция руководства фабрики была очевидна: «либо вы — на нашей стороне, либо мы создадим вам массу трудностей».

Казалось бы, импортера следовало поощрять за обнаружение недостатков в качестве продукции, но этого почти никогда не происходило. Руководители фабрик считали, что забота о качестве продукции не способствует успеху предприятия, а только мешает повышению прибыльности производства. Стремление добиться повышения качества продукции не только не способствовало моему сближению с руководством предприятия, но напротив, сделало меня изгоем.

Импортеры быстро усваивали, что повышение качества увеличивает их затраты. Всякий раз, когда компания Johnson Carter обнаруживала проблему и просила производителей устранить ее, фабрика перекладывала связанные с этим расходы на нас. Если импортер слишком сильно заботился о качестве продукции, его относили к разряду излишне назойливых и предпочитали ему других, более сговорчивых. Производителям нравились мягкие и покладистые импортеры.

В Китае были другие иностранцы, вроде меня, по поручению импортеров боровшиеся с фабриками за повышение качества продукции. И порой я утешал себя мыслью, что не я один страдал от этих проблем.

Я встречался с одним из таких людей, работавшим с большой сетью поставщиков. Его компания располагалась в Шанхае, но имела офисы в Южном Китае. Я спросил его о проблемах с качеством продукции.

— У нас нет никаких проблем, — ответил он безразличным тоном.

— Вообще нет проблем?! — переспросил я. В это трудно было поверить — все остальные обычно жаловались на качество. Я поинтересовался, как такое возможно.

— Легко, — сказал он. — У нас на местах работают 90 контролеров качества.

Разумеется, у них не было проблем с качеством продукции, и поэтому они держали целый батальон контролеров.

Положение дел в Китае осложнялось тем, что каждый производитель имел свой собственный отдел контроля качества продукции. Их сотрудники исправно помечали продукцию наклейками «qc passed» или «quality control ok».[14] Они очень хорошо справлялись с наклеиванием этих значков, но иностранным фирмам все равно приходилось присылать своих собственных контролеров.

Ничто не указывало на глубинные проблемы в «корпорации „Китай“» более красноречиво, чем огромное количество людей, получавших деньги за выполнение работы, которую владельцы фабрик не могли или не хотели выполнять сами. На глазах возникала целая индустрия сторонних контролеров, располагавшая внушительными армиями наемников, обученных следить за качеством продукции.

Почему китайские производители не могли выполнять эту работу сами? Почему они нуждались в таком тщательном контроле?

На следующий день после того, как мне пришлось добираться до отеля самостоятельно, я ожидал встретить враждебность со стороны Сестры. В действительности все вели себя так, словно ничего не произошло. Не было никакого затаенного недовольства, никто не спешил принести мне извинения, но, в то же время, никто не ждал их и от меня.

Меня всегда удивляла во владельцах фабрик эта способность очень бурно демонстрировать свои эмоции и тут же совершенно забывать об этом, и продолжать как ни в чем не бывало.

Гель для душа был отправлен на той же неделе, и внимание сразу переключилось на другие выполняемые заказы. Казалось, все было в полном порядке, и тут руководство фабрики сделало неожиданное заявление: они больше не будут принимать заказы на гель для душа от компании Johnson Carter.

Сестра пояснила, что они согласны выпускать все остальные наши продукты, но гель для душа, как мы уже успели убедиться, создавал слишком много проблем.

— Они не могут так со мной поступить, — сказал Берни. — Скажи им, что они должны выпускать наш гель для душа. Передай им, что я так сказал.

Мысль о том, чтобы производить часть наших товаров в одном месте, а остальные в другом, была просто абсурдной. Если рассматривать одну только транспортировку, это уже было бы слишком неэффективно. Транспортные расходы возросли бы, а производственный график пострадал из-за задержек, вызванных координационными накладками.

Руководство фабрики все-таки одержало верх, и мы вынуждены были умолять их продолжить выпуск геля для душа. В конце концов, Сестра неохотно согласилась, но перед этим твердо выразила надежду, что компания Johnson Carter больше никогда не станет предъявлять претензии по поводу уровня изделия в бутылках.

С этой проблемой сталкивались многие импортеры. Чем активнее они добивались повышения качества продукции, тем сильнее сопротивлялись поставщики.

После случая с гелем для душа наши отношения с руководством фабрики осложнились.

Я спросил у Сестры, когда будет готова следующая партия товара, чтобы я мог проверить ее перед отправкой. Сестра предложила мне приехать в пятницу. Приехав на фабрику утром в назначенный день, я обнаружил, что партия была отправлена два дня назад.

