Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным

Глава 9 Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве

Кризис – событие, которое меняет привычный уклад и порядок. Точнее – ощущение человека, что случившееся привело к трансформации и так, как делали раньше, теперь уже нельзя.

Если совсем глубоко копать, получится так: никакое событие само по себе не является кризисом – только наш собственный вывод о том, что оно меняет правила игры, делает его таковым.

Важно: кризисы в бизнес-партнерстве происходят часто, и с ними надо уметь работать.

Причина большого числа партнерских конфликтов и прекращения сотрудничества в том, что во взаимодействии возникали кризисы: кто-то переставал делать то, о чем договорились. При этом партнеры этого не замечали, не придавали значения или не прорабатывали. Недовольство копилось, а потом превращалось в разрушающий поток эмоций, слов и действий.

Чтобы быстрее замечать кризисы, разберемся, какие они бывают. Если не рассматривать подробности с точки зрения теории психологии, в партнерстве эти явления можно разделить на внутренние и внешние, позитивные и негативные.

Внутренний кризис совладельцев бизнеса возникает из-за событий и действий, которые происходят непосредственно с самими партнерами. Например, внутренний кризис для семейного бизнеса – расторжение брака: муж с женой были партнерами и развелись. Кризис ли такой развод? Да, в чистом виде, потому что их бюджет раньше был совместным, а теперь – раздельный. Могут ли они остаться в партнерстве? Абсолютно точно могут.

Другие примеры внутренних кризисов связаны с тем, что один из партнеров:

● прошел обучение в бизнес-школе и теперь иначе смотрит на принципы ведения бизнеса;

● переосмыслил личностные установки и принципы после определенных событий в своей жизни;

● решил уехать в другую страну и оттуда продолжить совместный бизнес;

● попал в аварию или заболел и больше не может выполнять прежние функции;

● отстранился от дел – или так кажется второму партнеру;

● не согласен с политической позицией второго партнера и эмоционально это демонстрирует.

Внешние кризисы не связаны с личностями и обстоятельствами жизни совладельцев, но значимо влияют на их бизнес или взаимодействие. Например:

● у компании появился первый инвестор;

● партнеры решили выдать опцион – долю компании в будущем – ценному сотруднику или топ-менеджеру компании;

● конкуренты компании ушли с рынка;

● правительство ввело запрет или ограничило деятельность компании (привет всем владельцам кальянных в Москве).

Кризисы бывают негативные и позитивные. Об этом стоит помнить, потому что обычно их путают с конфликтами. Предприниматель может ждать кризис только от негативных событий, например, пандемии или санкций, и при этом игнорировать позитивные экстраординарные изменения. Последние тоже способны разрушить отношения, если на них вовремя не среагировать в партнерстве.

Примеры негативных событий, которые приводят к кризису:

● кассовый разрыв, который партнерам придется закрывать своими деньгами;

● пожар в офисе, который повлечет траты на восстановление помещения и техники;

● внезапный переход топ-менеджеров компании к конкуренту;

● задержание или арест бизнес-партнера.

● Примеры позитивных событий, которые приводят к кризису:

● резкий рост продаж, производства или всех показателей компании в целом;

● возросшая известность одного из партнеров – его приглашают выступать на конференциях и подкастах, давать интервью и работать лектором в бизнес-школе;

● рождение ребенка в семье одного из совладельцев;

● начало отношений между партнерами или регистрация брака.

Как преодолевать кризисы. Первый шаг – принять факт наличия кризиса и необходимость передоговариваться. Придется осознать, что по-прежнему действовать уже нельзя.

Второй шаг – создать новую договоренность.

Кризис может застать партнеров в ситуации, когда договоренностей и вовсе не было. В этом случае компаньоны говорят: «Мы раньше жили без каких-либо договоренностей – и жили нормально, но с этого момента мы соглашаемся, что так больше нельзя».

Есть важное правило, которое помогает передоговариваться в кризис. Первым его озвучил Дмитрий Кибкало, поэтому он считается автором. Правило звучит так: «Я могу изменить договоренность, только если новыми условиями сделаю своего партнера богаче».

Поэтому, перед тем как предлагать изменить существующую договоренность или создать новую, придумайте ряд выгод для вашего партнера, отвечающих на вопрос: «Как новым порядком действий и вещей я могу сделать своего партнера богаче?». Причем «богаче» – это не только о деньгах, но еще и о других – нематериальных ценностях. О решении проблем, знакомствах, публичной проявленности и личном PR, связях и инструментах увеличения влияния.

Если держать в фокусе потребности партнера, есть шанс, что новая договоренность ему понравится. Тогда он примет ее не из слабости переговорной позиции из серии «Как я мог отказаться» – а из реальной удовлетворенности новыми условиями. В этом случае достигнутую договоренность никто из партнеров не будет саботировать.

