Банкир в XX веке. Мемуары

«РАЗМЫШЛЕНИЯ» ПО ПОВОДУ ПРОСТОЕВ И ПОТЕРЬ

Тема моей диссертации «Неиспользованные ресурсы и экономические потери» касалась одного из аспектов гораздо более широкой проблемы: что более целесообразно - ориентация главным образом на рыночные силы или на государственное вмешательство для внесения коррективов в необычно высокий уровень безработицы и неполное использование индустриального потенциала в период Великой депрессии. Хайек и экономисты неоклассического направления верили в рыночные силы, в то время как Кейнс и многие другие считали, что только государственное вмешательство, включающее дефицитное финансирование (или «подкачку воды в насос»), наряду с фундаментальным экономическим реструктурированием могли бы вернуть Соединенные Штаты и другие страны с развитой экономикой к полной занятости и процветанию.

Более узкий аспект этих дебатов, который я исследовал, заключался в проблеме использования индустриальных мощностей - этот вопрос до 1930-х годов не получал достаточного внимания экономистов. К этому времени крупные индустриальные фирмы - автомобильные заводы, сталеплавильные предприятия и подобные им, на которых работали тысячи рабочих, были доминирующей чертой американского экономического ландшафта. В результате Депрессии многие из этих заводов простаивали или работали с использованием лишь незначительной доли своих мощностей. Для многих такая ситуация выглядела как расточительная (связанная с непроизводительными затратами) в том смысле, что фабрики не использовались, в то время как огромные массы людей были безработными и испытывали огромные трудности, Многие считали, что направление государственных фондов в экономику через организацию общественных работ или прямые выплаты безработным увеличили бы уровень национального дохода и стимулировали активность в частном секторе, что, в свою очередь, привело бы к использованию простаивающих мощностей и повышению занятости. Конкретный вопрос, на который я обратил свое внимание, заключался в том, был ли неиспользуемый потенциал простаивающих предприятий действительно непроизводительной затратой в том смысле, который выдвигался многими экономистами.

Как Гувер, так и Рузвельт косвенно направляли деньги в экономику, увеличивая годовой дефицит бюджета. Даже когда в 1930-х годах условия стали медленно улучшаться, в стране оставалось значительное и, казалось бы, неизменное количество безработных, а значительный процент промышленных предприятий продолжал простаивать. Экономисты пытались найти причины этой ситуации и предлагали широкий набор средств для ее исправления. Я обнаружил, что многие из таких исследований оказались не в состоянии четко определить исходные понятия, и их выводы могли быть использованы для оправдания неуместных и неразумных бюджетно-налоговых мер и политики регулирования.

Например, Брукингский институт ¹⁷ опубликовал в середине 1930-х годов серию аналитических исследований, поддерживая вариант постоянного государственного вмешательства. В одной из работ говорилось, что «недостаточное потребление является постоянной болезнью, характерной для современной формы промышленной организации», и что неспособность в полной степени использовать все ресурсы является не только расточительной, но и неизбежной чертой нашей экономической системы. Предлагаемым решением была постоянная программа общественных работ, снижение ограничений на кредитование и более значительная роль государства в планировании экономической деятельности.

Менее завуалированным, как мне думалось, было объяснение неспособности достижения идеала полного и непрерывного использования предприятий «глупость и отсутствие предвидения у предпринимателей». Тогда, если бизнесменам нельзя было доверять в отношении разумного планирования, эту роль должны были принять на себя другие.

Заявления, подобные этому, заставили меня глубже взглянуть на экономическое и моральное значение потерь и на вопрос о том, при каких обстоятельствах неиспользуемые мощности действительно приносят потери. Я обнаружил, что в основе этих аргументов было неразумное и ошибочное положение, в соответствии с которым простой и потери считались синонимами. По существу, они такими не являются. Например, если закрытие фабрики обусловлено изменениями вкусов и технологий, а не недостаточным спросом, то повторное открытие такой фабрики было бы экономически расточительным. Еще важнее то, что большинство таких исследований предполагало, что главной причиной работы не на полную мощность или простоя - и в результате этого высокой безработицы и малого дохода как в хорошие, так и в плохие времена -были эгоистические решения предпринимателей и управляющих корпорациями, нацеленные на поддержание производства на низком уровне для сохранения высоких цен и получения больших прибылей.

