Плохо сделано в Китае

Глава 22 НУЛЕВАЯ ПРИБЫЛЬ

Вести дела в развивающихся странах было непросто, и Южный Китай был одним из самых сложных в этом отношении регионов. Тем, кому интересно узнать, насколько они сами преуспели бы в этой игре, я предлагаю следующий гипотетический сценарий.

Представьте себе, что ваш самолет приземлился поздно ночью в аэропорту города Гуанчжоу. Выйдя из здания аэровокзала, вы нашли таксиста, готового отвезти вас в гостиницу за двадцать долларов. Это вполне разумная цена, вы соглашаетесь, но через некоторое время водитель останавливает машину.

Вы находитесь в полной глуши: вокруг нет фонарей и вообще никаких признаков жизни, а на дороге почти нет других машин. Водитель сообщает вам, что никак не сможет отвезти вас в город за двадцать долларов, но за тридцать будет рад вам помочь.

Если вы не хотите платить лишние десять долларов, он на вас не обидится. Вы можете выйти из машины, и он даже не станет брать с вас плату за поездку до этого темного и глухого места на обочине (он ведь не бандит какой-нибудь).

Вам на выбор предлагается несколько вариантов ответов. Как бы вы поступили?

А. Заплатить водителю лишние десять долларов и доехать с ним до гостиницы за тридцать долларов.

Б. Выйти из такси и ловить другую машину.

В. Сказать водителю, что вы согласны на его условия, но, приехав в гостиницу, объяснить, что он поступил неэтично, и заплатить только двадцать долларов.

Те, кто выбрал вариант А, — настоящие гуманисты, вероятно питающие слабость к адвокатам, занимающимся делами о банкротствах. Десять долларов — небольшая сумма, но если говорить об увеличении цены в процентах, оно было значительным. Импортер, позволяющий производителю отобрать у него часть прибыли в последнюю минуту, в итоге непременно разорится. Повышение цены в последнюю минуту сродни приставленному к голове пистолету, и те, кто легко уступают подобному вымогательству, рано или поздно окажутся не удел.

Если вы выбрали Б — выйти из машины и ловить попутку, вас ждут еще большие неприятности. На дорогах в такой поздний час почти никого нет, а немногие проезжающие мимо водители вряд ли остановятся, чтобы подобрать стоящего в темноте незнакомого пассажира. В сфере экспортного производства налаживание новых деловых отношений могло тянуться очень долго. Выйти из машины в надежде поймать другую было сродни расторжению отношений с фабрикой с тем, чтобы найти нового партнера, — только искать их было негде.

Компании-распространители ждут, что вы пришлете заказанные ими товары в течение двух или трех недель. Никто не даст вам четыре, а иногда и шесть месяцев, необходимых для налаживания отношений и подготовки производства у нового поставщика. К тому времени, когда вы найдете новую фабрику и будете готовы к массовому выпуску своих изделий, клиенты оставят вас и уйдут к конкурентам, а вы — разоритесь.

Но нет, вы действуете хитрее. Вам не подходят варианты А и Б, вы считаете, что любой, кто ведет себя так недостойно, заслуживает, чтобы ему ответили взаимностью. Вы решили играть по местным правилам: с волками жить…

Варианты А и Б — для новичков в Китае. Вы выбрали вариант В. Вы согласились заплатить лишние десять долларов, но по приезде в гостиницу дали водителю двадцать и сказали, что это все, что он заработал (и что ему должно быть стыдно).

Вы только забыли, что водителю эти десять долларов нужны гораздо больше, чем вам. Кроме того, он уверен, что заслужил эти деньги, хотя бы потому, что придумал такую классную схему. Если вы докажете ему, что он не так уж умен, это будет потерей лица. Он будет упираться и привлечет к делу полицию из принципа, чтобы получить эти деньги.

«Вежливая дискуссия» в полицейском участке продлится до четырех утра или пока вы не сдадитесь. Водитель согласен терпеть дополнительные неудобства, для него это — часть работы. Еще до того, как он вас увидел, он решил найти клиента — лучше беспомощного иностранца — проехать половину дороги, а затем договориться о новой цене.

В Китае многие предложения, казавшиеся неправдоподобно выгодными, например, низкие цены, оборачивались слезами и разочарованием.

