Банкир в XX веке. Мемуары

ПРОБЛЕМЫ БАНКА И ЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Одним из качеств, которое хорошо послужило семье Рокфеллеров в течение многих поколений, была толстокожесть. Хотя, с одной стороны, мы не забываем, что судьба благословила нас огромным богатством и широчайшими возможностями, мы также понимаем, что привилегии, выпавшие на нашу долю, часто заставляют других смотреть на нас с подозрением или неприязнью. Поступки Рокфеллера, особенно Рокфеллера, занимающего видное положение, - типа кинозвезды или известного спортсмена - анализируются буквально под микроскопом, и если мы терпим неудачу, критики, конечно же, замечают это.

Так, еще с 1880-х годов, когда журналисты - «разгребатели грязи» нападали на деда и на компанию «Стандард ойл», Рокфеллеры - особенно Рокфеллеры, «находящиеся на виду» - должны были научиться обладать толстой защитной кожей. И так оно и было, когда я открыл деловой раздел газеты «Нью-Йорк таймс» утром в воскресенье 1 февраля 1976 г. и был в состоянии полной готовности к тому, чтобы не реагировать еще на одну нападку. Однако мое сердце дрогнуло, когда увидел на первой странице заголовок «"Чейз" и Дэвид Рокфеллер: проблемы в банке и у председателя правления». Мне понадобилось лишь взглянуть на первый абзац, чтобы понять основную направленность статьи: «"Чейз Манхэттен бэнк" оказался в центре общественного внимания как символ, переживающей трудности банковской системы страны в один из наиболее сложных моментов. При этом под вопросом оказалась целесообразность нахождения на своем посту Дэвида Рокфеллера, хорошо известного председателя правления и главного исполнительного директора этого банка».

Самая уважаемая газета страны в наиболее широко читаемом издании недели указывала на то, что меня вскоре могли выгнать с работы. Я должен признать, что опубликованная в «Нью-Йорк таймс» история не была неожиданной или абсолютно несправедливой. Середина 1970-х годов была для «Чейза» трудным периодом. Целый ряд проблем отрицательно повлиял на результаты и прибыльность банка, что и поставило на повестку дня вопрос об эффективности моей работы в качестве главного исполнительного директора.

Первой из проблем был почти полный крах в наших системах управления операционной деятельностью -обработке документов и ведении архивов, лежащих в основе работы любого банка; это привело к вызывавшему большую тревогу ухудшению обслуживания, соответствующему росту числа жалоб клиентов и резкому падению доходов. За этим последовал вынужденный пересмотр нашего балансового отчета из-за завышенной оценки облигационного торгового счета, что обошлось нам в 33 млн. долл.

Вскоре после этого мы понесли катастрофическую серию потерь в нашем портфеле недвижимости, что завершилось, в конечном счете, банкротством трастового фонда по ипотеке и недвижимости ЧМАРТ («Чейз Манхэттен мортгидж энд риэлти траст»), который, к сожалению, носил имя банка.

В это же время наш главный конкурент «Сити-бэнк» обошел нас как по общим активам, так и по доходам.

Последним унижением было выставление напоказ стоявших перед нами проблем в материале, опубликованном на первой странице газеты «Вашингтон пост» и подхваченном другими общенациональными средствами массовой информации, с намеком на потенциальное банкротство «Чейза».

Сочетание всех этих событий привело к тому, что и банк, и моя руководящая роль в нем оказались буквально под микроскопом, когда каждое решение подвергалось разбору и регистрировался каждый неверный шаг. Лишь немногие компании в то время и в последующий период были в такой степени объектом тщательного публичного рассмотрения.

На протяжении первой половины 1976 года журнал «Бизнес уик» называл «Чейз» «завязнувшим гигантом»; журнал «Инститьюшнл инвестор» задавал на своей обложке вопрос: «Сможет ли Дэвид Рокфеллер когда-либо навести порядок?» И, возможно, наиболее унизительным из всех был заголовок на обложке в «Файнэншэл уорлд», где текст, набранный крупным шрифтом, гласил: «ПОЧЕМУ ДЭВИД РОКФЕЛЛЕР ДОЛЖЕН УВОЛИТЬ САМОГО СЕБЯ».

Но в то время, когда эти трудные вопросы во всеуслышание обсуждались прессой, мы с Биллом уже предприняли конкретные шаги для преодоления проблем, за которые нас пытались пригвоздить к позорному столбу и которые давно считались характерными для «культуры» «Чейза». Все это время я не переставал подтверждать свою уверенность в том, что банк вновь займет лидирующие позиции в плане как прибыльности, так и уважения и что я, продолжая оставаться главным исполнительным директором, приведу его к достижению этих целей.

Однако сидя в своей гостиной в то холодное зимнее утро и читая опубликованную в «Нью-Йорк тайме» статью, в которой критически разбирался мой стиль управления и ставилась под сомнение моя деловая хватка, я понимал, что большинство людей не согласились бы дать мне серьезного шанса для достижения поставленных целей и даже не согласились бы на то, чтобы я завершил свой срок в качестве главного исполнительного директора.

ПРЕДВЕСТНИК: КРАХ БАНКА «ХЕРШТАТТ»

Начало 1970-х годов характеризовалось идущими во всем мире процессами инфляции и спада, нарушениями платежного баланса между странами и постепенным разрушением международной финансовой системы. Огромное повышение стоимости энергоносителей, связанное с повышением цен на нефть странами ОПЕК, нанесло мощный удар по устойчивому экономическому росту и относительной стабильности, характерной для большей части периода после Второй мировой войны; начиналось время огромных рисков и неопределенностей. В начале 1974 года мы сами обнаружили, насколько рискованным и ненадежным стал мир.

