Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным

Глава 5 Как распределять доли в бизнесе

Процесс распределения долей должен включать несколько последовательных действий:

1. Подготовка к переговорам.

2. Прояснение значения «хочу долю».

3. Обсуждение вкладываемых капиталов партнеров.

4. Расчеты долей как соотношение вкладов капиталов.

5. Порядок распределения долей.

6. Соглашение по распределению долей.

Теперь давайте поговорим о каждом шаге подробнее.

Вы выбрали потенциального партнера и подумываете предложить ему долю в бизнесе. Какие есть варианты? Можно сразу так и сказать: «Бро, ты крут, давай вместе замутим проект, предлагаю тебе столько-то от бизнеса». Но тут есть свои подводные камни: если предложить ему долю не 50 на 50, а меньше – могут начаться обиды. Пока вообще не говорите, как распределяются доли, а скажите, что они определяться в ходе обсуждений и расчетов, что каждый готов вложить.

Как советуем поступить мы: сначала обрисуйте суть бизнеса, необходимые для него ресурсы и какой вклад от партнера вы ожидаете. Подготовьте описание самостоятельно, до переговоров, но не высылайте его, а объясняйте потенциальному партнеру в разговоре, опираясь на свое описание, потом вы сможете выслать это описание после переговоров, вашему собеседнику наверняка понадобится обдумать предложение. Тогда потенциальному совладельцу сразу будет понятно, сколько придется работать и вкладывать.

У всех разные навыки, восприятие событий и понимание ценности. Действие, имеющее огромную ценность для вас, партнеру может казаться сущей ерундой. И наоборот. Это касается любых ресурсов: денег, времени работы и трудозатрат на создание и поддержание связей. А потому, если вы сразу проговорите четко свои ожидания от партнера и окажется, что от него ничего сложного не требуется, то он без вопросов согласится на долю, например, в 30 %.

Если хочется реальных примеров, то вот прям из жизни российского бизнеса:

Чтобы переговоры с партнером о распределении долей были продуктивными, советуем заранее набросать описание проекта и желаемые роли каждого из участников. Для этого важно понимать, что нужно для бизнеса, какими конкретно ресурсами располагаете вы, а каких ожидаете от партнера.

И, что очень важно, нужно договориться о цели через формулирование образа результата, к которому вы идете в этом проекте.

А может быть, наоборот, ваш потенциальный партнер, например ваш ключевой сотрудник приходит и говорит: «Я хочу долю. Можно опцион, а можно сразу долю в бизнесе». Опцион – это не сама доля, а право в будущем получить долю на определенных условиях. Допустим, он много изучал наших материалов в интернете и понимает разницу:)

Тут важно остановиться и дать себе время и подумать: «А правильно ли я понимаю, что имеет в виду партнер?» Если не задать вопрос напрямую и не прояснить ситуацию, есть риск додумать что-то за него, а после остаться наедине с проблемами. Например, он хотел получить часть прибыли компании, а у него в итоге право решающего голоса по ключевым вопросам.

Внести ясность, понять намерения партнера и четко транслировать свои важно по трем причинам.

Первая – окончательно убедиться, что партнерству все-таки быть.

Мы в предпоследней главе этой книги будем подробно обсуждать вопрос необходимости партнерства как такового. Понять это можно, если сформулировать вопрос иначе: вы точно не можете получить нужные ресурсы, не вступая в партнерство?

Допустим, вам нужны продажи в инфобизнесе. Необходимо продюсировать эксперта и делать онлайн-курс, в теме которого ваш предполагаемый партнер уже имеет много опыта, окей. Но можно же предложить сотрудничество по найму, фиксированную ставку и процент с продаж или с прибыли. Это может сработать, а бизнес останется полностью ваш. Если же специалист не соглашается на такие условия, а его компетенции необходимы для развития вашего бизнеса, то смысл вести переговоры о партнерстве, безусловно, есть.