После многочисленных отзывов товаров, сделанных в Китае, многие встали на защиту китайских производителей, утверждая, что всему виной были низкие цены, а импортеры вынуждали фабрики выпускать товары практически по себестоимости.

Утверждения о том, что производителей вынуждали постоянно бороться за выживание, противоречили моим собственным наблюдениями в Китае. Годами я наблюдал, как производители охотно заключали договоры о производстве, обещавшие им очень небольшой доход, и умудрялись при этом богатеть.

Владельцы фабрик постоянно говорили о своей бедности, но при этом расширяли производство, да и сами менялись благодаря вновь приобретенному богатству. Китай оказался в центре крупнейшего в истории экономического бума, и хотя можно было говорить, что в то время, как одни владельцы предприятий процветали, другие теряли последнюю рубашку, этого было недостаточно, чтобы объяснить происходящее. Поработав некоторое время в китайском производственном секторе, я начал задавать себе вопросы.

Почему китайский производитель, тративший доллар на производство изделия, соглашался продавать его за тот же доллар?

Китайские производители заботились о покрытии фиксированных затрат гораздо меньше, чем их коллеги в капиталистических странах. Не могло ли все это быть частью долгосрочной стратегии, в которой «нулевая прибыль» была экономически оправдана?

Однажды, стоя у ворот фабрики King Chemical, я заметил нечто крайне необычное. Мне показалось, что один из фабричных грузовиков, который вот-вот должен был покинуть предприятие, наполнен пустыми флаконами для изделий компании Johnson Carter. Обычно пустые флаконы привозили на фабрику от поставщика, но их никогда не отправляли с фабрики незаполненными. Это были флаконы из-под нашей пены для ванны. Как раз эти флаконы фабрика выпускала сама (в небольшом помещении у самой границы участка, занимаемого предприятием), и поскольку заполняли их тут же на фабрике, не было никакого смысла их куда-либо возить. Столкнувшись с водителем в дверях, я спросил его, куда он направляется.

— На другую фабрику, — ответил он. — На ту, что рядом с городской администрацией.

Дело было за несколько месяцев до эпизода с новой блестящей фабрикой. В то время мы еще не знали ни о каких других фабриках, и Берни забеспокоился.

— Вам обязательно нужно найти эту другую фабрику, — сказал он. — Только не говорите никому, что вы ее ищете.

Взяв напрокат машину, я стал ездить по району, который упомянул водитель грузовика. Он назвал правительственное здание, расположенное не в самом городе Шаньтоу, а в небольшом округе неподалеку от фабрики King Chemical. В результате двухдневных поисков я обнаружил нужное мне здание в квартале, выходившем на берег грязного ирригационного канала.

Его вряд ли можно было назвать фабрикой: небольшое строение с несколькими рабочими внутри. Они вручную наклеивали на флаконы этикетки Johnson Carter. Все это было очень странно, потому что они готовили флаконы для пены для ванны, но на тот момент у фабрики не было заказов на это изделие от Johnson Carter.

— Как вы думаете, что все это значит? — спросил меня Берни.

Он одно время сотрудничал с австралийским посредником, продававшим косметические товары на Ближнем Востоке и в Юго-Восточной Азии. Он прислал заказы на несколько контейнеров наших товаров, включая неожиданно большую партию пены для ванны, а потом пропал. Берни предположил, что эти события были связаны. По-видимому, посредник связался с фабрикой напрямую и договорился о поставках продукции Johnson Carter за спиной Берни. Поскольку Берни оказался вне игры, и фабрика и посредник смогли заработать чуть больше.

Контрафактное производство было огромной проблемой в Китае, и самой распространенной его формой была продажа излишков продукции неавторизованным распространителям. Для китайских производителей, выпускавших продукцию своих основных клиентов почти по себестоимости, контрабанда подобного рода служила важным источником доходов.

Разумеется, Сестра тут же узнала о моем визите и теперь ждала реакции Берни. Я спросил у него, следует ли мне выразить руководству King Chemical наш протест по поводу этой подпольной операции. К моему большому удивлению Берни велел мне ничего не предпринимать. Он решил оставить все, как есть. Не было смысла ссориться с руководством фабрики из-за прибыли от пары контейнеров наших изделий. Компания Johnson Carter получала сотни контейнеров. Скандалить с руководством по такому пустяковому поводу значило ставить под угрозу всю деятельность Johnson Carter.

