Плохо сделано в Китае

Глава 18 «ЦЕНА РАСТИ!»

Берни признался мне, что не любит ездить в Китай. Хотя ему и приходилось выполнять функции президента собственной компании, по призванию он был агентом по продажам. Для него было гораздо продуктивнее проводить время на встречах с клиентами в Соединенных Штатах. Он говорил, что в течение двухдневной поездки к потенциальному клиенту мог заключить договор, который обеспечил бы фабрику King Chemical работой на несколько недель.

Однако поездки в Китай, отрывавшие его от общения с клиентами, были неизбежны. В этот раз Берни прилетел, чтобы разобраться с ценами на наши изделия. Руководство фабрики попыталось в последнюю минуту повысить цены, и проблема оказалась настолько серьезной, что ставила под угрозу экономическую целесообразность дальнейшего сотрудничества.

На фабрике, в зале для совещаний, Берни выложил на овальный стол большую папку с документами. Он вытряхнул на стол толстую пачку бумаг и взял несколько верхних листков. Это были финансовые отчеты, подготовленные его бухгалтером.

— Сначала я хочу показать ей вот это, — сказал он, развернув бумаги так, чтобы Сестра могла их видеть. — Я хочу, чтобы она поняла, сколько денег мы уже потеряли.

Он подтолкнул отчеты по направлению к Сестре и указал на сумму в скобках[24] внизу одной из страниц. Если верить отчету, Берни и его партнеры потеряли в общей сложности чуть меньше двух миллионов долларов.

Берни тут же уточнил, что несмотря на значительность этой суммы, он по-прежнему верит в перспективы дальнейшего сотрудничества. В истории компании Johnson Carter наступил поворотный момент. Берни вел переговоры с новыми очень серьезными клиентами. Это были крупнейшие распространители, и все они были очень заинтересованы в сотрудничестве с Johnson Carter. Но если этих клиентов не удастся заполучить из-за проблем с ценами на продукцию фабрики, компания Берни не сможет послать их заказы на фабрику King Chemical.

— Вместе мы могли бы очень хорошо заработать, — сказал он. — Но для этого нам нужно научиться понимать друг друга и осознать, что все происходящее с одной компанией влияет на другую.

Затем Берни рассказал о компаниях, с которыми вел переговоры. Среди них были Wal-Mart, Colgate-Palmolive, несколько сетей аптек-универсамов и все крупнейшие сети долларовых магазинов в Соединенных Штатах. Я знал, что Берни не преувеличивал, поскольку иногда мне приходилось разговаривать с представителями этих компаний от имени Johnson Carter.

— Через пару лет, — продолжал Берни, — объемы производства нашей продукции сравняются с объемами крупнейших производителей косметических товаров в мире.

Судя по тому, как шли дела, этого вполне можно было ожидать.

Пока Берни говорил, Сестра согласно кивала. Складывалось впечатление, что она с ним согласна, но что-то ее явно отвлекало. Она бросила взгляд на финансовые отчеты, и как раз в тот момент, когда Берни закончил свою короткую речь, протянула руку и прикоснулась к бумагам. Она не могла понять слов, напечатанных на них, да и для того чтобы понять представленные там цифры, у нее не было соответствующей подготовки.

Отчеты были отпечатаны на дорогой, белоснежной бумаге, и, по-видимому, ее привлекал их общий вид. Созданные скорее всего по шаблону, с помощью специальной бухгалтерской программы, они, тем не менее, выглядели очень профессионально.

Компания King Chemical не вела точного бухгалтерского учета, чтобы не показывать управляющим, сотрудникам и местным чиновникам насколько прибыльным было их предприятие. Фабрика выпускала продукцию на миллионы долларов, но вся отчетность была либо нацарапана карандашом, либо вообще хранилась только в голове Сестры.

Выступление Берни было прелюдией, психологической обработкой перед началом обсуждения ценовой политики фабрики. В частности его беспокоила тенденция руководства предприятия: заявлять о повышении цен только после того, как он договорился с клиентами Johnson Carter о ценах.

