Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным

Глава 6 Как распределять зоны ответственности

Остановимся на простом утверждении, что зона ответственности – набор результатов, за достижение которых отвечает конкретный бизнес-партнер. Предлагаем разобрать на атомы, о чем идет речь.

Вся суть заключается в слове «отвечает». Что это значит для нас и нашего бизнеса?

1. Принимать решения, связанные с конкретными вопросами совместного проекта.

2. Распоряжаться бюджетом, выделенным под эту зону вопросов.

3. Добиваться показателей, согласованных с партнерами в рамках этих аспектов бизнеса.

На первый взгляд кажется, будто бы все логично и понятно. Однако это самый частый запрос в нашей практике. При этом под фразой «распределить зоны ответственности» разные люди понимают разное.

В распределении зон ответственности между партнерами есть две проблемы:

Первая проблема – «Мы делаем одно и то же и мешаем друг другу» или «Никто не занимается делами определенной области бизнеса, хотя каждый партнер ожидал, что это будет делать другой».

Другими словами, нет четкого понимания границ зоны ответственности каждого из партнеров и результатов, которые должны принести их действия.

Вторая проблема – «Мы не можем определить, кто главный в том или ином вопросе».

Здесь проблема заключается в другом. Нет явного распределения полномочий между партнерами.

В этой главе мы обсудим первую проблему, а о второй поговорим в следующей главе.

Разберем вопрос прочерчивания зон ответственности на примере.

Получается, Иван делит свою зону ответственности с другими партнерами. И можно предположить, что это работает во всех сферах их бизнеса. По итогу партнеры вмешиваются в дела друг друга, и неясно, кто отвечает за конкретный результат. Из-за этого возникают обиды такого рода: «Мне не дают работать» или «Я один все делаю». И конечно же, некоторые задачи бизнеса не решаются вовсе, тормозя весь процесс. Так быть не должно. Но в жизни похожие ситуации мы видим часто – и все потому, что партнеры не обозначили четко и ясно, кто и за что несет ответственность.

Какой алгоритм мы можем предложить, чтобы избежать таких ситуаций и не совершать похожих ошибок? Проще всего снова разбить по шагам.

Шаг 1: Понять, кто за что отвечает

Наша конечная задача – договориться, как распределить зоны ответственности. Другими словами – прочертить границы между партнерами: кто в какой области бизнеса обеспечивает результат, прикладывая усилия, энергию и время.

Если у вас уже действующее партнерство и есть путаница с зонами ответственности, наш совет такой: не обвиняйте своего партнера в невыполнении чего-либо или в том, что он вмешивается в ваши вопросы, не акцентируйте внимание на самом моменте «нарушения». Такое случается. Вы могли не обсудить эти границы заранее, а если обсудили, то не записали, а если и записали, то, возможно, некорректно. А если все обсудили и корректно записали, то обстоятельства могли поменяться – и вы «пересобрали» каждый свою зону ответственности. Не нужно искать виноватых в этой ситуации. Их просто может не быть, а если ввязываться в дискуссию о том, почему так случилось, – можно там и застрять.

Лучше сделайте упражнение. Оно поможет вам прочертить границы между вашими зонами ответственности сейчас. Ведь это никогда не поздно сделать.

Чтобы продемонстрировать суть упражнения, продолжим историю с Иваном, Петром и Полиной.

При выполнении этого упражнения советуем постараться одним-двумя словами точно описать каждую свою задачу, четко обозначить каждый, даже самый небольшой вопрос, который находится в вашем ведомстве. Это поможет избежать недопонимания. Поскольку, к примеру, «коммуникация» может означать и PR, и SMM, и внутренние коммуникации с командой, и переговоры с ключевыми поставщиками, и решение конфликтов с разгневанными клиентами. Чем конкретнее вы опишете свои задачи, тем продуктивнее будет результат обсуждения с партнерами.

Лайфхак Дмитрия Грица. Начинайте писать зону ответственности с глагола или отглагольного существительного. Например, «бюджет» – непонятная зона ответственности, а вот «составление бюджета», «согласование бюджета», «контроль исполнения бюджета» – уже понятнее, и это могут быть задачи разных бизнес-партнеров.

Но и здесь вас могут поджидать подводные камни. Часто совладельцы, выполняя упражнение, совершают четыре основные ошибки, которые не позволяют им качественно проработать свои зоны ответственности.

Первая ошибка – формулировать зоны ответственности общими фразами.

Например, Иван может сказать: «Я отвечаю за маркетинг». С одной стороны, все понятно. Но в то же время возникает вопрос: что конкретно имеется в виду? У маркетинга много направлений – Иван отвечает за все или только за некоторые? Какие конкретные задачи, а вернее, достижение каких именно результатов он берет на себя? Он может уволить всех сотрудников из отдела маркетинга и нанять новых?

