Банкир в XX веке. Мемуары

ЛЮБОПЫТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

С учетом сходства наших интересов я был разочарован тем обстоятельством, что между Джеком и мной никогда не сложилось близких личных связей. Это могло быть следствием огромных различий между нами на раннем этапе жизни и одного конкретного эпизода в жизни Джека, который, вероятно, нанес рану, оставившую рубцы на всю жизнь.

Джек родился, как он часто вспоминал, в бедном районе Филадельфии. Его отец умер, когда он был еще маленьким, и лишь напряженная работа и исключительные способности позволили ему проделать путь через колледж Амхерст и Школу права Гарвардского университета к последующей выдающейся карьере.

Несмотря на свои собственные огромные достижения, Джек был настроен настороженно, возможно даже обозленно, в отношении моего финансового и общественного положения. Часто на встречах, в которых я участвовал, Джек рассказывал об истории своего первого контакта с моей семьей. Он платил за свое обучение в колледже и юридической школе, устраиваясь на лето преподавателем, и летом 1912 года, за три года до моего рождения, приехал в штат Мэн, рассчитывая получить работу на острове Маунт-Дезерт. Одной из семей, с которой он решил вступить в контакт, была наша. Джек всегда рассказывал эту историю очень длинно, говоря о том, как он прошел четверть мили от основной дороги до Эйри, постучал в массивную дверь и объяснил дворецкому, зачем он пришел, после чего его отправили обратно, объяснив, что преподаватель для детей Рокфеллеров на это лето уже нанят. И на этом его история кончалась. Я признаюсь, что никогда не понимал того значения, которое он придавал этому случаю. Неподготовленный визит не казался лучшим способом для попытки получить летнюю работу, и отец действительно всегда договаривался о преподавателях и других компаньонах на летние месяцы заранее, еще до того как мы приезжали в Сил-Харбор.

Джек, наверное, сто раз рассказал эту историю в моем присутствии, последний раз в 1985 году, когда я сменил его на посту председателя Совета по внешней политике. Эта история всегда вызывала у меня чувство досады.

То, что Джек не мог удержаться от того, чтобы не рассказывать эту историю вновь и вновь, указывало на его неоднозначное отношение ко мне и нашей семье, может быть, даже говорило о скрытой неприязни. Его чувство, вероятно, углубилось в результате замечания, которое Нельсон сделал ему в тот момент, когда Джек стал председателем «Чейза». Нельсон будто бы сказал, что «семья использовала свое влияние», чтобы сделать его председателем, и что одна из его задач заключается в том, чтобы гарантировать, чтобы «Дэвид стал его преемником, когда он оставит свой пост». Представляется вполне возможным, что Нельсон сказал это или нечто подобное. Он мог говорить достаточно властно и, несомненно, думал, что таким образом оказывает мне услугу. Однако, если Нельсон и сделал такого рода заявление, это, конечно же, не было результатом решения семьи или моей просьбы. Для кого бы то ни было в семье выдвигать такое требование было бы крайне неуместно. К сожалению, если все это было действительно так, произошедшее могло необратимо изменить отношение Джека ко мне.

Во всяком случае неоднозначное отношение Джека могло быть причиной отказа сыграть более решительную роль на совете директоров банка при выборе преемника в 1979 году. Его нерешительность, какой бы ни была ее причина, могла иметь серьезнейшие последствия для меня лично и для банка. Вполне возможно, что Джек никогда не мог смотреть на меня, не вспоминая длинного пути по пыльной дороге вверх по холму в Сил-Харбор и большой деревянной двери, которая тихо, но твердо закрылась перед его лицом.

МОДЕРНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ

Чем больше я работал в «Чейзе», тем более меня беспокоила его устаревшая структура управления. В то время как управление нашей основной деятельностью по кредитованию не вызывало нареканий, имелись серьезные недостатки в большинстве других областей: децентрализованный менеджмент с многочисленными автономными «удельными княжествами», недостаточное управление персоналом и отсутствие бюджета и/или бизнес-плана. Любой консультант по вопросам управления пришел бы в ужас, однако мы отказывались впускать их в свои двери.

Летом 1952 года, непосредственно перед тем, как я возглавил наш нью-йоркский городской отдел, Кеннет К. Белл, вице-президент банка, придерживавшийся близких мне взглядов, и я начали собирать информацию по этому вопросу. Хотя оценка организации банка не имела никакого отношения к нашей работе или работе кого бы то ни было еще, мы хотели посмотреть, не существовало ли возможности предложить более эффективную и рациональную структуру. Наши раскопки выявили некие поразительные и даже тревожные факты. Например, директора девяти географических «регионов», которые ведали вопросами корпоративного бизнеса по стране, а также все главы наших 29 американских отделений подчинялись непосредственно президенту банка. Вероятно, лишь немногие из них когда-либо получали от него инструкции или вообще он уделял им какое-либо внимание. Они действовали по своему усмотрению. На бумаге «Чейз» имел высокоцентрализованную структуру; в реальной жизни четкая ответственность и подотчетность не существовали.