Другие американские импортеры, поставлявшие значительные объемы продукции, произведенной в Китае, относились к контрафактному производству так же. Если эти подпольные махинации не мешали производству их товаров, они закрывали глаза на небольшие прегрешения производителей.

Берни объяснил мне, что в Соединенных Штатах у компании Johnson Carter было больше потенциальных клиентов, чем она могла обслужить. Он с трудом находил время для поездок в Китай. Тратить время на установление связей с клиентами в Дубае или Маниле не имело смысла.

— Если для руководства фабрики это так важно, — сказал он, — что они готовы в тайне от нас организовать это подпольное производство, пусть они этим занимаются.

Берни позволял фабрике зарабатывать на побочных операциях, лишь бы они не поднимали цену на его продукцию. Дополнительная прибыль от контрафактного производства входила в число преимуществ, которые давало фабрике сотрудничество с компанией Johnson Carter.

В Китае подделывали не только изделия с известными торговыми марками. Здесь часто подделывали даже мало известные товары клиентов: это было несложно, и кроме того, часто собственные разработки производителей уступали моделям клиентов. Китайские экспортеры отлично умели производить все что угодно, но им не хватало маркетингового чутья, что было удивительно, учитывая их актерское мастерство и умение производить нужное впечатление.

Неискушенность производителей в маркетинге объяснить было легко, но гораздо труднее было понять отставание в области разработки оригинальных идей. Китай выпускал огромное количество товаров, расходившихся по всему миру, но среди них не было оригинальных моделей. Было показательно, что на пике производственного бума в Китае не было ни одного серьезного института дизайна. А раз талантливых дизайнеров было не найти, производители продолжали полагаться на идеи своих клиентов.

Недостаток оригинальности производителям с лихвой заменяло умение воспроизвести все что угодно. Владельцы фабрик настаивали: «Все, что нам нужно, — это ваш образец». Что бы вы ни привезли: зимнее пальто, тостер или лампу, можно было не сомневаться, что производитель не только досконально изучит образец, но и воспроизведет его в рекордные сроки.

Умение в точности копировать предоставленные образцы и было той магией, ради которой импортеры ехали в Китай. Международная торговля не терпела долгих проволочек, в особенности в отраслях с ярко выраженными сезонными изменениями. Одежда, обувь, игрушки, аксессуары, предметы интерьера, даже скобяные изделия, — все эти товары претерпевали регулярные, часто сезонные изменения в дизайне. Компаниям, создававшим новые модели, было важно, чтобы их разработки как можно скорее попадали с чертежного стола на прилавки магазинов. Для большой армии импортеров, копировавших эти новые модели, тоже было важно не отставать от лидеров и выбросить свой товар на рынок раньше конкурентов.

Американцы почему-то воображали, что фабрики в Китае производили товары только для продажи в Соединенных Штатах, но китайцы смотрели на вещи иначе.

Для них мир делился на две части. В одну часть попадали страны, где права на интеллектуальную собственность активно защищали. Поскольку патенты и торговые марки там уважали, в этих странах значительные средства тратились на разработку и последующий маркетинг новых идей. Объемы заказов на этом первом рынке, включавшем США, Канаду и некоторые западноевропейские страны, обычно были выше. Китайские производители отдавали предпочтение импортерам из этих стран не столько из-за высоких объемов заказов, сколько благодаря тем идеям в области дизайна и маркетинга, которые содержали их образцы. Производители предлагали значительные скидки импортерам из стран первого рынка, чтобы убедить их разместить свои заказы в Китае.

Другая часть мира состояла из стран, где охране интеллектуальных прав большого внимания не уделяли. В странах этого второго рынка в разработку новых идей вкладывали мало. Тем не менее китайцы охотно имели дело с импортерами из этих стран. Хотя объемы их заказов были ниже, а модели не так интересны, они соглашались платить за производство своей продукции больше.

В первой декаде двадцать первого века Китай оказался в самом центре зарождения феномена глобализации, и экспортный рынок страны использовал это обстоятельство крайне эффективно. Китай оказался на перекрестке мировых торговых путей, импортеры прибывали не только из Соединенных Штатов, но и из Латинской Америки и с Ближнего Востока, — регионов, где не очень следили за соблюдением права на торговую марку или авторского права. Производители, выпускавшие изделия по оригинальным моделям заказчиков, понимали, что могут использовать сложившуюся ситуацию, чтобы распространять по миру уникальные разработки импортеров и неплохо зарабатывать на этом. Для них это было даже не сегментацией рынка, а обычной спекуляцией.