В нормальных обстоятельствах средства, переводимые на счет каждого корреспондентского банка, должны покрывать дебетовую задолженность по этому счету к концу каждого делового дня. Однако на протяжении дня требования к отдельному клиенту нередко могут превышать сумму его баланса на нашем счету, так что на протяжении нескольких часов мы, по существу, предоставляем такому банку кредит. В период до 1970-х годов суммы, о которых могла идти речь, были весьма скромными, однако по мере роста спекулятивной лихорадки на рынках обмена иностранной валюты кредиты на суммы в миллионы долларов на срок «менее одного дня» стали скорее правилом, чем исключением. Доходы от балансов на таких счетах были для нас прибыльным видом деятельности, однако мы также сталкивались со значительно более серьезными рисками.

В случае банка «Херштатт» нам повезло. Валютный трейдер в нашем Франкфуртском отделении узнал о крахе в 4 часа дня по европейскому времени. Он позвонил в Нью-Йорк, где было 11 час. утра, и мы немедленно заморозили 156 млн. долл., которые были у нас на счету «Херштатт» в виде депозита. К концу дня требования платежа к «Херштатт» значительно превысили сумму в 156 млн. Действуя быстро, «Чейз» избежал потерь. Другие банки, имевшие невыплаченные требования, должны были ждать в течение месяцев, пока американские суды не распределили ограниченные фонды среди многочисленных претендентов.

Мы «увернулись от пули», однако более широкие уроки в связи с крахом «Херштатт» игнорировать было нельзя. Международные финансовые рынки изменились настолько, что старые механизмы регулирования уже невозможно было далее использовать для адекватного управления. Крах маленького банка в Германии, о котором большинство никогда не слышало, вызвал сбой в работе рынков на протяжении значительного времени. Банкротство крупного банка могло бы привести к мировому экономическому кризису. Хотя банкиры, возглавлявшие центральные банки стран мира, боролись за то, чтобы заменить существовавшую систему фиксированных обменных курсов чем-то более гибким, работа частного сектора также нуждалась в корректировке.

В течение определенного времени «Чейз» уже вел борьбу с недостатками наших операционных систем и внутренних контрольных механизмов. К середине 1970-х годов проблемы, связанные с «бэк-офисом» - «тыльным офисом» банка, приобрели кардинальное значение, не меньшее, чем любые другие, стоявшие перед ним.

Двадцать шестого июня банковский дом «И. Д. Херштатт», небольшой семейный банк в Западной Германии, всплыл брюхом вверх. Причиной банкротства «Херштатт» была стомиллионная потеря, которую он понес, спекулируя на все более неустойчивом рынке обмена иностранной валюты. «Чейз» был главным корреспондентским банком «Херштатт» и осуществлял клиринговые операции в долларах; все требования по счетам в нем проходили через нас.

«БЭК-ОФИС»

«Чейз» был одним из первых больших банков, автоматизировавших свою операционную деятельность начиная еще с конца 1950-х годов. К банкам предъявляются огромные требования в отношении учета, что создает лавину бумаг. Соответственно, новая технология была введена во все области операционной деятельности банка - обработку чеков, бухгалтерский учет депозитов до востребования, услуги по передаче акций, операции по зарплате, кредиту с погашением в рассрочку и т.д. Компьютеризация также позволила нам централизовать операции нашего «бэк-офиса», сосредоточив их в одном здании, специально построенном для этой цели, и позволила начать использование точных методов анализа затрат, чтобы дать руководству средства для быстрого и проводимого раздельно по секторам анализа прибыльности наших продуктов и эффективности работы наших структурных единиц.

Это были хорошие вести.

Дурные вести заключались в том, что новая электронная технология часто менялась, а ее установка и эксплуатация были весьма дорогостоящими. Кроме того, автоматизация требовала массу новых сотрудников, программистов, системных аналитиков и операционных техников-исследователей. Объединение этих новых Сотрудников в одно целое с теми служащими, которые занимались традиционной банковской деятельностью, и обеспечение того, чтобы технический персонал эффективно взаимодействовал с кредитными служащими, представляло собой труднейшую задачу, особенно из-за того, что большинство старших руководителей банка имело, как правило, лишь поверхностное представление о компьютерах и их возможностях.

Летом 1972 года я пригласил на ленч Фрэнка Кэри, председателя правления компании ИБМ, которая была важным клиентом «Чейза». Фрэнк воспользовался случаем, чтобы предупредить меня о том, что работа «Чейза» по управлению своим «бэк-офисом» ведется не на должном уровне. Он сказал, что мы никогда не сможем исправить эту ситуацию, пока высшее руководство банка не поймет основы компьютерной технологии и то, как интегрировать ее в наши повседневные операции, и пригласил меня воспользоваться проводимыми ИБМ для руководства компаний специальными воскресными курсами по компьютерам. Хотя эта идея была заманчивой, прошло целых два года, прежде чем я решил воспользоваться ею.

Через два года около двадцати ведущих руководителей «Чейза», включая Билла Бучера и меня, поехали в учебный центр компании ИБМ, находящийся в Пукилси. У всех нас в результате этой поездки открылись глаза. К тому времени, однако, мы уже пережили несколько болезненных и сильно раздутых прессой сбоев в нашей операционной деятельности. Наиболее болезненный эпизод произошел в феврале 1974 года. Несчастье разразилось незадолго до того, как должна была произойти запланированная замена нашего устаревшего ЮНИВАК на новый большой компьютер компании ИБМ. Перестаравшийся уборщик по ошибке принял запасные части для ЮНИВАК за мусор и выбросил их. ЮНИВАК вскоре полностью встал, и мы были вынуждены в течение нескольких месяцев вести отчетность вручную, прежде чем новая система ИБМ стала готова к вводу в действие. Даже после ввода в действие новой системы ИБМ в июле продолжали происходить сбои и задержки. Как сказал наш вице-президент по операциям, у нас был «мусор на входе, мусор на выходе и куча мусора на обработке».