Берни обычно требовалось несколько месяцев, чтобы согласовать заказ с крупным распространителем. Нужно было договориться о типе изделий и объемах партии, часто для нового клиента приходилось разрабатывать этикетки. Иногда клиенты просили немного изменить состав изделия. Все решения принимались группой руководителей, а цены согласовывали задолго до того, как поступал сигнал начать производство. Берни всегда уточнял у руководства фабрики цены на продукцию, прежде чем назвать свою цену клиентам, но потом, как только компания Johnson Carter получала заказ от своего клиента, часто всего за несколько дней до перевода денег за выполнение заказа в Китай, руководство фабрики сообщало о небольшом повышении цены.

Поскольку все решения в больших компаниях принимались коллективно, изменить что-либо в утвержденном договоре было практически невозможно. Распространители предполагали, что заключенный договор будет выполнен в точности, так что руководство Johnson Carter не хотело рисковать доверием своих клиентов и пытаться изменить условия договора всего через неделю или две после его заключения.

Разумеется, Сестра отрицала, что это был тактический ход с ее стороны. Она утверждала, что у фабрики не было другого выхода. «Цена расти!» — взволнованно говорила она. Это была одна из немногих английских фраз, которые Сестра сочла необходимым выучить, и она повторяла ее постоянно.

Берни объяснил, что хорошо понимает, что цены могут расти. Но почему руководство фабрики извещало его об этом только после того, как компания Johnson Carter договорилась о цене с King Chemical и получила заказ от своего клиента?

Повышение цены в последнюю минуту переносило часть прибыли от сделки от посредника к производителю, и Берни не верил объяснениям Сестры еще и потому, что слишком часто становился жертвой этого приема. Каждый раз, когда компания Johnson Carter размещала особенно крупный заказ, руководство фабрики делало одно и то же. Оно дожидалось получения заказа, а потом объявляло о повышении цены.

Берни отчаялся найти решение этой проблемы. У него накопилось несколько заказов, которые он не мог отправить в производство из-за внезапного повышения цен руководством King Chemical. Он объяснил мне, что на этой стадии уже не может договориться с покупателем о повышении цены, но также больше не может позволить себе нести потери, связанные с разницей в цене.

В конце долгого дня переговоров в офисе King Chemical Берни пригрозил, что разорвет с фабрикой все деловые отношения. Он озвучил стандартный аргумент, который приводили все американцы, когда понимали, что их обманывают:

— Разве им не ясно, что если они будут так меня кидать, я больше никогда не стану иметь с ними дело?

В нашем случае угрозы были бесполезны. Руководство фабрики так же внезапно повысило цены на ряд изделий перед прошлым визитом Берни, и он тоже возмущался. На повышенных тонах он сообщил руководству предприятия, что больше не вернется на фабрику. Как показало время, он не только вернулся, но и привез с собой еще больше заказов.

Берни рассчитывал на определенную прибыль от каждого заказа, и его выводило из себя поведение руководства фабрики, безнаказанно отбиравшего у него часть доходов. Хотя Берни выполнял свою работу, исправно добиваясь заказов от новых клиентов, в последний момент ему сообщали, что его доля в обшей прибыли будет меньше.

В некоторых областях Китая рыбаки использовали птиц для ловли рыбы. Они перевязывали веревкой шею баклана — птицы, похожей на пеликана — так, чтобы она не могла проглотить пойманную в реке рыбу. Как только рыба попадала в клюв, рыбак вытаскивал птицу на берег за привязанную к лапе веревку.

Этих рыбаков можно было увидеть за работой на реке Ли в окрестностях города Яншо. Когда мне довелось понаблюдать за этим процессом, больше всего меня поразил оптимизм птицы. Она не понимала, что ее используют: сколько бы раз ее ни отпускали в воду, каждый раз добыча доверчивой птицы доставалась рыбакам.

Размышляя о тактике фабрики King Chemical, я понял, что компания Johnson Carter была птицей, а руководство фабрики — рыбаками.

Берни постоянно путешествовал по Соединенным Штатам в поисках новых клиентов, чьи заказы требовали производства в Китае косметических товаров на миллионы долларов. Он рассчитывал получить от этих сделок определенный доход, но как только он собирался насладиться плодами своего труда, появлялось руководство фабрики и пыталось отобрать у него добычу.