Соединенные Штаты были одной из самых богатых в мире стран, и в то же время американские потребители платили за товары меньше, чем жители других стран. Это был один из самых ярких парадоксов новой глобальной экономики. Товары, продававшиеся в долларовых магазинах в Соединенных Штатах за доллар, в развивающихся странах продавались за два или даже три доллара, и потому для многих жителей менее развитых стран туристические поездки в США превращались в турне по магазинам.

Многие производители, с которыми я работал, получали примерно половину своих доходов от одного или двух клиентов из стран первого рынка. Это были либо импортеры из Соединенных Штатов или Канады, либо крупные клиенты из Японии, Германии или Франции. Вторую половину доходов они получали от представлявших второй рынок клиентов, которых у фабрики могло быть от 50 до 100. Клиенты из стран первого рынка могли вообще не приносить прибыли, и тогда обеспечение прибыльности предприятия полностью ложилось на плечи клиентов из стран второго.

Следующий пример из области контрафактного производства показывает, как именно некоторые производители спекулировали оригинальными разработками. Производитель принял заказ на 500 000 единиц продукции от импортера, представляющего первый рынок и использующего собственный дизайн. Вместо того чтобы произвести 500 000 единиц продукции, владелец фабрики производит 700 000 единиц. Клиент получает свои 500 000 изделий, а оставшиеся 200 000 фабрика продает с изрядной наценкой.

Производителям, готовым заниматься подобной противозаконной деятельностью, имело смысл соглашаться производить первоначальный заказ почти по себестоимости. На продаже избытков продукции можно было заработать сто и даже двести процентов прибыли, а попытка заработать жалкие десять процентов на основном заказе могла вынудить потенциального клиента воспользоваться услугами конкурентов, чьи цены были ниже.

В Китае царила жестокая конкуренция, и любой производитель, пытавшийся получить прибыль на основном заказе, рисковал, что заказ перехватит конкурент, готовый производить изделия по себестоимости или даже дешевле. Уникальность изделия была решающим фактором, и ценовая политика производителей определялась исключительно его новизной и оригинальностью. Более опытные импортеры из числа моих знакомых изо всех сил старались убедить своих поставщиков, что их изделия были уникальны, то есть что они предлагают модели, которые можно будет подделать и продать по другим каналам.

Так или иначе, китайские производители, жаловавшиеся, что не получают прибыли от своего производства, не говорили всей правды.

У китайских предпринимателей часто были и другие причины заниматься производством, а экономические принципы, управлявшие их жизнью, нередко отличались от тех, к которым мы привыкли. Одним из отличий китайской экономики был симбиоз экспортного производства и правительственных структур.

На протяжении 1980-х и 1990-х годов, когда плановая экономика не смогла создать необходимое количество рабочих мест в стране, Коммунистическая партия обратилась за помощью к частному сектору. Предприниматели, создававшие новые рабочие места, пользовались определенным влиянием среди правительственных чиновников. В 2000-е годы правительство поставило перед предпринимателями новую задачу: обеспечить приток иностранной валюты в страну. Даже получая скромную прибыль, предприниматели могли добиться значительного политического влияния, и часто производители вступали ради этого в малоприбыльные сделки.

Компания Johnson Carter, вероятно, поспособствовала повышению политического статуса фабрики King Chemical. Я понял это, когда Сестра показала мне фотографию, запечатлевшую встречу ее мужа с представителями Коммунистической партии. В Китае политическим связям придавали огромный вес: деньги приходят и уходят, а гуаньси остается.

Китайские предприниматели не имели ничего против изготовления товаров с нулевой прибылью, если это давало им другие преимущества. Когда я работал над проектом, связанным с мебельным производством, владелец одной из фабрик рассказал мне, что хотя дела шли не очень хорошо, он только что построил новое производственное помещение за пять миллионов долларов. Еще до окончания строительства по его просьбе была проведена оценка этого объекта, показавшая, что оно стоит около десяти миллионов долларов. Этот предприниматель собирался взять в банке кредит, равный разнице между этими суммами, и вложить деньги в жилую недвижимость.