Среди всей этой кутерьмы с ежегодным визитом прибыли ревизоры от Контролера денежного обращения⁴⁰. Неудивительно, что они нашли недостатки в операционной работе ряда наших отделов и представили директорам «Чейза» отчет, в котором наши операции характеризовались термином «ужасающие». Билл и я потратили немало времени на протяжении 1974 и 1975 годов, чтобы решить эту проблему и успокоить предъявлявших жалобы клиентов. Это было трудное время, и неурядицы операционной деятельности лежали в основе целого ряда проблем, с которыми мы столкнулись в эти годы. К середине 1975 года мы в основном преодолели эти неурядицы, и наша операционная работа вновь стала высоэффективной. Однако ущерб в плане отношений с клиентами и восприятия со стороны публики уже был причинен.

СКАНДАЛ В ОТДЕЛЕ ОБЛИГАЦИЙ

Технология была не единственной из наших проблем. «Чейзу» также досталось синяков в результате скандала, причинившего еще больший ущерб нашей репутации.

Скандал произошел с отделом облигаций нашего банка, который помимо торговли облигациями для внешних клиентов управлял собственным счетом нашего банка, на котором находились облигации федерального правительства, облигации штатов и муниципальные облигации. Закон о ценных бумагах требует, чтобы банки ежеквартально представляли отчеты о находящихся в их владении облигациях, однако определение рыночной стоимости ценных бумаг штатов и муниципальных ценных бумаг, которые в то время обычно имели длительный срок погашения, а объем торговли ими был мал, представлял собой нелегкую задачу. Большинство банков, включая «Чейз-бэнк», решало эту проблему путем использования формулы для определения текущей рыночной стоимости. Федеральные правила также требовали, что, когда текущее значение стоимости облигаций было меньшим, чем их балансовая стоимость, об этой разнице следовало сообщать в ежеквартальных отчетах банка о доходах.

Беда, в которую мы попали в октябре 1974 года, была ^ж связана с тем, что старший вице-президент, руководивший отделом облигаций, ошибся в прогнозе тенденции процентных ставок. В ожидании того, что процентные ставки будут падать, а цены расти, он осуществил покупку государственных облигаций, что к середине 1974 года добавило примерно 1 млрд. долл. к нашему портфелю. К сожалению, реальная динамика процентных ставок не соответствовала его прогнозам. Процентные ставки росли, но он продолжал держать купленные облигации, рассчитывая, что произойдет коррекция рынка и в конечном счете его позиция будет покрыта. К сожалению, в отчете он не сообщил об учетном убытке и, таким образом, нарушил закон.

Не зная об этом упущении, «Чейз» опубликовал неправильный баланс по третьему кварталу в конце сентября 1974 года. После стандартной внутренней аудиторской проверки, выявившей истинное положение вещей, руководитель отдела облигаций признал, что он умышленно скрыл убыток в надежде на то, что цены восстановятся.

Билл Бучер и я были в Вашингтоне на совещании Всемирного банка/МВФ, и в тот момент, когда пришли эти новости, мы были хозяевами на ежегодно устраиваемом «Чейзом» обеде. Не окончив десерта, мы покинули своих гостей и полетели в Нью-Йорк. Примерно в 11 час. вечера мы уже были у меня дома на 65-й улице. Были вызваны директор «Чейза» Дик Дилворт, наш внешний юрисконсульт и несколько служащих старшего звена. Они уже напряженно работали с самого утра, и ни один из них не успел пообедать. Пегги сделала гамбургеры и сварила горячий шоколад, а они проинформировали нас с Биллом о ситуации.

На следующий день, после того как оповестили о происшедшем всех должностных лиц банка, мы опубликовали заявление, в котором признавалось, что были совершены серьезные ошибки и что старшего вице-президента, руководившего торговлей облигациями, попросили уйти в отставку. По нашим подсчетам, завышенная оценка облигационного торгового счета составляла около 34 млн. долл., и в результате этого опубликованные «Чейзом» данные о доходах после выплаты налога за предшествовавшие девять месяцев полагалось снизить на 15 млн. долл. На следующий день это было главной новостью, появившейся на первых страницах как «Нью-Йорк таймс», так и «Уолл-стрит джорнэл». Ирония этой ситуации состоит в том, что через несколько месяцев процентные ставки снизились и нереализованный убыток, составлявший 15 млн., в результате исчез.

Однако от этого мало что изменилось. Кризис поставил под вопрос эффективность руководства и отчетности, нанес ущерб заработанной тяжелым трудом репутации «Чейза» как честного банка и поставил под вопрос компетентность его главного исполнительного директора.

АТАКА В СРЕДСТВАХ МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

Спады экономической активности редко полезны для компаний и часто разрушительны для банков. Крутой спад 1974-1975 годов нанес особенно большой ущерб крупным коммерческим банкам в Соединенных Штатах. И поскольку наши проблемы в «Чейзе» продолжали накапливаться, а доходы упали более чем на 42%, со 182 млн. в 1974 году до 105 млн. в 1976 году, средства массовой информации избрали «Чейз-бэнк» и лично меня объектами своего особого внимания.

Отчасти эта проблема была связана с впечатляющими результатами «Сити-бэнк». Активно расширяясь за рубежом в 1950-1960-х годах, когда я тщетно доказывал, что «Чейз» должен проводить такой же курс, «Сити-бэнк» к середине 1970-х годов решительно выдвинулся вперед по сравнению с «Чейзом». В 1970 году оба банка были практически в одинаковом положении в плане доходов, а к 1975 году доходы «Сити-бэнк» значительно обогнали наши доходы, в основном из-за его огромных преимуществ в международном плане. После того как «Сити-бэнк» пронесся мимо «Чейза» вперед, критики слили на нас все. Руководство «Чейза», писали они, стало дряблым. Они указывали на неудачное президентство Херба Паттерсона, фиаско в торговле облигациями, 97-миллионный кредит для обанкротившейся розничной компании «В.Т. Грант», большой объем подозрительных городских облигаций Нью-Йорка в портфеле «Чейза» и, наконец, делали упор на растущие проблемы банка в связи с кредитованием в секторе недвижимости.