Рыбаки, конечно, позволяли баклану съедать часть добычи, обычно самую мелкую рыбу, проходившую сквозь перевязанную шею птицы, поскольку баклан им был нужен живым. Точно так же руководство King Chemical заботилось о том, чтобы не разорить импортера. Они должны были точно знать, сколько прибыли следовало отдать импортеру, чтобы не потерять его, а сколько они могут присвоить с помощью разнообразных маневров.

Повышение цен в последнюю минуту не было новым изобретением. Китайские производители пользовались этим приемом уже достаточно давно. Одним из первых западных журналистов, попавших в Китай после революции Председателя Мао, была австралийская журналистка Лиза Хоббс (Lisa Hobbs). Она приехала в страну в 1965 году и провела много времени в частности на Кантонской ярмарке. Вот как она описала в своей книге «Я побывала в Красном Китае» («I Saw Red China») взаимоотношения китайского правительства с импортерами в те времена:

«Общий подход к ведению дел характеризовало следующее событие: 14 апреля, за день до открытия Кантонской ярмарки, китайское правительство разослало телеграммы своим иностранным покупателям по всему миру, извещая их о повышении всех цен по сравнению с прошлогодними на 20 %».

По большому счету, Берни не мог ничего изменить. Долгие споры по поводу цен на продукцию приводили к задержкам на производстве, из-за которых компания Johnson Carter страдала гораздо больше, чем фабрика King Chemical.

Руководству фабрики было все равно, поставлять продукцию в марте или в мае. Как и большинство китайских производителей, руководители King Chemical имели доступ к дешевому финансированию, и каждый конкретный заказ был им не так уж важен. Johnson Carter, напротив, была типичной американской компанией. Свободных денег у нее было мало, и Берни постоянно должен был заботиться о том, чтобы его компания приносила доход.

Нужно было покрывать повседневные расходы, да и распространители постоянно давили на руководство Johnson Carter. Как и многие импортеры до него, Берни понял, что получить небольшой доход лучше, чем потерять компанию. Положение остальных импортеров отличалось не сильно, и потому подобного рода игры с ценами в последний момент были широко распространены в Южном Китае.

Руководство фабрик, повышавшее цены в последний момент, никогда не признавалось, что это был целенаправленный маневр или их целью было повышение собственной прибыли. Производители всегда утверждали, что практически ничего не зарабатывают (хотя было совершенно очевидно, что их предприятия стремительно развиваются).

Повышая цены, они всегда винили изменения на рынке, над которыми были не властны.

Повсюду в производственном секторе раздавался хор голосов, повторявших «Цена расти!», а владельцы фабрик утверждали, что они здесь ни при чем, просто цены на сырье постоянно увеличиваются.

Однако цены на сырье не только росли, но иногда и падали, только об этом производители предпочитали помалкивать.

Каждый раз, когда цены на сырье резко подскакивали, они кричали «Цена расти!», но когда цены немного опускались, никто не спешил упомянуть об этом.

Да и внезапные скачки цен на сырье не требовали такой уж немедленной реакции. Большинство производителей держало резерв основных видов сырья, купленного по прежним ценам. Это, впрочем, не мешало им пытаться получить дополнительный доход, когда они узнавали о повышении цен.

Даже если у них не было собственных запасов сырья, у многих производителей имелись договоры с поставщиками, гарантировавшие им фиксированную цену в течение определенного периода.

— Цены на пластик выросли на 200 долларов, — сообщила Сестра.

Берни спросил, сколько фабрика платила за тонну пластика, но Сестра отказалась ответить. Китайские производители не любили делиться подробной информацией о ценах, хотя охотно сообщали, насколько они выросли. Они никогда не говорили, какой была цена раньше или какой она стала, а лишь сообщали, насколько она изменилась.

Они только повторяли: «Цена расти!»

Это было все равно, что спросить, сколько стоит неэтилированный бензин, и услышать в ответ, что он подорожал на 25 центов. В отсутствие остальной информации сведения об изменении цены были бесполезны.