Если нет деталей, нет и договоренностей – одни общие слова. Чем четче и конкретнее сформулированы задачи, тем проще совладельцам будет понять друг друга в будущем. Но партнеры часто стараются сглаживать углы и пишут максимально размыто. Например, самое неподходящее описание зоны ответственности партнера: «Делает все, о чем его попросят другие партнеры».

Вторая ошибка – записывать одну и ту же зону ответственности больше чем одному партнеру.

Эта ошибка вытекает из предыдущей, потому что если записать зоны ответственности без конкретики, общими фразами, то и отнести их можно ко всем партнерам. Например: «достижение целей компании».

Если записать каждую зону ответственности одному конкретному совладельцу, то в случае проблем в этой зоне повышается шанс на быстрое обучение от полученного опыта, потому что когда в конечном итоге за результат отвечает один человек, то никто не сваливает на другого, и этот этап дискуссии пропускается.

Третья ошибка – обсуждать на словах, но ничего не записывать.

Повторим еще не раз, и это нужно запомнить: нет записи на бумаге – нет договоренностей. Совсем. Можно еще пообсуждать видеофиксацию, но наша устная речь намного менее точная и конкретная, поэтому видеозапись разговора нечасто сможет помочь при восстановлении договоренности.

Каждый человек по-разному воспринимает и помнит разговоры, а через месяц может не вспомнить важные детали вовсе. Даже если в моменте разговора кажется, что все понятно и легко запомнить, практика показывает, что это не так. Мы призываем вас не рисковать и фиксировать все.

Четвертая ошибка – прописать договоренности прошлые, а не нынешние и будущие.

Да, такие ошибки мы тоже видели. Хотя в этом вообще нет смысла – писать «как было раньше» или даже «как устроено сейчас, если все вот-вот поменяется»: партнеры делают лишнюю работу. Избегайте подобных ошибок. Особенно если вы или партнер недовольны распределением и хотите его поменять.

Формируйте договоренности из сегодняшнего дня в будущее. Можете даже определить продолжительность этого будущего – например, полгода. Но переговоры должны быть направлены на то, «как мы с партнером хотели бы, чтобы было». Ваша задача – вместе решить, как строить отношения и распределять зоны ответственности с завтрашнего дня, когда все договоренности по этому вопросу будут достигнуты.

Пятая ошибка – не актуализировать распределение зон ответственности.

Время меняется, возникают внутренние и внешние кризисы, на них надо как-то реагировать, и чаще всего партнеры меняют приоритеты тех областей, на которые они обращают внимание и за которые берут ответственность.

После любой значимой смены распределения зон ответственности эти корректировки обязательно нужно вносить в обновленное соглашение и переподписывать его всем вместе.

Шаг 2: Определить уровни ответственности

Итак, вы с партнерами теперь знаете, кто за какую зону будет отвечать. Дальше переходим к следующей задаче: разбираемся, какие ресурсы каждый из совладельцев готов вложить для достижения максимального результата и нужны ли они в бизнесе, а также обсуждаем и фиксируем степень вовлеченности бизнес-партнеров. Для этого необходимо проговорить с партнерами уровни, на которых вы будете отвечать за различные направления совместного дела.

Мы выделяем три уровня:

«Делаю руками» – исполнительский уровень. То есть партнер сам закрывает все задачи направления: он сам их ставит и сам же выполняет.

«Управляю командой и бюджетом» – управленческий уровень. Партнер нанимает и увольняет сотрудников, управляет сотрудниками, контролирует выполнение плана в зоне его ответственности.

«Определяю вектор развития» – владельческий уровень. Партнер ставит глобальные цели, обеспечивает направление ресурсами, например выделяет бюджет, нанимает руководителя направления, ставит ему глобальные цели, а руководитель уже сам «нарезает» их на задачи сотрудникам.

Давайте разберем на примере.

Ключевое в определении уровня ответственности – это временные ресурсы и компетенции, которые партнеры готовы вложить в каждое направление совместного дела.

Для закрепления материала приведем еще один пример.

В примере – идеальная ситуация, в реальной жизни все, конечно, бывает сложнее. Допустим, Петр потратит свое время на разработку приложения и не успеет разобраться с другим направлением – поиском рекламодателей. А ведь работа с рекламодателями крайне важна для развития этого продукта. Но вышло так, что у Петра осталось время только на одно направление – IT. Если он будет работать сам, иногда подключая своего единственного подчиненного – джуна – приложение будет готово через год. Команда же прокачанных спецов справилась бы за полгода. Что выгоднее? И это только один пример ситуации «не по учебнику».

