Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным

Глава 12 Как выбрать партнера

Главный принцип выбора – осознанность. Мы выбираем партнера не потому, что он – наш друг или родственник, и не потому, что мы его безмерно уважаем. А потому, что уверены – присутствие этого человека в деловом союзе обеспечит рост проекта и поможет его развивать.

Допустим, вы полноценно сделали упражнение из предыдущей главы по избеганию партнерства и поняли, что оно неизбежно и «прислано вам с небес». Теперь следующий этап.

Мало знать, что партнер в принципе нужен, надо еще определиться с кандидатурой. Есть несколько шагов, чтобы это сделать.

Шаг 0. Еще одна попытка сделать проект самостоятельно.

Представьте, что у вас есть потенциальная кандидатура партнера. Он прям вот – стоит перед вами и полностью подходит вашему проекту.

Теперь представьте, что по какой-то причине с завтрашнего дня он недоступен для работы: например, уехал в другую страну и не планирует возвращаться, а онлайн-вовлечение не подходит по специфике работы. Что бы вы тогда делали?

Есть два варианта: вы начнете искать ему замену или откажетесь от партнерства совсем. Если первый путь – значит, решение пригласить этого человека в совладельцы более-менее рационально и не сильно завязано на конкретной личности, а скорее – на ее атрибутах и ресурсах.

Если поймали себя на мысли, что не станете искать замену и будете делать бизнес в одиночку, – значит, это скорее эмоциональное решение и лучше еще раз подумать: а стоит ли брать этого человека в партнеры или все же сделать проект самому.

Шаг 1. Провести ценностно-принципиальное ориентирование или, другими словами, – поговорить с потенциальным партнером на уровне ценностей.

Для этого предлагаем список вопросов. Ответьте на них сами и попросите партнера. А после – обсудите ответы:

● Зачем лично мне этот проект? Что он мне дает?

● Что этот бизнес меняет в мире? Зачем он будет существовать?

● Каким я вижу этот проект, когда он достигнет ошеломительного успеха?

● Зачем мне деньги?

● Какая этическая рамка у меня есть для ведения такого бизнеса? Каких действий я буду всячески избегать?

После откровенной беседы предложите партнеру взять день-два, чтобы обдумать ответы друг друга и убедиться, что вы смотрите в одну сторону и у вас похожие ценности.

Шаг 2. Провести тест-драйв друг друга.

Прежде чем входить в большой полноценный деловой союз, договоритесь, что вы сделаете небольшой проект в качестве партнеров.

Даже если вы работали или учились вместе, были учеником и преподавателем или друзьями детства – вы не взаимодействовали в ролях равных партнеров, и будет полезно посмотреть на рабочие паттерны друг друга.

Например, прежде чем открывать консалтинговую компанию, проведите совместное исследование по тематике бизнеса, результат – отчет и совместная презентация итогов на мероприятии. Или прежде чем регистрировать торговый бизнес, привезите первую, тестовую партию товара и продайте ее. А может быть, вы договоритесь сделать первые шаги в большой задаче, причем не просто так, а в рамках тестового периода, о котором условились заранее.

Шаг 3. Оценить естественную совместимость.

Есть психологические тесты, которые отличаются полнотой информации и фокусом внимания на определенные составляющие психологического поведения. Например, PAEI Адизеса раскрывает особенности людей как менеджеров, DISC или PCM подсвечивают психологические аспекты коммуникации. Но этой информации недостаточно.

Все тесты характеризуют одну личность, но не характеризуют пару людей, степень их комфорта при взаимодействии. Если подойти примитивно – то, по сути, на этом шаге важно убедиться в двух вещах: у вас с партнером схожие принципы и ценности и разные сильные стороны, навыки и ресурсы, которыми вы обладаете.

Любые тесты – не догма или финальный диагноз, а хороший инструмент подготовки к глубокому и предметному разговору. Поэтому совет такой: выбрать одну или несколько методик, провести анализ и уже на основе информации обсудить с возможным партнером потенциальные конфликтные ситуации.

Шаг 4. Провести партнерскую сессию.

Если вы близки по ценностям и принципам, поработали какое-то время вместе, довольны процессом и результатом и впереди виднеется перспективный совместный бизнес – самое время создать совместные договоренности.