Берни потребовал, чтобы его познакомили с поставщиками ключевых видов сырья. Он хотел лучше разобраться в ценах на сырье и также надеялся понять их общую динамику. Он всего лишь хотел получить общую информацию о рынке сырья.

Руководство King Chemical наотрез отказалось представить Берни своих поставщиков и помочь компании Johnson Carter понять, каковы были цены на сырье и как именно они менялись.

Когда мне удалось получить данные от компании, занимавшейся сбором информации о ценах на сырье, руководство фабрики заявило, что полученные мной цены не имели никакого отношения к их предприятию. Сестра даже не захотела посмотреть на информацию, которую мы собрали, а лишь повторила еще раз: «Цена расти!»

С одной стороны, винить владельцев фабрик было нельзя. Их собственные поставщики играли с ними в такие же игры, а их местные партнеры не всегда выполняли взятые на себя обязательства. Иностранных импортеров поневоле втягивали в местные махинации.

С другой стороны, производители и сами старались извлечь выгоду, где только можно.

Один из проектов с моим участием (дело касалось изготовления точных механических деталей) сильно пострадал в результате внезапного скачка цен на медь. Производитель сообщил нам, что цены на медь выросли вдвое, и потому он тоже был вынужден вдвое увеличить отпускную цену продукции для моего клиента.

Аргумент звучал убедительно, только производитель, по-видимому, забыл, что стоимость металла была лишь частью общей стоимости изделия. Стоимость меди составляла половину того, что мой клиент платил производителю. Увеличив цену за одно изделие вдвое с 2.5 долларов до 5, руководство фабрики покрыло увеличение затрат на покупку меди (с 1.25 доллара до 2.5) и в добавок увеличило свою прибыль. Если предположить, что фабрика зарабатывала на каждом изделии 20 %, ее доход от производства одного изделия вырос с 50 центов до 1 доллара.[25]

Китайские производители хорошо умели извлекать выгоду из кризисных ситуаций, и хотя трудности, вызванные ростом цен на ресурсы, были вполне реальны, они предоставляли отличную возможность получить дополнительную прибыль. Ради этого они часто прикидывались дураками и делали вид, что ничего не смыслят в своем деле.

Когда импортер одежды попросил своих китайских производителей использовать при изготовлении рубашек более качественные пуговицы, руководство фабрики сообщило, что у них были пуговицы по 5 центов каждая. В новой накладной цена рубашек увеличилась на 5 центов за каждую пуговицу. Руководство фабрики забыло вычесть стоимость дешевых пуговиц, которые они использовали раньше. Импортер, поведавший мне эту историю, сказал, что когда он попытался обратить внимание владельца фабрики на это обстоятельство, тот непонимающе посмотрел на него и сказал: «А?..»

Китайские производители постоянно искали мелкие оправдания, чтобы добиться небольшого преимущества. Тем не менее когда на рынке происходили серьезные, масштабные изменения, те же самые производители были готовы удерживать цены на прежнем уровне.

Соединенные Штаты постоянно давили на китайское правительство, чтобы то подняло стоимость своей валюты, и в конце концов в 2004 году правительство согласилось пересмотреть фиксированный курс, по которому доллар стоил 8.26 юаней. В результате пересмотра доллар по отношению к юаню стал на 3 % дешевле.

Все фабрики, с которыми я работал в то время, известили своих клиентов, что цены на их продукцию увеличиваются на 3 %. Невозможно было усомниться в необходимости этого шага, ведь это событие обсуждали во всех новостях. Таким образом, они забрали себе небольшую часть дохода импортеров.

Как ни странно, когда доллар обесценился куда сильнее, на 10 %, а затем и более, те же самые производители пообещали своим клиентам, что эти изменения никак не отразятся на ценах. Когда импортеры уже приготовились бежать, производители закричали: «Не уходите, мы не будем повышать цены».

Китайские производители умели творить чудеса, когда хотели, чтобы их цены оставались конкурентоспособными, но при этом постоянно старались урвать немножко, где только можно, и именно эти мелкие хитрости раздражали импортеров больше всего.

