Банкир в XX веке. Мемуары

БОРЬБА ЗА «ДУШУ» БАНКА

Джордж Чемпион был одним из наиболее широко известных и глубоко уважаемых банкиров в Соединенных Штатах. Об этом свидетельствует то, что в 1958 году его избрали президентом Ассоциации банкиров «резервных»²² городов. Джордж знал всех наших основных корпоративных клиентов, а они ценили его совет и дружбу. Он был здравым, разумным, профессиональным и хладнокровным человеком. Никто другой не воплощал столь основательно консервативную банковскую культуру «Чейза», культуру, которую, как я считал, следовало изменить.

Все, что его интересовало, можно описать так: быть специалистом в области кредитования, причем «чертовски хорошим специалистом», и, по его мнению, этим должна ограничиваться и сфера интересов банка. Он настойчиво работал, чтобы превратить «Чейз» в ведущий оптовый национальный банк, обслуживающий, главным образом, крупные американские корпорации. Эти корпорации были главным источником наших поступлений и нашей прибыли, а все остальное, по мнению Джорджа, в значительной степени представляло собой уход в сторону и растрату ресурсов. Со временем я пришел к пониманию того, что он буквально нутром ощущал недоверие к экспансии в международную деятельность. Однажды он сказал группе практикантов, проходивших подготовку по вопросам кредитования, что «мы потеряем нашу душу», если банк станет работать за границей.

Я видел стоящие перед «Чейзом» задачи в ином свете. Мои обучение и опыт не были связаны с вопросами кредитования. Я провел в банке 14 лет, работая в Иностранном и Метрополитенском отделах. Понимал служащих банка и его культуру и отдавал должное многочисленным сильным сторонам и огромному потенциалу банка, но также видел его вопиющие организационные слабости и недостатки в сфере управления. Видел будущее «Чейза» в повышении объема услуг, предоставляемых клиентуре во всем мире.

Практически с первых моих дней в банке Джордж и я спорили по поводу его целей и задач. Наши споры обострялись из-за того, что наш личный стиль был очень различным. Джордж был большим и шумным человеком, причем иногда довольно крикливым. Я был гораздо более сдержанным, и моя манера общения была более деликатной. Однако в основе наших конфликтов лежало нечто большее, чем несходство личностей. Отчасти это происходило из-за того, что Джордж видел во мне своего основного конкурента в банковской иерархии. Еще более важным было то, что он и я фундаментально расходились в том, как банк должен быть организован и куда его надо вести. Джордж казался привязанным к прошлому, будучи удовлетворенным ролью «Чейза» в качестве ведущего национального банка. Я видел необходимость в крупных и серьезных изменениях и пытался найти способы вести банк в новых направлениях как внутри страны, так и за ее пределами. По мере нашего продвижения по карьерной лестнице эти фундаментальные различия в подходе обострялись, и наш личный конфликт становился интенсивнее.

« ТРОЯНСКИЙ КОНЬ»

Будучи президентом и главным операционным директором, Джордж занимал более высокие должности, чем я, однако в конце 1950-х годов он не мог просто отмахиваться от всех моих идей, поскольку, будучи вице-председателем совета директоров, я подчинялся непосредственно Джеку МакКлою и совету директоров. На протяжении всех этих лет я посвящал большую часть своего времени строительству нашей новой штаб-квартиры в нижнем Манхэттене, интегрированию кадров и программ банка после объединения и попыткам ввести более эффективную структуру управления. Эти задачи не приводили меня в прямой контакт с вопросами кредитования, что оставалось территорией Джорджа.

Однако я воспользовался своим персоналом в качестве своеобразного «троянского коня», чтобы без шума начать проводить в жизнь ряд важных изменений. Хотя моя группа сосредоточила внимание на операционных вопросах, маркетинге, развитии менеджмента, отношениях с сотрудниками, рекламе и связях с общественностью - все они являются существенными элементами современной корпорации, отдел также включал усиленную группу экономических исследований и созданную вновь структуру, занимавшуюся организационным планированием.

Оба эти подразделения, после того как они начали функционировать, стали важными для среднесрочного и краткосрочного анализа банковской среды, в которой мы действовали, и для нахождения мер по наиболее эффективному ее использованию. Неизбежно, или, во всяком случае, так кажется теперь, это двигало «Чейз» в том направлении, в котором он, по моему мнению, и должен был двигаться. И до тех пор, пока я ограничивал свою деятельность административными функциями банка и непосредственно не вторгался в основную деловую деятельность, Джордж оставлял меня в покое с моими занятиями, которые, как я подозреваю, он считал относительно безобидными.