Принимая во внимание эти поразительные факты, мы с коллегой создали проект упрощенной структуры, в соответствии с которой реорганизация банка должна была проходить по функциональным направлениям. Мы не разглашали наши выводы, предпочитая дождаться благоприятного момента, чтобы выступить со своими организационными предложениями.

КУРС НА СТОЛКНОВЕНИЕ

Мой рост в банке происходил довольно быстро, точно так же, как и рост Джорджа Чемпиона. Джордж, на 11 лет старше меня, был выпускником Дартмутского колледжа, где славился как первоклассный футболист. Он закончил колледж в 1926 году и непосредственно после окончания начал работать в «Эквитэбл траст компани» и оказался в «Чейзе» в результате их объединения. В 1930-1940-е годы Джордж стал одним из наиболее выдающихся служащих банка, занимавшихся вопросами кредитования. Корпоративные клиенты и банкиры всей страны уважали его способности и деловой ум и были рады возможности иметь с ним деловые отношения. Он был страстным игроком в гольф и, кроме того, отлично проводил время также и у девятнадцатой лунки²¹! Джордж был назначен главой отдела коммерческой банковской деятельности - самого важного отдела банка - в 1949 году.

Для многих становилось все яснее, что Джордж и я идем курсом на столкновение, поскольку каждый из нас видит себя кандидатом на пост председателя банка.

Момент истины в отношении нашего плана реорганизации наступил в сентябре 1952 года, когда президент Перси Эбботт пригласил меня в свой офис, чтобы объявить, что я иду на повышение и назначаюсь на должность старшего вице-президента. В не очень определенных терминах он стал говорить о моих обязанностях, которые будут касаться системы отделений банка в Нью-Йорке. Описание Перси было настолько неясным и туманным, что у меня, откровенно говоря, не сложилось представления о том, что от меня ожидали или каким образом буду взаимодействовать с другими отделами банка. Я подумал, что настало время выступить с планом реорганизации, над которым мы работали на протяжении последних нескольких месяцев.

На следующее утро я принес нашу организационную схему и изложил все Перси. Мы предлагали объединить весь корпоративный бизнес банка под руководством Джорджа Чемпиона в рамках нового отдела под названием «Соединенные Штаты». Предлагалось создать отдел под названием «Специальные отрасли», который включал бы группу, занимавшуюся электрическими и другими компаниями, а также отделы нефти и авиации. Я возглавил бы третий новый отдел под названием «Метрополитенский», отвечающий за розничные отделения банка в Нью-Йорке, а также за отношения с нашими многочисленными крупными корпоративными клиентами, имеющими в городе штаб-квартиры. Некоторые ключевые административные функции, такие как связи с общественностью и экономические исследования, должны были быть включены в мою новую сферу ответственности. Я сказал Перси, что оба эти вида деятельности заслуживают большего внимания, чем им уделялось раньше.

Предложенный нами план реорганизации также предусматривал сохранение трех существовавших отделов: трастового, облигаций и иностранного, где я работал раньше. Во главе каждого из шести основных отделов должен был стоять старший вице-президент, и эти вице-президенты, и только они, должны были непосредственно подчиняться президенту. Самое важное, что за каждым из них должна быть закреплена четко определенная ответственность за конкретную область деятельности банка.

Перси казался весьма заинтересованным нашими идеями и был особенно заинтригован «новой концепцией» организационной схемы. Он отнес предложения Уинтропу, который поддержал его. Как я и ожидал, Джордж Чемпион проявил энтузиазм в отношении нового плана, поскольку этот план предоставлял ему ответственность за ту сферу деятельности банка, которую он считал наиболее важной. План также давал мне полномочия в отношении того аспекта деятельности банка, который, как я полагал, будет становиться все более важным в ближайшие годы. Совет санкционировал реорганизацию, и она вошла в силу в первый день января 1953 года - тогда же, когда приступил к исполнению своих обязанностей Джек МакКлой. У «Чейза» теперь была - по крайней мере, на бумаге - современная и потенциально более эффективная корпоративная структура.

МАНИЯ ОБЪЕДИНЕНИЙ

Уходя из «Чейза», Уинтроп Олдрич сказал Джеку МакКлою, что существуют три задачи, которых он не смог решить на протяжении 19-летнего пребывания на должности председателя: во-первых, он не смог найти партнера для объединения с тем, чтобы расширить систему отделений банка и укрепить розничную сторону его операций; во-вторых, ему не удалось построить новое здание штаб-квартиры, в которой удалось бы разместить персонал, разбросанный в разных точках нижнего Манхэттена; и, в-третьих, не состоялось превращение «Чейза» в действительно международный банк. Джек принял эти слова близко к сердцу и немедленно начал искать партнера для объединения.