Партнерская сессия – глубокий, детальный и уважительный разговор. По его итогам вы составляете письменное соглашение, где закрепляете договоренности о будущих сценариях совладения и соуправления бизнесом. Без этого документа ваш деловой союз станет проверкой на удачу, где ставка – время, деньги, нервы и отношения.

Разговор можно провести самим, например за чашкой чая, или пригласить архитектора бизнес-партнерств – модератора, который помогает обсуждать сложные вопросы и качественно записывать договоренность не просто на словах.

Отдельно поговорим о мотивации в партнерстве. Этот критерий входит в систему категоризации совладельцев от Дмитрия Грица.

Ноам Вассерман в своей работе «Главная книга основателя бизнеса»[6] замечает, что есть всего две базовые мотивации основателя стартапа: власть и богатство. Они работают как противоположности: увеличение одной на длинной дистанции снижает вторую и наоборот.

Кажется очевидным: каждый хочет быть и главным, и богатым. Но такой результат достигается крайне редко. Вы либо выбираете контроль и власть – и тогда можете стать обеспеченным человеком, но экстраординарных результатов вряд ли добьетесь. Либо хотите стать невероятно богатым, но тогда придется ослабить свою степень влияния и позволить вашему общему с другими людьми расширенному взгляду на жизнь привести компанию к исключительным результатам.

Если вы – главный, рядом с вами люди, которые готовы доверять вашему мнению. Финальное слово всегда за вами, остальные в конечном счете слушаются и соглашаются. Поэтому бизнес не может стать больше вас по масштабу, это бизнес размером с вас. Это не хорошо и не плохо, это просто так.

Если хотите быть богатым, вы отпускаете свои ограничивающие убеждения и не стоите над бизнесом. Тогда ваши люди могут принимать решения, которые вам бы никогда не пришли в голову. Будут ошибки и свершения, неординарные решения и провалы, но главное – шанс достичь результатов, которые вы не смогли бы получить из-за собственных ограничений личности и образа мышления. Нужно быть готовым и к неудачам, но вероятность экстраординарного успеха выше.

Быть главным или богатым – не значит быть лучше или хуже. Это просто выбор партнера в конкретном проекте. Более того, это даже не его характеристика, потому что в одном проекте человек может стремиться быть главным, а в другом проекте он же захочет быть богатым.

Для каждого из своих проектов вы можете выбрать роль – быть главным или богатым, важно только определиться. Намного хуже, когда партнер не задумывался об этом или так и не выбрал, поэтому одни решения за день принимает как «богатый», а другие – как «главный». Из-за отсутствия фокуса он получает посредственный результат.

«Главный» – топливо для бизнеса, это тот, кто постоянно генерирует идеи и двигает дело вперед. По нашему наблюдению, чаще всего роль «главного» выбирают люди 25–35 лет, когда идет адреналино-тестостероновый период, особенно у мужчин. Исключения и тут бывают – куда без них, – но обычно это так.

Тот, кто выбирает быть «богатым», готов ехать на пассажирском месте, выполнять отдельные функции и отдать полномочия управления компанией второму партнеру.

У «богатого» есть условие – достаточный уровень и скорость роста дохода и выгоды, который может гарантировать «главный». Выгода при этом может быть любой: не только деньги, а, например, социальные связи, благоприятное общественное мнение или степень его распространенности. Поэтому он больше смотрит на цифры, чем на процесс. Если результат не удовлетворит, «богатый» будет настаивать на смене управляющего бизнесом. В таком поступке нет ничего личного.

Они так или иначе берутся из нетворкинга. Вы можете встретить потенциального совладельца бизнеса среди:

● однокурсников из вуза, бизнес-школы или другого обу– чения,

● преподавателей и наставников,

● участников конференций,

● членов бизнес-сообществ и клубов,

● бывших коллег,

● бывших контрагентов.

Чем больше «качественных» людей знаете, тем больше шансов найти классного партнера.

Чем «профессиональнее» ваш нетворкинг, тем лучше. Ездить на музыкальные фестивали, читать чат подъезда или листать «Тиндер» в поисках потенциального соучредителя тоже можно, но малоэффективно. Вам нужен компаньон, который вас профессионально дополняет и у которого похожие ценности. Поэтому однокурсники, которые прожили общий образовательный опыт на программах МВА, бизнес-тренингах и курсах, часто создают компании между собой или с преподавателями и наставниками.