Разногласия – это несовпадение точек зрения по какому-то вопросу. Когда они возникают – это нормально и даже хорошо. Их отсутствие указывает на сложности во взаимодействии. Если партнеры во всем всегда согласны, то непонятно, зачем они друг другу. Это как отношения главы итальянской мафии Дона Корлеоне и его советника – консильери: есть ведущий и есть его «второй номер» – имеющий право совещательного, но не решающего голоса советник. Или, например, один из партнеров не высказывает и не отстаивает свое мнение, что тоже мало продуктивно.

Проблемой становятся не сами разногласия, а эмоции, которые они провоцируют.

Из-за эмоций партнеры спорят не о сути разногласий, а об их форме: кто что сказал, как посмотрел, как повернулся. Уже неважно, что не поделили, важно – как. Ситуацию можно описать знаменитой фразой из «Крестного отца»: «Но ты просишь без уважения».

Почему возникают необратимые реакции совладельцев, которые препятствуют решению разногласий? Первая причина – кто-то из партнеров не умеет распознавать свои эмоции и чувства, и поэтому они копятся, а потом выплескиваются в самый неожиданный момент.

Вторая причина – у компаньонов нет привычки и умения обсуждать друг с другом свое эмоциональное состояние, в том числе недовольство. Вместо этого они говорят о ситуации с другими. Их собеседники не знают деталей и причин поступков, а также мыслей и чувств конфликтующих сторон. Из-за этого «пострадавший» партнер только укрепляет свое ощущение правоты, а не пытается разобраться в ситуации и понять точку зрения второго партнера.

Чтобы снизить риск возникновения эмоционально-заряженных ситуаций, компаньонам нужно регулярно разговаривать друг с другом. И говорить не только о работе – как самотрудоустроенные руководители, – но и как совладельцы. Для этого нужно делать партнерские дни, о которых мы подробнее говорили в главе «Как укрепить партнерство».

Важно различать два состояния: разногласие и несогласованность. Разногласие мы уже разобрали – это несогласие партнеров друг с другом по какому-то вопросу. Несогласованность – это когда партнеры еще даже не обсуждали вопрос и не озвучивали свою позицию по нему.

Если вы в ситуации несогласованности, постарайтесь не проявлять негативные эмоции или ярко выраженное удивление на то, как компаньон ведет себя. Он не обязан соответствовать вашему представление о норме. А то, что у партнера другое мнение, – это нормально.

Важно не сделать позицию партнера «странной», а донести до него, что к обсуждаемому вопросу можно относиться по-разному и прийти по нему к единому мнению, сказав: «Слушай, мы этот вопрос не обсуждали, и я вижу, что мы можем по-разному к нему относиться, а для меня это очень важно. Давай обсудим с тобой, как бы нам синхронизироваться по нему».

Озвучивая свое мнение в первый раз, не стоит принимать его как единственное верное. Достичь согласия по вопросу можно, спокойно рассматривая точку зрения каждого. Ситуация «мы не обсуждали это до текущего момента, но сделали по-разному» – не то же самое, что «мы не согласны друг с другом» или «ты нарушил договоренность».

В разногласии каждая сторона может использовать одну из стратегий:

● приспособление,

● соперничество,

● избегание,

● компромисс,

● сотрудничество.

Четыре из них неконструктивны в долгосрочных отношениях.

Приспособление. Вы соглашаетесь вопреки своим глубинным интересам и потребностям. Приспособление подавляет вашу вовлеченность и заинтересованность в проекте, и рано или поздно вы снова вернете этот вопрос на стол переговоров, так как его актуальность не изменилась для вас, а ваше приспособление не решило проблему.

Соперничество. Вы продавливаете вашу точку зрения вопреки глубинным интересам и потребностям вашего партнера. Вам может казаться, что такая стратегия работает хорошо, пока у вас сильная переговорная позиция или роль. Например, вы – старший член семьи, более опытный или обеспеченный участник бизнеса. Долгосрочно такая стратегия только вредит: партнер будет вести себя отстраненно и ждать, пока сильная переговорная позиция будет у него, а вы в моменте окажетесь слабы. Зачем вам такая бомба замедленного действия в партнерстве?

Избегание. Вы предпочитаете не замечать разногласий. Столкнулись с разными точками зрения, не проработали, не разобрались, а просто убрали в дальний темный угол, чтобы не видеть.

Проблема стратегии вот в чем: если и дальше копить неразрешенные разногласия, рано или поздно произойдет взрыв, и деловой союз может распасться.