Компания King Chemical соглашалась производить товары для Johnson Carter почти по себестоимости, потому что надеялась выиграть от этого сотрудничества. Хотя косметическая индустрия была не так сильно подвержена влиянию моды, в ней были свои тенденции, и многие новые товары рождались в странах первого рынка. Компания Johnson Carter сразу же узнавала обо всех изменениях, поскольку работала с крупнейшими торговыми сетями. Образцы, полученные от компании Johnson Carter, попадали прямиком в выставочный зал King Chemical, чтобы продемонстрировать возможности фабрики. Потенциальным клиентам предлагали заказать либо изделия, уже представленные в выставочном зале, либо их модифицированные варианты.

Китайским производителям даже не нужно было воровать интеллектуальную собственность своих клиентов, чтобы добиться преимущества. Иногда достаточно было лишь подсмотреть идею для нового изделия или новой линейки товаров.

Компания Johnson Carter постоянно внедряла новые товары: масло чайного дерева, дезодоранты-аэрозоли для тела, масло для тела. Когда Johnson Carter начала выпускать антибактериальное мыло, пришлось объяснить руководству King Chemical, как его производят. В деловых кругах знание — сила. Как только производитель осваивал технологию производства нового изделия, он мог предложить его потенциальным покупателям. Компания Johnson Carter помогла фабрике King Chemical выбиться в лидеры в своей области за счет информации о последних тенденциях в индустрии и технологии производства новых товаров.

Компания King Chemical не участвовала в спекуляции недвижимостью. Она сотрудничала с Johnson Carter, чтобы получить право заниматься экспортным производством, хотя для ее владельцев ситуация и не исчерпывалась этим прямолинейным объяснением. Китайские промышленники шли на колоссальные жертвы ради будущих прибылей, и продажа продукции по себестоимости часто была основой долгосрочной стратегии.

Для начинающих производителей основная трудность заключалась в том, что импортеры предпочитали работать с опытными поставщиками. В этом отношении положение китайских фабрикантов было сродни положению студентов, только что закончивших институт. Невозможно попасть на хорошую работу, не имея опыта, но без работы не получишь нужного опыта. Владельцы фабрик соглашались выпускать продукцию по себестоимости, чтобы продемонстрировать свои навыки. Для производителя сотрудничество с Johnson Carter было своего рода неоплачиваемой производственной практикой. Научившись выпускать продукцию, соответствовавшую стандартам экспортного рынка, производители могли попытаться убедить других импортеров дать им шанс.

Выставочный зал компании King Chemical был заполнен образцами изделий, которые они выпускали для Johnson Carter. Выстроенная вдоль стены в выставочном зале линейка товаров Johnson Carter производила впечатление особенно на импортеров из стран второго рынка. Эти потенциальные клиенты не знали, что Johnson Carter была молодой компанией. Американская компания доверяла этому производителю выпуск целой линейки своих товаров — для них этого было достаточно.

Сотрудничество с импортером, даже если оно не приносило дохода, давало возможность наладить контакты с его клиентами. Для предпринимателей была существенной не только информация о технологии производства изделий и последних новинках в их области, им важно было знать, кто есть кто в их секторе международного рынка. Компания Johnson Carter сотрудничала с крупнейшими фирмами-распространителями в Соединенных Штатах. Это были сети аптек, супермаркетов и дешевых магазинов, и все они хотели продавать товары, произведенные в Китае. Разумеется, руководство фабрики надеялось установить контакты с этими компаниями. С другой стороны, распространители тоже стали подумывать о том, чтобы устранить посредников и вести дела напрямую с производителями.

В тех случаях, когда посредников действительно устраняли, китайские компании выигрывали больше. Импортер, покупавший свои изделия, скажем, за 2 доллара 25 центов, мог продавать их компании-распространителю за 4 доллара 40 центов. Распространители думали: «Если я пойду в обход импортера, напрямую к его поставщику, то смогу получить свой товар за те же 2.25». Однако связавшись с производителем, они с удивлением обнаруживали, что тот отказывается продавать свою продукцию за 2.25, и хочет получить за нее все 4.40, которые распространители платили импортеру.

В итоге производитель соглашался предоставить компании-распространителю небольшую скидку, чтобы вынудить ее отказаться от услуг импортера. После того как производитель и распространитель сжигали соединявший их мост, руководству фабрики естественно ничто не мешало объявить о повышении цены.