Я посчитал этот аргумент абсурдным и противоречащим здравому смыслу. Существует много причин, чтобы бизнесмен принял решение о неиспользовании части имеющегося у него производственного потенциала. Это могут быть трудности в закупке материалов, сезонные колебания спроса, высокие налоги, избыточное регулирование или даже неправильная оценка сигналов рынка. Если фабрику закрывают из-за изменившейся технологии или изменившегося вкуса потребителей, то часто выгоднее ее закрыть и построить новую, чем продолжать ее работу.

Я пришел к заключению, что неиспользование экономического ресурса как такового не является свидетельством расточительности. В терминах практической политики это означает, что ссылка на наличие простаивающих фабрик в качестве оправдания политики государственного вмешательства может привести к неправильным действиям и контрпродуктивным результатам. С другой стороны, я также ясно дал понять, что в экстремальных обстоятельствах, например в условиях экономического спада, резко снижающего совокупный спрос, «заправка насоса» представляла собой не только оправданную, но и необходимую меру.

В то время мои соображения относительно того, каким образом и почему бизнесмены принимают решения, были в значительной степени сформированы экономистами, у которых я учился. Перечитывая свою диссертацию сегодня, прихожу к выводу, что я, несомненно, находился под сильным влиянием не только Шумпетера, Хайека и Найта, но также и моего деда.

Обсуждая поведение таких бизнесменов, как он, я указывал, что те, кто считает, что мотивами предпринимательства является исключительно желание «добиться максимальной прибыли», совершают ошибку. Конечно, желание заработать деньги является одним из важных аспектов мотивации, однако существуют и другие, часто не менее важные. Как я писал в своей диссертации, «предпринимательство одновременно предоставляет возможности удовлетворения творческого инстинкта человека, его жажды власти и страсти к игре... Было бы вводящим в заблуждение упрощением игнорировать тот факт, что интерес к процессу достижения результата является целью для многих, считающих получение прибыли более или менее ценным попутным продуктом».

Иными словами, часть радости предпринимательства заключается в том, чтобы решить поставленную задачу, достичь важные цели и создать нечто, обладающее постоянством и ценностью, простирающимися значительно дальше. Я высказал мысль, что помимо мотивации, связанной с прибылью и личным самовыражением, бизнесмены принимают решение не только на основании изменений в балансовой ведомости и дохода, но и исходя из нужд работающих и общества в более широком плане.

Вероятно, дед согласился бы с этими положениями. Мотив, связанный с прибылью, обеспечивает дисциплину достижения цели, однако индивидуальные задачи формируются более широким общественным контекстом и имеют смысл и ценность, если только они охватывают и отражают нужды и цели общества в более широком плане. Я пытался провести эти принципы в жизнь во время собственной деловой карьеры.

Я посвятил приблизительно шесть месяцев своего времени практически полностью работе над проектом и завершил диссертацию в апреле 1940 года. Все еще помню, как вложил завершенную рукопись в конверты и отправил их профессорам Найту, Вайнеру и Ланге. Как и каждый автор, беспокоился по поводу реакции своих читателей, однако был убежден, что провел хорошую и доброкачественную работу. Комитет по оценке согласился, и четырьмя месяцами позже я получил докторскую степень.

ПЕГГИ

Те осень и зима были посвящены не только напряженному интеллектуальному труду. Ухаживание за Пегги МакГрат приятно отвлекало меня и в конечном итоге определило отношения, ставшие самыми важными в моей жизни.