И тут мы приходим ко второй причине разобраться в терминологии: узнать, чего хочет потенциальный партнер на самом деле? Одно дело – активно работать и участвовать в вопросах реализации проекта и получать за это деньги, и совсем другое – иметь пассивный доход, вложиться один раз и особо не суетиться.

Ваш потенциальный партнер может мечтать отойти от дел, работать по паре часов в день, и чтобы деньги потихоньку капали за счет его финансовой доли в проекте. Он, к примеру, хочет вложить десять миллионов и жить спокойно на дивиденды. А вам сейчас наоборот – нужен пробивной партнер, который горит делом, горы готов свернуть и зажечь проект энергией. В таком случае это партнерство вам не подходит и совместное дело лучше не затевать.

Такие детали не узнаешь, пока не задашь прямой вопрос о намерениях и ожиданиях партнера. Просто слов «хочу долю» недостаточно.

Есть еще одна немаловажная причина расспросить потенциального партнера о его ожиданиях и намерениях от доли в бизнесе: необходимо убедиться, что выгоды от партнерства он может получить только так, а не иначе. Допустим, у него есть мечта рассказывать всем, что он совладелец бизнеса. Отлично, это можно устроить, не передавая долю. Достаточно договориться и записать, как себя может позиционировать каждый из компаньонов. Потенциальный партнер называет себя совладельцем проекта, а вы эту информацию поддерживаете публично, если вам это подходит. При этом вы получаете от человека то, что вам важно и нужно.

Дмитрий Гриц регулярно проводит партнерские сессии, например, между владельцами бизнеса и ценными сотрудниками, которые хотят получить долю в этом бизнесе. На основе этих бесед мы собрали список основных выгод, чаще всего стоящих за фразой «я хочу долю», и расскажем, как этим списком пользоваться.

Что может означать фраза «Я хочу долю в бизнесе»

Теперь, когда потенциальный партнер скажет, что хочет долю в бизнесе, вы можете выдать ему перечень из восьми потенциальных выгод. Попросите его проранжировать их в отношении действующего бизнеса так, чтобы на восьмом месте оказалось самое неважное, а на первом – самое важное для потенциального партнера. И обсудите первые три и последние два-три пункта. Почему именно эти варианты выгод важны для вашего потенциального совладельца и почему другие пункты не имеют для него значения.

Например, потенциальный партнер может поставить на одно из последних мест участие в продаже компании. Стоит спросить у него, почему так. Может оказаться, что перспектив продажи такого бизнеса этот человек не видит и приводит конкретные причины, которые можно взять себе на вооружение. Такой разговор может оказаться полезным для развития компании.

А еще если, например, вам нужно, чтобы человек, став совладельцем работал в компании несколько лет, а у него пассивный доход или желание заниматься чем-то еще в верхней тройке важности. Это может сигнализировать о том, что вы расходитесь в намерениях, и предоставлять ему долю в бизнесе не стоит.

Даже если в результате вы придете к тому, что передача доли – единственный вариант развития событий, у вас сложится полное понимание:

● зачем человеку партнерство,

● каковы его ожидания,

● насколько эти причины совместимы с вашим взглядом на совместный бизнес.

Чуть раньше мы выяснили, что доля – это не про главенство, не про влияние на бизнес, а про соотношение ресурсов, которые партнеры готовы вложить в совместное дело. Мы называем такие ресурсы капиталами согласно теории капиталов В. В. Радаева.

Держите еще одно понимание: доля в бизнесе – это соотношение капиталов, вложенных партнерами в общий бизнес.

Остановимся на этом моменте поподробнее. Как будто напрашивается вывод: кто сколько вложил, тот такую долю и получает. Никаких эмоций, переживаний и обманутых ожиданий, верно? И никакого ущемленного эго. Хочешь долю больше – вкладывай больше необходимых бизнесу капиталов.

Но чтобы определить соотношение капиталов, для начала неплохо бы эти капиталы выделить и классифицировать. Мы предлагаем распределять все ресурсы, важные для бизнеса, по следующим трем капиталам.