Если не обсуждать ресурсы, есть риск подвести партнеров, завалив свои обязанности и бизнес целиком. Так, Петр говорит партнерам: «Я беру на себя запуск приложения». Партнеры радостно соглашаются. Но проходит несколько недель – и Петр поднимает вопрос о найме команды. Полина и Иван удивляются и говорят, что денег на это попросту нет. Петр был бы не против и самостоятельно попрограммировать, но по своему большому опыту понимает, что работа с командой специалистов будет намного эффективнее. В итоге между совладельцами возникает конфликт. Партнеры ждали от Петра непосредственной работы с приложением, а он сам не считает правильным работать руками и хочет управлять командой. Чтобы таких разногласий не случалось, нужно проговаривать подробно, какие ресурсы и в каком количестве готов тратить на совместное дело каждый.

Шаг 3: Договориться о ситуациях, ведущих к смене уровня ответственности

Понимание разных уровней ролей также помогает в управлении вовлеченностью бизнес-партнеров. Можно договориться, что на каждый уровень партнер закладывает разный период времени.

Например, Петр заявляет, что на владельческом уровне он готов быть вовлеченным в проект десять лет, на управленческом – лет семь, а на исполнительском уровне – не больше двух лет. Но пока компания не может себе позволить квалицированную команду разработчиков. Означает ли это, что Петр должен быть изгнан из компании при достижении указанных сроков? Нет, но у него будет возможность сделать паузу в своем вовлечении и не испытывать чувства, что он предатель.

Приведем реальный случай из нашей практики. Архитектурное бюро с двумя партнерами. Оба – опытные архитекторы. На партнерской сессии первый совладелец говорит: «Мой партнер стопорит развитие бизнеса». Сильное заявление. Но что привело к этой ситуации? Давайте разбираться.

Проблема, когда один из партнеров действительно мешает бизнесу развиваться, встречается сплошь и рядом. Но чаще всего такое происходит в совместных дизайн-студиях, адвокатских бюро и медцентрах.

Что же случилось у наших совладельцев архитектурного бюро?

Чтобы развитие бизнеса не стопорилось, советуем сразу договариваться об обстоятельствах, при которых уровни ролей в зонах ответственности партнеров будут меняться. Эти обстоятельства могут быть следующими:

1. Достижение определенного результата. Допустим, как только бизнес будет приносить X рублей, совладельцы наймут трех программистов, а до тех пор партнер с IT-навыками все делает сам.

2. Достижение определенного срока. В этом случае все просто. Партнеры обговаривают конкретный срок, а после него пересматривают уровни ответственности. К примеру, в первый год работы архитектурного бюро проекты можно вести самому от и до, со второго года только курировать, взяв на себя тактические управленческие функции, а с пятого года найти руководителей, а себе оставить только владельческие стратегические функции.

Условия смены уровней ответственности партнеры определяют сами. Наше мнение: ориентироваться на результат и состояние компании – самая правильная тактика.

Бывает, партнер не тянет новый уровень ответственности. Может не хватать знаний, опыта или даже желания брать на себя новые обязательства. Как поступать в таком случае? Мы не сможем дать вам универсальный ответ. В качестве решения подойдут, например, обучающие программы и курсы, поиск ментора или наставника в профессиональной области или переосмысление своей роли в бизнесе и поиск специалиста с нужной функцией.

Договоренность о ситуациях, требующих смены уровней ответственности, – это прежде всего защита бизнеса и партнеров. Про плюсы этой договоренности для бизнеса мы уже проговорили. Какова же польза для партнеров? Один любит писать программные коды самостоятельно, другому важно вырастить команду и стать полноценным руководителем. В этом случае смена уровней ответственности поможет избавиться от нежеланной работы или, если она все же необходима на определенном этапе, сократить ее к минимуму. Например, совладелец полгода писал приложение сам. За это время компания достигла нужных показателей? Ура, можно нанимать разработчиков и переходить к тому, чем заниматься нравится или где лежит профессиональный интерес. В общем, непременно обсуждайте с партнером желаемые уровни ролей в зонах ответственности и условия, при которых хотите их менять.

Шаг 4: Зафиксировать планируемый результат в каждой сфере ответственности

Теперь поговорим о результатах вашей совместной с партнером работы, ведь ради них все и делается. Тут лучше действовать так:

1. Выбираем партнера.

2. Выбираем одну из зон его ответственности.

3. Прописываем четко и понятно, к какому результату и в какие сроки должна привести его работа в этой зоне ответственности.

Результат можно измерять конкретными величинами, например деньгами. Допустим, ваш партнер отвечает за продажи. В таком случае ваша договоренность будет звучать так: за год он должен закрыть сделок на X рублей, но не меньше, чем Y рублей в каждом квартале. Это и будет планируемым результатом его зоны ответственности.

Случается и такое, что результат невозможно измерить в количественном выражении. Как быть тогда? Тут на выручку приходит понятие образа результата. И снова лучше всего показать на примере.