К началу 1950-х годов все основные нью-йоркские банки, а также банки Чикаго и Калифорнии начали поиск источников фондов для кредитования с тем, чтобы быть в состоянии удовлетворить растущие потребности своих корпоративных клиентов в кредитах. Некоторые коммерческие банки, такие как «Бэнк оф Манхэттен», следовали розничной стратегии, предназначенной для расширения и укрепления их депозитной базы. Их депозитная база заметно выросла, в то время как большие оптовые банки, такие как «Чейз-бэнк», «Сити-бэнк» и «Гэранти траст», увидели, что их корпоративные депозиты уменьшаются. «Чейз» располагал приблизительно 6 млрд. долл. в форме депозитов в конце 1943 года, а к концу 1954 года - всего лишь 4 млрд. Напротив, депозиты «Бэнк оф Манхэттен» выросли почти на 300 млн. на протяжении этого же периода; также выросло число мелких вкладчиков. Стало очевидно, что увеличение депозитов, связанных с розничной деятельностью, должно играть роль в работе даже крупнейших коммерческих «оптовых» банков.

Таким образом, в середине 1950-х годов началась настоящая свадебная лихорадка слияний, причем почти во всех случаях крупных коммерческих банков со значительным объемом бизнеса в операциях с корпоративными клиентами искали слияния с мелкими розничными банками, которые обладали обширной и растущей клиентурой. За всеми этими объединениями стояла нужда оптовых коммерческих банков приобрести для себя розничные отделения с тем, чтобы получить доступ к новым депозитам.

«ИОНА ПРОГЛАТЫВАЕТ КИТА»

Банк Манхэттенской компании, учрежденный законодательным собранием штата Нью-Йорк в 1798 году, был вторым старейшим банком в штате. Одним из его исходных создателей являлся Аарон Бэрр. «Манхэттенская компания» была учреждена как компания для обеспечения Нью-Йорка пресной водой, однако Бэрр и его сотрудники проницательно включили в устав фразу, которая позволяла компании использовать свой избыточный капитал «для покупки государственных или прочих акций или любых финансовых сделок или операций, не противоречащих законам и конституциям штата Нью-Йорк». Таким образом, возник банк Манхэттенской компании.

Уловка Бэрра вызвала возмущение Александра Гамильтона и его окружения, которые до этого момента имели банковскую монополию в лице своего «Бэнк оф Нью-Йорк». Это обстоятельство, безусловно, сыграло роль в неприязненных отношениях между Бэрром и Гамильтоном, что привело к знаменитой дуэли на холмах Уихокена в 1804 году, когда Барр убил бывшего министра финансов (дуэльными пистолетами, которыми они пользовались, владеет «Чейз», и они выставлены для всеобщего обозрения). «Бэнк оф Манхэттен» процветал на протяжении последующих лет и продолжал функционировать в соответствии со своим уставом 1799 года. К началу 1950-х годов его наиболее важным активом стала сеть, состоящая из 58 розничных отделений на территории города Нью-Йорка и вдвое превышавшая сеть «Чейза». По общей сумме активов, составлявших 1,7 млрд. долл., «Бэнк оф Манхэттен» представлял лишь четверть того, что имел «Чейз».

Уинтроп Олдрич пытался объединить два эти банка в 1951 году, об их объединении фактически уже было объявлено в печати, однако попытка оказалась безуспешной главным образом, из-за серьезного столкновения на личном уровне между Уинтропом и председателем правления «Бэнк оф Манхэттен» Дж. Стюартом Бейкером.

Джек МакКлой был более искусным дипломатом и умело преодолел личное неприятие Бейкера, а также ряд юридических препятствий, согласившись влить гораздо больший «Чейз» в зарегистрированный в штате «Бэнк оф Манхэттен». Такая стратегия польстила самомнению Бейкера и достигла цели «Чейза» - выйти в область розничной банковской деятельности. Таким образом, 31 марта 1959 года меньший по размерам «Бэнк оф Манхэттен компани» технически поглотил гораздо больший «Чейз нэшнл бэнк», так что одна из газет вышла с заголовком «Иона проглатывает кита».

Это слияние породило финансового гиганта с депозитами, составлявшими 7 млрд. долл., капиталом в 550 млн. долл. и суммарными активами, составляющими почти 8 млрд. долл. Самое важное, с точки зрения «Чейза», заключалось в том, что число отделений (не считая зарубежных) увеличилось до 87, а это вывело банк на третье место в Нью-Йорке. Кроме того, новый «Чейз Манхэттен бэнк» обошел «Ферст нэшнл сити бэнк» по сумме общих активов - в результате чего мы стали вторым крупнейшим банком в мире, уступая только «Бэнк оф Америка».