Виды капиталов

На самом деле куда именно вы будете относить тот или иной ресурс – совершенно не важно. Нужно только договориться с партнером конкретный тип ресурса – например, команду – относить в один и тот же капитал.

Капиталы помогают сравнивать сопоставимые вещи: деньги с деньгами, время и компетенции партнеров между собой и связи со связями. Когда вы договорились, что входит в каждый из капиталов в случае вашего бизнеса, нужно определить, как соотносятся капиталы между собой. Какой из капиталов будет иметь более значимый вклад в успех, а какой – менее. И это точно зависит от того образа результата, к которому вы стремитесь.

Приведем пример. Если вы разрабатываете мобильную игру и договорились, что цель, к которой вы стремитесь – это тысяча зарегистрированных пользователей, то вам понадобится определенный тип капиталов: скорее всего, ключевыми будут экономический, чтобы нанять программистов или человеческий, если партнеры сами программируют. Но если вы поставите общую цель – привлечь раунд инвестиций, то помимо программирования вам нужны еще связи с венчурными инвесторами и фондами, чтобы реализовать такую цель, а значит социальный капитал станет более значим, чем в первом примере цели.

Если представим все три капитала как составляющие успеха, то получится круговая диаграмма.

Диаграмма 1. Какие капиталы вкладывают партнеры в бизнес

На диаграмме 1 капиталы имеют равную долю – по 33,3 %. Но это нереалистичное соотношение, потому что какой-то хотя бы один капитал все-таки отличается от остальных по важности для реализации задуманного.

Например, для архитектурных, медицинских, юридических, маркетинговых – любых консалтинговых бизнесов бывает так, что все держится на экспертности основателей этого бизнеса. Бизнес фактически торгует временем самого компетентного сотрудника – его основателя. Тогда человеческий капитал носит ключевой характер, а остальные капиталы могут быть не очень важны. Диаграмма для консалтинга и профессиональных услуг стала бы чуть реалистичнее:

Диаграмма 2. Пример соотношения капиталов, где совладельцы – эксперты и в основном продают свое время

Понятно, что в каждом бизнесе соотношение капиталов – индивидуально и определяется исключительно согласованным взглядом совладельцев такого бизнеса и ничем иным. То, что мы указываем ключевой капитал как занимающий 80 %, а остальные два капитала – по 10 % – это для примера.

А как могут распределиться соотношения капиталов в бизнесе селлера на маркетплейсах. При всем уважении к уникальности, экспертности и контактам совладельцев такого бизнеса, по их же словам, основной определяющий фактор успеха – размер оборотного капитала и способность нанять команду сильных специалистов. Поэтому в таких бизнесах ключевым будет экономический капитал.

Диаграмма 3. Пример соотношения капиталов в капиталоемком бизнесе

Схожее распределение капиталов будет в любом капиталоемком – там где, надо много денег для успеха – бизнесе: девелопмент, IT-компания, производство. Разумеется, у всех есть свои особенности, но мы для общего понимания читателя рассматриваем собирательный образ.

Ну, пример соотношения капиталов для третьего типа бизнеса: не принципиальны экспертность и вложенное конкретным совладельцем время, не очень нужны деньги, но при этом связи и репутация обеспечивают ключевой результат.

Диаграмма 4. Пример соотношения капиталов в бизнесе «на связях» или «на аудитории»

Пример такой компании – какой-нибудь государственный подряд, который обеспечивается знакомством с нужными людьми. Такой же тип партнерства – бизнес, построенный на сильном личном бренде. Когда у блогера-многомиллионника есть большая лояльная аудитория, он может объявить о каком-то продукте или курсе, собрать предоплаты, на собранные средства произвести этот продукт и отправить уже оплатившим и продать новым желающим. Успех предопределен большим социальным капиталом одного или нескольких совладельцев.

Итак, вы садитесь с партнером и определяете, а в каком же соотношении в вашем конкретном бизнесе капиталы обеспечат нужный результат.