Пегги и я знали друг друга в течение многих лет, однако мы начали встречаться чаще и более серьезно только после моего возвращения из Лондона. Ее отец Симс МакГрат был партнером фирмы «Кадуолладер, Уикершам и Тафт». Это была знаменитая юридическая фирма с Уолл-стрит. Мать Нива ван Зандт Смит была дочерью бывшего президента Пенсильванской железной дороги. Семья МакГрат понесла финансовые потери во время депрессии, однако они сохранили достаток и продолжали жить в красивом белом доме колониального стиля на Нэрроуз-Роуд в Маунт-Киско, точно в 22 мин. езды на автомобиле от Кикуита. Зимой 1939/40 годов эта дорога была мне хорошо знакома.

Пегги любила спокойную жизнь в округе Уэстчестер. Она была без ума от Солджера, своего коня, за которым сама ухаживала и учила прыгать через препятствия и охоте на лис. У нее было много друзей в Маунт-Киско и его окрестностях, и она любила неожиданно заезжать к ним во время своих верховых поездок, часто оставаясь на обед. Пегги была исполнена духа радости и приключений и всегда первой присоединялась к чему-то новому и необычному.

Еще будучи ребенком, она обожала всех разыгрывать. Старые друзья, которые ходили в школу Рипповам в Маунт-Киско вместе с ней, вспоминали время, когда она и еще одна или две девочки, включая ее сестру Эйлин, поместили кусок лимбургского сыра за батарею отопления зимним днем в пятницу перед уходом домой. Школьному начальству пришлось отменить занятия в понедельник, поскольку нужно было проветрить все здание.

В последующем Пегги провела год в школе Шипли, довольно консервативной средней школе для девочек рядом с Филадельфией. Она была известна как Батти МакГрат, и ей доставляло удовольствие нарушать распорядок, особенно правило, предписывавшее, чтобы девочки оставались в своих комнатах в вечерние часы. Тщательно изучив каждую скрипучую доску в коридоре, она бесшумно передвигалась по дому, навещая своих подруг.

Я сам был свидетелем ряда розыгрышей Пегги. Однажды она поместила хлопушку на двигатель любимого нового автомобиля Бенджи Франклина. Когда Бенджи нажал на кнопку стартера, раздался громкий хлопок и появилось огромное облако дыма. Бенджи выскочил из машины с выражением ужаса на лице и начал судорожно искать что-то под капотом, пока не заметил, что все мы истерически хохочем.

Пегги унаследовала цельность характера своего отца и всегда тщательно придерживалась высоких моральных норм. Она унаследовала отличный вкус своей матери в отношении многого, особенно способности выбирать и носить элегантную и красивую одежду. Этот талант облегчался и тем, что у нее была исключительно хорошая фигура.

Хотя Пегги предпочитала жизнь в сельской местности вихрю светской жизни города, она любила светские вечеринки. Действительно, мы впервые встретились на светской вечеринке на Лонг-Айленде в начале 1930-х годов и часто виделись на танцах и других вечеринках во время моих университетских лет.

Мы оба любили танцевать вальс и много приятных вечеров провели вместе. Нашими любимыми местами были зал на крыше отеля «Сент Редусис» и Рэйнбоу-Рум. И однажды вечером мы выиграли конкурс по польке в Рэйнбоу-Рум.

С того момента, когда я впервые встретил Пегги, я знал, что в ней. было что-то особое и захватывающее. Я еще не был в нее влюблен, но видел, что на вечеринках пытаюсь найти ее чаще, чем других девушек. Она обладала стилем, замечательно танцевала, с ней было интересно разговаривать. Когда я вернулся в Нью-Йорк осенью 1939 года, мои чувства серьезно изменились. Я хотел быть с ней все время и обнаружил, что звоню ей по телефону несколько раз в день. Она часто навещала меня в Кикуите. Мы вместе слушали механический орган или устраивали пикник в каком-нибудь красивом месте на принадлежащей нашей семье земле, куда мы добирались верхом на лошадях. Мы совершали длительные совместные прогулки через леса, подолгу разговаривая. Крепкая дружба превратилась в гораздо более нежные отношения.