Считалось, что производство товаров в Китае способствует дефляции в американской экономике. По крайней мере, так утверждали многие экономисты. Китайские производители делали нашу жизнь дешевле, предлагая производить товары недорого. Однако если вам доводилось присутствовать на переговорах импортеров с китайскими производителями о ценах, ваше представление о том, на чьи плечи ложился основной груз борьбы за удержание низких цен, стало бы иным.

Производители использовали низкие цены как приманку для привлечения крупных клиентов, но затем они постепенно повышали цены, проявляя при этом завидную смекалку.

Если кто и работал изо всех сил, чтобы добиться низких цен для американских потребителей, так это человек, убеждавший производителя не повышать цены. Если и был на свете настоящий борец с инфляцией, то им был импортер.

Рост цен отчасти объяснялся неудачами импортеров за столом переговоров. Производители были невероятно умелыми переговорщиками.

Я присутствовал на одном совещании, где Берни пытался договориться с фабрикой о ценах. Один из его клиентов хотел узнать, какой будет цена нескольких товаров компании Johnson Carter, если их расфасовать во флаконы примерно вдвое больше обычных.

Цена, предложенная руководством фабрики, удивила Берни. Хотя флаконы были примерно вдвое больше обычных, цена оказалась почти втрое выше. Это противоречило здравому смыслу: каждый, кто хоть раз был в супермаркете, знает, что чем больше упаковка, тем больше экономия.

— Я не могу показать такие цены моему клиенту, — сказал Берни.

— Мы делаем все, что в наших силах, — ответила Сестра.

— Но как вы объясните такую цену?

Берни покачал головой, понимая, что ему придется обосновывать предложенные цены своему клиенту-распространителю. Пытаясь понять, как рассчитывались цены, он спросил Сестру, сколько будет стоить выпуск флакона не двойного, а половинного размера.

Он просто хотел понять, как Сестра делала свои расчеты. Она прикинула цену и объявила, что за флакон размером вдвое меньше они возьмут столько же, сколько и за обычный флакон. Берни вскинул руки вверх, и мне показалось, что он сейчас с досады выбежит из комнаты.

— Как же цена может быть такой же? — спросил Берни.

Берни решил, что, возможно, дело было в объемах. Он пообещал, что объемы заказов увеличатся, если он сможет договориться с фабрикой о приемлемой цене. Он спросил, как изменятся цены, если Johnson Carter утроит объемы своих заказов. Сестра ответила, что подобное увеличение объемов поставок не будет иметь для ее компании никакого значения.

— Спросите ее, а что если мы увеличим объемы в 10 раз?

— Цены практически не изменятся.

— Как же так? В десять раз!

Китайские фабрики не имели привычки предлагать скидки на заказы большого объема. Сырье в Китае покупали по текущим ценам, которые мало зависели от объема партии, а владельцы фабрик утверждали, что производят продукцию по себестоимости. Внезапно уступить в цене в надежде на небольшое увеличение объема заказов значило породить сомнение в утверждениях Сестры о том, что они почти ничего не зарабатывают на производстве.

После нескольких дней бесплодных препирательств Берни разозлился. Как и во время остальных своих приездов, он почему-то надеялся, что переговоры с King Chemical пройдут быстро и гладко. Как и другие импортеры, он надеялся прилететь, быстро сделать все, что запланировал, и скоро вернуться домой.

У Сестры, однако, был свой взгляд на вещи. Она собиралась провести за столом переговоров гораздо больше времени и использовать свои фокусы с ценами, чтобы получить стратегическую информацию. Когда Берни реагировал очень бурно на предложенную Сестрой цену одного изделия и гораздо спокойнее на цену другого, она понимала, какие товары приносили Johnson Carter только небольшой доход, а на каких они зарабатывали лучше.

Несмотря на языковой барьер, китайские производители обычно добивались на переговорах успеха. Они больше полагались на эмоции и собственную интуицию. Сестре не нужно было говорить по-английски, чтобы общаться с Берни: она легко читала все, что ней было нужно, на выразительном лице Берни.

Даже будучи умелым агентом по продажам, Берни все равно попадался на очевидные трюки производителей. Когда Сестра сообщала о повышении цен на то или иное изделие, она улавливала панику в его поведении. Цены менялись так непредсказуемо отчасти потому, что Сестра пыталась надавить на разные болевые точки, увидеть весь спектр реакций Берни.

