Простой сложный разговор. Модель легкого и эффективного общения

Глава 6. Множество собеседников

Однажды на курсе TALK мы обсуждали рабочие собрания. Студенты высказали немало мыслей по этой теме. Оказывается, у каждого был неприятный опыт. Мы зашли довольно далеко, анализируя тонкости повестки дня, что позволительно есть и пить на совещании, а также сравнительные преимущества и недостатки Zoom и Microsoft Teams. И тут один из студентов, молодой человек по имени Радж, поднял руку и направил разговор в новое русло.

— На рабочих собраниях я нервничаю не так сильно, как на вечеринках, — признался он. Новая тема заинтриговала всех. — Обычно такое происходит, когда все гости общаются, а я почему-то стою один.

Остальные студенты закивали головами в знак согласия.

Паника на вечеринке — знакомое чувство. Она возникает, когда вы оказываетесь в совершенно неструктурированной группе и стоите одни, словно прокаженный. У вас масса вариантов действий, но какой из них выбрать? С кем поговорить? Что лучше — уткнуться в тарелку с гуакамоле, зависнуть в баре, уставиться в свой телефон?.. Или вообще направиться прямиком к выходу?

Другая студентка, Энни, предложила Раджу совет, который ей дала подруга:

— Если ты оказался один на вечеринке, можешь вклиниться в разговор любой пары гостей. Они будут рады, что ты присоединился к ним.

Радж счел этот совет нелогичным и неприятным. Что, если он не знает их и ему придется представиться, а это всегда неловко? Что, если они прекрасно общаются друг с другом, а он придет и нарушит их идиллию? Что, если они обсуждают что-то личное и важное, а он помешает им договорить?

Чтобы не упустить возможность провести эксперимент, я попросила Раджа и всех студентов, паникующих на вечеринках, попробовать стратегию Энни на практике.

Через неделю Радж сообщил о результатах. Тусовочная атмосфера студенческой жизни предоставила ему множество возможностей проверить теорию Энни. К удивлению Раджа, ее совет сработал. На выходных он подошел к двум людям на вечеринке, поздоровался, но в принципе больше ничего и не сказал. Их, казалось, совершенно не встревожило его появление. Напротив, они были искренне рады, что он присоединился к ним. Они быстро рассказали ему, что обсуждают (другую вечеринку), а затем продолжили разговор.

После удачной первой попытки Радж воспользовался советом Энни во второй раз. Тот же результат: все прошло отлично. Несколько других студентов сообщили об аналогичных выводах: пары собеседников чуть ли не оживали, когда к ним присоединялся третий человек. Почему?

Ну, во-первых, групповые беседы бывают очень веселыми. Именно поэтому мы и устраиваем вечеринки. В правильном контексте групповые разговоры воодушевляют, поднимают настроение и наполняют новыми силами. Отчасти это происходит потому, что в группе каждый получает больше когнитивной свободы — больше времени и возможностей, чтобы слушать и размышлять. В группах, в отличие от пар, вы не обязаны говорить по очереди (вы вообще можете ничего не говорить!), поэтому у вас больше времени, чтобы расслабиться и насладиться моментом. Наличие значительной когнитивной свободы позволяет эффективнее использовать инструменты, имеющиеся в нашем арсенале. В правильной обстановке все собеседники смогут по максимуму применить свои навыки общения. Присоединившись к дуэту на вечеринке, Радж дал собеседникам возможность сделать передышку и предложил свежие темы для обсуждения. Даже когда нам кажется, что мы встреваем в чужой разговор, мы открываем для участников диалога больше возможностей, чем думаем.

Тем не менее колебания Раджа нельзя назвать совсем уж необоснованными. Чтобы подставить третий стул, требуется определенная чуткость и умение читать комнату, а от остальных требуется доброжелательность, чтобы принять нового члена группы. На самом деле, как только Радж подсел к собеседникам, разговор в группе заметно изменился — и правила координационной игры существенно усложнились.

Пара — простейшая единица разговора, и ее легче всего анализировать, именно поэтому наука общения в основном фокусируется на мелкомасштабных беседах à deux. Но в реальности мы постоянно участвуем в разговорах с тремя и более собеседниками. Когда нас приглашают в гости. Когда друзья собираются в шумном баре. На рабочих встречах. В книжных клубах. На дискуссиях в классе. На холостяцких вечеринках. На перекуре. На семейном ужине. В перерывах между таймами. Когда вас подвозят на машине. На репетиции группы. И снова на рабочих собраниях. На семейном празднике в подвале одного из домов Детройта (подробнее об этом позже).

Групповые разговоры сильно отличаются от диалогов. С одной стороны, они полны возможностей. Как получилось у Раджа на вечеринках, появление новых людей в группе может стать глотком свежего воздуха, привнося новые истории, шутки, темы и информацию. Энергия, исходящая от множества собеседников, часто превосходит энергию, которую создает даже самая активная пара.

Но, несмотря на все эти преимущества, во многих отношениях группы — это кошмар[252]. По мере увеличения размера группы от пары до трио, от малых групп до шести-восьми человек и очень больших собраний возрастает вероятность того, что мотивы, предпочтения, решения и обратная связь собеседников будут противоречить друг другу. Один участник может быть вовлечен в процесс, а другой в этот момент находится в замешательстве. Одним хочется шутить, а другие предельно серьезны. Ответив одному собеседнику, вы рискуете проигнорировать, оскорбить или наскучить другому.

Количество потенциальных координационных проблем растет экспоненциально в соответствии с количеством людей в группе, как и количество отдельных связей, один на один. Если в группе четыре человека, то между ними получается шесть уникальных связей; если пять собеседников, то десять уникальных связей; если восемь собеседников, то двадцать восемь и так далее[253]. Следовательно, координационные решения становятся экспоненциально более сложными, и это касается всех аспектов — от управления темой и вопросов до легкости и доброты. Даже простой вопрос «Кто будет говорить следующим?» становится довольно обременительным, когда собирается много людей.

В хорошей беседе[254] участники не перебивают друг друга и не молчат слишком долго между репликами. Диалогическая очередность[255] речи относительно проста: сначала говорит один человек, затем — другой. Но в многолюдной компании совершенно неясно, кто должен высказаться следующим. Иногда тот, кто говорит, сам выбирает, кому передать слово, порой используя явные сигналы, например вопросы, но чаще предпочитая сигналы менее заметные, такие как зрительный контакт[256]. Но кого выбрать? Того, кто говорил меньше всех, или того, кому есть что сказать по теме, или того, кто больше всего нравится оратору, или кого-то другого? Принимаются такие решения на ходу, и выбор может воодушевить или оскорбить других членов группы. Тем временем ожидающим участникам беседы иногда приходится бороться друг с другом за слово, или, наоборот, их могут попросить высказаться совершенно неожиданно, без предупреждения. По сравнению с парами, в группах гораздо больше перекрестных разговоров[257], а также чаще возникают паузы, пока люди размышляют, чья теперь очередь высказаться.