Партнерства часто возникают в кругах доверия среди предпринимателей, например в форум-группах и мастермайндах. Потому что участники многим делятся друг с другом и успевают познакомиться достаточно близко. Вообще, правила форум-групп часто запрещают строить бизнес-отношения между участниками одной и той же группы, но, на нашей практике, многие нарушают эти правила и создают их.

Еще один вариант партнерства – с бывшими коллегами или контрагентами. Вы годами общаетесь, проверили друг друга стрессовыми ситуациями и кризисами, обладаете схожими взглядами на проблемы. Почему бы не вступить в бизнес-партнерство, уйдя из найма? Хотим предупредить: такой союз может быть сложным и даже рискованным, особенно если вы были подчиненным или руководителем другого участника. Ваша прежняя конфигурация ролей может не позволить стать по-настоящему равными компаньонами, причем в смысле не долей – их-то как раз можно разделить 50 на 50, – а значимости.

В венчурной сфере есть такое понятие – deal flow. Если вы профессиональный венчурный инвестор, вам надо просмотреть сотни потенциальных проектов и сделок. Статистически из 20 инвестиций взлетит один-два проекта, но, чтобы их выбрать, надо посмотреть сотни проектов.

Нельзя сказать, что существуют неправильные места для поиска партнеров. Всегда найдется хотя бы один пример крепкого и долгого делового союза, участники которого нашли друг друга в неподходящих местах: в суде, на кладбище или в реабилитационном центре наркозависимых. Если что, на все три примера мы знаем реальные объединения, которые прибыльны, процветают и радуют совладельцев. Но все-таки есть обстоятельства и места, в которых вероятность найти подходящего вам партнера значимо ниже, чем в релевантном месте, которые мы описывали выше. Вот три варианта спорных партнерств.

С клиентами.

Допустим, постоянная заказчица предлагает деловой союз, потому что «ей очень нравится ваш салон, и муж готов профинансировать еще три таких же». Если такой партнер зайдет только с инвесторской ролью, это еще более-менее вариант, но главное, чтобы он не стремился управлять вашим бизнесом. Особенно если у такого клиента нет предпринимательского опыта: например, если вы открываете ресторан, а он просто заядлый ресторанный критик – из него, скорее всего, не получится ресторатор. Вкусовщина, отсутствие профессионализма и широкой насмотренности утопит бизнес-взаимодействие в бесконечных спорах.

С инвесторами, которые вкладывают последние деньги.

Бизнес – штука рискованная. У инвестора, у которого вы берете средства (не заем – это важно), могут быть амбиции – увеличить вложенный капитал в несколько раз, причем за год. В проекте может что-то пойти не так, из-за чего вы потеряете деньги, и инвестор обычно готов к такому результату.

С любым инвестором нужно обсуждать его опыт потери денег: как он его проживал и что по этому поводу думает. Момент, когда все стало плохо – самая сложная часть взаимоотношений. Узнать заранее, как это происходило в прошлом, – очень полезно.

Важно: если человек не инвестирует в ваш бизнес, а дает заем под ожидаемый возврат с небольшим, но гарантированным процентом доходности, – это нормальная схема. Однако этот человек – не партнер.

Партнером мы называем человека, который, принимает некоторые решения и делит риски. Но если он ожидает гарантированный возврат, значит, не рискует этими деньгами, поэтому у него нет ответственности за принятые решения и полномочий их принимать. Но о партнерстве с инвестором, пожалуй, нужна отдельная книга.

«Хочу, чтобы жена занималась».

Если потенциальный совладелец «пристраивает» супругу вам в бизнес, вы получаете партнера – двуглавого орла. Одна «голова» – партнер, который постоянно в бизнесе и с которым вы будете выстраивать отношения, вторая – периодически появляющийся участник. Он вложил деньги вместе с пристраиванием жены и хочет знать, как идут дела. Это нестабильный совладелец с биполярной позицией, а если они начнут разводиться, вы станете играть роль третейского судьи, вместо того чтобы развивать бизнес.