ТУПИКИ ИНОСТРАННОГО ОТДЕЛА

В банке был функциональный отдел, ответственность за который после реорганизации лежала на мне. Он имел довольно туманное название «специальные инвестиции», и через него я мог укреплять деятельность банка в ряде зарубежных стран и расширять набор наших финансовых услуг в сотрудничестве с иностранным отделом, но независимо от него.

Я должен был действовать таким образом, поскольку, хотя Джек МакКлой с симпатией относился к моим взглядам в отношении международной диверсификации, он никогда не предпринимал никаких конкретных действий для того, чтобы направить банк на этот новый путь. В некотором отношении у него и не было другого выбора. На протяжении всего срока нахождения на своем посту Джек зависел от Джорджа и его команды, занимавшихся кредитованием внутри страны, с целью обеспечения стабильного роста и приемлемых поступлений средств. На 1960 год общий портфель займов «Чейза» составлял чуть менее 5 млрд. долл. Однако на займы за пределами Соединенных Штатов приходилось лишь около 5%. Поэтому, хотя Джек старался оградить свое спокойствие, позволяя мне работать по нескольким проектам, он никогда не ввязывался в трудное дело конфронтации с основной идеологией банка, ориентированной на внутренний рынок.

В 1955 году на момент объединения с «Бэнк оф Манхэттен», у нас было лишь 17 зарубежных отделений, 10 из них в Карибском регионе, причем 4 из этих отделений создал я сам. Наше скромное присутствие за рубежом резко контрастировало с положением в «Сити-бэнк» и «Бэнк оф Америка» - оба они активно развивали уже достаточно широкомасштабные зарубежные сети в Европе, Южной Америке и на Дальнем Востоке. С точки зрения наличия сети зарубежных отделений мы значительно отставали от наших двух основных конкурентов в США, и разрыв увеличивался.

Иностранный отдел, получавший от Джорджа Чемпиона, который был руководителем отдела США, сильную поддержку, не хотел идти на расширение набора банковских услуг, которые мы предлагали, ограничиваясь краткосрочным финансированием торговли и традиционной работой с корреспондентскими банками. Этот курс основывался скорее на опасении, чем на расчете. Наши зарубежные корреспондентские банки давали значительную часть недорого стоивших нам депозитов до востребования, которые были главной основой для кредитов, выдаваемых «Чейз-бэнк» внутри страны. В конце 1950-х годов спрос на банковский кредит резко возрос, а наши депозиты оказались не в состоянии расти в такой же пропорции, вследствие чего возникла вероятность того, что нам придется ограничить выдачу кредитов, поскольку мы приблизились к пределам, установленным Федеральной резервной системой. В таких условиях Джордж не хотел предпринимать никаких шагов, которые могли бы поставить под угрозу отношения с нашими зарубежными корреспондентскими банками, которые держали у нас крупные депозиты.

Я считал такую точку зрения близорукой. Эти депозиты были весьма важны, однако нам необходимо было двигаться дальше корреспондентских отношений за счет открытия дополнительных зарубежных отделений, приобретения дочерних структур за рубежом и предоставления более широкого набора банковских услуг, включая те, которые могут потребовать более долгосрочного кредитования и даже прямых инвестиций. Я был убежден, что, предпринимая это, мы не поставим под угрозу балансы на счетах корреспондентских банков, поскольку полагал, что корреспондентские банки нуждались в нас больше, чем мы в них. Вначале мои аргументы не были приняты, но я продолжал работать по развитию нашей деятельности в международном плане, используя для этого ряд способов.

КОНКУРЕНЦИЯ С ЭКСИМБАНКОМ

Президент Дуайт Д. Эйзенхауэр, заняв свой пост в 1953 году, провозгласил намерение в большей степени ориентироваться на американский частный сектор для финансирования внешней торговли. Казалось, что это откроет для «Чейз-бэнк» возможность выйти в область среднесрочного финансирования торговли - область, которой до этого момента частные коммерческие банки пренебрегали, оставляя эту территорию полностью финансируемому правительством Экспортно-импортному банку.