Более того, с увеличением размера группы эфирное время (общую продолжительность времени, отведенного для обсуждения той или иной темы в данной группе) приходится распределять между большим количеством людей. Теоретически это должно означать, что каждый участник говорит реже и меньше. Но группы обычно не распределяют эфирное время поровну. Напротив, чем больше группа, тем меньше людей[258] претендует на значительную долю эфирного времени, из-за чего более тихим членам группы может казаться, что их вытесняют из разговора.

Распределение эфирного времени, соблюдение очередности, управление темами, прочие бесчисленные координационные проблемы — от трудностей групповых разговоров голова идет кругом. Например, в группах из трех и более человек всегда есть аудитория. Практически невозможно установить глубокую связь с каким-то одним членом группы, пока остальные наблюдают за происходящим. Чем обширнее аудитория, тем больше неуверенность в том, как будут восприняты ваши слова и идеи каждым слушателем. Существуют негласные нормы касательно того, что приемлемо и неприемлемо (какие темы уместны и идеальны, что следует говорить по каждой теме, какие личные детали можно раскрыть или держать в секрете, какие типы языка или особенности подачи допустимы), и группа обычно не обсуждает открыто, что это за нормы или какими они должны быть. Поэтому чем больше собеседников, тем чаще приходится читать мысли, а значит, больше гадать и рисковать.

Эти проблемы применимы ко всем видам групповых бесед, независимо от контекста. Например, очень соблазнительно думать, что официальные рабочие собрания радикально отличаются от нерабочих разговоров, таких как будничные посиделки с друзьями. Но большинство групповых разговоров не делятся на рабочие и нерабочие. Новогодняя вечеринка в офисе считается рабочим или нерабочим мероприятием? А когда вы идете пропустить по стаканчику в баре с коллегами по работе? А у вас дома? Что, если вы пригласите в гости своего сурового босса? Что, если на нем будут рваные джинсы, а не привычный шерстяной костюм? А если соберутся ваши друзья по колледжу, которые могут помочь вам найти новую работу? А что, если на семейном празднике во время разговора внезапно родится вполне перспективная коммерческая идея? Большинство наших разговоров нельзя назвать однозначно рабочими или нерабочими, официальными или будничными, они представляют собой нечто среднее, и, как мы уже видели, тон любого разговора может меняться, плавно возвращаясь к тем или иным темам и переключаясь на новые.

Один из многих факторов, которые меняются во время группового общения, — статус. В каждой группе существует своя иерархия статусов, невидимый внутренний рейтинг членов группы. Социологи определяют статус как уважение и престиж, которыми мы пользуемся в глазах других людей. Человеческий разум автоматически воспринимает признаки статуса, даже если нет официального ранжирования наподобие кастовой системы в Индии или формальной вертикали власти в компании. В армии статусная иерархия может определяться не только формальным рангом членов группы (офицер, командир, солдат), но и длительностью службы, опытом выполнения конкретных задач, физическими данными и тем, насколько человека любят и уважают другие члены группы. Даже если нет формального ранжирования по статусу, всегда есть тайная иерархия, основанная на негласном восприятии компетентности, опыта, финансового положения, привлекательности, влияния, а также демографических признаков, таких как возраст, раса и пол[259]. Та же динамика наблюдается за семейным обедом, где статусная иерархия зависит от возраста и роли членов семьи: обычно родители обладают формальной властью над детьми, которые подчиняются им, но не всегда. В семьях статусная иерархия также формируется под влиянием таких невидимых факторов, как опыт, близость отношений и харизма. И все это редко обсуждается открыто, разве что папа периодически кричит: «Потому что я главный!» — или маленький ребенок признаётся, что отдает предпочтение определенному члену семьи: «Сегодня я больше всех люблю Грейди».

На основе сложного переплетения явных и неявных признаков статуса в каждой группе спонтанно формируется скрытая статусная иерархия. Исследования показывают, что члены группы воспринимают ее с удивительным единодушием, даже не обсуждая. В групповом общении статус действует за кулисами, диктуя, кто, что и когда говорит[260], как он это делает, что он не говорит и на кого он смотрит во время общения. И это ключевая причина, по которой групповые беседы настолько сложны.

Но что самое удивительное, статусная иерархия не статична. Представьте совершенно простую, казалось бы будничную, встречу: пятеро друзей отправляются в бар на День благодарения. В компании оказываются две сестры, парень одной из них, подружка другой сестры с работы и приятель, с которым они учились в старших классах школы. Школьный друг, Фред, не является частью этой дружной компании, но все знают, что он самый успешный из них в финансовом отношении, в то время как парень сестры обладает самым лучшим чувством юмора, а подруга другой сестры — самая привлекательная.

Вряд ли кто-то станет размышлять о статусной иерархии в компании, которая отправилась в бар на День благодарения, но даже в этих обстоятельствах она играет важную роль. Их «рейтинг» не обговаривается, и, скорее всего, он будет меняться в зависимости от темы: сначала они обсуждают новую модель Tesla Илона Маска, потом сплетничают о своей старой школьной подруге, которая обзавелась шестью детьми, потом комментируют сестер Кардашьян, вспоминают о том, как они разожгли большой костер в лесу. Любой член группы может перейти от высокого статуса к низкому или зависнуть где-то посередине, и все это в одном и том же разговоре.

Если разобраться, когда именно мы получаем высокий или низкий статус, это поможет принимать более эффективные решения в ходе общения. Точно так же, как мы можем более осознанно подходить к нашим целям в разговоре, мы можем более осознанно подойти к контексту, а именно другим собеседникам в группе и меняющейся иерархии статусов среди них.

Одно из основных проявлений статуса в групповом общении — распределение эфирного времени, главной валюты разговора. В то время как при беседе в паре обе стороны могут участвовать в разговоре на относительно равных правах, в групповых беседах высокостатусным людям легче доминировать[261], а низкостатусных часто оттесняют на задворки. Высокостатусные собеседники, как правило, занимают больше эфирного времени и высказывают свои мысли вслух без особых колебаний, в то время как низкостатусные собеседники довольствуются междометиями («гм») или вообще молчат. Так возникает порочный круг: те, кто больше говорит, считаются обладателями более высокого статуса, что дает им больше возможностей высказаться, даже если они не могут сказать ничего ценного по данной теме.

Распределение эфирного времени имеет серьезные последствия. Если стажер в маркетинговой фирме не получит эфирного времени, чтобы объяснить, почему, на его взгляд, данная реклама не найдет отклика у зумеров, рекламная кампания может провалиться. Если парень с лучшим чувством юмора в группе приятелей будет молчать в баре на День благодарения, то разговор — а со временем и отношения в компании — может затухнуть. Если младший ребенок никогда не говорит за семейным ужином, он так и не научиться высказывать свое мнение в группах, а семья никогда не узнает о его уникальном взгляде на мир.

Но мы не только рискуем потерять полезную информацию и навредить отношениям; ученые предупреждают, что негласное распределение статуса имеет тенденцию воспроизводить дискриминационные социальные иерархии, например расовую, половую и возрастную. Велика вероятность того, что голоса, которые в социуме считаются маргинальными, будут считаться таковыми и в общении каждой отдельной группы. Если в офисе, полном мужчин, женщина не потребует обновить политику компании в отношении декретного отпуска, кто-нибудь вспомнит об этом? Если друг, попавший в тяжелое финансовое положение, не пошутит о высоких ценах на напитки, позволит ли он себе (и все остальные, кто думает о том же) прийти в бар в следующий раз?