В первый момент я решил, что неправильно понял сказанное, и товар будет отправлен через два дня.

В китайском языке «позавчера» переводится как «день перед» — цяньтянь, а «послезавтра» как «день после» — хоутянь. Говорящий на китайском языке обращен лицом к прошлому, а спиной к будущему и этот непривычный взгляд всегда вызывал путаницу в моей голове.

— Вы послали товар позавчера и даже не подумали сообщить мне об этом?

— Мы не хотели вас беспокоить, — ответила Сестра.

В этой ситуации фабрика оказалась в двойном выигрыше. Товар, который никто не проверял, не могли забраковать, и, кроме того, Сестре удалось продемонстрировать мою несостоятельность.

— Как же ты мог позволить им так поступить с тобой? — спросил меня Берни.

Правда заключалась в том, что эти мелкие фокусы невозможно было предотвратить, но ни один из проделанных ими трюков не был достаточным основанием для того, чтобы всерьез задуматься о смене поставщика.

Когда вы покупаете фрукты, если вас не устраивает то, что вам предлагают в одном магазине, вы идете через дорогу к конкуренту. В экспортном производстве все было устроено не так просто. Налаживание отношений с поставщиком требовало значительных усилий, на то, чтобы сгладить все острые углы, уходило много времени. Экспортное производство было в этом отношении больше похоже на брак: даже если в отношениях возникало напряжение, обычно имело смысл постараться договориться, а не уходить в поисках нового партнера.

Не желая играть в кошки-мышки с руководством фабрики, компания Johnson Carter учредила случайные проверки. Берни считал, что если руководство предприятия пыталось скрыть проблемы, касавшиеся качества продукции, неожиданные инспекции помогут их обнаружить.

Берни объявил, что, как представитель их компании, я буду теперь наносить неожиданные визиты на производство. Я буду приезжать без предупреждения и руководство фабрики должно обеспечить мне доступ на предприятие в любое время.

Это заявление звучало жестко и несколько самоуверенно, и я опасался, что руководство фабрики воспримет его как оскорбление. Эффект оказался совершенно противоположным: Сестру удивило, что мы не проявили подобной бдительности с самого начала.

У Берни был свой, оригинальный подход к организации этих проверок. Он неожиданно объявлял представителям фабрики, что я приеду в определенный день, просто чтобы проверить их реакцию. Если представители не возражали против моего визита, он отменял поездку, считая, что ничего интересного я все равно не увижу.

Напротив, если кто-то на фабрике давал понять, что какие-то дни не очень подходят для визита, я обязательно должен был попасть на фабрику именно в эти дни. Во время одного из таких неподходящих периодов я прилетел в Шаньтоу и прибыл на фабрику только для того, чтобы узнать, что в данный момент производство нашего продукта было остановлено, на складе почти нет готовых изделий, которые можно было бы проверить, а Сестра уехала из города в деловую поездку. Другими словами, это был напрасный визит.

Объем заказов компании Johnson Carter продолжал расти, когда неожиданно поступили плохие новости: крупный покупатель пожаловался, что наши флаконы были слишком тонкими.

Руководство фабрики втайне изменило настройки пресс-форм, чтобы на каждый флакон уходило меньше пластика. В результате, стоило чуть сжать флакон, и он ломался.

— Это просто пластиковый пакет, черт его подери, — пожаловался Берни.

Его офис в Нью-Йорке провел расследование и пришел к выводу, что флаконы претерпели несколько изменений. Производители постепенно уменьшали количество пластика в течение нескольких месяцев. Первые выпущенные флаконы были прочными, но позже их качество упало настолько, что они стали с трудом справляться со своей задачей. Поскольку никто из нас не заметил этих изменений, руководство фабрики решило пойти еще дальше.

Китайские фабрики часто занимались подобным плавным понижением качества продукции. Они в тайне уменьшали количество используемого материала либо манипулировали качеством ингредиентов. Изменения были постепенными, почти незаметными. Разумеется, они не спрашивали разрешения у импортера и не ставили его в известность о происходящем.

В случае с пластиковыми флаконами компанию Johnson Carter особенно возмущало то обстоятельство, что она купила и официально владела пресс-формами для флаконов, которыми манипулировало руководство фабрики. Уменьшение количества пластика во флаконе увеличивало доходы, но фабрика не собиралась делиться ими с импортером. Все, что доставалось ему, — это повышение риска, связанного с качеством продукции.