К началу весны я серьезно думал относительно того, чтобы сделать Пегги предложение, однако я набрался храбрости только к июню. Пегги дала мне ответ 24 долгих часа спустя.

Когда я сказал об этом своей матери - я никогда ранее не упоминал ей о такой возможности, - она сказала сухо, но с юмором: «Хорошо, Дэвид, я не очень удивлена, поскольку видела телефонные счета: там очень много разговоров с Маунт-Киско».

Чтобы купить обручальное кольцо, я снял все свои сбережения, около 400 тыс. долл., что представляло весь имевшийся у меня на тот момент капитал. Предложение выйти за меня замуж, сделанное Пегги, было самым лучшим решением, которое я когда-либо принимал. Мы провели вместе 55 великолепных лет. На пути были и трудные моменты, однако наша любовь с каждым годом становилась все глубже.

М АЛ ЕН ЬКИ Й ЦВЕТОК

После того как диссертация была завершена и докторская степень получена, настало время подумать о карьере. У меня не было четкого представления о том, чем бы я хотел заняться, однако я знал, что мне не слишком интересно идти в наш семейный офис, где уже работали Джон, Нельсон и Лоранс.

Когда я был в Чикаго, Билл Бентон и Бердсли Рамл рассказали мне об Анне Розенберг, консультанте по трудовым вопросам и связям с общественностью, у которой были хорошие контакты с ведущими политическими лидерами, включая президента Рузвельта, губернатора Нью-Йорка Герберта Лемона и мэра Фиорелло Ла Гуардиа. Бентон обратился к Анне и рассказал ей о моем интересе к государственной службе. После нашей встречи Анна предложила, чтобы я находил свободные дни во время работы над диссертацией с целью познакомиться с различными сторонами работы муниципалитета Нью-Йорка.

Она организовала мои визиты в ряд учреждений города, включая муниципальный ночлежный дом и кухню для бедных. В другой раз я провел день вместе с судьей по делам несовершеннолетних, когда он разбирал случаи правонарушений, совершенных подростками.

Этот опыт повысил мой интерес к государственной службе, и когда Анна предложила, что мне может быть интересно поработать с мэром Ла Гуардиа, я сразу согласился. Анна провела всю необходимую подготовительную работу, и 1 мая 1940 г. я явился в Сити-холл, чтобы начать работать в качестве секретаря мэра за «доллар в год».

Мне выделили большой кабинет, который был отделен от более роскошных помещений мэра маленькой комнатой, в которой сидели две его стенографистки. В силу своих обязанностей я входил в кабинет Ла Гуардиа и выходил из него раз десять в день, а также присутствовал на многочисленных конференциях и встречах, которые часто носили дискуссионный и жаркий характер. Я также писал проекты ответов на десятки ежедневно приходивших писем. Диктовал ответы стенографистке и отсылал их мэру на подпись. Ла Гуардиа оказался удовлетворенным моими усилиями и в большинстве случаев подписывал составленные мной ответы, не внося никаких изменений.

Ла Гуардиа, известный также под прозвищем «Маленький цветок», обладал взрывным темпераментом, хотя он мог включать и выключать этот темперамент по своей воле. Включал он его часто. Сидя в своем кабинете, отвечая на переписку или разговаривая с бруклинским торговцем, который жаловался на то, что фонарный столб перед его магазином является слишком высоким, я мог иногда внезапно услышать, как мэр швыряет что-то на стол и орет дрожащему подчиненному: «Идиот! Как я могу управлять городом, работая с такими бестолковыми?». Такая тирада могла продолжаться несколько минут, после чего я мог видеть объект его ярости, который тихонько выскальзывал из кабинета. Члены муниципального совета, которые руководили работой департаментов правительства города, не были исключением. Один из них, Уильям Феллоус Морган (мл.), глава комиссии по рыночным вопросам, происходил из старой нью-йоркской семьи и принял предложение Ла Гуардиа о назначении на должность из чувства гражданского долга. Однако когда Ла Гуардиа получил жалобу на департамент Феллоуса, он вызвал его к себе в кабинет и оскорблял его такими же безобразными выражениями, которые он использовал и для всех остальных. Несчастный Феллоус молча сидел, сжавшись и дрожа от смеси стыда, гнева и ужаса.