В ПОИСКАХ РУКОВОДСТВА НА СТОРОНЕ

Перед началом рабочего дня в банке апрельским утром 1955 года МакКлой и Бейкер достигли согласия по вопросу о переходной корпоративной структуре и разделении ответственности на высшем уровне. Джек МакКлой умело манипулировал тщеславием Бейкера, предоставил ему посты президента и председателя исполнительного комитета, оставив за собой пост председателя совета директоров. Сделав на тот момент мастерский ход (однако этот ход создал проблемы всего лишь несколькими годами позже), МакКлой также согласился изменить статьи устава таким образом, что он как председатель и Бейкер как президент были названы имеющими равные права генеральными исполнительными директорами.

Непосредственно под этим высшим уровнем был создан новый пост исполнительного вице-президента. Я был назначен исполнительным вице-президентом по вопросам планирования и развития с ответственностью за все административные функции, касающиеся персонала, а Джордж, занявший пост аналогичного уровня, сохранил за собой контроль за группой коммерческой банковской деятельности.

Сложную задачу объединения персонала и операций двух этих крупных учреждений, каждое из которых обладало выраженной индивидуальностью и разными культурами, нельзя было решить легко. Важно было сделать это таким способом, который повысил бы моральный дух и не допустил снижения темпов движения вперед.

Объединение предоставило нам уникальную возможность создать корпоративную культуру, более способную к реагированию и более эффективную. Некоторые из нас серьезно полагали, что наилучшим путем было бы нанять одну из консалтинговых фирм по менеджменту с хорошей репутацией, чтобы она создала более интегрированную и эффективную организационную структуру. Однако другие в банке были против этого, возмущаясь идеей приглашения посторонней фирмы для выполнения той работы, которую мы лучше могли выполнить сами. Еще раз мы оказались запертыми в противостоянии между «старой гвардией» и «сторонниками модернизации». К счастью, был найден компромисс.

Мой друг Питер Грэйс оказался в аналогичной ситуации с многими из своих сотрудников, придерживавшихся консервативных взглядов, при реструктурировании его фирмы «У.Р. Грейс энд компани».

Питер нашел альтернативное решение, пригласив Джеральда Боуера, независимого консультанта, работавшего на протяжении многих лет в компании «Дженерал электрик». Боуер не привел с собой большую команду экспертов; вместо этого он попросил высшее руководство назначить восемь или десять способных сотрудников для работы с ним с целью изучения компании. Боуер нашел, что эта процедура способствовала эффективному проведению анализа и делала его менее пугающим для руководства компании. Хотя Джордж Чемпион и большинство других служащих высшего уровня, занимавшихся вопросами кредитования, продолжали сомневаться, Джека МакКлоя удалось убедить, и мы пригласили Боуера для выполнения исследования в мае 1955 года, всего лишь через месяц после объединения.

Боуер представил свой окончательный отчет позже в том же году. По существу он уточнял организационные изменения, которые я вместе с моим сотрудником предлагали в 1952 году, описывая более четко операционные зоны банка и твердо определяя линии подчинения и обязанности. Боуер также убедительно рекомендовал, чтобы мы создали или укрепили ряд специализированных отделов - корпоративного планирования, кадров, маркетинга и связи с общественностью и наняли подготовленных профессионалов для руководства этими отделами. На протяжении всего времени, проведенного в банке, эти существенные административные функции обычно передавались людям, единственная квалификация которых заключалась в том, что они не проявили особой способности в работе с кредитами. Я считал, что это было серьезнейшей ошибкой, и поэтому сейчас, будучи руководителем, отвечающим за это направление, был полон решимости придать этим административным функциям надлежащее признание и распорядительность их властью.

Несмотря на сопротивление со стороны Джорджа Чемпиона и «баронов» из отдела Соединенных Штатов, которые противодействовали потере своей независимости, организационные изменения, предложенные Боуером, были проведены в жизнь к концу 1956 года. Благодаря упорядочению структуры и укреплению процесса управления это оказалось важной поворотной точкой в истории «Чейза».

КОНСОЛИДАЦИЯ В НИЖНЕМ МАНХЭТТЕНЕ

В начале января 1955 года, вскоре после объявления об объединении, Джек дал мне еще одно важное задание: выяснить, что можно сделать для создания новой штаб-квартиры «Чейза». Уже в течение какого-то времени было ясно, что нам необходимо объединить наши раздробленные подразделения.

На протяжении ряда лет «Чейз» поглотил более 50 меньших банков, и в результате его операции проходили по девяти различным адресам, которые были разбросаны по всему финансовому району, включая нашу все более тесную штаб-квартиру по адресу Пайн-стрит, 18. Предстоящее объединение с «Бэнк оф Манхэттен» делало наши потребности в площади еще более острыми.