Эфирное время определяет знания, убеждения и решения группы, а также отражает то, кем является группа и что ее волнует — какие темы, по мнению группы, стоит обсуждать и какие голоса достойны эфирного времени. Таким образом, статусная иерархия может помешать хорошей групповой беседе (и хорошему обществу), не отражая интересы всех своих членов.

Чтобы проследить влияние статусной иерархии на групповое общение, начнем с практического примера — с зала заседаний законодательных органов. Это место, где выступают члены законодательного органа, «берут слово», так сказать. Палата общин и палата лордов в Великобритании, палата представителей и сенат США и многие другие парламенты по всему миру проводят свои обсуждения согласно четко установленным процедурам и правилам. Эти обсуждения сильно отличаются от неструктурированных диалогов, которые мы рассматривали до сих пор. Их групповое взаимодействие строго структурировано и подчиняется правилам, определяющим, кто должен говорить, на какую тему и как долго. Соблюдение этих правил — множества устоявшихся практик и ситуативных договоренностей — обеспечивает председатель собрания, который следит за порядком в зале заседаний. Эти регламенты, разработанные много веков назад, гарантируют, что каждый сможет высказаться в упорядоченной и плодотворной манере. Наверняка Иммануил Кант, устраивавший званые обеды в эпоху бесед, был бы в восторге от такой упорядоченности. Но, как и принципы Канта, не все эти правила хороши.

В 2011 году психолог Виктория Бресколл, психолог, изучила паттерны речи на заседаниях сената США[262]. Ее анализ показал, что даже в этом высшем эшелоне профессионального мира сенаторы-женщины высказываются значительно реже, чем мужчины. И хотя при этом мужчины-сенаторы с большей властью говорили дольше, чем мужчины-сенаторы с меньшей властью, однако на паттерны речи женщин власть не влияла: дамы-сенаторы любого статуса говорили меньше. Бресколл показала, чем объясняется это различие, — опасением женщин, что если они будут активно высказывать свое мнение, то их будут воспринимать более негативно, чем их столь же активных коллег-мужчин. И эти предположения оправдались: наблюдатели (как мужчины, так и женщины) более негативно воспринимали женщин, открыто высказывающих свои взгляды, чем таких же мужчин.

Как вы понимаете, подобное положение дел наблюдается не только в жестко упорядоченном мире сената. Исследования показывают, что во всех видах групповых бесед женщины участвуют более осторожно, чем мужчины, отчасти из стремления избежать неприятных последствий. Эту динамику можно рассматривать как следствие статуса. В статусной иерархии многих групп женщины занимают более низкое положение, чем мужчины, особенно в профессиональной среде или в любом другом контексте, где женщины исторически были в меньшинстве.

Многие исследования показывают, что женщины более избирательно относятся к тому, когда им следует высказаться, — они говорят меньше, даже если знают больше. Например, когда экономист Кэти Коффман попросила мужчин и женщин составить список очередности тех, кто должен говорить, женщины поставили себя в среднем ниже по очередности[263] (ближе к концу), в то время как мужчины с тем же уровнем знаний поставили себя ближе к началу. Женщины также предпочитают общаться в небольших группах — от двух до четырех человек, — в которых возникает ощущение эмоциональной близости, в то время как мужчинам нравятся более многочисленные группы — из пяти человек и больше. И даже в группах из трех человек женщины все равно говорят меньше, чем мужчины.

Решение я вижу одно (пусть для кого-то и неприятное): женщины должны стараться говорить больше. Но еще лучше, если мужчины, с их более высоким положением в статусной иерархии, помогут женщинам в этом. Стремясь сделать групповую беседу успешной (а это, как мы уже видели, сложнее, чем добиться успеха в диалоге), высокостатусные собеседники (в данном случае мужчины) должны активно вовлекать в обсуждение собеседников с низким статусом (женщин) и создавать такие условия, чтобы женщины чувствовали себя желанными спикерами.

Конечно, дело не только в половой принадлежности. Когда младший ассистент испытывает трудности на рабочем совещании, или когда мы приглашаем нового знакомого пообщаться с группой старых друзей, или когда никто в семье не слушает младшего кузена, высокостатусные члены группы должны спросить себя: «Что я могу сделать, чтобы смягчить негативные последствия статусной иерархии, этого тайного манипулятора, который вытесняет на обочину членов группы с низким статусом?»

Возможно, самое важное, что могут сделать высокостатусные члены группы, — просто отойти в сторону. Да, помолчите! Дайте другим больше возможностей для общения! Совет очевидный, но все не так просто, как кажется. Тяжело не доминировать в групповом разговоре, если вы привыкли руководить или обладаете необходимым опытом, а другие молчат или сидят с потерянным видом. Однако, не вмешиваясь, вы приглашаете других высказаться. Дать своим собеседникам эфирное время — невероятно ценный подарок, хотя иногда он требует колоссальных усилий.

При всем при этом, чтобы группа могла нормально общаться в условиях статусных различий, ее высокостатусные участники не должны просто оставаться в стороне. Им следует активно работать над таким непростым феноменом, как психологическая безопасность — убежденность в том, что вас не накажут и не унизят, если вы расскажете о своих идеях, вопросах, опасениях и ошибках. В разговоре каждый должен чувствовать себя в безопасности, чтобы оставаться собой и говорить то, что думает, каждый должен ощущать, что может выразить если не все свои мысли, то хотя бы больше, чем обычно, причем без негативных последствий.

Как показали исследования Эми Эдмондсон и ее коллег, членам группы, находящимся на низшей ступени статусной иерархии, необходима психологическая безопасность, чтобы свободно высказывать свои идеи[264]; без нее они будут скованны и изолированы. Но чем больше людей в группе, тем труднее низкостатусным членам достичь психологической безопасности, потому что тем больше людей могут их осудить. Таким образом, групповой разговор представляет собой парадокс: чем больше размер группы, тем сильнее она нуждается в психологической безопасности для успешного общения, но тем меньше вероятность ее достичь. Давайте рассмотрим, что могут сделать в этом парадоксальном контексте высокостатусные члены группы, чтобы укрепить доверие сверху, и что могут сделать члены группы с низким статусом, чтобы уверенно участвовать в разговоре снизу.

Когда я училась в аспирантуре, меня пригласили на вечеринку в шикарный дом одного профессора, у которого была целая коллекция авангардного искусства и удивительно большой частный двор. В какой-то момент мне захотелось передохнуть от человеческой комедии — разговоров о работе и социальных ошибок, — и я вышла на задний двор. На ступеньках сидела женщина и любовалась садом.

— Здравствуйте, я Элисон. Можно присесть к вам? — спросила я, опускаясь на ступеньку рядом с ней.

— Пожалуйста! — ответила она.