Поведение владельцев предприятий не уменьшало, а напротив, увеличивало уровень недовольства импортеров, и это казалось совершенно непродуктивным. В конце концов, поиск клиентов требовал времени и денег. Тем не менее все импортеры, работавшие в Китае, сообщали о подобном поведении своих поставщиков.

В других отраслях компании изо всех сил старались поощрить своих клиентов за верность. В этом, например, была цель всех программ для постоянных пассажиров, проводимых авиакомпаниями. Производители же, вместо поощрения клиентов, наказывали их. Складывалось впечатление, что импортеры оказывались участниками программы для постоянных пассажиров наоборот: чем дольше импортер сотрудничал с производителем, тем хуже становились условия.

Китайцы хорошо понимали, как важно было заманить клиента в самом начале, чтобы наладить сотрудничество (часто на крайне убыточных для себя условиях), но по прошествии некоторого времени руководство фабрики начинало жертвовать своей репутацией ради получения прибыли.

Взаимоотношения с поставщиками почти никогда не улучшались со временем. Производители сознательно понижали качество своей продукции и в то же время искали предлоги, чтобы хотя бы ненадолго повысить цены. Принято считать, что деловые отношения улучшаются со временем, но отношения с производителями становились только хуже.

На четвертый день в переговорах о цене наступил момент, когда стало казаться, что Johnson Carter и King Chemical близки к соглашению по нескольким ключевым вопросам. В одном из заказов производитель согласился на цены, предложенные импортером, за исключением нескольких изделий.

На следующий день Сестра заявила, что не сможет выполнить вчерашнее обещание. Берни не на шутку разозлился, и больше всего его взбесило то, как было выбрано время для этого заявления. Сестра, оставаясь невозмутимой, сказала, что хорошо понимает недовольство Берни, и что, возможно, настало время подумать о расторжении партнерства.

— Разумеется, мы останемся друзьями, — добавила она.

Берни не мог поверить своим ушам. Сначала ему сообщили о повышении цен, а теперь руководство фабрики вообще предложило ему искать другого поставщика. На переговорах такие ситуации возникали постоянно. В решающий момент производитель отказывался продолжать переговоры.

Складывалось впечатление, что эту новость сообщили Берни в самый неподходящий момент именно для того, чтобы разозлить его, как можно сильнее. Сестра сначала заставила Берни поверить, что в переговорах наметился прогресс, и когда он уже предвкушал достижение соглашения по некоторым вопросам, когда он поверил, что дела налаживаются, она нанесла ему неожиданный удар.

Производители в Южном Китае изо всех сил старались вывести импортеров из равновесия. Это было частью их тактики, их подхода к ведению переговоров. Профессиональные дознаватели тоже использовали этот прием, оказывая эмоциональное давление на подозреваемого. Для них это было простым способом убедиться, что полученные сведения имеют хоть какую-то ценность.

У китайцев была поговорка «Хунь шуй мо юй» — «Замути воду, а потом уже пытайся нащупать рыбу». Импортеру было легче избегать ловушек, когда его разум не был замутнен. Когда же импортер был в смятении, угадать его мысли было гораздо проще.

Берни, не понимая, что происходит, попытался вернуть диалог в прежнее русло. Он стал убеждать Сестру, что ее решение было близоруким, что они непременно смогут организовать взаимовыгодное сотрудничество.

— Почему они не хотят смотреть в будущее? — спросил Берни. — Если придерживаться прежнего плана, мы могли бы наладить такое производство.

Работая посредником между сторонами, я хорошо видел разницу в подходах. Одна важная нестыковка касалась сроков. Берни планировал на несколько лет вперед. Компания King Chemical, напротив, казалось, интересовалась только следующим заказом.

Берни считал, что краткосрочные маневры производителя отрицательно сказываются на долгосрочных перспективах делового сотрудничества. Возможно, так оно и было, но утверждать, что подход руководства фабрики был непродуктивен, не было оснований. Вообще-то, их методы работали вполне успешно.