Давление на банк и лично на меня не ослабевало. Журнал «Тайм» сообщал, что ходят «слухи о том, что пребывание Рокфеллера на его должности под вопросом». Журнал «Ньюсуик» указывал, что директора «Чейза» «рассматривают, по крайней мере, одного кандидата для замены 60-летнего Рокфеллера в качестве председателя правления». Репортер «Ньюсуик» спросил министра финансов Уильяма Саймона, не хотел ли бы он прийти мне на замену. Саймон ответил: «Я смог бы изменить ситуацию к лучшему в сроки от шести месяцев до года»⁴¹. В общем и целом, это было плохое время для того, кто был председателем правления «Чейза».

ТРАСТОВЫЙ ФОНД ПО ИНВЕСТИЦИЯМ В НЕДВИЖИМОСТЬ С НАЗВАНИЕМ «ЧЕЙЗ»

Основной причиной многих моих бед в банке был крах рынка недвижимости в стране. С началом экономического спада в конце 1973 года рынок недвижимости, находившийся в течение нескольких лет в исключительно сильном положении, начал идти на спад. «Чейз» был крупным и успешно работающим кредитором сделок с недвижимостью, однако, когда наступил спад, мы обнаружили, что в нашем кредитовании этих сделок мы шли на более высокие риски, чем это реально представлялось.

Главной нашей проблемой был Трастовый фонд по инвестициям в недвижимость (ТФИН) под названием ЧМАРТ («Чейз Манхэттен мортгидж энд риэлти траст»), который мы создали в апреле 1970 года, чтобы воспользоваться активным ростом рынка недвижимости. Трастовые фонды по инвестициям в недвижимость стали модными в результате изменений в налоговом кодексе, имевших своей целью стимулирование и расширение частных инвестиций в коммерческую недвижимость. Ранее разработка проектов по коммерческой недвижимости финансировалась почти исключительно коммерческими банками и страховыми компаниями.

Чтобы сделать владение акциями трастовых фондов, инвестирующих в недвижимость, более доступным и привлекательным для индивидуальных инвесторов, Конгресс постановил, что такие структуры будут облагаться налогами по меньшей ставке, чем другие корпорации, при условии, что фонды будут ежегодно выплачивать 90% своей прибыли акционерам. Трастовые фонды по инвестициям в недвижимость быстро стали популярной формой инвестиций. С другой стороны, нормативное требование выплаты акционерам добавляло значительный элемент риска, не давая возможности накопления резервов, которые могли потребоваться в непредвиденной ситуации. Когда в начале 1974 года экономический спад углубился, это привело к тяжелым последствиям для таких фондов вообще И ЧМАРТ в частности.

«Чейз» занимался недвижимостью в течение длительного времени и располагал значительным опытом и широкими связями по всей стране. Наш исполнительный вице-президент, руководивший соответствующим отделом - Рэй О'Киф, считался патриархом этой отрасли. Именно поэтому, когда Рэй излагал преимущества трастового фонда по инвестициям в недвижимость в качестве потенциального генератора прибыли, я его слушал. Генерал Люшиус Клей, один из первых лиц в фирме «Леман бразерз», которого я впервые встретил в 1947 году, когда он входил в Союзническую военную администрацию в Берлине, так же был убежденным сторонником ТФИН, как и большинство занимавших ведущие позиции сотрудников банка. Несмотря на определенные опасения по поводу риска, я, в конечном счете, был убежден их аргументацией и дал свое согласие.

В 1970 году компании «Леман бразерз» и «Лазар Фрер» как андеррайтеры осуществили успешное размещение акций ЧМАРТ. Хотя этот трастовый фонд был юридическим лицом, абсолютно независимым от «Чейза», и имел собственный совет директоров, он носил имя банка. Это оказалось серьезной ошибкой. Как мы впоследствии узнали, когда инвесторы покупали ценные бумаги ЧМАРТ, они считали, что мы придем на помощь, если что-то пойдет не так.

На протяжении первых трех лет своего существования ЧМАРТ процветал, принося банку большой комиссионный доход и выплачивая хорошие дивиденды своим акционерам. Однако исходные успехи, которые выпали на долю ЧМАРТ и многих других ТФИН, сыграли немалую роль и в их последующем падении. На рынок ТФИН хлынул новый капитал, и давление с целью нахождения новых проектов стало возрастать. В ответ на это трастовые фонды и их спонсоры понизили уровень требований к условиям кредитования. Отдел недвижимости «Чейз» не был исключением.

ЧМАРТ использовал большое количество заемных средств, привлекая фонды с рынков капитала за счет банковских кредитов и выпуска коммерческих ценных бумаг. Выпущенные коммерческие бумаги, в свою очередь, поддерживались банковскими кредитными линиями. Это означало, что если ЧМАРТ с наступлением срока выплаты не выплачивал свой долг, банк должен был предоставить необходимые средства для выплаты по обязательствам ТФИН. Такого рода схема использования заемных средств и привела «Чейз» к беде.

К весне 1975 года кредиты ЧМАРТ компаниям-застройщикам приближались к 1 млрд. долл., а банковский кредит составлял более 750 млн., включая 141 млн., полученный от «Чейза». В то же самое время 46% активов более не приносили дохода, и ЧМАРТ нес убытки. В июле 1975 года ЧМАРТ сообщил об убытках, составивших за шесть месяцев 166 млн. долл. Это означало, что чистая стоимость компании представляла собой отрицательную величину, то есть минус 50 млн. долл. В техническом смысле ЧМАРТ был банкротом.