Я спросила, нравится ли ей здесь, и она ответила, что недавно вернулась из путешествия на парусной яхте и, честно говоря, после стольких рабочих командировок очень скучает по морю. Я сама в детстве часто ходила под парусом вместе с отцом на озерах Фингер и была рада общей теме для разговора, которая указывала четкий путь для продвижения вверх по пирамиде тем. Я стала расспрашивать о ее поездке и корабельном опыте. Она с воодушевлением рассказала, как несколько лет назад они с мужем наконец-то купили собственную парусную яхту, а затем с интересом расспросила о моих морских путешествиях с семьей. Она была доброй, умной, чуткой, с прекрасным чувством юмора, и мне понравилось с ней общаться — мне было чему научиться у этой задумчивой морячки.

Но тут к нам присоединился третий человек. Похоже, он был потрясен встречей с моей собеседницей, хотя тоже был профессором.

— Я давний поклонник вашей работы, — произнес он, едва сдерживая эмоции.

Из его похвалы стало ясно, что женщина на заднем крыльце была весьма уважаемым специалистом в нашем профессиональном сообществе, хотя я и не подозревала об этом. Она тепло общалась с новым членом группы, смеясь над многочисленными ошибками, которые совершала в своей работе на протяжении многих лет. Он засыпал ее вопросами об исследованиях и преподавании, при этом незаметно — и, возможно, ненамеренно — вытеснив меня из разговора.

Появление третьего собеседника изменило не только тему, но и эмоциональный тон беседы, и я почувствовала себя невидимкой. Некоторое время я вежливо слушала, не зная, как вернуться в разговор — да и какую ценность я могла привнести в диалог двух профессоров, которые были гораздо выше меня по статусу. Я глянула на заднюю дверь и хотела уже незаметно проскользнуть обратно к гостям.

Но в этот момент женщина посмотрела в глаза третьему члену нашей группы и спросила:

— Кстати, вы знакомы с Элисон? — Он перевел взгляд на меня, и тогда она продолжила: — Элисон с детства ходит под парусом на озерах Фингер, а сейчас проводит очень интересное исследование тревожности.

И вот так легко и просто она вернула меня в дискуссию. Она спасла меня от паники, вызванной моим низким статусом, и от желания сбежать. Она дала мне почувствовать, что меня ценят. Я ощутила, что меня видят и понимают.

Этот случай запомнился мне потому, что высокостатусные собеседники крайне редко включают в разговор других людей, и это касается не только меня, но и большинства не слишком авторитетных членов группы. Люди с высоким статусом, как правило, используют менее уважительный язык и слушают не очень внимательно. Исследование социального психолога Адама Галински и его соавторов показывает, что высокий статус мешает[265] его обладателям поставить себя на место других людей. Говоря прямо, чем выше статус, тем меньше доброты. Будь вы опытным руководителем рабочего коллектива, лучшим игроком волейбольной команды, самым популярным учеником в своем классе или первой скрипкой в оркестре, вы, как высокостатусный член группы, должны прилагать максимум усилий, чтобы слушать и интересоваться мнением других участников коллектива и втягивать их в дискуссию.

К счастью, высокостатусные участники разговора не всегда обладают высоким статусом в жизни, и это хорошо. Мое исследование, проведенное совместно с организационным психологом Катариной Фернандес, показывает, что обладание разным уровнем статуса[266] в различных ситуациях позволяет нам лучше воспринимать чужие точки зрения: если вы совершенно не разбираетесь в баскетболе, например, и вынуждены молча слушать, когда разговор заходит на эту тему, вам будет проще уважительно разговаривать и респонсивно слушать простого стажера на работе, где вы начальник. Как простому стажеру на работе, вам будет проще наладить отношения с новым членом вашей приятельской компании или более эмпатично общаться с человеком, который совершенно не разбирается в финансах, когда все остальные обсуждают криптовалюту. Подозреваю, что профессор, любительница морских путешествий, понимала, каково мне, потому что она тоже провела много лет в сфере, где доминируют мужчины. Ощутив изменчивость собственного статуса, мы можем понять, что думают и чувствуют другие, и опираться на максимы TALK, чтобы вовлечь людей в разговор.

Высокий статус и максимы

Когда выступают члены группы с высоким статусом, они могут самыми разными методами способствовать доверию и вовлеченности всех участников беседы, начиная с признания менее авторитетных членов группы и щедрой похвалы в их адрес. Если вы ссылаетесь на идею, высказанную одним из членов группы, очень важно отдать ему должное и назвать его имя, а также убедиться, что никто ошибочно не приписывает авторство доминирующим участникам разговора. Человеческий мозг склонен автоматически приписывать хорошие идеи высокопоставленным членам группы. Но зная об этом сбое в человеческой памяти, можно попытаться исправить его — убедиться, что мы отдаем должное правильным людям, чтобы они чувствовали, что их видят и понимают.

Смело признаваясь в своих неудачах, высокостатусные члены группы помогут остальным почувствовать себя защищенными. Исследование организационных психологов Адама Гранта и Константиноса Кутифариса показывает: если вы обладаете высоким статусом (или вы явный лидер) и открыто обсуждаете критику в адрес своей работы[267] (как профессор-моряк, которая призналась, что много раз ошибалась, будучи аспиранткой), то другим членам группы будет не так страшно допустить промах и рассказать о своих неудачах.

Согласно моим собственным исследованиям, когда высокостатусные члены группы сообщают[268] о своих неудачах — незнакомым людям, коллегам, предпринимателям, — они вызывают еще больше восхищения и уменьшают разрушительное чувство межличностной зависти. Подобный эффект проявляется особенно сильно, когда люди, добившиеся больших успехов, рассказывают о трудностях, с которыми столкнулись на своем пути. Уязвимость высокого статуса благотворно влияет и на личные беседы. Фред, богатый друг в баре, где компания собралась на День благодарения, может рассказать о том, что его первые несколько лет на работе были чудовищно тяжелыми, или о том, что его работа не приносит ему никакой радости, а только деньги. Вероника, красивая школьная подруга, могла бы пошутить о своей одержимости средствами по уходу за кожей. Уязвимость тех, кто имеет авторитет, вызывает ощущение психологической безопасности у всех участников беседы.

Легкость, которую создают люди с высоким статусом в групповом разговоре, помимо всего прочего, укрепляет доверие. Особенно во время обсуждения серьезных тем или когда низкостатусные собеседники долго молчат, можно добавить в разговор немного самоиронии, сделать искренние комплименты или перейти к темам, в которых разбираются члены группы с более низким статусом («А вы знали, что Элисон с детства ходит под парусом на озерах Фингер?» или «А вы знали, что Шина — настоящий эксперт по статистике?»). Подобные решения могут принести долгожданное облегчение и дадут возможность низкостатусным членам группы поделиться своими идеями.

Доброта со стороны высокостатусных членов группы не всегда требует слов. Невербальные сигналы тоже могут быть удивительно эффективными. Возьмем, к примеру, зрительный контакт. В ходе моего исследования, проведенного совместно с Николь Аби-Эсбер и Итаном Баррисом, мы изучали группы людей во время рабочих встреч и обнаружили, что взгляд собеседника демонстрирует внимание, умение слушать и заботу, и если кто-то, особенно лидер группы, смотрит на вас[269], то это дает возможность высказаться, не ставя человека в неловкую ситуацию. Вместо того чтобы произнести: «Анджела, что вы думаете по этому вопросу? Вас совсем не слышно», помогите людям почувствовать, что их видят и понимают, используя приглашающий, вовлекающий зрительный контакт, и им будет проще высказаться, когда возникнет желание поделиться своими мыслями.