Вопрос заключался не в том, должны ли мы переезжать - в этом все были согласны, - а в том, куда переезжать. Финансовое сообщество нижнего Манхэттена было недовольно тесными улицами, неудовлетворительными общественными службами и старыми зданиями, причем многие компании уже предприняли шаги, чтобы перебраться из этого района. Для большинства предпочтительным местом нахождения был средний Манхэттен. Город необыкновенно вырос в послевоенные годы, однако почти весь этот рост происходил к северу от 34-й улицы - каждый год туда переезжали десятки компаний. В то же самое время с начала Великой депрессии в финансовом районе не было построено ни одного нового здания. Нижний Манхэттен находился в состоянии застоя, многие из его знаменитых финансовых учреждений планировали вслед за своими корпоративными клиентами перебраться севернее, и шла молва о том, что «на Уолл-стрит будет вновь расти трава».

Никто не хотел уезжать последним. Все мы владели значительной недвижимостью, ценность которой катастрофически упала бы, если бы финансовое сообщество начало в крупных масштабах двигаться на север. «Ферст нэшнл сити бэнк» уже объявил о переводе многих своих операций в новое здание на Парк авеню, которое должно было быть завершено постройкой в 1959 году, хотя председатель банка уверял Джека МакКлоя, что не имел планов переноса штаб-квартиры. На «Чейз» смотрели как на указатель того, откуда дует ветер: все ожидали нашего решения.

Моя личная точка зрения заключалась в том, что жизненно важной задачей было сохранение финансового района неподалеку от Уолл-стрит, и что «Чейз» должен взять на себя лидирующую роль в этом процессе. Отчасти это было связано и с эмоциями. Этот район имел богатую историю: здесь находился голландский поселок Новый Амстердам; именно здесь Джордж Вашингтон принял присягу и в первый раз собрался Конгресс. Здесь в 1817 году начала работать Нью-Йоркская фондовая биржа. В течение многих лет по адресу Бродвей, 26 находилась штаб-квартира основанной дедом компании «Стандард ойл». Однако эмоции никогда не должны быть основой для деловых решений, влияющих на многие тысячи людей и сотни млн. долл. Я считал, что существовали также убедительные практические причины в пользу того, чтобы «Чейз» оставался в нижнем Манхэттене.

Концентрация финансовой отрасли на такой небольшой территории, наряду с Федеральным резервным банком Нью-Йорка и крупными биржами ценных бумаг и сырьевых товаров, создает огромные преимущества за счет эффективности. Находясь вместе, мы были составной и все более важной частью финансовой нервной системы мира. Эти сильные стороны оказались бы под угрозой, если бы некоторые из крупных корпораций переехали в другое место. А были признаки того, что некоторые из них серьезно рассматривали такую возможность. Так, совет Нью-Йоркской фондовой биржи отметил, что в случае введения налога на передачу акций биржа переехала бы в Нью-Джерси. Если крупные банки оставят Нижний Манхэттен, у биржи появится дополнительный стимул перебраться в другое место, и это, как я полагал, вызвало бы исход и других компаний, что было бы для Нью-Йорка экономическим и финансовым бедствием.

Я убедил Джека МакКлоя нанять квалифицированную независимую фирму для оценки делового климата и потенциала в даунтауне. Представленный нам всесторонний отчет подтвердил, что в этом районе происходили глубокие экономические изменения. Крупные судоходные фирмы, в течение длительного времени бывшие неотъемлемой принадлежностью Нижнего Манхэттена, перебирались в другие города, другие компании переезжали на Средний Манхэттен и в Нью-Джерси. Большинство финансовых учреждений, банки, брокерские конторы и страховые компании чувствовали себя нервозно и были указания, что они могут последовать за своими клиентами в другие районы города или даже вообще в другие штаты. Наши консультанты соглашались со мной в отношении того, что «Чейз» должен оставаться в даунтауне, однако призывали к тому, чтобы мы сделали это «достаточно определенным и драматическим образом с тем, чтобы другие увидели, что это является решительным шагом с нашей стороны».

ВОЗМОЖНОСТЬ, КОТОРУЮ МЫ НЕ МОГЛИ УПУСТИТЬ

Решающим фактором в решении остаться в деловой части города оказался шанс, который мы просто не могли позволить себе упустить. Я работал тогда с Биллом Зекендорфом, ярким, экстравагантным, известнейшим магнатом в области недвижимости, который десятилетия тому назад продал моему отцу землю, на которой Объединенные Нации построили свою штаб-квартиру. Билл был большим человеком во всех смыслах - 135 килограммов энергии и идей - он работал в своей конторе, находящейся в круглом пентхаусе здания, которым он владел на Мэдисон авеню в Среднем Манхэттене. Билл и я изучали способы, с помощью которых «Чейз» мог бы избавиться от своих раздробленных владений и найти одно место для новой штаб-квартиры. Билл уже предлагал несколько решений, однако ни одно из них не казалось реальным. Я начинал сомневаться в отношении видов на то, чтобы остаться в Нижнем Манхэттене.