Для компании King Chemical производство было игрой. В начале каждого совместного проекта ее владельцы договаривались об условиях сотрудничества, а затем начинали искать способы сэкономить. На вопрос, который Берни задал раньше: «Как фабрике удается предлагать такую низкую цену?» — мы получили хотя бы частичный ответ.

В игре в кошки-мышки, затеянной фабрикой, нашей задачей было обнаружить, как производитель манипулирует продуктом. Если мы находили нарушение, фабрику можно было убедить вернуться к исходной производственной схеме. Если же нам не удавалось разгадать их трюк, сэкономленные деньги доставались производителю. В любом случае, вся ответственность ложилась на наши плечи. Фабрике иногда удавалось выиграть, но она никогда не могла проиграть.

Компания Johnson Carter покупала не готовое изделие, а товар, изготовленный на заказ. Импортер предоставил все сведения, необходимые для производства флаконов, включая образцы. Решение сделать флаконы тоньше было принято руководством фабрики в одностороннем порядке.

Производитель не предъявлял нам ультиматум: если вы не согласитесь платить больше, это отразится на качестве выпускаемых нами изделий. Они просто начали понижать качество продукции и не только не дали нам понять, что поскольку мы платили мало, качество их продукции будет невысоким, но, наоборот, обещали нам, что их продукция будет лучше, чем у любого из их конкурентов. Они сдержали свое обещание, но только при выполнении первой пары заказов, после чего качество стало падать.

Постепенное снижение качества продукции было для производителей в Китае сознательной экономической стратегией. Они осознанно брали на себя риск, поскольку в глубине души знали, что у них есть запасной выход. Если импортер обнаружит манипуляции с качеством и откажется принимать заказ, как вы думаете, куда продадут бракованную партию?

Еще 10 лет назад махинации с качеством были сопряжены с большим риском, поскольку производителю было гораздо сложнее сбыть забракованную партию товара. В последние годы, однако, Китай оказался на пересечении важнейших международных торговых путей.

Если бы мы забраковали большую партию нашего шампуня, можно было найти агентов, которые могли продать товар за границей, на одном из бурно растущих экспортных рынков. Даже домашний рынок развился до такой степени, что покупателей для излишков товара можно было попробовать найти в самом Китае.

Проблемы с качеством возникали все чаще, и появление новых возможностей для сбыта товара играло свою роль. Производители знали, что для неудачной партии, забракованной в результате манипуляций с качеством на предприятии, всегда найдется покупатель, и это способствовало росту количества махинаций на производстве.

В китайском производстве не существовало представления о возмещения убытков или штрафных санкциях за недобросовестные действия, и это, безусловно, вносило свою лепту. Если (или, точнее, когда) производителя ловили на манипуляциях с качеством продукции, единственное, чего от него можно было ожидать, — это повторное производство товара надлежащим образом. Импортеру никогда не возмещали убытки из-за потерянных клиентов или пострадавшей репутации. Единственным наказанием для руководства фабрики, пойманного с ложкой в банке варенья, было требование закрыть банку.

Поскольку компания King Chemical винила своих поставщиков за отдельные случаи снижения качества, Берни предложил встретиться с некоторыми из компаний, поставлявших на фабрику основные ингредиенты. Начать он решил с поставщика, ответственного за поставку флаконов, оказавшихся слишком тонкими.

Руководство фабрики, однако, не спешило организовывать встречу. Они не хотели, чтобы мы получили информацию напрямую от поставщика, поскольку она могла противоречить их собственным утверждениям о структуре себестоимости. Кроме того, субподрядчик мог порекомендовать нам другую фабрику, не хуже, а может быть даже лучше, чем King Chemical.

После многократных запросов руководство фабрики в итоге согласилось устроить встречу для Берни во время его очередного визита.

Мы побывали на фабрике по производству пластиковых флаконов, но уже после визита узнали, что это был лишь отвлекающий маневр. Поставщик, с которым мы встретились, обсуждал с компанией King Chemical возможность поставок флаконов в будущем, но не был поставщиком тех злополучных флаконов, о которых шла речь.

В любом случае, владельцы фабрик часто состояли в сговоре друг с другом, особенно, когда дело касалось иностранных клиентов. Если один предприниматель просил другого о помощи, тот обычно соглашался в расчете получить ответную услугу в дальнейшем.

Берни попытался придержать заказы, пока ему не назовут поставщика флаконов, но потребность в готовых изделиях росла слишком быстро, и, в конце концов, от этого требования пришлось отказаться. Компания Johnson Carter присылала новые заказы, и мы продолжали отправлять все новые изделия, выпускавшиеся на фабрике King Chemical.