Сила вовлекающего призывного взгляда особенно полезна для представителей маргинализированных демографических групп, таких как женщины и этнические меньшинства, то есть для тех, кто, как правило, чувствует себя самым незаметным. Когда лидер уделяет равное количество внимания членам группы со смешанной расовой принадлежностью, он подает пример более справедливого восприятия статуса. Смотреть на всех[270] — значит противостоять побуждению смотреть в основном на членов группы с самым высоким статусом или (в силу инстинктивного импульса) только на тех, кто говорит. Хотя более справедливый зрительный контакт[271] не решит проблему систематической дискриминации, если уделять внимание всем, особенно низкостатусным членам группы, это станет прекрасным началом.

Несколько лет назад мы с отцом заехали в магазин стройматериалов, и у нас завязалась долгая беседа с несколькими подрядчиками и сотрудниками. Хотя я и сама неплохо разбираюсь в ремонте, мой отец — настоящий профи. Он построил дом, в котором я выросла, и получил несколько инженерных дипломов — в области химии, механики, электрики… Я даже сбилась со счета. Мы с отцом ремонтировали подвал коттеджа на озере — делали там спальню для моих детей, и нам нужен был совет по поводу пиломатериалов и сантехники. У меня в той беседе был довольно низкий статус: единственная женщина в группе мужчин в стереотипно мужском контексте, обладающая наименьшими знаниями по интересующей нас теме. Меня, конечно же, не подвергали маргинализации в самом неприятном или трагическом смысле этого слова, но статус играл не последнюю роль. Члены группы обращались в основном друг к другу, а не ко мне.

Но именно в таких ситуациях мой отец умеет блеснуть, как никто другой. Он знает, что нужно делать, чтобы все чувствовали себя значимыми, в частности его дочери, оказавшиеся в чисто мужской сфере. Когда мне уже казалось, что я больше не выдержу ни одной минуты обсуждения технических особенностей водосточных труб, стоков и вентиляционных систем в ванной (при том, что меня незаметно исключили из беседы), он ласково укорил меня в невнимательности, чтобы вовлечь обратно в разговор, затем с присущей ему самоиронией остроумно пошутил о своем чрезмерном техническом интересе к лампочкам и хитро улыбнулся мне, чтобы показать, что мы с ним на одной волне. Иногда он просто поглядывал на меня, отмечая мое присутствие и то, что я достойна участвовать в беседе. Даже когда целая команда сотрудников копалась в трубах и уплотнителях в сантехническом отделе магазина, он находил способ каждому поднять настроение и взбодрить. Нам всем стоит брать с него пример.

Участие в беседе с периферии

Кэл — уважаемый руководитель в медиасфере и, по его собственному признанию, экстраверт, но даже Кэл иногда оказывается в низкостатусном положении. Он рассказал мне об одном случае, когда ему пришлось столкнуться с тонкостями статуса. Его лучший друг Майкл пригласил его на церемонию открытия Нью-Йоркской фондовой биржи. Майкл присутствовал там, потому что в тот день один из его клиентов открывал торги на бирже традиционным ударом в колокол — он объявил о заключении крупного партнерского соглашения с компанией из списка Fortune 500. Почти сразу по приезде завязался разговор между Кэлом, Майклом и его клиентом. Кэл очень хорошо знал Майкла (они были лучшими друзьями), поэтому понимал, что эта беседа важна для карьеры Майкла, и хотел помочь. «Я старался понравиться тому парню, чтобы это хорошо отразилось на Майкле. К тому же я отличный собеседник! Я могу покорить кого угодно!»

Но все прошло из рук вон плохо. Одежда Кэла не соответствовала дресс-коду мероприятия, поэтому он чувствовал себя не в своей тарелке; клиент явно хотел обсудить с Майклом деловые вопросы, и тому пришлось уступить. «Майкл изо всех сил старался вовлечь меня в разговор, потому что он понимал, что к чему, — сказал мне Кэл, — но при этом он все-таки был гостем своего клиента». В итоге Кэл почувствовал, что его «вытеснили из разговора». «Я не мог говорить на их языке, и мне казалось, что я подвел Майкла. К тому же я видел, что клиенту просто не интересно общаться со мной. Меня это очень расстроило».

Как мы убедились, статус не статичен. Он меняется не только в течение нашей жизни и карьеры и не только в зависимости от беседы, но и в зависимости от темы обсуждения. Вот почему многие из нас испытывают страх в группах — наше положение в иерархии статусов может резко упасть в любой момент. Кэл знал, что у него высокий статус в отношениях с Майклом. Однако в незнакомом контексте, когда он хотел поддержать своего друга, но совершенно не разбирался в данной отрасли, его статус стал крайне низким.

В отличие от профессора-моряка, которая спасла меня в тот вечер, и моего отца в хозяйственном магазине, высокопоставленный клиент Майкла не стал втягивать Кэла в разговор. Такое часто встречается. В большинстве групп собеседники с низким статусом вынуждены мириться с отсутствием доверия и вовлеченности в беседу, осознавая тот неприятный факт, что достичь психологической безопасности не так-то просто (или даже невозможно), особенно если группа довольно большая, состоит из собеседников со множеством противоречивых мотивов, совершенно разным уровнем влияния или просто не способных вовлекать других людей в разговор.

Собеседники с низким статусом обычно вынуждены придумывать, как извлечь максимум пользы из своих ограниченных возможностей. Поскольку они, как правило, получают наименьшую долю эфирного времени, у них немного шансов сказать то, что они хотят выразить, и достичь своих целей в разговоре. Кроме того, люди с низким статусом сильно ограничены в том, что, по их мнению, они могут сказать. Исследования психолога Адама Галински показывают: «Ваш статус определяет ваш диапазон тем»[272]. Члены группы с низким статусом считают, что могут позволить себе гораздо более узкий круг тем, вопросов и шуток, которые будут восприняты как уместный вклад в беседу.

В работе Галински отмечается, что для членов группы с низким статусом «низкий уровень власти проявляется в кризисе доверия». Им постоянно приходится доказывать свою состоятельность, и даже когда им это удается, их идеи с меньшей вероятностью будут выслушаны или восприняты всерьез, как, например, мысли Кэла об отрасли, в которой работает Майкл. Подобная динамика ставит их в двойную ловушку. Если они не внесут свой вклад в разговор, они останутся незамеченными. Если же они все-таки выскажутся, то, скорее всего, произведут негативное впечатление, поскольку вышли за рамки допустимых действий.

Двойная ловушка толкает членов группы с низким статусом к весьма странному поведению. Они молчат, когда группа могла бы извлечь пользу из их идей, и беседа лишается их бесценного чувства юмора, мнений, отличающихся от большинства, и обратной связи. Молчать — мудрое решение для новичка, но если вы уступаете давлению группы и молчите очень часто, то вполне возможно, что низкий статус останется с вами надолго и группа не получит пользы от ваших идей.