Если сравнивать экспортное производство с американским футболом, руководство фабрики предпочитало планомерно продвигаться на небольшое расстояние в каждом розыгрыше. Китайские производители просто пытались преодолеть 10 ярдов, чтобы заработать победное очко. Они хотели добиться успеха в своем деле, но предпочитали продвигаться маленькими шагами.

Берни же интересовала общая стратегия гораздо большего масштаба. Он надеялся на совместные усилия для достижения амбициозных целей. Его идеалом была победа в результате виртуозного паса через все поле.

Было бы неверно утверждать, что руководство фабрики ошибалось. Игру вполне можно было выиграть, как King Chemical, да и остальной Китай наглядно демонстрировали, продвигаясь на несколько ярдов в каждом розыгрыше.

Китай был аграрной страной. На протяжении тысячелетий ее крестьяне боролись с наводнениями и засухами и голодом, который те приносили. Британский историк Р. Х. Тоуни (R. H. Tawney) писал, что жизнь крестьян была настолько опасна, словно они жили, стоя по горло в воде, и любое волнение на поверхности поды грозило унести миллионы жизней. Китайские фермеры научились использовать каждый клочок земли и постоянно искали новые способы повысить эффективность своего труда.

Марк Элвин (Mark Elvin), другой известный историк, выдвинул теорию, объяснявшую, почему индустриальная революция не состоялась в Китае. Он предположил, что крестьяне настолько умело использовали мелкие хитрости для повышения производительности, что не испытывали потребности в создании и совершенствовании машин, которые могли бы заменить ручной труд. Он назвал этот феномен «преимуществом отсталости».

Удивительно, как мало изменилась психология китайцев, когда страна перешла от сельского хозяйства к экспортному производству. Владельцы предприятий так же старались выжать из своих клиентов все, что могли. Хотя им не угрожали природные бедствия, они все равно вели себя так, словно их единственной целью было продержаться этот сезон.

Некоторые поступки, совершенно непонятные американскому импортеру, как, например, повышение цены в последний момент, показались бы совершенно естественными китайскому крестьянину девятнадцатого века, как и его предку, трудившемуся на этой земле две тысячи лет назад.

Некоторые мои китайские знакомые признавали, что эта культурная особенность мешает им развиваться. Временами можно было услышать, как кого-то отчитывают за то, что он ведет себя как «шу му цунь гуан» — мышь, которая не видит дальше собственного носа.

Скорее всего, именно эта давняя всеобщая близорукость предотвратила индустриальную революцию в Китае. Осознание этого недостатка, вероятно, и привело к тому, что простые люди с легкостью позволяли правительству играть такую значительную роль в их жизни.

В жизни фабрики эта близорукость ощущалась постоянно. Работники ожидали указаний сверху, чтобы выполнить даже самые простые действия. Они либо совершенно не были способны, либо не желали координировать свои действия и разбираться в общей картине происходящего, ограничиваясь лишь узким кругом своих обязанностей.

Настал последний день переговоров с фабрикой, и Берни признался мне, что у него больше не осталось аргументов. Он не хотел менять поставщиков, чтобы не терять время, которое понадобится для налаживания нового производства. Была и еще одна причина, мешавшая Берни расстаться с King Chemical, — ее владельцы слишком много знали о его делах.

Пока руководство фабрики рассчитывало на заказы от Берни, оно не стало бы предпринимать масштабных враждебных действий. Но если сотрудничество будет официально расторгнуто, предсказать, как поведет себя King Chemical, было невозможно. Руководство фабрики могло связаться напрямую с крупнейшими клиентами Johnson Carter и попытаться их переманить. А могло, наоборот, договориться с конкурентами Берни. Его фирма росла так стремительно, что наверняка многие бы заплатили за то, чтобы узнать, как ему это удается.

Компания King Chemical владела полной информацией об изделиях Johnson Carter: формы и состав пластика флаконов, этикетки, химический состав самих изделий. Поскольку расторжение договора с Берни означало для фабрики неизбежные потери, руководство наверняка постаралось бы найти способ их возместить.

Берни боялся, что фабрика начнет выпускать подделки его товаров. Расторгнув соглашение, компания Johnson Carter никогда бы не узнала о подобных экспериментах бывшего поставщика. Последствия разрыва партнерского соглашения могли быть совершенно непредсказуемыми.