Иногда кажется, что решение вопроса, который прямо сейчас не блокирует бизнес, можно отложить – припарковать. Но если он вызывает яркие реакции партнеров, лучше заняться проработкой общей позиции как можно быстрее. Можно не в момент пикового накала эмоций, а через несколько недель. Главное – не забывать о нем.

Системно избегать разногласий непродуктивно, потому что благодаря спокойной работе с ними вы улучшаете решения для успешности общего бизнеса.

Компромисс. Поиск «серединного» решения между высказанными позициями совладельцев – проще говоря, «ни тебе, ни мне». Это провальная стратегия, потому что недовольны все.

Строить свою переговорную позицию вокруг тезисов, которые партнер только что озвучил, – ложный путь. Вероятно, это приведет к срыву договоренностей. Например, один говорит: «Я не готов вложить ни рубля», а второй сразу бросается с аргументами на то, что было озвучено. Но делать так не стоит, потому что суть не в том, что говорит партнер, а в том, какие мотивы лежат за озвученными словами. А что же тогда – не слушать, что говорит партнер? Наоборот: продолжать воспринимать информацию дальше. Надо копать глубже, потому что выявление глубинных интересов и потребностей компаньона поможет работать намного продуктивнее.

Представьте: партнер что-то сказал, и вы уверены, что озвученное неправильно. Вы открыто заявляете ему об этом. Что будет дальше? Он начнет защищать свою позицию и еще больше утвердится в ней. Даже если поймет, что ошибся, он, скорее всего, не изменит ее.

Когда собеседник уверен в своей правоте и не слушает аргументов против, срабатывает психологический механизм, который называется эгоистической защитой. Ваш визави хочет сохранить свою самооценку, поэтому ему важно остаться правым. Чем сильнее давление с контраргументами, тем больше он убеждается в своей уже озвученной позиции.

Если не идти друг другу навстречу и не тянуть оппонента на свою сторону – как развивать разговор при разногласиях? Нужно идти в глубину: и для себя, и для своего партнера.

Схема взаимодействия выглядит так: партнер высказал позицию, вы никак ее не комментируете, потому что пока рано делать выводы. Задача – выяснить, что конкретно имеет в виду партнер, почему он так считает и что эта позиция для него значит, задавая уточняющие вопросы.

Даже после ответов вы не останавливаетесь, а формулируете новые вопросы, чтобы исследовать мотивы партнера. Расспросите, что стоит за его позицией и почему это важно. Так вы дойдете еще до более глубокой сущности – потребности собеседника.

Рисунок 1. Схема взаимодействия партнеров для поиска точек пересечения в потребностях

Важно не забывать о себе: исследуйте не только партнера, но и себя тоже, чтобы лучше понять свои интересы и потребности в вопросе, который обсуждаете. Такой анализ поможет найти точки пересечения в потребностях и сформулировать общее решение, которое закроет разногласие.

Если исследовать глубинные потребности друг друга, можно быстрее прийти к решению, которое по-настоящему устраивает всех. Причем это решение может быть далеким от позиций, которые партнеры озвучили в начале обсуждения вопроса.

Когда не удается разрешить разногласия, ищите точки пересечения в интересах и потребностях. Это сделать проще, чем при обычном торге. Найденные решения почти всегда не лежат на отрезке между двумя озвученными позициями, они могут принадлежать вообще другому отрезку.

Конфликт – противоречие или несогласие, которое уже перешло в стадию намеренного противодействия. Партнер может саботировать какую-то часть работы открыто или скрыто: например, не предлагать идеи, просить своих сотрудников не работать над задачей в первом приоритете, препятствовать их действиям, нарушать договоренности.

Расскажем, как решать конфликты и как ими управлять во благо партнерства.

Не стоит действовать на этапе эскалации конфликта. В открытом противостоянии любая коммуникация будет расцениваться как нападение. Этот этап надо пережить – и уже потом браться за разрешение ситуации.

Если вы можете спокойно слушать партнера с противоположным мнением, попытаться понять его аргументы и гипотетически встать на его сторону, скорее всего, эскалация в конфликте прошла, а значит, самое время вырабатывать совместные решения.

Приглашайте третьего участника. Зовите нейтрального профессионального посредника в переговорах – медиатора. Он сможет задать фрейм, рамку разговора, основанную не на эмоциях, а на повестке, о которой договорились партнеры. Важно: медиатор не выносит решения и вердикты, не принимает обязательные для сторон решения. Он вообще не судит о сложившейся ситуации.

Медиатор помогает обеим сторонам услышать друг друга. Используя технологии, фрейм и коммуникационные техники, медиатор возвращает сторонам сказанное, и они вместе разделяют факты, интерпретации и эмоции, чтобы потом что-то оформить в договоренность, а о другом осознанно забыть.