Когда низкостатусные члены группы все же высказываются, они, как правило, используют различные модели так называемого управления впечатлением[273] (в терминологии Ирвинга Гофмана), чтобы компенсировать свой страх показаться некомпетентным или неприятным. Они чаще используют технический жаргон[274], стремясь продемонстрировать компетентность и принадлежность к данной группе, а также смеются из вежливости[275], чтобы выглядеть искусными и приятными в общении. Они реже спрашивают совета и рассказывают о своих трудностях и неудачах. В итоге Кэл ограничился добрыми пожеланиями и поздравлениями в той беседе на Нью-Йоркской фондовой бирже, но это выглядело, по его собственным словам, «довольно пресно и неловко». Иногда нам нужно принять статусную иерархию, зная, что она действует лишь на время обсуждения определенной темы или конкретного разговора. И в этом случае максимы TALK — наши верные друзья. Мы можем использовать темы, вопросы, легкость и доброту, чтобы даже в неидеальных обстоятельствах найти решения, которые окажутся одновременно полезными и вполне выполнимыми.

Низкий статус и максимы

В любом разговоре, будь то в группе или в паре, человек, который решает переключиться на новую тему, или настойчиво ведет разговор в рамках темы текущей, или возвращается к прежней теме, называется лидером темы. В большинстве неформальных контекстов, таких как свидания, семейные ужины и разговоры возле кулера, собеседники, как правило, свободно меняются ролью лидера темы, поэтому участники с низким статусом могут легко перейти к новой теме, когда наступает затишье. Но и в более формальных контекстах, когда лидера темы часто определяет статусная иерархия, менее авторитетные собеседники все равно могут проявить лидерство в выборе темы (даже когда это кажется невозможным). Если ориентироваться на цели группы, можно заметить, когда группа уклонится слишком далеко от темы, и вмешаться.

Чтобы сыграть роль лидера темы, не требуется много эфирного времени — достаточно слегка подтолкнуть собеседников с помощью поощрения («Расскажите, пожалуйста, подробнее, почему авиационное топливо такое дорогое») или сменить направление беседы («Ну что, еще по одной? Что вы будете заказывать?»). Кроме того, перефразирование — повторение, резюмирование[276] или переформулирование того, что сказали предыдущие ораторы, — один из самых эффективных видов группового поведения. Низкостатусные члены группы находятся в идеальном положении, чтобы перефразировать, внимательно выслушав и резюмировав то, что сказали более активные члены группы.

Возможно, самый доступный способ внести свой вклад в общую беседу — задать вопрос. Это небольшой, ограниченный во времени вклад, но при этом невероятно мощный. Чтобы задать вопрос, не требуется высокий статус или знания по конкретной теме; на самом деле, в данном случае незнание — преимущество. Проклятие знаний часто мешает собеседникам-экспертам четко донести важные детали до всей группы: они не представляют, чего не знают другие. Такое случается повсеместно — например, когда двое друзей, которые смотрели телесериал, начинают обсуждать сюжет в присутствии третьего, который его не видел. В подобных ситуациях, когда требуется больше информации, члены группы с низким статусом могут задавать уточняющие вопросы. Например, Кэл мог бы задать клиенту Майкла бесчисленное количество вопросов: как он попал в эту отрасль? Какие препятствия преодолел? Собирается ли он остаться в этой отрасли навсегда?

И к счастью, у нас есть принцип легкости. Членам группы с более низким статусом, обладающим хорошим чувством юмора[277], намного проще подняться по статусной иерархии в своих коллективах. Людей, которые смешно и уместно шутят, коллеги с большей вероятностью выдвинут на руководящие должности, причем достаточно даже одной удачной шутки.

Шутить бывает боязно, но помните (из главы 4), что проявления легкости необязательно должны быть смешными. Легкость — это любой приятный, сердечный момент, который помогает группе оставаться вовлеченной. Сделайте комплимент. Вспомните смешной момент. Почаще смейтесь или хотя бы улыбайтесь. Не нужно придумывать ничего сложного. Иногда единственным вкладом члена группы может быть относительно смешная шутка, или комплимент, или смена темы, или заразительный смех, который поднимает настроение, и все будут довольны. Мне нравится, когда мой коллега Пит присутствует на собраниях, просто потому что он много улыбается. Возможно, Кэлу не стоило так расстраиваться из-за того, что он не принимал активного участия в беседе и смог только выразить свои поздравления клиенту Майкла, ведь легкость сама по себе — значимый (и добрый) вклад.

Скатерть и салфетки травянисто-зеленого цвета, хрустальные подсвечники, кремовые конусные свечи — декор создавал умиротворяющее настроение, резко контрастировавшее с хаосом, царившим в доме. Крошечные огоньки свечей плясали в безумном танце от суматошной беготни вокруг, и люди разговаривали без остановки — громко и практически одновременно. Это было 24 декабря, и польская католическая семья моего мужа праздновала Вигилию, традиционный ужин в канун Рождества. Несколько месяцев назад Дерек сделал мне предложение, и это было мое первое Рождество в его семье. На Вигилию дети высматривают, когда первая звезда засияет на ночном небе. Как только звезда появится, это означает, что пост закончился и начинается пиршество — маринованная селедка (sledzie) с красной капустой (kapusta). (Неудивительно, что по дороге на праздник Дерек и его сестры заехали за молочными коктейлями и картошкой фри в ближайший фастфуд.)

Его семья уже не одно десятилетие устраивает торжественный ужин на Вигилию в подвале своего дома в пригороде Детройта, с тех пор как они иммигрировали из Польши в 1930-х годах. Из года в год число гостей варьируется от десяти до пятидесяти человек, в зависимости от того, кто приезжает в город и кто кого принимает. Но они всегда празднуют Вигилию в подвале — в соответствии с давними традициями и потому, что такое количество гостей невозможно разместить в другом месте.

Поскольку я выросла в ирландской католической семье, мне были знакомы большие праздничные собрания, но таких многочисленных я не видела никогда: сорок два человека в одной комнате. Громкие голоса, акценты Среднего Запада, все друг друга перебивают, и ни секунды тишины. Иногда я не могла понять, злятся они друг на друга, шутят или и то и другое. И я быстро усвоила правила: одна из тетушек всегда сидит во главе стола; один из дядюшек непременно удаляется в самую дальнюю гостиную, чтобы его не беспокоили; детям запрещено появляться на кухне. Секретами делились наверху, в облаках лака для волос и средств для автозагара. Беготня, крики, танцы и смех раздавались в каждом уголке дома. Повсюду царил совершенно невероятный семейный хаос, кипящий жизнью. К счастью, Дерек предупредил меня заранее, зная, что подобная атмосфера вряд ли совпадет с моими надеждами на упорядоченную, вдумчивую беседу: «Поначалу это будет смахивать на дурдом, но не волнуйся, — сказал он мне. — У нас есть решение».

Разговоры в несколько голосов достигли апогея, когда все сорок два члена семьи сели за праздничный стол, состоявший из семи складных столов, расставленных в форме буквы «Х», и сорока двух складных стульев. Одновременно велось по десять-двадцать разговоров, заглушая друг друга и пересекаясь друг с другом, когда собеседники перебивали друг друга и смеялись в постоянно меняющихся группах. Временами они были увлечены беседой, а временами теряли интерес и искали новых собеседников. Кто-нибудь кого-нибудь действительно слушал? Конечно, подобный шум не мог продолжаться весь вечер.