Говоря про измеримость в зонах ответственности, нужно затронуть не только длительность вовлечения – в годах, но и интенсивность вовлечения – в часах в неделю. Дело в том, что у бизнес-партнеров могут быть и другие проекты, и занятость вне контура общей компании. И важно уточнить, сколько времени каждый партнер готов лично вовлекаться, то есть закрывать свои зоны ответственности.

Обычно это определяют в часах в неделю. Понятное дело, что никто над совладельцами с секундомером не стоит и что «работать надо не 8 часов, а головой» – с этим все согласны. И если результат достигнут и компания продолжает расти, то, конечно, никто не вспоминает про измерение вовлеченности. Но вот если достичь результата не получается – а так бывает довольно часто, – важно проанализировать, достаточно ли времени и сил партнер вложил в дело. То есть обязательство работать какое-то определенное количество времени нужно, чтобы учитывать допущенные ошибки и корректировать свою деятельность в будущем.

Еще взятие обязательства об определенном количестве часов как бы сонастраивает бизнес-партнеров и регулирует их ожидания от деятельности друг друга. Если ваш компаньон говорит, что готов тратить на проект не больше пяти часов в неделю, вы сразу же можете рационально оценить, насколько вам хватит вовлеченности вашего партнера в таком объеме. Бывает так, что вам требуются связи и какие-то другие ресурсы компаньона, а вот его личное время вам совершенно не нужно.

При этом, кстати, можно брать обязательства по вовлеченности в зависимости от периода становления компании. В том нашем примере с триадой партнеров представим, что зона ответственности Полины – нанимать, адаптировать, оценивать, обучать и увольнять команду во всей компании. Так вот, допустим, что она согласна на исполнительском уровне роли быть два года, на руководящем – пять, а на владельческом – десять. Еще детальнее настройка партнерских отношений будет, если Полина скажет, сколько часов она готова уделять своим обязанностям в эти периоды времени. Например, Полина говорит, что в течение первых двух лет, когда она находится сразу на всех трех уровнях ответственности, она готова вовлекаться следующим образом: в первые 12 месяцев – 45 часов в неделю, а во второй год – следующие 12 месяцев – 30 часов в неделю. На третий год интенсивность может сохраниться – 30 часов в неделю, а с четвертого года на исполнительском уровне Полина готова работать не больше 20 часов в неделю. Это для любителей конкретики и измерений: такая детализация необязательна, но есть партнерства, которым она подходит и оказывается полезной.

Есть такая полушутка: «Кто не задолбался – тот не молодец». Критерий с количеством часов действительно рабочий, но и он может подвести, если упасть в формальности. Как обычно, все дело в договоренностях и здравом смысле, основывающемся на договоренностях.

Нет правила, что для достижения классного результата нужно работать столько-то часов. Тут важно обсудить с партнерами, какое количество часов считать подходящим именно для вашего бизнеса и данной стадии развития вашей компании, а при какой вовлеченности начнутся вопросы и обиды со стороны других совладельцев.

Шаг 5: Проговорить, что будет с долями при изменении зон ответственности

Бизнес развивается, обстоятельства меняются в ту или иную сторону. Начиная совместно дело, сложно предугадать, что вас с партнером ждет даже через год. И мы говорим не только о настрое совладельцев. Посмотрите, как часто и как сильно меняется мир буквально каждый день. Поэтому функционал и полезность знаний и навыков партнеров для конкретного проекта может меняться.

Перемены влияют и на зоны ответственности совладельцев. Если сначала у вас был просто магазин настольных игр, а через год вы решили запустить мобильное приложение, партнер, отвечающий за технические аспекты вашего бизнеса, теперь должен работать вдвое, а то и втрое больше. А это совсем другой уровень работы.

Советуем еще на старте договориться, будут ли меняться доли при изменении зон ответственности или объема работы. На деле это выглядит так: партнер-программист стал работать больше – нужно обговорить, должна ли увеличиться его доля бизнеса. Если долю нужно менять, то на каких условиях и когда? Это очень важные вопросы. И решать их следует на свежую голову и в самом начале. А не накопив усталость и обиду: мол, я работаю больше, а моя доля самая маленькая.

Какой итог можно подвести?

Зоны ответственности – это самые часто меняющиеся обстоятельства и условия для бизнес-партнеров. Потому что и общая компания на разных этапах требует разного рода экспертности и вовлеченности, и сами партнеры меняются, и экономическая обстановка в целом подкидывает новые повороты в развитии. При этом сам этот вопрос носит длительный характер.

Если не договориться о зонах ответственности, то со временем возникнет много кризисов, которые будут неуправляемыми, что приведет к обидам, конфликтам и, возможно, даже расторжению бизнес-партнерства. Поэтому четко прочерчивайте зоны ответственности, закрепляйте уровни ролей, длительность и степень вовлеченности партнеров.