И вот однажды, в 7 час. утра в конце февраля 1955 года, Билл позвонил мне домой на 65-ю стрит со срочными новостями. Я только что кончил завтракать и собирался взять газету и уже направиться к станции метро. Он сказал, что заедет за мной на своем лимузине, чтобы мы могли поговорить по дороге в банк.

Билл, знакомый с каждой крупной сделкой по недвижимости в Нью-Йорке, только что узнал, что «Гэранти траст компани» собиралась продать принадлежащее ей здание, занимавшее квартал между Федеральным резервным банком Нью-Йорка и главным зданием «Чейз-бэнк» на Пайн-стрит.

Как только я уселся на заднее сиденье его семиместного лимузина, Билл изложил мне свой предполагаемый план игры. Первым шагом для «Чейза» было приобретение здания «Гэранти траст». После этого мы начали бы скупать все остальные здания в квартале к востоку от нашей штаб-квартиры на Пайн-стрит и одновременно продавать принадлежащую нам многочисленную недвижимость, разбросанную в районе Уолл-стрит. Если все пройдет в соответствии с планом, мы должны будем попросить город дать нам разрешение закрыть Сидар-стрит между нашими двумя кварталами и в результате получим большой участок земли - особенно по нормам Уолл-стрит, на котором построим новую штаб-квартиру. Билл указал, что это была последняя возможность найти участок в нижнем Манхэттене, который соответствовал бы нашим нуждам. Однако мы должны действовать быстро, поскольку он узнал, что «Гэранти траст» собирается осуществить сделку в тот же самый день. Я был в ужасе от смелости его предложения, однако он убедил меня, что мы должны это сделать. Вопрос заключался в том, можем ли мы убедить Джека и директоров «Чейза» принять быстрое решение по этому вопросу.

Мы прибыли в «Чейз» и бросились в кабинет Джека на четвертом этаже. План Билла произвел на Джека впечатление, и он немедленно позвонил президенту «Гэранти траст», который подтвердил, что сделка должна быть заключена в пределах нескольких часов. Джек смог убедить его задержать продажу на 24 часа с тем, чтобы дать «Чейзу» шанс сделать контрпредложение. Через несколько часов Джек вступил в контакт с директором Фредериком У. Эккером, главой комитета по недвижимости «Чейза». Эккер, имеющий опыт в вопросах недвижимости, немедленно увидел важность и привлекательность предложения и согласился с тем, что мы должны стараться реализовать его. Другие члены комитета по недвижимости согласились с точкой зрения Эккера, и покупка стоимостью 4,9 млн. долл. была осуществлена в течение дня после того, как мне срочно позвонил Билл Зекендорф. «Чейз» оставался в нижнем Манхэттене.

ЭФФЕКТНОЕ НОВОЕ ЗДАНИЕ

После того как «Чейз» приобрел земельный участок, мы обратили свое внимание на то, какой образ мы хотели создать и какого рода здание будет достаточно впечатляющим, чтобы сделать заявление, необходимое для того, чтобы побудить других остаться в нижнем Манхэттене.

За советом я обратился к Уоллесу К. Харрисону. Он был архитектором, который впервые приобрел известность в связи с работой по созданию Рокфеллеровского центра, а позже стал главным архитектором здания Объединенных Наций и Линкольн-центра. Уолли на протяжении многих лет был моим другом, и в ретроспективе я чувствую себя несколько неудобно, поскольку Уолли вполне мог предполагать, что именно он является лучшим архитектором для этой работы. Во всяком случае, он любезно принял мое объяснение, что, поскольку мы были такими близкими друзьями, я хотел бы найти кого-то еще, чтобы избежать ощущения фаворитизма. Уолли без колебаний рекомендовал фирму «Скидмор, Оуингс и Меррилл».

Фирма «Скидмор» стала знаменитой в конце 1940-х годов в связи со своими новаторскими проектами международного стиля. Наиболее важным из таких проектов в Нью-Йорке был Левер-хаус на углу Парк авеню и 53-й стрит; здание было выполнено в чисто функциональном стиле, пионерами которого двумя десятилетиями раньше в Европе были Миес ван дер Рое и Ле Корбюзье - при этом использовались преимущества новых строительных материалов, таких как алюминий и листовое стекло, и новых технологий, таких как кондиционирование воздуха.

Мое внимание привлекло и еще одно недавно спроектированное фирмой «Скидмор» здание - небольшое отделение банка для «Мануфэкчурерз траст» на углу Пятой авеню и 43-й стрит. Законченная в 1954 году, эта архитектурная жемчужина создала сенсацию, являясь отходом от традиционных банковских зданий как в отношении формы, так и ощущений; это была простая стеклянная коробка с алюминиевым скелетом. Дверь в гигантский сейф, что обычно является священным и тайным сердцем банка, скрываемым в чреве здания, была видна с улицы. Однако внимание всех захватывала легкость здания, его кажущаяся эфирность.