Но вдруг среди гостей воцарилась тишина. Прабабушка, матриарх семьи, поднялась на ноги, хотя трудно было сказать, сидит она или стоит. Ростом она была чуть меньше пяти футов[278], ее белые волосы едва виднелись над толпой за столом. Тем не менее голос звучал громко, и все сразу почувствовали ее невероятную внутреннюю силу. Поприветствовав собравшихся, она взяла в руки особый хлеб, который пекут на Вигилию — оплаток, — и объявила о хлебопреломлении. Все встали, притихнув, и ждали, когда получат свой кусочек хлеба. Затем они распределились на спокойные, организованные пары. Каждый выбрал себе партнера из стоявших рядом гостей.

Все снова заговорили, но не хаотичным хором, как раньше. Гости отламывали крошечные кусочки хлеба, и каждая пара по очереди тихо говорила и слушала. Они размышляли о том, как прошел год: «Я скучаю по тете Нике. Она была такой замечательной», «Последнее время я чувствую подавленность, но я нашел отличного психотерапевта», «Поздравляю с новой работой, Джейк», «Твоя квартира в Вегасе, должно быть, замечательная, Эшли». И они делились добрыми пожеланиями на будущий год. Дяди желали беременным племянницам удачных родов. Двоюродные братья надеялись, что смогут поступить в колледж, попасть на чемпионат штата, весело провести время вместе. Мне сказали, что гордятся моим поступлением в аспирантуру, и пожелали удачи с организацией свадьбы, которая была назначена на октябрь. Мы обменивались кусочками хлеба, отправляли их в рот, а затем переходили к новому партнеру, плечом к плечу в тесном подвале. Каждая пара общалась не более двух минут; когда толпа гостей приходила в движение, мы понимали, что пора менять собеседника.

К моему удивлению, многие люди в комнате начали плакать, их глаза затуманились от слез, щеки стали мокрыми. Моя будущая свекровь то плакала, то смеялась. Позже она объяснила мне свои чувства: «Это ностальгия, а не грусть. Так всегда бывает, когда размышляешь о прошлом, особенно если кого-то потерял. Со временем привыкаешь. Уже заранее знаешь, что без слез не обойдется, и это заставляет тебя вылезти из своей скорлупы и общаться». Она посмотрела мне в глаза и добавила: «Нужно ценить всех и вся». Для нее традиция хлебопреломления несет чувство облегчения — прошел еще один год, и все живы и здоровы. Я понимаю ее слезы. Это прекрасная традиция.

В конце ритуала, после того как все пары пообщались и хлеба не осталось, гости снова расселись за Х-образный стол. Предоставленная самой себе, толпа возобновила свой безудержный шум и гам.

Удивительно, что Вигилия не кончилась полным хаосом и неразберихой. Возможно, так бы и случилось, если бы не Прабабушка. В нужный момент она взяла ситуацию под контроль, положив конец столпотворению и попросив всех внимательно выслушать ее, когда приветствовала нас за столом. Затем она повторила правила хлебопреломления, разделив нас на сменяющиеся пары. Истории, которыми мы делились, пожелания, которые говорили друг другу, сентиментальные слезы, которые проливали, — всего этого не случилось бы без ее умелого руководства.

Заимствуя концепцию Элизы Кит, основателя и генерального директора компании Lucid Meetings[279], можно назвать Прабабушку управляющим беседы[280]. Управлять беседой означает руководить группой и заботиться о ней. Задача управляющего — вывести группу из хаоса и помочь ей избежать координационных проблем и трудностей, связанных со статусной иерархией. Мы все можем быть хорошими управляющими в разговоре, но иногда кто-то должен взять на себя формальную ответственность. Хороший управляющий учитывает различия между членами группы и заранее продумывает цели группы, темы обсуждения и структуру беседы. Хорошего управляющего сразу видно, как и его отсутствие.

Хотя роль управляющего особенно важна для людей, которые непосредственно возглавляют обсуждение той или иной темы в группе или являются хозяевами вечеринки, она может принести пользу всем нам. Чтобы управлять беседой, главное — обдумать некоторые вопросы заранее («Каковы наши цели? Что волнует людей? О чем нам следует поговорить? Что может пойти не так?») и обращать внимание на тон общения, по мере того как разворачивается групповая дискуссия («Беседа вот-вот закончится катастрофой? Как чувствуют себя собеседники — им хорошо или все на нервах?»). В следующем разделе рассмотрим инструменты, которые управляющий может использовать для помощи группе.

Многие виды живых существ проводят значительное количество времени в больших группах: в стаде, стае, рое, табуне, косяке, колонии, общине. Скворцы, небольшие птицы семейства воробьиных с металлически-черным оперением, любят собираться на телефонных проводах и деревьях. Но их самое великолепное собрание — мурмурация, волнообразное облако из тысяч особей, которое танцует и кружит в небе, словно единое гигантское мистическое создание. Эти завораживающие скопления служат многим целям: мешают хищникам, например соколу, нацелиться на одного скворца в этой гипнотизирующей стае; помогают каждой птице согреться ночью; делятся информацией о лучших местах кормления. Мы многое знаем о скворцах, но остается загадкой, как они летают в мурмурации, не сталкиваясь друг с другом.

Столь масштабная интуитивная координация не под силу человеческому разуму. Соберите тысячу человек на футбольном поле и попросите их синхронно двигаться — и вы получите полнейший хаос. То же самое происходит и во время общения. Поддерживать свободную беседу с оптимальным управлением темой, соблюдением очередности собеседников, справедливым распределением эфирного времени и так далее практически невозможно в большой группе. Исследования подтверждают, что при увеличении численности группы до шести и более человек одна общая дискуссия всегда становится нестабильной, она готова в любой момент распасться на несколько отдельных бесед, в которых люди будут перекрикивать и перебивать друг друга. Возможно, именно поэтому Иммануил Кант ограничивал количество гостей на своих званых обедах — он знал, что большие группы нестабильны и взаимно полезной беседы не получится.

В этом случае управляющие беседой (как Кант) могут помочь своим собеседникам, сознательно структурируя групповой разговор. Точно так же, как нам нужны правила дорожного движения, иногда необходимы четкие указания, определяющие поведение в групповой беседе. В то время как пары обычно могут справиться с неструктурированным разговором, а в группах из трех-шести человек естественным образом складываются модели чередования и распределения эфирного времени (пусть и не всегда удовлетворительные), большие группы нуждаются в определенных границах. Даже физические ограничения могут вызвать проблемы — столько стульев, локтей и коленей. Но такие группы можно структурировать, предложив правила очередности, распределения эфирного времени, управления темами и так далее. Эти правила обычно помогают упростить проблемы координации, проясняя, кто и когда говорит, о чем все говорят и каковы цели беседы. Например, рождественский ритуал Вигилии, передававшийся из поколения в поколение под чутким руководством старейшины семьи, придал структуру хаотичной беседе сорока двух человек. Ритуал определил, как будет проходить вечер, направил группу гостей таким образом, чтобы избежать беспорядочной путаницы, и помог людям добиться эмоциональной близости и взаимопонимания, которые были бы невозможны без четкой структуры.