Ла Гуардиа был жесток также и со своими секретаршами. Эти женщины работали долгие рабочие дни и были полностью преданы ему, однако в конце дня, если мэр обнаруживал опечатку в письме или что-то в этом роде, он безжалостно бранил их до тех пор, пока они не начинали плакать.

Несмотря на его отрицательные черты, Ла Гуардиа был человеком, производившим глубокое впечатление, и необыкновенным политиком. Он, безусловно, был самым лучшим мэром, которого видел Нью-Йорк на протяжении моей жизни, по крайней мере до тех пор, пока не появился Руди Джулиани. Необходимо признать, что если Ла Гуардиа и был нетерпеливым и вспыльчивым, была масса причин для того, чтобы быть нетерпеливым. Он производил чистку в городе, правительство которого стало синонимом коррупции. Несколькими годами раньше печально известный Джеймс (Джимми) Уокер позволил взяточничеству достичь новых высот расцвета и артистизма. Большинство сотрудников городской администрации считало, что их продвижение по службе может быть достигнуто, только выплатив взятку нужному человеку. Грабежи, вымогательства, убийства и проституция процветали, в то время как судьям платили, чтобы они не замечали всего этого.

Мэру Ла Гуардиа удалось очистить Нью-Йорк за счет силы его личности и силы его характера. Когда он кричал на людей, причинами этого были бесстыдная коррупция, неэффективность или глупость. Он выкладывался сам и ожидал этого же от людей вокруг себя. Не колебался вызвать человека среди ночи, потребовать, чтобы тот уже на следующий день к определенному часу подготовил то, что было необходимо.

Он также любил показной блеск. Его огромный семиместный лимузин «Крайслер» был оборудован мигалкой, сиреной и полицейской радиосвязью для получения информации о всех серьезных происшествиях и пожарах в городе. Если он слышал о пожаре, то менял свои планы и направлялся к месту происшествия, надевал каску и начинал командовать. Он был настолько колоритным, что пожарники не спорили с ним, а жители Нью-Йорка и газеты любили его за это. Ла Гуардиа мог также быть и героическим. Однажды он помог спасти пожарника, который оказался зажатым под горящей балкой. Он проявлял глубокий личный интерес к каждому аспекту жизни города, иногда даже останавливая превышающих скорость автомобилистов и читая им нотацию на тему о безопасном вождении.

Его «Крайслер» представлял собой передвижной офис. Нередко он захватывал меня, уезжая из здания муниципалитета, с тем чтобы я ехал вместе с ним для редактирования его переписки или чтобы обсудить проект, представлявший для него интерес. Мы проводили время, погруженные в обсуждение деловых вопросов, после чего он выскакивал из машины, когда мы приезжали на место следующей запланированной встречи, и без всякой подготовки - иногда я сомневался, что он знал, куда он направляется, до тех пор, пока не оказывался на месте, - произносил речь, идеально соответствующую тому, что ожидала аудитория. И он был искренним, но не той лживой искренностью, которая является товаром у столь многих политиков. Ла Гуардиа действительно был человеком веры, и это было видно.

Я вспоминаю, как сопровождал мэра на открытие нового объекта Департамента коммунальных услуг где-то в Бруклине; объект был построен на деньги, предоставленные федеральным правительством. Аудитория состояла из учеников местной школы. Я точно знаю, что он понятия не имел, что ему предстоит в тот день выступать перед детьми. Однако он начал с описания полезности деятельности Управления общественных работ и ее роли в создании рабочих мест во время Депрессии, далее говорил о Департаменте коммунальных услуг и огромной важности его работы для жизни города. Потом гладко перешел к восхвалению демократии, в осуществлении которой Департамент коммунальных услуг занимал, несомненно, существенное место, и затем - к самой Америке. Дети слушали, как зачарованные. Я уверен, что все работники коммунального хозяйства чувствовали себя героями. К концу этой речи у меня в глазах стояли слезы. Все это был экспромт, однако он пришел из сердца Ла Гуардиа и поэтому произвел такое воздействие.