Я обратился к своему другу Натаниелу (Нату) Оуингсу, одному из основателей фирмы, которого встречал, будучи еще студентом, в Чикагском университете. Я сказал ему, что мы хотим создать «здание, которое является заявлением», отражающим тот факт, что «Чейз» представляет собой прогрессивное учреждение, желающее проложить новые пути в архитектуре, будет символизировать кардинальные изменения в стиле управления и культуре. Нат и я провели долгие часы вместе с Биллом Зекендорфом, обсуждая две очень разные имевшиеся у нас альтернативы. Первая заключалась в том, чтобы создать два отдельных обычных здания в двух принадлежавших нам кварталах. Вторая - та, которую с самого начала увидел Билл Зекендорф, заключалась в том, чтобы соединить два участка земли, закрыв отрезок Сидар-стрит между ними, и воздвигнуть одно здание, но не еще одно массивное, офисное здание, а устремленный вверх небоскреб, стоящий на большой открытой площади. Для нижнего Манхэттена это было бы привнесением революционной новой концепции городского планирования.

В то время финансовый район представлял собой плотную массу зданий, зажатых вдоль узких улиц рядом с церковью Троицы: Уолл-стрит, Сидар-стрит, Пайн-стрит, Нассау-стрит и Уильям-стрит. Здесь более чем в течение века находилась наиболее ценная недвижимость в мире, и когда возводились новые строения, владельцы использовали каждый квадратный дюйм, разрешенный строительными нормами. Возможно, что ущелья Уолл-стрит были живописными, однако они создавали ощущение тесноты и темноты, а на уровне улицы возникало чувство клаустрофобии. Кроме того, возникал эффект аэродинамической трубы, и видеть, как в ветреный день масса прилично выглядящих юристов, банкиров и биржевых брокеров догоняет улетающие фетровые шляпы и котелки, было обычным делом.

Законы в отношении зон городского строительства требовали теперь, чтобы новое здание помещалось в пределах того, что называли «конвертом», определявшимся размером здания и его местонахождением в квартале. Это означало, что офисное здание нужно было отодвигать от края улицы, если оно росло в высоту, с тем, чтобы на улицы попадало больше света и воздуха. Чем более высоким было здание, тем меньше полезной площади в нем могло быть. Результатом этого были неэффективные и архитектурно непривлекательные строения. Чтобы обеспечить больше открытого пространства, небоскребы любой высоты получали разрешение на строительство, если они занимали не более 25% площади участка. На Уолл-стрит не было храбрецов, готовых на строительство зданий такого типа. Они считали, что это было бы растратой ценной земельной площади и уменьшением количества земли, на которой можно было возводить строения.

Билл, Нат и я не были убеждены этими аргументами. Нат назначил для данного проекта Гордона Баншафта, архитектора, отвечавшего за строительство Левер-хаус и отделения «Мануфэкчурерз». Изучив ряд возможностей, Гордон предложил 60-этажную прямоугольную башню без каких-либо дополнительных структур, стоящую на большой площади. Для максимальной гибкости и эффективности несущие колонны здания должны были помещаться вне его оболочки, а также внутри вокруг лифтовых шахт. По сравнению с традиционными зданиями это давало каждому этажу более единообразную и незагроможденную рабочую площадь. Гордон также намеревался использовать модульные конструкции, которые позволяли монтаж электрических кабелей, водопровода и канализации, обогрева и труб для кондиционирования воздуха регулярным образом в потолках и полах. Этот новаторский прием, который позже стал стандартом в строительной индустрии, позволял достичь гибкости в планировании офисов и проводить реконструкцию быстро и недорого.

Другой гениальный аспект проекта Гордона искусно отвечал на потенциальную критику, что слишком много ценной площади теряется из-за того, что здание будет стоять лишь на небольшой части земельного участка. Фундамент для здания должен был уходить вниз на 85 футов, вплоть до скальных пород, что давало возможность создать дополнительные пять этажей, площадь каждого из которых будет в три раза превышать метраж надземных этажей - они будут помещаться под площадью. Главный банковский этаж будет находиться на уровне ниже поверхности земли и иметь естественное освещение через находящийся на открытом воздухе заглубленный бассейн. На расположенных ниже этажах будут находиться гараж, конференц-зал, кафетерий, гигантский банковский сейф и складские помещения.

Проект Гордона был первым проектом главного офиса американского банка в современном стиле и первым зданием в нижнем Манхэттене, окруженным большой открытой площадью. Это здание будет претендовать на то, чтобы сделать определенное и, как мне казалось, важное заявление.

Джек МакКлой стал горячим сторонником проекта с одним зданием. Фред Эккер, которому шел восьмой десяток, также принял необычный проект фирмы Скидмора. При наличии двух этих мощных сторонников мы не столкнулись с серьезными трудностями, для получения утверждения совета директоров на проект Баншафта, выполненный в интернациональном стиле, несмотря на ряд возражений со стороны старой гвардии.