Существует два основных способа структурировать беседу в большой группе: разделение и централизация.

Разделение — это когда вы разбиваете группу[281] на мелкие подгруппы, которые общаются между собой. Этот метод решает многие координационные проблемы, поскольку люди делят эфирное время структурированно, а не случайным образом. Это упрощает координационную игру, приближая большую группу к паре.

Разделение в большой группе может произойти само собой, естественным образом, например, когда гости в доме перемешались, прежде чем усесться за рождественский стол: несколько человек по своему усмотрению курсировали между небольшими группами, обсуждавшими различные темы. Но разделение также может быть целенаправленно организовано лидером или управляющим, как во время ритуала хлебопреломления на Вигилию. Прабабушка структурировала семейное общение, разбив гостей на пары, которые обменивались пожеланиями вместе с кусочком хлеба, а через две минуты переходили к следующим партнерам. Это сработает и с пятью друзьями в баре на День благодарения, и в любом другом неформальном коллективе. Чтобы разделить группу, вы можете просто начать разговор с одним или двумя людьми и по мере необходимости привлекать других собеседников или представить людей друг другу, дать им тему для обсуждения и уйти. Группы удивительно хорошо приспосабливаются к разделенному разговору, независимо от того, как он начался.

Централизация — противоположность разделению, когда внимание всех членов группы сосредоточено на единой теме разговора. Централизованные групповые беседы часто проходят в формальном контексте, где очередность определяется поднятием рук, выступлением в заранее установленной последовательности, строгим соблюдением повестки дня или контролем со стороны председателя. Хотя централизованная беседа теряет многие волшебные черты частного разговора (например, импровизацию, инициативность и приятные сюрпризы), она позволяет создать ощущение сплоченности и донести общую информацию до многих людей. Это еще один способ упростить координационную игру.

Централизация и разделение — два важных инструмента для управляющего группы, который может обдумать, какой метод соответствует целям его коллектива и как долго может просуществовать та или иная схема, прежде чем исчерпает себя. То, как мы выстраиваем (или не выстраиваем) групповые разговоры, оказывает сильнейшее влияние на то, какой информацией мы обмениваемся, кто ею обменивается и как все себя чувствуют во время этого обмена.

Как отмечает Элиза Кит, генеральный директор Lucid Meetings, групповые беседы необязательно должны быть строго централизованными или разделенными[282] — они могут быть и тем и другим в разное время[283]. Иногда группа делится, как, например, компания друзей в баре, которая разбилась на две маленькие группы: одна обсуждала новый скейт-парк, а другая — старого друга, у которого должен был родиться ребенок, а затем один из собеседников, который хотел рассказать свою историю всем членам группы, снова объединил их в общий разговор.

Со временем группа может многократно делиться и объединяться[284]. Часто меняя формат беседы, вы не даете ни одной из этих моделей изжить себя. А они это могут! Централизованные беседы легко превращаются в сухой обмен мнениями между доминирующими членами группы[285], в то время как безмолвные наблюдатели мучаются, не имея возможности высказаться. Такие разговоры становятся неинтересными, они разочаровывают или даже могут оскорбить молчаливых участников группы, которые чувствуют себя невидимками, оставшимися не у дел. Тогда наступает время разделиться. Но разделенные беседы порой вызывают чувство изолированности, словно нам навязали нежелательный побочный разговор и мы упускаем преимущества общения со всеми остальными членами большой группы. Вопрос для управляющих беседой заключается в следующем: что нужно группе именно сейчас?

С точки зрения управления, групповые разговоры могут иметь структуру жесткую или свободную[286]. Если управляющий предлагает для обсуждения темы, не интересующие группу, а самые увлекательные вопросы оставляет за бортом, беседа может показаться слишком жестко структурированной. Подозреваю, что на обедах Канта гости иногда чувствовали чересчур жесткие рамки его многочисленных правил и запретов (например, запрещалось выражать любое несогласие с хозяином по поводу Французской революции). Напротив, когда групповая беседа становится бесконтрольной и хаотичной, как те беспорядочные разговоры в тавернах, от которых Канту удалось-таки спастись в преклонном возрасте, то ее можно назвать слишком свободной. Задача управляющего заключается в том, чтобы найти правильный баланс, иногда ужесточая структуру, а иногда ослабляя ее.

Как вы понимаете, несложно осознанно и целенаправленно манипулировать структурой рабочих дискуссий, где в порядке вещей повестки дня, разбивка на группы, централизованные презентации и инструменты, позволяющие разрядить обстановку и наладить обсуждение. Но те же принципы применимы и за дверями зала заседаний! Конечно, совсем не хочется навязывать жесткую структуру общения друзьям, которых мы пригласили в гости, или незнакомым людям, с которыми остановились поболтать во время перекура (поскольку цели здесь более расплывчатые, темы — более личные и мы придаем больше значения естественности общения). Но, как ни странно, отсутствие структуры может вызвать стресс и неловкость в любом контексте.

Когда подруга подруги пригласила меня на девичник в Нэшвилле, я была лишь второстепенным гостем, не организатором. Как и большинство девичников для барышень двадцати-тридцати лет, его планировалось провести весело и раскованно. Но, подобно многим беседам, встреча оказалась недостаточно структурированной, и пятнадцать гостей не знали, куда идти, что делать и о чем говорить. Еще немного — и гости разбились бы на подгруппы по собственному усмотрению. Все были в замешательстве и спрашивали, что же дальше, и я беспокоилась, что никакого «группового веселья», которое нам обещали в эти выходные, уже не будет.

Я бывала и на других женских встречах, где принято поддразнивать организатора за чрезмерную скрупулезность программы мероприятия. Кому хочется структурировать мероприятие, которое должно быть легким и беззаботным? И хотя мы посмеиваемся над такими людьми, я стала высоко ценить усилия управляющих, которые берут ситуацию под контроль и говорят: «А теперь все, пожалуйста, выберите понравившееся боа с перьями — они понадобятся нам позже для танцев» или «Через полчаса мы сядем в автобус и поедем ужинать. Наш столик заказан на восемь часов». Их действия порой практически незаметны: они вводят в разговор заранее выбранную тему, делят людей на небольшие группы для игр, планируют развлечения, чтобы занять гостей, или просят кого-то произнести тост, который объединит гостей в духе радостного празднования. Хотя руководство группой иногда кажется слишком жестким, на практике большие группы нуждаются в управлении и структуре.

Сейчас, когда я праздную канун Рождества вместе с семьей Дерека, я наслаждаюсь столпотворением большой компании и нахожу утешение в личном общении во время ритуала Вигилии. Я поняла: когда групповые беседы складываются не слишком удачно, не нужно чувствовать себя виноватым, подавленным, смущаться или расстраиваться. Это нормально! По своей природе групповая координация — полнейший хаос. Неважно, где мы находимся — в тесноте шумного бара на День благодарения или за обеденным столом, готовимся к сражению, проводим заседание совета директоров или знакомимся с гостями на вечеринке, — мы можем улучшить взаимодействие, если разберемся в динамике статуса и применим принципы управления беседой. Но попытки объединить множество людей всегда будут сопровождаться шумом и гамом. И в этом нет ничего страшного.