Одним из членов муниципального совета, который не уступал Ла Гуардиа, был Роберт Мозес. Мозес сам по себе был силой. Он состоял юридическим помощником Эла Смита, когда Смит входил в состав законодательной ассамблеи штата Нью-Йорк, и работал в близком контакте с ним после того, как Смит стал губернатором в 1920-е годы. Мозес был энергичным человеком, движущей силой, стоявшей за созданием впечатляющей системы природных парков Нью-Йорка, а также значительной части его транспортной системы. Действительно, Мозес оставался влиятельной фигурой в городе и штате в течение более 50 лет. На протяжении этого времени он занимал ряд постов, однако безотносительно к их названиям Мозес всегда что-то делал и строил. Лишь очень немногие компоненты, составляющие инфраструктуру города, не стали предметом решения того или иного органа, который он контролировал. Я лично столкнулся с этим после войны, когда работал вместе с ним по новой застройке в районе Морнингсайд-Хайтс и Нижнего Манхэттена.

Мозес был выпускником Йельского университета и, в отличие от многих политиков, в личном плане не был и не мог быть затронут коррупцией. Как преданный государственный служащий он показывал, что могут достичь хорошо спланированные и хорошо управляемые государственные программы, однако часто становился безжалостным и властным при достижении поставленных целей.

Мозес был парой для Ла Гуардиа во всех отношениях, по интеллекту, а также по силе характера. Он обычно говорил мне «Привет!», входя в кабинет мэра, спокойно и по-джентльменски. Несколькими минутами позже я мог слышать, как они оба начинали кричать, и их крик разносился по всему коридору. Однако эти споры имели иной результат, когда в них участвовал Мозес. Ла Гуардиа уважал его и, хотя мог сердиться на него, почитал Мозеса за равного и не пытался унижать его так, как унижал других.

На протяжении полутора лет работы с мэром моим самым большим проектом был проект аренды коммерческой площади в аэропорту Ла Гуардиа, который открылся в 1939 году. Аэропорт был предметом радости и гордости мэра, он хотел, чтобы в экономическом плане аэропорт стал самоокупаемым. Основной терминал строился по проекту без включения коммерческих площадей, сдаваемых в аренду, - упущение, которое делало достижение цели мэра трудной задачей. Архитектор Уильям А. Делано и я вместе нашли площади, где можно было бы расположить магазины и витрины, после чего я занялся вопросами сдачи их в аренду. Я оказался довольно хорошим торговцем. Фирма Картье взяла небольшую площадь в конце изогнутой лестницы для ювелирного киоска, а другие помещения я продал цветочному магазину, банку, галантерейному киоску, брокерской конторе и парикмахерской.

В 1940 году самолеты все еще были новинкой, и аэропорт ежедневно посещали тысячи людей, просто чтобы посмотреть, как садятся и взлетают самолеты. Мы устроили наблюдательную платформу на балконе, выходящем на взлетно-посадочные полосы, и стали брать умеренную цену за доступ. Эта платформа «Скайуок» стала немедленно пользоваться успехом и приносила почти 100 тыс. долл. в год.

В конце мая 1940 года, через месяц после того, как я начал работать, находясь один на один с мэром в автомобиле, я рассказал ему о своих планах женитьбы. Предполагая, что Пегги согласится, я сказал мэру, что мы собираемся пожениться ранней осенью и что хотел бы взять отпуск для медового месяца. Мэр выразил свое одобрение и пожелал мне успехов. Несколько недель спустя я рассказал ему, что Пегги приняла мое предложение, и он пригласил нас на обед в «Таверну на траве» в Центральном парке, а потом на концерт на открытом воздухе на стадионе «Гуггенхейм» городского колледжа, чтобы отпраздновать это событие. Он также согласился дать мне отпуск на медовый месяц!