Как это сделать? Элементарно! Каждый партнер пишет свой взгляд на то, какую значимость играет каждый капитал, то есть как три типа ресурсов в сумме дают 100 %, а потом находят среднее между взглядами партнеров.

Те самые Ресторатор и Инвестор из предыдущей главы решают, что важно для успеха их заведения. Управляющего в этот момент за стол переговоров не посадят.

Инвестор заявляет, что ему важно, чтобы Ресторатор во всех своих социальных сетях объявил, затем постил раз в неделю, а через месяц – раз в месяц информацию про их общее заведение, так как он публичный человек и «крутится в тусовке».

Ресторатор предложил Инвестору договориться на более лояльных условиях об аренде, так как у Инвестора есть другие объекты в аренде у того же собственника здания.

Потом Инвестор спросил, как долго и насколько интенсивно Ресторатор готов вкладываться в общее заведение, а Ресторатор выяснил, в каких пропорциях и когда ему можно ждать инвесторские деньги.

Дальше каждый из них составил собственное соотношение капиталов в этом партнерстве:

Понятно, что принципиальные различия в оценке значимости капиталов точно требуют дополнительного внимательного разговора совладельцев. В конце концов, если вы совсем не близко друг к другу определяете значимость вклада капиталов – пока только капиталов, даже вкладов – может быть у вас совсем разные реальности. Это лучший момент, когда можно выявить разногласия. А дальше: либо синхронизироваться в видении окружающего мира, либо не партнериться и принять решение остаться просто друзьями или коллегами.

Теперь совладельцам нужно определиться, какой вклад каждый из них делает в конкретный капитал.

То есть у них на всех партнеров – по 100 % конкретного капитала: экономического, человеческого и социального. Им нужно предположить, в каком соотношении партнеры относительно друг друга вкладывают ценность в каждый из капиталов компании.

По каждому из капиталов партнеры усредняют свои оценки вкладов каждого из партнеров, а потом умножают на те веса – соотношение капиталов между собой – которые получились на предыдущем шаге – вот и все дела.

Разберем на все том же примере.

Ресторатор и Инвестор взялись обсуждать экономический капитал. И у них случился такой диалог:

Вот они определили свои вклады в экономический капитал, а с остальными капиталами будут разбираться дальше:

Обычно вот так достаточно подробно обсуждают и приходят к единым числам соотношения вкладов именно в экономический капитал. Здесь оценки партнеров совпадают, в отличие от картинки с другими капиталами.

Дальше каждый из совладельцев на свой взгляд прикидывает распределение вкладов по оставшимся капиталам: человеческому и социальному. Потом они непременно обсудят свое видение и, может быть, подкорректируют что-то, но в этих видах капиталов им необязательно сойтись в одной оценке. Для начала, нужно выразить свое мнение письменно.

Допустим, Ресторатор решил так:

А Инвестор в своей табличке предположил следующим образом:

Затем они пообсуждали детально, почему Ресторатор считает, что вообще никакие компетенции и время не требуются от Инвестора? Что собрался вкладывать Инвестор, обозначив 20 %, если учитывать, что в силу своих компетенций работать будет только Ресторатор. Также они обсудили, каких результатов ждут друг от друга относительно связей партнеров, и на что каждый из них может рассчитывать.

Им нужно найти среднее арифметическое между собственными оценками по каждому вкладу каждого партнера во всех капиталах.

А теперь нужно умножить полученные средние вклады на средний вес каждого капитала, который мы определили в конце предыдущего шага: экономический – 0,4, человеческий – 0,4, социальный – 0,2.

Рассчитаем долю Ресторатора:

0,1 x 40 % (экономический) + 0,9 x 40 % (человеческий) + 0,525 x 20 % (социальный) = 4 % + 36 % + 10,5 % = 50,5%

Аналогично с долей Инвестора:

0,9 х 40 % (экономический) + 0,1 x 40 % (человеческий) + 0,475 x 20 % (социальный) = 36 % + 4 % + 9,5 % = 49,5%

Партнеры договорились, что эти доли определяют только владение и то не сразу – смотрите предыдущую главу. Главенство в принятии решений определяться будет отдельно, и почти во всех вопросах финальный голос – за Ресторатором. Тогда Ресторатор предложил для упрощения расчетов округлить результат таким образом, чтобы получить равные доли для обоих совладельцев.