Чаще всего пристраивают человека некомпетентного и не очень трудолюбивого. Для него такое «партнерство» – скорее способ развлечения, а не реализация профессиональных и деловых амбиций.

Самый частый вопрос от слушателей партнерских сессий: можно ли делать бизнес с родственниками или с друзьями? Можно. Но есть три важных предостережения, о которых советуем помнить.

Партнерства с родственниками – чаще всего эмоциональные.

Они зачастую формируются по «историческим причинам»: мол, так вышло, что родители и взрослые дети начали вместе строить бизнес. Или такой союз рождается как реакция на страх и неуверенность, когда вы поделились с близким идеей, он вас поддержал, а через какое-то время вы оглядываетесь и видите, что вместе проработали над запуском уже полгода. На этом этапе как-то неудобно прояснять роли и вклады. Но такая позиция – главный противник вашего крепкого партнерства.

Есть когнитивная ловушка, что вам очень хорошо знаком человек.

Допустим, вы смогли избежать ситуации эмоционального партнерства и взяли близкого человего в компаньоны строго по нашей методике, четко взвесив долгосрочную пользу проекту от этого специалиста. Возникает другая проблема: мы убеждены, что, поскольку это близкий человек и мы его давным-давно знаем, нам все о нем известно.

Ловушка в том, что мы знакомы с ним не как с бизнес-партнером, а в другой социальной роли – одноклассника, друга, супруга или сестры. Те безобидные привычки, которые человек проявляет в жизни, например опоздания, в бизнесе могут привести к огромным убыткам. А еще могут всплыть те, о которых мы даже не подозреваем. Поэтому с таким совладением надо быть особенно аккуратными и любознательными в процессе проработки ваших договоренностей друг с другом.

Это высокорискованная игра с двойной ставкой.

Если в обычном бизнес-партнерстве вы ставите на кон свое время, может быть, деньги и репутацию – в семейных и дружеских партнерствах на кону еще и ваши длительные и наверняка теплые отношения.

Двойная ставка может помочь вам добиться отличных результатов за счет, например, тотального доверия и снижения транзакционных издержек: можно не контролировать многие, в том числе самые чувствительные, вопросы, например движение денег. Но при проигрыше, если партнерство развалится или погрязнет в конфликтах и разногласиях, вы потеряете еще и близкие отношения.

Над партнерствами с близкими: родственниками или друзьями нужно работать вдвое внимательнее и серьезнее. И именно поэтому так же детальнее и аккуратнее нужно письменно фиксировать все договоренности, чтобы просто не забыть их со временем.

Есть состояния людей, которые превращают партнерство с ними в невыносимое приключение. Эти состояния могут не проявляться с самого начала или не сразу приводить к негативным реакциям, особенно если вы терпеливы, но рано или поздно с высокой долей вероятности вы задумаетесь о расторжении союза. Поэтому лучше поймать такого компаньона на подходе к объединению и воздержаться от совместного бизнеса.

Представляем топ-10 партнеров, которых стоит опасаться.

10. Скучающий.

Представьте, что у вас есть друг, супруг или бывший коллега, который не знает, чем заняться и где себя применить. Из жалости или хорошего отношения к человеку вы говорите: «Приходи ко мне в бизнес, я недавно открыл кофейню / торговлю на маркетплейсе / доставку». Вы вроде бы не объявляли, что он станет бизнес-партнером, но и зарплату не особо платили. Человек сам себе со временем придумал, что он совладелец.

Почему это может негативно сказаться на бизнесе и ваших отношениях?

Если скучающий человек не выбрал сам, чем хотел бы заниматься, а пришел на все готовенькое, проблема его паттерна поведения в цикличности. Он какое-то время будет увлечен, но рано или поздно начнет жаловаться: «Что-то непонятно, чем заняться, скучно как-то». Просто так он уйти не захочет, потому что ощущает себя партнером, а значит, его долю придется выкупать или делить бизнес. И то и другое – дороже, чем в начале выявить скучающего или обсудить всю конкретику на старте.

9. Тревожный.