Среди клиентов компании Johnson Carter были те, кто пытался договориться с фабрикой о прямых поставках, но у импортера было одно важное преимущество по сравнению с его клиентами — объемы заказов. В сфере производства мыла и шампуня в рамках договоров об использовании торговой марки объемы заказов Johnson Carter намного превосходили объемы закупок ее клиентов. Компании, устранившие посредников, часто оказывались в проигрыше, хотя бы потому, что объемы их заказов были существенно ниже. Конечно, производителям было выгодно иметь дело с клиентами, закупавшими меньшими объемами, поскольку те были готовы платить за их продукцию больше.

Производители заключали сделки, не приносившие прибыли, потому что знали: в дальнейшем им обязательно представится возможность заработать. Одно из объяснений высокого числа просроченных кредитов в Китае состояло в том, что банки охотно раздавали дешевые кредиты, чтобы поддержать стратегию нулевой прибыли. И стратегия действительно работала: производители строили большие предприятия, а импортеры, видевшие эти, казавшиеся хорошо оснащенными и безопасными, предприятия, наперебой предлагали сотрудничество. Эта долгосрочная стратегия требовала терпения, но неизбежно приносила производителю успех.

Хотя многие импортеры считали, что Китай в основном производит товары только для Соединенных Штатов, в действительности в Америку отправляли лишь около пятой части всех товаров, изготовленных в стране. Нужно также учесть, что хотя объемы поставок в США были высоки, американцы обычно платили за продукцию, сделанную в Китае, меньше, потому прибыль от этих заказов составляла только малую часть от общей прибыли китайских экспортеров.

Для этих поставщиков ценность американских импортеров заключалась не в прибыли, которую приносили их заказы, а в возможностях, которые открывало сотрудничество с ними.

Экономическое значение компании Wal-Mart для Китая было ярким тому примером. На выпуске продукции для этой гигантской компании-распространителя редко можно было хорошо заработать, поскольку она всегда закупала товары по самым низким ценам. Но поставлять изделия для нее было престижно, потому что Wal-Mart славилась строгостью проверок своих поставщиков. Общий объем заказов компании Wal-Mart в Китае оценивали примерно в 9 миллиардов долларов, в то время как общий объем китайского экспорта составлял более 1.2 триллиона долларов. На долю компании Wal-Mart, таким образом, приходилось меньше трех четвертей процента от общего объема экспорта. Основное значение этого распространителя для китайской экономики состояло в том, что он помогал производителям создавать репутацию, которая затем приносила им прибыль.

Хотя компания Wal-Mart постоянно переходила от одного поставщика к другому, позволяя все новым и новым производителям воспользоваться своей репутацией, общий объем ее заказов год от года оставался неизменным. Каждый новый производитель снижал цены ради возможности называться поставщиком компании Wal-Mart, но, в конце концов, в стране не останется производителей, готовых выпускать продукцию по минимальной цене в обмен на репутацию. Снабжать Wal-Mart было престижно, но не меньший престиж имели те, кто некоторое время поставлял продукцию для этой компании, а затем отправил ее искать новых производителей.

Эффект масштаба в Китае проявлялся гораздо слабее, чем в других странах. Отчасти дело было в том, что цены на ресурсы контролировались централизованно. Цены на сырье практически не зависели от объемов поставок. Кроме того, государство гораздо чаще проверяло крупные предприятия, а значит их затраты на обеспечение соблюдения установленных требований были выше. Наконец, ручной труд по-прежнему часто оказывался дешевле, в особенности, если привлекать местных рабочих. Все перечисленные факторы объясняли фрагментацию многих секторов производства и то удивительное обстоятельство, что крупные предприятия для выполнения своих заказов иногда нанимали мелкие мастерские, хотя вполне могли выполнять их сами в своих новых, сияющих цехах.

Фабрика King Chemical позволяла компании Johnson Carter покупать продукцию по низким ценам только до тех пор, пока у нее не появились новые клиенты, готовые платить больше. Общий объем заказов этих более мелких покупателей был достаточно высок, и руководство полагало, что цены для Johnson Carter следует поднять до уровня цен, на которые соглашались остальные заказчики. Годы ушли на то, чтобы наладить продуктивные отношения с фабрикой, и потому Johnson Carter вряд ли захочет перечеркнуть все эти усилия и начинать все заново с новым поставщиком. Владельцы фабрики хорошо это понимали и уверенно повышали цены. В конце концов, компания Johnson Carter соглашалась платить немного больше, лишь бы ей не пришлось искать новых производителей.