Инвестор благодарен за такое отношение и считает это адекватным.

В таком случае 50 на 50 – вполне приемлемое распределение долей. Как минимум потому, что это результат глубокого и открытого обсуждения, кто что вклады– вает.

Если вдруг совладельцы совсем не сошлись в своих предположениях по поводу вкладов внутри каждого капитала, то поступаем так же, как и с оценкой самих капиталов. Если ваши реальности не сходятся, в будущем это непременно станет причиной разногласий и конфликтов. Лучше и не начинать это партнерство.

У этого метода, который прослыл среди предпринимателей «калькулятором Грица» есть преимущество. Несмотря на то что он субъективен – строится на оценках самих партнеров, – он максимально объективирует субъективные оценки – приводит их к общему значению.

А еще метод предлагает сравнивать не личность с личностью – когда мы просто распределяем доли в бизнесе, – а деньги с деньгами, компетенцию и время с другой компетенцией и временем, связи разных людей. Такое сравнение однородных величин делает предположение о распределении долей намного более точным. Важно, что полученный результат не должен быть обязательным. В конце концов партнерам решать, подходит им такой расчет долей или требует пересмотра.

У вас всегда есть выбор, на каком этапе распределять доли. Когда не указывается о чем именно идет речь: доли в прибыли, убытках или владении (уж точно не в голосовании), – предлагаем считать по умолчанию, что это доля во владении. Это основополагающая характеристика, ее и в Едином государственном реестре юридических лиц указывают. Мы уже немного коснулись порядка распределения долей в прошлой главе, где Инвестор и Ресторатор, а потом и Управляющий не сразу распределили доли владения, а со временем. Давайте рассмотрим возможные варианты подробнее.

Первый сценарий: «В самом начале»

Плюс этого сценария в том, что обе стороны сразу понимают о чем идет речь и представляют картинку – кто сколько получит. Это привычно и успокаивает – эмоциональная составляющая в норме.

Но минусы тоже есть. Как правило, получив свой процент, человек полон сил и мотивирован, некоторое время вовлечен. Но как стимулировать человека продолжать вкладывать свои силы и энергию в бизнес даже по прошествии года-двух? Особенно, когда результаты не выдающиеся и никого не окрыляют. Один продолжает вкладываться, а другой – уже не хочет.

Обычно это длится еще полгода-год. И вдруг результаты бизнеса начинают радовать, и тот, кто вкладывался больше чувствует несправедливость. Он приходит к партнеру и говорит: «Слушай, давай перераспределим доли, так как последний год я был в бизнесе один. А еще год назад мы оба вообще были готовы его кому-нибудь подарить. Но теперь-то компания совсем в другом состоянии – в процветающем. И я вижу в этом результаты своего труда».

В этот момент его собеседник начинает придумывать истории, а почему он на самом деле был полезен все это время…

Такой разговор ожидает со временем многих, кто решил сразу все доли поделить один раз и навсегда, а не сделать плавное увеличение долей.

Второй сценарий «Один раз после определенного момента»

Определенный момент может наступить когда угодно. Допустим, вы договорились, построить отель или производство. Нужен подходящий земельный участок. Без этого – вся задумка не реализуема. Если партнер обещал использовать свои связи для получения нужного земельного участка, – точно нет смысла выдавать ему долю до получения результата.

Обратите внимание, что в примере с Инвестором, Ресторатором и Управляющим доли во владении распределяются после двух событий:

● как только заведение открылось, то есть пробили первый чек, – Ресторатор от Инвестора получает 50 % компании;

● когда наступит момент возврата всех инвестиций, то есть точка инвестиционной окупаемости, – Управляющий получает от Ресторатора 10 %.