Это человек, который на вопрос «Какие представительские расходы может нести каждый партнер, не согласовывая их с другим?» отвечает: «Тысяч пять максимум, об остальном надо договариваться». Это неплохо, но изматывает. Партнер так поступает, возможно, из-за какого-то состояния испуга или травмы либо действует подобным образом ввиду неопытности. То и другое будет забирать много энергии из делового союза.

Тревожный человек приведет к большому числу непродуктивных и задерживающих коммуникаций, где вы будете успокаивать и рассказывать, что все в порядке, а он будет создавать тревоги и отвлекать вас от развития бизнеса.

8. Прилипала.

Партнер, который не чувствует собственную идентичность и самостоятельность и ходит за вами хвостиком. Он подхватывает задачи вместе с вами, не занимается ничем своим и пытается принимать решения совместно.

Фразы-триггеры, с помощью которых можно выявить прилипалу: «У нас все зоны ответственности общие, мы же партнеры», «Если ты закончил свои задачи, давай вместе делать мои задачи, потому что мы же совладельцы, у нас тут не должностные инструкции наемных работников» и непрекращающиеся «Давай сядем, вместе посмотрим».

Прилипала может быть классным ассистентом, вашей правой рукой – этаким консильери, советником. Он разгрузит вас – но это не совладелец в полноценном смысле слова, который сможет значимо дополнить другую сторону так, чтобы продвинуть бизнес вперед.

7. Уставший.

Он находится на грани выгорания в партнерстве прямо сейчас или работает в найме. Вы знаете, что ему плохо и говорите: «Слушай, тебя там так достали, давай вместе делать бизнес, нам будет круто». Или, может, у такого компаньона возникает мысль: «Достали на работе. Можно я к тебе перейду, и будем вместе делать бизнес?» Так частенько бывает с близкими людьми, например с супругом, другом или родственником. И это опасный шаг.

У уставшего партнера не будет сил, чтобы придать энергии вашему делу, он будет плестись и – более того – забирать энергетический поток из вас и проекта. Даже если на время «букетного» периода инициативы от него будет много, откат произойдет совсем скоро.

Чтобы не рисковать бизнесом и отношениями, советуем дать человеку спокойно отдохнуть. Пусть он пока попишет мемуары или посмотрит на птиц, а потом уже вовлекайте его в новое дело. Саббатикал – творческий отпуск – лучшее решение для человека в таком состоянии.

6. Партнер по понятиям.

Его ходовая фраза: «Слушай, ну что мы – не свои? Зачем все записывать? У нас же все на доверии». По сравнению с предыдущими состояниями «понятийность» в голове компаньона меняется крайне тяжело, и лучше в принципе не создавать бизнес с таким человеком.

Партнер по понятиям всячески избегает предложений глубоко и детально поговорить, объясняет свое нежелание письменно фиксировать договоренности или даже озвучивать их своей занятостью и вашими братскими отношениями.

Еще такие личности часто ссылаются на свой «большой опыт, ты же знаешь» или «у меня разные моменты были с партнерами, всегда разбирались». Скажем без штампов и излишнего обобщения: состояние «по понятиям» характерно для бизнесменов 90-х и региональных – в худшем смысле этого слова – предпринимателей.

У такого партнера на самом деле есть правила. Проблема в том, что они вам неизвестны и задействуются тогда, когда удобно ему. Трактовка этих принципов будет тоже непредсказуемая, но чаще всего, разумеется, не в вашу пользу. По опыту, это может кончиться отъемом бизнеса или старыми-добрыми уголовными делами.

5. Всезнающий.

Всегда знает, как лучше! Он в курсе практики рынка и общепринятых стандартов, причем последние обычно совпадают с точкой зрения этого партнера. Всезнающий работает по принципу: есть мое мнение и есть неправильное, а потому отстоять противоположную точку зрения почти невозможно.

Если компаньон важен из-за его экспертности, возможно, есть смысл идти в совместное дело – можно накопить насмотренность и опыт. Но если хочется строить бизнес на основе своего видения, лучше такого совладельца избегать.

Позиция «всезнающего» часто реализуется в родительско-детских союзах. Ее можно заметить во фразах: «Ты просто не разбираешься», «Это все и так понятно», «Чему они меня могут научить? Я их сам чему хочешь научу». Всезнающие партнеры крайне не гибки, не восприимчивы, и кризисы – а со временем они будут случаться все чаще – ломают их с хрустом.