Не обсуждайте прошлое – в этом нет смысла. Понятно, что конфликт родился в прошлом и очень хочется расставить там все точки над «ё», но делать это не стоит. Случившееся – это уже свершившийся факт, и его никак не изменишь. Поэтому нет смысла дискутировать о прошлом. Думая о будущем и отталкиваясь от настоящего, проще думать рационально и не впадать в обвинения, негодование и другие чувства. Лучше по полочкам разложить образ будущего, который всех устроит.

Тщательно подбирайте слова. Во время конфликта все находятся в нервном напряжении и любая некорректная фраза может привести к взрыву. Поэтому постарайтесь общаться без генерализации и обобщений. Есть триггерные слова, которые совершенно точно выводят из себя и раздражают – например, «да он всегда», «постоянно», «никогда» или «ничего не делает», «никто не занимается» и тому подобное. Старайтесь не использовать обобщающие местоимения «мы», «они», «вы».

Подбирая слова, очень важно использовать Я-сообщения, которые обезоруживают собеседника и создают новый уровень искренности. Так называют заявления о своих чувствах, эмоциях, переживаниях и мыслях. Вместо «ты не последовательный», «ты меня раздражаешь» можно сказать «я не уследил за повествованием», «я чувствую нестабильность», «я хочу разобраться». Когда вы говорите о себе, с этим невозможно спорить, потому что вам всегда виднее – и дискутировать тут не о чем.

Не забывайте о праве передумать, пока договоренность неполная. Правило звучит так: «Пока не договорились обо всем – не договорились ни о чем». Когда стороны находятся в конфликте, никто не готов первым идти на встречу, вытаскивать все карты из рукава и открыто заявлять о том, что ему нужно. Каждый хочет получить реализацию только своих пожеланий, но так дело не сдвинется с места. Это правило всегда полезно озвучить в начале обсуждения. Его цель – сделать так, чтобы партнеры не боялись выкладывать варианты, в которых они идут навстречу друг другу.

Правило помогает каждому партнеру беспрепятственно проговорить все, что он готов дать другой стороне. И не бояться до конца разговора, если он не получит то, на что рассчитывал, забрать свои слова назад. Благодаря этому правилу тот, кто уступал, не боится услышать, что час назад он уже согласился на определенные условия и теперь отказываться поздно. Договоренность случится, только если она будет полной в смысле удовлетворенности обоих партнеров. И в этом прелесть правила: можно идти навстречу своему визави первым и не бояться проиграть и отдать лишнее.

К примеру, стартовая договоренность двух соучредителей компании:

● делаем все вместе – 50 на 50,

● если нужны деньги – ищем вместе,

● каждый должен принести свою часть,

● работаем полный рабочий день,

● получаем зарплату 200 000 рублей в первые 3 года, а дальше обновляем условия договоренности (на фиксированную часть + дивиденды).

Прошло два года, компания оказалась в кассовом разрыве, зарплату собственники не получают. При этом один по-прежнему работает с полной занятостью, второй – с частичной и подрабатывает где-то еще. Нужно закрывать кассовый разрыв деньгами, потому что нечем платить зарплаты сотрудникам. Партнерство в кризисе, во взаимоотношениях споры и ссоры, надо шлифовать стартовые договоренности.

Мысли первого партнера:

● «Я готов принести свою половину денег». (У него есть сторонний доход, который не имеет отношения к текущей компании.)

● «Я готов работать с полной занятостью за зарплату или с частичной занятостью – за часть зарплаты. Работать без зарплаты не готов».

Мысли второго партнера:

● «Я не могу в текущий момент принести свою половину». (Зарплаты нет, денег нет, лимит по кредитной карте исчерпан, жена против.)

● «Мы договорились работать с полной занятостью – и я готов продолжать работать на таких условиях, но только если мы оба их выполняем».

Тут видны два противоречия, потому что каждый из совладельцев не в полной мере выполняет условия стартового соглашения. Первый может сказать: «Я найду деньги и за себя, и за тебя. Условие: ты подпишешь поручительство за свою половину. По второму пункту: я не готов работать без зарплаты, а занимать денег себе и тебе на зарплату не вижу смысла. Соответственно, я буду работать от случая к случаю, а тащить компанию тебе».

Второй отвечает: «Про деньги договорились – ты ищи, я подпишу поручительство». Решение вопроса о занятости и зарплате он откладывает до лучших времен. Если не задействовать принцип «пока не договорились обо всем – не договорились ни о чем», ситуация кончится тем, что проблема с деньгами решится за счет первого партнера. А вторая – останется предметом конфликта и будет эскалироваться дальше.

Решением было бы обновить в новой договоренности оба пункта:

● поручительство подписывается соразмерно, но поиск денег – ответственность первого партнера;

● второй партнер работает полный рабочий день без зарплаты, например, в течение полугода.