Теперь нам нужно было согласие города на закрытие части Сидар-стрит, чтобы мы могли осуществить строительство на участке из двух кварталов. Ключом для утверждения плана должна была быть поддержка Роберта Мозеса, которого знал еще с дней, проведенных у Ла Гуардиа, и позднее в связи с проектом Морнингсайд-Хайтс. Я отправился на встречу с Мозесом, который среди многих прочих официальных должностей занимал должность председателя Городской комиссии по планированию. К моему огромному облегчению Боб согласился легко. Он считал, что для спасения Уолл-стрит необходим решительный жест, ему понравилась концепция, в соответствии с которой среди унылых улиц делового района появится больше открытого пространства и в них попадет больше света. После его одобрения все другие необходимые утверждения прошли легко. В обмен на то, что город дал нам землю, находившуюся под Сидар-стрит, мы согласились расширить все тротуары вокруг новой площади Чейз Манхэттен-плаза.

Вскоре после начала строительства мы обратили свое внимание на внутреннюю отделку. Гордон отметил, что новое здание будет выглядеть холодным и непривлекательным без специальных мер по отделке. Он указал, что здания в стиле неоклассицизма украшают колоннами, фронтонами и скульптурами с орнаментами, однако ни один из таких декоративных элементов не годится для нашего здания. Он считал, что для того, чтобы подчеркнуть значимость находящихся внутри здания общих помещений, «Чейз-бэнк» должен рассмотреть вопрос о покупке произведений современного искусства.

Эта идея понравилась мне, и я обсудил ее с Альфредом Барром, главным куратором Музея современного искусства, который полностью согласился с ней. Джек МакКлой также положительно отнесся к этому предложению, и мы создали небольшой комитет, включавший ведущих специалистов по искусству, Гордона, Джека и меня, с целью отбора для здания качественных произведений современного искусства. Для этого мы запланировали сумму в 500 тыс. долл., что в те дни было достаточным для приобретения хорошей коллекции произведений современной живописи. Так относительно скромно начала свое существование первая в мире серьезная корпоративная коллекция произведений искусства, стоимость которой сейчас составляет почти 100 млн. долл.

Строительство началось в конце 1956 года, однако мы немедленно столкнулись с неожиданной проблемой - водой. Осуществляя рытье котлованов под фундамент, инженеры обнаружили подводную реку на глубине порядка 50 футов ниже поверхности земли. Чтобы справиться с этой проблемой, а также с приливными потоками Ист-ривер, которые влияли на уровень грунтовых вод под зданием, нам оказалось необходимым создать коффердам размером в весь земельный участок - это представляло собой дорогостоящую модификацию, поскольку его необходимо было установить прежде, чем мы смогли начать рытье котлованов. Сам фундамент уходил вниз почти на 100 футов, и при его рытье было вынуто более 225 тыс. кубических ярдов земли и скалистой породы. В результате возникла задержка, и затраты на строительство резко возросли. Работа еще больше замедлилась по причине нескольких городских забастовок, что также привело к росту затрат. Предварительная оценка затрат на здание составляла 55 млн. долл.; в конечном счете полные затраты, включавшие земельный участок и оснащение, составили 145 млн. долл. Однако через 25 лет рыночная стоимость здания почти втрое превышала эту сумму.

Я довольно сильно волновался в отношении критики нашей новой штаб-квартиры. Однако на самом деле волноваться не пришлось. Рецензии в отношении «Фёрст Чейз» в публикациях, начиная от журнала «Форбс», который оценил «свежий и исполненный надежды настрой, который здание привнесло в старый финансовый район», до журнала «Аркитекчурал форум», который называл это здание «наиболее значительным и, вполне возможно, одним из наиболее здравых вложений, сделанных на Уолл-стрит».

В настоящее время широко признается, что решение «Чейза» остаться на нижнем Манхэттене сыграло ключевую роль в плане остановки угрозы исхода других банков и финансовых учреждений и оказалось ключевым первым шагом в возрождении Уолл-стрит.

Для меня и для «Чейза» конец 1950-х годов был началом периода, исполненного событиями. Мы начали преобразование устаревшей структуры управления и застывшей в прошлом корпоративной культуры в нечто более рациональное и способное к тому, чтобы справляться с реальностями современного мира. Мы сделали выбор в пользу нижнего Манхэттена и при этом оказали влияние на других с тем, чтобы они также оставались там. И мы построили эффектное здание для нашей штаб-квартиры - здание, которое символизирует «новый» «Чейз Манхэттен бэнк».

Несмотря на прогресс банка в это время, не все в «Чейзе» поддерживали или оценивали те изменения, инициатором которых выступил я. Один из директоров, в частности, был в оппозиции по отношению к тому видению, которое я предложил для банка, и по отношению к тому направлению, в котором, по моему мнению, банк должен был развиваться. Мой конфликт с этим человеком превратился в серьезную борьбу за власть внутри банка в последующие годы.