Если у вас возникает вопрос: «А что если я выполню обязательство, а мне долю не дадут?» – имейте в виду, что, во-первых, вы легко можете оформить опцион на передачу вам доли при условии, что обязательство выполнено или оговоренное событие наступит. А во-вторых, проанализируйте, откуда у вас такое недоверие? Если оно возникло из-за поведения партнера, то может вам не стоит партнериться? А если из вашей головы – страхов, ограничений, которые рождаются вне зависимости от того, кто именно станет вашим партнером, – может поработать немного с бизнес-психологом? Ведь с фантомными тревогами на тему «меня вот-вот обманут» далеко не уедешь и крепкого партнерства не построишь.

Положительный эффект от сценария распределения «единожды, но после события» в том, что в бизнесе наступает ключевое событие – твердый момент, когда сильно повышается вероятность на успех проекта. Так как без подобных ключевых событий бизнеса как такового и вовсе не будет, то все совладельцы, стремясь получить доли, настроены на выполнение своих обязательств.

Минус этого сценария все еще в том, что он недостаточно долгосрочен в смысле стимула совладельцев действовать и вкладывать ресурсы.

Третий сценарий «По мере развития проекта»

Такой вариант еще называют вестинговой[2] схемой. В чем его принцип: доли перераспределяются при достижении определенной вехи, но не один раз, а периодически в течение длительного периода времени. Например, каждый год в проекте, или по мере достижения результатов.

Классический вестинг хорошо работает, когда есть условно «главный» владелец, который приглашает остальных. Давайте на примере.

По описанной схеме чаще всего дают долю ключевым сотрудникам, называя ее опционной программой. Но она применима и к классическому партнерству, в котором нет «главных» и «маленьких покупателей опциона» – как у наших Инвестора и Ресторатора.

В классическом партнерстве совладельцы собирают весь трек развития общего бизнеса, выделяют ключевые события и решают, что какую-то долю получает каждый из партнеров при достижении каждого результата и наступления события. Или все делят свои доли на предполагаемый срок жизни бизнеса, и если кто-то не выполнит очередное свое обязательство, то увеличение доли у него не произойдет за конкретный этап, а останется принадлежать только в части уже отработанного периода и достигнутых результатов.

Минусы у такого сценария есть – он сложный. Нужно многое просчитать. Нужно уметь договариваться о том, что еще не случилось. Ведь заранее непонятно, получится ли партнеру увеличить свою долю или бизнес пойдет под откос.

Но плюсы большие: при таком раскладе партнеры будут лучше замотивированы на настоящую работу, а не просто на присутствие в бизнесе.

Какой из сценариев выбрать, решать только вам.

Положим, хотите пассивных инвестиций и получаете их. Вы можете разбить получение доли инвестором в зависимости от количества платежей, которые он намерен сделать. То есть если он вносит все одним траншем, то и долю получает сразу, а если несколькими, то и доля его будет расти поэтапно, с платежами. Для такого партнерства идеально подойдут первый и второй сценарии. Каждый на старте понимает, что получит в итоге. А если нужен активный партнер, мы советуем использовать третий сценарий – он про вовлеченность и долгую мотивацию совладельцев.

Конечно, мы подробно обсудим закрепление договоренностей в главе «Партнерское соглашение». Сейчас проговорим основные принципы, чтобы у вас сформировалось понимание, важное на этом этапе.

Главное правило любых переговоров: все договоренности должны быть зафиксированы на бумаге или в электронном неизменном виде – pdf, например. Никаких «давайте на словах»!