В ретроспективе мое согласие на создание ЧМАРТ, позволившее ему и отделу недвижимости «Чейза» стать жертвами слишком агрессивной и недостаточно державшей ее под надзором политики кредитования, а также то, что я дал этой структуре имя «Чейз», явно были наихудшими решениями, принятыми мной за весь период нахождения на посту председателя правления.

КАТАСТРОФИЧЕСКОЕ ЗАСЕДАНИЕ ПРАВЛЕНИЯ

Трудности, которые мы испытывали в связи с ЧМАРТ и нашими собственными кредитами для сделок с недвижимостью, не были чем-то уникальным для нас. У большинства банков кредиты были чрезмерными и имелись неперспективные ссуды, однако поскольку «Чейз»превосходил их по размерам, то и последствия наших ошибок также оказались более значительными. В течение трех лет, между 1971 и концом 1974 года, «Чейз-бэнк» и его филиалы увеличили кредитование в секторе недвижимости с 2 млрд. до 5 млрд. долл. Полные масштабы катастрофы, с которой мы столкнулись, проявились в одном событии: заседании правления «Чейза» 16 июля 1975 г. Это заседание правления отпечаталось в моей памяти, поскольку в результате я чуть не лишился своей должности.

Раз в месяц правление «Чейза» собиралось в директорской столовой на верхнем этаже здания по адресу Чейз-плаза, 1, на ленч для неофициальных дискуссий. На одной из стен столовой висело большое панно итальянского художника Кампильи, изначально заказанное для потонувшего океанского лайнера «Андреа Дориа», гибель которого в океане привлекла широкое внимание. Это было дурным предзнаменованием.

После ленча директора собрались в украшенном деревянными панелями зале заседаний правления 43 этажами ниже. Просматривая сегодня отредактированные официальные стенограммы этого заседания, трудно поверить, что тот день был таким кошмаром. К ТФИН относились только две фразы: «Был рассмотрен предложенный план работы в отношении ЧМАРТ и соответствующие резолюции. После обсуждения было принято решение отложить какие-либо действия до особого заседания правления, которое будет созвано председателем».

Реальность носила гораздо более драматический характер. После обсуждения текущих вопросов я попросил представить самые последние данные об обязательствах «Чейза» по отношению к ЧМАРТ. На трибуну поднялся компетентный сотрудник, занимавшийся кредитами, обладавший, однако, малым опытом работы с недвижимостью; он был назначен руководителем отдела недвижимости, после того как в 1973 году Рэй О'Киф ушел на руководство ЧМАРТ. Скоро стало ясно, что с катастрофическим положением дел, которое он унаследовал, ему не справиться. Его выступление было маловразумительным и путаным. Когда члены правления попросили его разъяснить некоторые вопросы, он говорил нечто малопонятное, и члены правления оказались в еще более запутанном и взвинченном состоянии. Осознав масштабы катастрофы, которая разворачивалась передо мной, я прервал бессвязное и удручающее выступление и предложил отложить дискуссию, пока не будет подготовлен более детальный анализ состояния ЧМАРТ; обсуждение должно было быть перенесено на специальное заседание правления, которое я должен был созвать на следующей неделе.

У меня не было иллюзий относительно того, что директора думали обо всем этом. Выступление на правлении вывело их из себя, потому что оно открыло им глаза на положение, в котором находился банк, и на мое руководство. Они знали, что ЧМАРТ находится в состоянии глубокого кризиса, однако ожидали, что высшее руководство имеет какой-то план действий, чтобы справиться с ухудшающейся ситуацией. Ситуация, свидетелями которой они оказались, была далеко не обнадеживающей.

Я запланировал специальное заседание правления на следующий четверг, 24 июля.

На следующий день Дик Дилуорт летел со мной в вертолете «Чейза» в Хадсон-Пайнз на обед. Мне представилась первая возможность обсудить с ним прошедшее накануне заседание. Дик рассказал, что днем он попытался прозондировать точку зрения других членов правления. Когда мы летели мимо здания «Клойстерс» и далее над рекой Гудзон, он сказал мне, что испытывал немалую тревогу относительно моего руководящего поста в банке. Он добавил, что несколько директоров совершенно открыто высказывали критику в мой адрес, наиболее влиятельными среди них были Джон Свиринген, председатель правления компании «Амоко», и Фред Лазарус, председатель правления компании «Федерэйтед департмент сторз». Ни один из них не был моим сторонником, и поэтому я не был удивлен их реакцией. Я был более обеспокоен тем, что председатель компании «Метрополитен лайф» Ричард Шинн, которого я считал своим другом и сторонником, также был настроен критически.

Дик формулировал свои мысли максимально конструктивно, однако относительно сказанного им мне не оставалось никаких сомнений. Хотя он был одним из моих главных сторонников в правлении, он никогда не терял из виду своей личной ответственности как директора. К тому моменту, когда мы долетели до моста Таппан-Зее, Дик предупредил меня, что специальное заседание правления сыграет решающую роль в том, останусь или нет я его председателем.

У меня оставалось менее недели для того, чтобы в буквальном смысле слова «привести свои дела в порядок».

ПОДГОТОВКА К «АРМАГЕДДОНУ»

Если я собирался убедить директоров, что ситуация находилась у меня под контролем, она действительно должна была находиться под контролем. Это означало, что было необходимо подготовить детальный объективный анализ наших финансовых обязательств в полном объеме - без каких-либо сценариев в розовом свете. Желаемое за действительное выдавали уже слишком много раз. Было необходимо исходить из наихудшего и четко продемонстрировать, что мы собираемся сделать, чтобы ограничить ущерб.