4. Необязательный.

Он не считает нужным выполнять обещанное, нигде не фиксирует его и говорит что-то вроде «Обстоятельства поменялись, поэтому я этого не сделал, будь гибче!».

Необязательный партнер не считает себя таковым. Он ссылается на быстро меняющийся мир, на «сам понимаешь, в какое время живем», на тренд agile, спринты и вообще недельный горизонт планирования.

С необязательным важно на берегу проговорить даже самые очевидные вещи и записать их. Порой письменная фиксация дисциплинирует такого компаньона.

Партнерство – это бесконечные переговоры и договоренности, и если одна из сторон их постоянно нарушает, жди беды. Понятно, что обстоятельства меняются и надо периодически возвращаться к обсуждениям, но это нельзя делать в одностороннем порядке, просто не выполняя свои обязательства, а передоговориться можно только по достижении обоюдного согласия.

3. Партнер с историей.

Вы, нанимая сотрудника, наверняка спрашиваете рекомендации от прошлого работодателя. Так вот, с партнерами нужно делать то же самое.

Если за потенциальным совладельцем есть история, которая не красит его, будьте осторожны. Например, если он разошелся с предыдущим партнером через конфликт и, что еще хуже, рассказывает о нем в негативном ключе, будьте уверены, вы – следующий. О вас будут говорить примерно то же самое, когда ваш деловой союз прекратит существование.

Репутация – очень важная часть партнерства. Люди если и меняются, то очень фрагментарно, долго и скорее неуправляемо. Вступать в бизнес-союз с человеком, который конфликтно разошелся с предыдущим совладельцем, с мыслью «Нет, ну со мной-то так точно не произойдет» – немного самонадеянно.

2. Фантазер.

Тот, кто обещает нечто нереалистичное, потому что выполнять это не собирается. Если партнер осознанно обманывает, его можно вывести на чистую воду с помощью каверзных вопросов и детального анализа результатов. Но если он искренне заблуждается и просто обещает, тут ничего уже не поделать. Самое главное – выяснить, как часто он это делает и насколько вас это устраивает.

Любимый принцип фантазера – «Fake it till you make it»[8] – «Притворяйся, пока не сделаешь это». Они искренне считают, что можно говорить о своих планах как о уже свершившемся факте. На их взгляд, это помогает достичь целей.

Проблема в том, что в какой-то момент партнер-фантазер сам перестает отличать реальность от фантазии, поэтому обязательства не выполняются. Фантазер опаснее необязательного, потому что мыслит крупнее, риск потери больше.

Фантазер перед вами или нет и насколько рискованно будет делать с ним бизнес, можно выявить на партнерской сессии. Если человек намеренно вводит в заблуждение, на сессии он будет обещать сделать любые задачи в невообразимые сроки. Это может быть знаком, что ему зачем-то нужно создать с вами деловой союз, и он сейчас обманет, чтобы потом воспользоваться его преимуществами.

Другое дело, когда фантазер без понимания реальности не осознает, что соврал в своем выступлении, продолжает говорить, не осознавая нереалистичности сказанного. Такого можно попробовать вернуть к настоящему и не повторять ситуацию в будущем.

1. Травмированный.

Он совсем недавно вышел из сложного партнерства или все еще в нем находится. Не прожил и не отрефлексировал болезненный опыт и теперь боится всего. Он может проявляться как тревожный, уставший, необязательный или всезнающий попеременно, потому что это реакция или «перенос» из прошлого партнерства, как говорят психологи, и вы тут ни при чем. Такой совладелец может быть токсичным собеседником, реагирующим очень резко и болезненно на что угодно.

Обычные слова и мысли травмированного: «За каждым углом жду подвоха – и я к нему теперь готов: засяду в глухую оборону и обложусь юристами». Это его нормальная реакция. Человеку нужно время, чтобы прийти в рабочее состояние. Понемногу, посещая психолога, лучше узнавая теорию партнерств и методологию их построения, такой совладелец начинает видеть, помимо черного и белого, еще и другие цвета спектра. Эта книга – полезный терапевтический инструмент для такого человека, чтобы помочь ему разобраться в составляющих бизнес-партнерства и восстановиться.