Договоренности, закрепленные письменно, дают сразу несколько преимуществ:

● в случае конфликта можно перечитать и восстановить важные моменты. Не нужно мучительно разбираться, кто прав или не прав, когда у вас есть фактическое свидетельство того, о чем конкретно шла речь;

● партнеры более ответственно относятся к фиксированным договоренностям. Ведь спустя год не получится сказать: «А я не это имел в виду! И вообще такого не говорил». Смотри предыдущий пункт;

● фиксированные договоренности более осознанные. Одно дело на эмоциях и словах пообещать что-то, и совсем другое – закрепить сказанное на бумаге или в электронном виде с выраженным согласием. Когда подписывается документ или тебя просят записать видео, что ты согласен с содержанием pdf-ки, которую тебе прислали, сразу думаешь: «Я точно это потяну? Я все проговорил и услышал? Правильно ли меня понял партнер?»

При проведении переговоров есть еще один прием, который мы настоятельно рекомендуем. Да, можно фиксировать только финал переговоров, окончательные договоренности. К примеру, ваш предполагаемый партнер обещает покрывать все расходы на ремонт здания. Можно записать только это, но есть вариант фиксировать все этапы: почему договоренности сложились так, а не иначе. И ваш пункт о ремонте здания будет не просто голым фактом, а уже логической цепочкой: партнер вкладывается в проект имуществом, а потому и ремонт всегда будет за ним. Иногда это помогает в решении вопросов, возникающих по ходу развития вашего совместного бизнеса.

Скажем сразу, если вы в начале не сделали как указано в этой главе, а поделили все «как обычно, всем поровну», то передоговориться будет непросто. Безусловно, технически это возможно.

Но любое уменьшение доли может быть воспринято в штыки, как партнером, так и вами, если вашу долю захотят уменьшить. Предположим, вы считаете, что партнер стал меньше вкладываться в дело, а потому и уменьшить его долю справедливо. Но даже если это действительно так, вряд ли вторая сторона добровольно согласится. Можно надавить, конечно, но всегда есть риск прослыть непорядочным партнером, практикующим рейдерство.

Если у вас с совладельцем возникли недовольства качеством работы и вовлеченности друг друга, рекомендуем для начала поискать возможность перераспределить задачи, облегчив одному из партнеров жизнь. Но если проблема остается актуальной и доли перераспределять все же придется, приступайте к процессу аккуратно.

Важно ответить себе на вопрос: точно ли нужно начинать переговоры об изменении долей, а не потерпеть? «Потерпеть что?» – спросите вы.

У Ицхака Адизеса есть полезный прием. Он предлагает задаться вопросом: «Существовала ли эта проблема шесть месяцев назад?» Если нет – возможно, нужно просто подождать, и все решится само собой. Например, компания уже умеет самостоятельно, как живой организм, справляться с подобными проблемами. А вот если проблема уже существовала, и за шесть месяцев не разрешилась – надо что-то менять.

Что в этом случае может обозначать «потерпеть»? Допустим, один из партнеров отвечает за сдачу годовой отчетности. Понятно, что в отчетном периоде его все бесят, он в мыле и может быть даже считает, что он недооценен. Но по прошествии отчетного периода он выдохнет, и все восстановится.

Обратим ваше внимание, что проблема увеличения нагрузки может решаться не перераспределением долей, а добавлением зарплаты тому партнеру, на которого сейчас навалилось. Такая же ситуация, когда один партнер решил больше не работать, а второй остался в операционке.

То есть сам по себе труд лучше заменять на трудовое вознаграждение, которое может быть и в процентах от прибыли.

Ваше партнерство будет крепким, пока вы делаете друг друга богаче. Но стоит одному из вас начать тянуть одеяло на себя, как второй рефлекторно ответит тем же, и это пресловутое одеяло порвется. На деле это будет означать крах, неминуемо ведущий к еще большим проблемам в бизнесе.

Все вышеописанное обращается к тому совладельцу, который хочет поменять доли, увеличив свою. Делайте это аккуратно (то есть мы вас как бы отговариваем).

Что же касается тех, кто владеет долей, а партнер призывает эту долю уменьшить: вас мы тоже призываем не упираться в свою позицию «пусть все останется как прежде во что бы то ни стало». Помните, что в итоге, когда вашему партнеру все в конец надоест, он просто уйдет из партнерства. И, поверьте, сделает это в самое неподходящее лично для вас время.