В качестве первого шага я немедленно осуществил перемены в руководстве отдела недвижимости и создал небольшую рабочую группу для подготовки математических расчетов и предложения альтернатив. Группу возглавил Джон Хэли, исполнительный вице-президент, в обязанности которого входили вопросы недвижимости, ему помогал Ричард Дж. Бойл, старший вице-президент, которому едва исполнилось 30 лет. Я заметил Дика несколькими годами раньше по его работе в «Детройтском банке Содружества», задолжавшем нам огромные суммы по кредитам. Когда это почтенное учреждение в 1970 году оказалось на грани банкротства, мы предложили Джону Хуперу, одному из наших исполнительных вице-президентов, взять на себя функции председателя правления и главного исполнительного директора, чтобы разрешить имевшиеся там проблемы. Хупер включил Бойла в свою команду, и на меня произвели впечатление его отличные аналитические навыки, а также способность к напряженной работе.

Работая по 24 часа в течение нескольких дней, группа, занимавшаяся ЧМАРТ, определила, что объем вложений «Чейза» в недвижимость примерно в четыре раза превышал стоимость собственного капитала ЧМАРТ. Наши кредиты ТФИН составляли 827 млн. долл., из которых 141 млн. приходился на кредиты для ЧМАРТ. Анализ также показал, что банкротство ЧМАРТ заставило бы его кредиторов потребовать, чтобы кредит «Чейза» был субординирован⁴² их кредитам, а это означало, что наш кредит был бы полностью исчерпан. Наши обязательства только в отношении ЧМАРТ составляли одну десятую от всех наших активов.

Затраты на судебные иски и требования кредиторов к банку, а также к ТФИН могли вызвать общую потерю доверия к банку и привести к резкому падению стоимости наших акций. Таким образом, наихудший вариант заключался в том, что «Чейз» мог обанкротиться или быть пораженным так сильно, что он никогда не оказался бы в состоянии стать жизнеспособным вновь. Такой сценарий не был особенно вероятным, однако это было одной из возможностей, вызывавшей большую тревогу у правления, а также огромное беспокойство лично у меня как главного исполнительного директора и самого крупного акционера «Чейз-бэнк».

Их мрачный анализ подтвердил мои самые большие опасения, однако я решил представить правлению полную картину во всех ее болезненных деталях и принять последствия, каковыми бы они ни были.

ДЕНЬ РАСПЛАТЫ

24 июля после полудня в зал заседаний в штаб-квартире «Чейза» по адресу Парк авеню, 410, в Среднем Манхэттене, вошла группа хмурых людей. Присутствовали почти все члены правления, многие приехали из отдаленных районов страны, в основном это были главные исполнительные директора крупных корпораций. На их лицах читалась озабоченность, и я заметил, что некоторые из них вели себя подчеркнуто сдержанно, как будто они уже решили мою судьбу и теперь хотели дистанцироваться от меня. Их поведение, выражавшее скептическую настороженность, усилило мое беспокойство и предчувствие чего-то дурного.

День складывался неудачно и до этого. Встреча, назначенная на раннее утро в Грейси-Мэншн⁴³ с мэром Нью-Йорка Абрахамом Бимом, была катастрофой. Бим по-прежнему отказывался признать тяжесть все углубляющегося финансового кризиса Нью-Йорка и предпринять какие-либо серьезные шаги для его разрешения. Когда я добрался до «Чейз-бэнк», пришли новые плохие вести. Билл Бучер рассказал, что наши аудиторы из фирмы «Пит, Марвик и Митчел» только что проинформировали его, что процедуры, которыми мы хотели воспользоваться для оценок, будут отвергнуты за непригодностью. В результате перед самым важным заседанием в моей жизни мы должны были фактически выбросить материалы тщательно подготовленной презентации вместе с буклетами, заполненными многоцветными диаграммами и красивыми диапозитивами; вместо всего этого предстояло импровизировать. Я продолжал думать об «Андреа Дореа».

Джон Хэли начал совещание, дав сводку по истории кредитования банком в секторе недвижимости, включая наши займы, предоставленные ТФИНам, и описав положение «Чейза» на текущий момент. Дик Бойл без каких-либо прикрас обрисовал наше нынешнее состояние. 46% активов ЧМАРТ были не действующими займами, и мы вели переговоры еще с 40 банками-кредиторами ЧМАРТ, попечителями ЧМАРТ и многочисленными внешними адвокатами. Банки-кредиторы и попечители ЧМАРТ хотели, чтобы «Чейз» осуществил субординирование долговых обязательств ЧМАРТ и согласился на ряд других обременительных условий, которые были совершенно неприемлемыми, однако таковы оказались требования, с которыми мы столкнулись.

Затем Бойл представил нашу стратегию решения проблемы. Стоя у доски с мелом в руке, Дик втолковывал правлению, как будет идти процесс. Мы планировали покупку кредитов у ЧМАРТ на сумму в 210 млн. долл., предоставление 34 млн. долл. в виде новых кредитов на еще не завершенные здания и, наряду с другими кредиторами, уменьшение процента, который мы брали с ЧМАРТ, до размеров значительно ниже рыночных ставок. «Чейз» не мог бы себе выбирать только «хорошие» займы - многие из тех, которые нам предстояло приобрести, не были бы высокого качества, однако, по крайней мере, мы снизили бы свою незащищенность до управляемых масштабов. По оценкам Бойла, потери на протяжение первых двух лет могли составлять до 100 млн. долл.