Пегги и я поженились 7 сентября 1940 г. в очаровательной маленькой епископальной церкви Сент-Мэтью в городе Бедфорде, штат Нью-Йорк. Мой брат Джон был шафером, а мои другие братья и товарищи по университету - служками. Семья МакГрат устроила в своем доме прием, на котором было более 200 гостей, включая Генри Форда, его сына Эдсела и несколько старых друзей обеих семей.

Мы провели медовый месяц на ранчо в Гранд-Титонз, одном из наиболее красивых мест мира. Мы отправились в пятидневный поход с рюкзаками через национальный лес Йеллоустоун, где каждый из нас застрелил лося. (В последующие годы мы оба утратили интерес к охоте, хотя наша любовь к походам на природе не утихала.) Однако по большей части Пегги и я проводили время друг с другом, радуясь первому опыту семейной жизни и строя планы на будущее. Это было то время, которое я до сих пор храню в своем сердце. Увы, слишком скоро мы должны были возвращаться в Нью-Йорк.

«ГОТОВНОСТЬ»

После женитьбы я продолжал работать у Ла Гуардиа. К концу лета 1941 года вступление Америки в войну в Европе или в конфликт с Японией становились все более реальными. Оборонные затраты резко возросли в середине 1940 года после падения Франции как для того, чтобы повысить нашу собственную «готовность», так и для того, чтобы снабдить британцев (а позже - русских) вооружениями и другими материалами.

Государственные контракты на все мыслимые предметы, от танков до шоколада, способствовали конверсии старых фабрик для новых областей применения и стимулировали строительство новых фабрик по всей стране. Скорость, с которой все это осуществлялось, породила ряд неожиданных проблем: недостаточность медицинских учреждений, отсутствие жилья для работающих в военной промышленности, трудности с местными ресурсами воды и продовольствия и перегруженность школ. Для того чтобы справиться с многочисленными проблемами, администрация Рузвельта создала Отдел здравоохранения и социального обеспечения в условиях военного времени, сокращенно ОЗСОВ (ODHWS) - еще одно из сотен «алфавитных управлений», существовавших в то время. По всей стране создавались региональные отделения ОЗСОВ, и Рузвельт попросил Анну Розенберг возглавить эти службы в нью-йоркском регионе.

Анна часто бывала в муниципалитете и однажды зашла в мой кабинет, сказав, что, возможно, пришло время принять участие в усилиях по «готовности» и поработать с ней в качестве помощника регионального директора ОЗСОВ. Выбор времени казался мне удачным. Мне нравилось работать у Ла Гуардиа, и я много узнал о функционировании муниципалитета, однако полтора года показались достаточно длинным сроком. Работа, которую мне предложила Анна, предполагала получение зарплаты, и я считал, что она даст мне административный опыт, которого никогда не имел, работая у Ла Гуардиа.

Анна назначила меня ответственным за большую территорию в западной части штата Нью-Йорк. Компании, открывавшие там фабрики, сталкивались с рядом проблем однако наиболее острой из них была проблема жилья для рабочих. В конце периода депрессии люди по-прежнему не возражали переезжать на большие расстояния для того, чтобы найти хорошую работу, но жилья во многих небольших городах и поселках вдоль реки Святого Лаврентия и канадской границы - таких, как Уотертаун, Массина и Огденсберг, - было недостаточно для прибывающих туда людей. Я проводил большую часть времени в роли посредника между нетерпеливыми бизнесменами, измотанными местными чиновниками и федеральными бюрократами, контролировавшими фонды, необходимые для строительства жилья. Я научился вести переговоры и справляться с повседневными неожиданностями.

Менее чем через три месяца после того, как я занял эту должность, японцы атаковали Перл-Харбор. Вот-вот должна была начаться новая и совершенно другая глава моей жизни.