Цены на сырье росли, но отношение производителей менялось еще быстрее. Американские импортеры испытывали большее давление, чем их коллеги из других стран, потому что производители уже не хотели давать скидки покупателям, представлявшим первый рынок. Китайские производители решили, что настало время их клиентам из Соединенных Штатов платить наравне со всеми остальными. Было время, когда производить товары в Китае было очень дешево, но ситуация менялась на глазах, поскольку у китайских производителей было все меньше причин предоставлять американцам значительные скидки.

Они осознали, что не так уж сильно нуждаются в импортерах, представлявших первый рынок. За несколько лет совместной работы они освоили основные секреты производства, а объемы заказов, приходивших из стран второго рынка, были настолько высоки, что прибыль от товаров, поступавших на первый рынок, составляла только малую долю от обшей прибыли. Все это вместе вызывало настойчивое стремление повысить цены.

Американские импортеры, прибывавшие в Китай, привыкли вести дела более прямолинейно. Они покупали изделие за доллар, а продавали за два. Китайские поставщики продавали изделие за доллар, хотя его производство тоже обходилось им в один доллар. Они делали это, потому что надеялись переманить клиента-импортера, или потому что они спекулировали недвижимостью, или потому что они надеялись заработать расположение крупных чиновников. Для китайских предпринимателей бизнес был многомерным явлением. Импортеры играли в шашки, а производители играли с ними в шахматы.

Американские импортеры, работавшие в Китае, в недоумении чесали затылки и задавались вопросом: «Как им это удается?» Именно этот вопрос задал мне Берни во время своей первой поездки в Китай, и теперь ответ был ясен. Предложение фабрики King Chemical было сродни покупке в рассрочку без первого платежа. Разумеется, импортеры понимали, что где-то должен быть подвох, но считали, что сумеют вывернуться. Они даже жалели своих поставщиков, соглашавшихся работать на таких невыгодных условиях.

Импортеры хлынули в Китай. Они натаскивали своих поставщиков, не подозревая, что в итоге у руля окажется их производитель. Китайские предприниматели практиковали своего рода экономическое дзюдо и использовали жадность импортеров против них. Это был прием прямо из «Искусства войны» Сунь Цзы, и импортеры поняли лишь гораздо позднее (если вообще поняли), что их поставщики с самого начала точно знали, чего хотят добиться в итоге.

В 1990-е годы Соединенные Штаты активизировали экономическое партнерство с Китаем в надежде, что когда страна разбогатеет, иметь с ней дело станет легче. Однако опыт отношений импортеров с производителями доказывал только обратное. По мере того как китайские предприятия росли и богатели, их владельцы находили (и использовали) все новые способы давления на клиентов.

Если отношения импортеров с производителями представляют модель будущих отношений между Соединенными Штатами и Китаем, то одной из основных проблем в будущем станет поиск способов склонить Китай к сотрудничеству. Некоторые политики считают, что могут опираться только на исторический опыт дипломатических отношений, но на самом деле деловые люди накопили множество повседневных примеров, и они позволяют оценить большое разнообразие тактических приемов и подходов к достижению желаемых результатов от сотрудничества.

В том, что касается свободы торговли, делать шаг назад — намного хуже, чем просто не спешить открываться новому партнеру. Во времена администрации Клинтона, когда Конгресс обсуждал Режим наибольшего благоприятствования в торговле с Китаем, у Соединенных Штатов была возможность повременить и подождать политических и экономических реформ в Китае, но они ее не использовали.

Улучшение экономических и политических условий в то время могло бы обеспечить большую стабильность в будущем. Вместо этого американские политики и бизнесмены очертя голову ринулись устанавливать все более тесные связи с Китаем и оказались в серьезной зависимости от страны, надежность которой вызывает сомнения.

Продиктованное нашей собственной жадностью решение распахнуть настежь двери для торговли с Китаем, когда мы не были к этому готовы, когда Китай не был к этому готов, когда мы не успели толком понять, во что ввязываемся, — вот что было сделано по-настоящему плохо среди всего, что имело отношение к Китаю.