Дик предостерег, что ЧМАРТ по-прежнему оставался в неустойчивом положении и что наш план не давал гарантии его будущей жизнеспособности. Если рыночные условия ухудшатся, то от «Чейза» может потребоваться предоставление ЧМАРТ еще большей финансовой помощи. Однако без такого плана ЧМАРТ предстояло немедленно оформить свое банкротство, в результате чего «Чейз» окажется втянутым в дорогостоящие и затяжные судебные тяжбы со стороны всех затронутых ситуацией. Банкротство ЧМАРТ могло привести к банкротству других ТФИН, вызвав еще большие потери в собственном портфеле «Чейза». Отрицательное воздействие банкротства на репутацию «Чейза» и на его способность к привлечению фондов оценить было невозможно, и этого следовало попытаться избежать в любом случае.

После выступления Бойла члены правления задали ряд вопросов, однако в комнате возникло огромное чувство облегчения не потому, что предложение, которое он представил, носило оптимистический характер -даже наилучший вариант означал реальный удар по банку, а потому, что директора наконец поняли истинные масштабы проблемы. Еще важнее то, что они теперь поверили, что руководство контролирует ситуацию или по крайней мере ту часть ситуации, которую мы могли контролировать.

После совещания Дик Дилворт сказал мне, что настроение директоров изменилось. «Как я чувствую, - сказал он мне, - их отношение стало значительно лучше, чем на прошлой неделе; однако они подождут и посмотрят. Я бы сказал, что у тебя есть около года для того, чтобы перевернуть ситуацию». Это было облегчением, однако мы по-прежнему стояли перед серьезным вызовом.

Несмотря на все наши усилия, ЧМАРТ объявил дефолт по своим обязательствам и подал на банкротство в 1979 году. В период с 1975 по 1979 год банк списал кредитов на недвижимость примерно на 600 млн. долл., а общие затраты, включая потерю дохода от недействующих активов, составили почти 1 млрд. Хотя ЧМАРТ преподнес нам горький урок, мы провели процесс оказания ему помощи упорядоченным образом и смягчили воздействие его конечного краха. К счастью, доходы, которые мы смогли получить от других источников, особенно от наших зарубежных займов и операций в течение этого же периода, позволили нам покрыть испытанные нами тяжелые потери, и на протяжении того периода «Чейз» никогда не имел операционных потерь. Для «Чейза» это был трудный, болезненный и дорого обошедшийся ему опыт.

ЕЩЕ ОДНО ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ УНИЖЕНИЕ

Единственный случай, когда я выставил репортера и вообще кого-нибудь, из своего кабинета, произошел в январе 1976 года, вскоре после того, как я начал давать интервью репортеру газеты «Вашингтон пост».

Репортер Рон Кесслер попросил о встрече якобы для разговора о мировых тенденциях в банковской деятельности. Вскоре после начала интервью, однако, Кесслер вынул из своего дипломата конфиденциальный отчет Контролера денежного обращения. Это был тот самый отчет, который мы получили 18 месяцами ранее и в котором приводилось подробное описание наших многочисленных операционных недостатков за 1974 год. Я был шокирован тем обстоятельством, что «Вашингтон пост» смогла добыть эту привилегированную информацию, и был еще больше рассержен, когда Кесслер достал конфиденциальный меморандум Федеральной резервной системы, в котором «Чейз» числился как один из нескольких крупных «проблемных банков», фигурировавших в списке Контролера денежного обращения. Я сказал репортеру, что отказываюсь обсуждать конфиденциальные государственные документы, и попросил его уйти.

В понедельник, 12 января, первая страница газеты «Вашингтон пост» вышла с заголовком на восемь колонок: «"Сити-бэнк", "Чейз Манхэттен" - в списке проблемных банков США». В статье приводилось наше короткое интервью и указывалось, что я отказался «обсуждать полученные ревизорами данные, сказав, что их отчеты носят "привилегированный характер"». К этому добавлялось, что, хотя ревизоры считали будущие перспективы «Сити-бэнк» «отличными», перспективы «Чейза» были определены только как «удовлетворительные».

На самом деле, в отчете контролера условия операционной деятельности в «Чейзе» характеризовались как «ужасающие», и там конкретно отмечался «большой объем технических ошибок в некоторых счетах», неудовлетворительные процедуры внутреннего контроля и аудита, а также недостаточность персонала и наличие неопытного персонала на жизненно важных участках. Однако, когда мы получили этот отчет в августе 1974 года, мы немедленно занялись проблемами, которые были там названы, и к моменту, когда в «Вашингтон пост» появились откровения на эту тему, мы уже серьезно исправили указанные упущения. В действительности отчет Контролера за 1975 год просто признавал этот факт, как и ежегодный аудит за 1976 год. Поэтому рассчитанная на эффект статья в «Вашингтон пост», опубликованная 12 января 1976 года, в значительной степени основывалась на очень старых новостях.

Поскольку опубликованная в «Вашингтон пост» статья оказалась шоком для всего финансового сообщества, Джеймс Е. Смит, занимавший должность Контролера денежного обращения, немедленно, опубликовал заявление о том, что как «Сити-бэнк», так и «Чейз» «продолжают быть одними из наиболее здоровых банковских учреждений в мире». Я опубликовал собственное заявление о том, что «Чейз» является «надежным, жизнеспособным и прибыльным» учреждением и что опубликованная статья была основана на информации, полученной более 18 месяцев назад.

Но даже тогда Кесслер и «Вашингтон пост» отказались дать задний ход. По существу, эта статья была первой из публиковавшихся в течение недели статей, включая статью, в которой Кесслер цитировал в первый раз меморандум Федеральной резервной системы, в котором критиковались операции «Чейза». Использование конфиденциального документа Кесслером было особенно возмутительным, поскольку, хотя автор просто приводил цитаты из более раннего отчета Контролера денежного обращения, он подавал это в таком виде, как будто речь шла о совершенно новой критике «Чейза».