Берни сказал мне, что руководители фабрики не оставили ему другого выхода. Качество продукции по-прежнему оставалось под вопросом, а махинации с ценами стали невыносимы. Он решил, что настала пора искать другого поставщика. Возможно, новый производитель будет ничем не лучше старого, и это был еще один аргумент против разрыва отношений с King Chemical, но в сложившейся ситуации стоило рискнуть.

После наших переговоров на фабрике Берни отвел меня в сторону. Он сказал, что настало время поискать другие возможности.

— Действуйте аккуратно. Договоритесь о встрече с несколькими претендентами и покажите наш каталог.

Берни улетел в Соединенные Штаты, а я договорился о встрече с несколькими производителями. Первая же встреча обернулась неприятным сюрпризом. Владелец фабрики сообщил мне, что знает все о компании Johnson Carter. Увидев название компании на принесенном мной каталоге, он сразу понял, что мы работаем с King Chemical. Он знал, что мы выпускаем, и сообщил, что был другом Сестры.

Как и многие другие предприниматели, производители косметических товаров были сплоченным сообществом. Одни производители даже были связаны родственными узами. Другие заканчивали химический факультет одного и того же университета в Южном Китае. Третьи были знакомы благодаря членству в Коммунистической партии. А у некоторых были общие поставщики.

Эти сообщества в Китае составляли одно из важнейших его преимуществ. Именно благодаря им производители действовали так быстро. Фабрики были связаны не только с поставщиками, но и с другими производителями. Они делились информацией, связями и ресурсами. Но для импортеров эти сообщества представляли серьезную угрозу. Хотя сговор между компаниями формально считался незаконным, на деле поведение такого сорта было трудно отследить из-за границы.

Критики глобализации жаловались на то, что, вывозя производство за границу, мы поощряем поведение зарубежных компаний, которое никогда не потерпели бы дома. Вдобавок, мы теряли способность предотвращать сговор между независимыми компаниями.

Сестра узнала о моем визите к этому производителю, как только я вышел из его кабинета. Она даже обрадовалась, что я встречался с одним из ее конкурентов, и была довольна тем, что узнала об этом так быстро, и что наша попытка найти другого поставщика закончилась провалом.

Во время переговоров о цене Берни намекал, что может отдать заказ другому производителю. Эти завуалированные угрозы обычно заставляли Сестру смягчить свою позицию. Теперь, когда компания Johnson Carter действительно попыталась найти другого партнера и потерпела фиаско, позиция Сестры за столом переговоров только укрепилась.

Иной производитель мог бы разозлиться, узнав, что его единственный иностранный клиент подумывает о смене поставщика, но Сестра, напротив, вела себя со мной очень дружелюбно.

Она упомянула о том, что хотела бы поехать в Соединенные Штаты, и попросила узнать у Берни, не пришлет ли он ей приглашение, чтобы она могла получить визу в американском консульстве в Южном Китае. Сестра сказала, что хочет повидать родственников и съездить в Лас-Вегас.

Она уточнила, что хотела бы посетить Cosmoprof — крупнейшую в мире торгово-промышленную выставку косметической индустрии. Сестра сказала, что хочет поискать там новые «идеи», но если действительно сможет попасть на выставку, то, безусловно, воспользуется этой возможностью, чтобы представить там свою продукцию.

Получить визу для посещения Соединенных Штатов жителям континентального Китая было непросто. Хотя теоретически они имели такое же право ездить и иммигрировать туда, как и все остальные, на практике импортеры хорошо представляли себе трудности, с этим связанные. Туристические визы были не предназначены для налаживания деловых контактов, но китайские производители обычно использовали их именно так.

Берни боялся, что если Сестра начнет регулярно летать в Соединенные Штаты, она найдет способ встретиться с его клиентами, а возможно, и с его конкурентами. Как только иностранец получал первую въездную визу в Соединенные Штаты, получить последующие становилось гораздо проще. Берни пообещал, что когда-нибудь обязательно пришлет приглашение для Сестры, но так никогда и не сделал этого.