Как только я прочитал эту статью, я позвонил Артуру Бернсу, председателю правления Федеральной резервной системы, призывая его рассмотреть возможность публичного заявления в связи с тем ущербом, который дезориентирующие статьи в «Вашингтон пост» наносили «Чейзу» и американской банковской системе. Бернс согласился, и на следующий день газета «Нью-Йорк таймс» опубликовала заявление, в котором, в частности, говорилось: «За полтора года, прошедшие с июля 1974 года, «Чейз Манхэттен бэнк» предпринял многочисленные шаги по улучшению всех сторон операционной деятельности, которые были подвергнуты критике. В результате произошло значительное улучшение операций банка. По моему суждению, «Чейз Манхэттен бэнк» является финансово здоровым и ответственно управляемым учреждением».

Тем не менее, ущерб был причинен. Откровенно говоря, мы мало что могли сделать, чтобы оспорить публикацию. Практически каждая национальная газета и журнал перепечатали «эксклюзивный материал» из «Вашингтон пост» и обсуждали «национальный банковский кризис», в центре которого находился «Чейз».

В разгар всего этого фурора я получил поддержку от одного из директоров. На совещании правления «Чейза» в январе 1976 года внешние директора попросили, чтобы все «внутренние» директора, кроме меня, вышли из комнаты. Сначала я подумал о том предостережении, которое высказал мне Дик Дилворт шестью месяцами ранее. Однако моя тревога быстро исчезла, когда председатель правления «Эллайд кемикал корпорэйшн» Джон Коннор зачитал следующее заявление и попросил, чтобы оно было включено в протокол: «По моему мнению, банк и корпорация имеют очень сильную руководящую команду, включающую Дэвида Рокфеллера как председателя и Билла Бучера как президента... Что касается критики в средствах массовой информации, мы все знаем, что описанные проблемы появились около двух лет назад. Начиная с того момента внешние директора выражали обеспокоенность председателю. Руководство чутко отреагировало на сделанные предложения, и в результате председатель и президент провели в жизнь новую программу, результатом которой было серьезное укрепление организационной ситуации, разумные программы кредитования, а также операционные процедуры».

Что касается восприятия «Чейза» общественностью, единственный способ, с помощью которого мы могли нейтрализовать отрицательное общественное мнение и заставить критиков замолчать, заключался в получении хороших результатов, и именно этого Билл и я были исполнены решимости добиться.

КРАЙНИЙ СРОК - ТРИ ГОДА

К середине 1977 года мы проделали долгий путь, чтобы разрешить наши операционные проблемы, интегрировать новые компьютерные системы и устранить хаос в отношении недвижимости. Мы с Биллом Бучером выправили курс корабля, однако ценное время было упущено, особенно по сравнению с нашими основными конкурентами, которые заметно повысили свои доходы в период с 1974 по 1976 год, когда чистый доход «Чейза» снизился более чем на 40%.

Мы должны были повысить прибыльность и дать лучшие результаты для акционеров. Мне оставалось три года до 65 лет - обязательного возраста выхода в отставку, - и я хотел уйти победителем. Я не только был привержен идее переломить существовавшую тенденцию, но и уверен в том, что мы сможем это сделать. Так, невзгоды середины 1970-х годов дали нам с Биллом Бучером возможность трансформировать культуру «Чейза», от которой в существенной степени зависели в наши многочисленные трудности. Мы реорганизовали банк в соответствии с более эффективными функциональными принципами и взяли на работу опытных специалистов со стороны; они возглавили определяющие подразделения - человеческих ресурсов, планирования, корпоративных связей и систем.

Два бывших администратора из компании «Дженерал электрик» сыграли важную конструктивную роль в этих изменениях и модернизации. Алан Лэфли, опытный сотрудник по вопросам человеческих ресурсов, улучшил нашу политику принятия на работу, обучения и выплаты компенсаций и помог укрепить наш процесс внутреннего общения на всех уровнях. Алан также помог выявить лиц для работы по другим ключевым направлениям, не связанным с кредитованием. Джеральд Уэйсс, блестящий стратег, реформировал планирование, которое раньше было неуклюжим и неэффективным процессом. Совокупный эффект их действий был таким, на который я надеялся, - он оказал серьезное влияние на превращение «Чейза» в профессионально управляемую организацию, какой, как я всегда считал, он должен быть.

В знак своей уверенности в правильности того, что мы делали, в 1977 году, мы разрешили журналу «Форчун» написать о банке статью на основании интервью со всеми нашими руководителями высшего звена. Материал был написан Кэрол Лумис, одной из наиболее уважаемых финансовых журналисток страны. Ее статья, хотя и не была хвалебной, представляла собой справедливую и сбалансированную оценку ситуации, в которой находился «Чейз». Она писала: «В одном смысле Рокфеллер добился блестящего успеха: он является признанной в мире фигурой и, безусловно, ведущим государственным деятелем от бизнеса в нашей стране. Тем не менее, в другом плане на данный момент о Рокфеллере можно сказать, что он провалился».

Она перечислила проблемы, которые заботили банк в 1970-е годы при моем председательствовании, и назвала задачу, которая по-прежнему стояла передо мной: «Рокфеллеру 62 года, и он должен уйти со своего поста председателя через три года. Если именно Дэвид Рокфеллер собирается довести банк до уровня, на котором он должен находиться, то эту работу предстоит выполнить достаточно быстро. Некоторые задавали вопрос: является ли управление банком призванием Дэвида Рокфеллера. Ему предстоят его «финальные дни» для того, чтобы дать ответ раз и навсегда».

Кэрол Лумис определила брошенный мне вызов, и я был удовлетворен ее словами. Я знал, что мы строили более сильный и качественный банк, и пригласил ее вернуться через три года, чтобы она своими глазами посмотрела на то, как изменится «Чейз».