По моей инициативе мы заручились сотрудничеством других коммерческих банков США для создания механизма, который предоставлял бы среднесрочные кредиты продолжительностью от одного года до пяти лет для финансирования экспорта «крупногабаритных» изделий, таких как паровые экскаваторы, электрические турбины, оборудование для земляных работ и железнодорожные локомотивы. Мы обратились к корреспондентским банкам на Северо-Востоке и на Среднем Западе и, в конечном счете, убедили Детройтский национальный банк, Банк Меллона в Питтсбурге и Первый национальный банк Бостона присоединиться к нам и к Химическому банку Нью-Йорка с целью создания новой корпорации по финансированию торговли. Мы также обратились ко многим нашим корпоративным клиентам, таким как «Катерпиллар», «Интернэйшнл харвестер», «Джон Дир», «Дженерал электрик» и «Вестингауз», проинформировав их о наших планах. Наконец, мы провели много времени с руководством Эксимбанка в Вашингтоне. От него, в соответствии с уставом, требовалось «оказание содействия» частным кредиторам в поддержке американского экспорта. Однако мы узнали от наших клиентов, что они были далеко не удовлетворены деятельностью Эксимбанка. Они жаловались на огромные задержки, бесконечные бюрократические процедуры и относительно высокую стоимость финансирования.

Все это побудило нас создать в июне 1955 года совместное предприятие, которое мы назвали «Американская зарубежная финансовая корпорация» (Американ оверсиз файненс корпорэйшн - АОФК). Каждый из партнеров купил равные доли обыкновенных акций на сумму в 10 млн. долл. Джек МакКлой, горячий сторонник этой идеи, стал председателем совета директоров, а я стал директором.

АОФК быстро продемонстрировала, что наши предположения были правильными. Она осуществила финансирование ряда торговых сделок и создала кредитные линии для нескольких американских производителей. К концу 1956 года АОФК располагала общими активами на сумму в 11 млн. долл. и имела обязательства на покупку коммерческих ценных бумаг более чем на 22 млн. долл. Возможно, это было скромным началом, однако представляло собой первую попытку частного сектора отреагировать на критическую потребность американских экспортеров в среднесрочном финансировании.

Руководство Эксимбанка с тревогой смотрело на то, как мы вошли в эту область. Они отреагировали снижением процентных ставок для наших потенциальных клиентов с тем, чтобы удержать бизнес за собой. Дискуссии - включая бурную дискуссию между МакКлоем и Джорджем Хэмфри, занимавшим пост министра финансов, - не смогли разрешить эту проблему, а наши партнеры стали выражать беспокойство в связи с конкурентным соперничеством, возникшим между АОФК и Эксимбанком. Другие директора АОФК приняли решение продать компанию, чтобы не ставить себя под угрозу конфликта с исполнительной властью в Вашингтоне. Мы продали компанию в мае 1957 года IBEC за сумму, которую в нее инвестировали.

Я был весьма разочарован и огорчен таким результатом, однако, хотя АОФК и не удовлетворила моих далеко идущих ожиданий, был рад тому, что «Чейз» выступил в качестве новатора в важной области финансирования торговли и, что было более важным, продемонстрировал Джорджу Чемпиону и его окружению, что мы могли увеличить наш международный охват и в то же самое время укрепить наши отношения с корреспондентскими банками, а также с нашими крупными корпоративными клиентами в США.

ИНВЕСТИЦИИ В РАЗВИВАЮЩЕМСЯ МИРЕ

Вскоре после создания АОФК группа «Специальные инвестиции» проанализировала другой аспект международного рынка, создав дочернюю компанию для инвестирования в развивающихся странах. Мы считали, что «Чейз» должен играть активную роль в процессе экономического развития, и благодаря этому мы сможем занять выигрышную позицию в странах Азии и Африки, которые только что сбросили оковы европейского колониализма, а также в странах, продолжающих борьбу за модернизацию своих экономик, таких как страны Латинской Америки.

Во время своих зарубежных поездок я отмечал слабость рынков капитала и отсутствие возможности для местных бизнесменов и предпринимателей получать займы для финансирования роста. «Интерамерикана» представляла собой раннюю и, вероятно, плохо спланированную попытку решить эту проблему в Бразилии, тем не менее нужда долгосрочного вливания капитала продолжала существовать как там, так и в большинстве развивающихся стран. Одним из подходов были инвестиции непосредственно в местные компании, особенно в ключевых секторах экономики, например горнорудной промышленности, коммерческом сельском хозяйстве и обрабатывающей промышленности, которые могли создавать рабочие места и производить потребительские товары для местного рынка. Создание банков промышленного развития в странах с хорошим состоянием экономики представляло собой другой метод, который мог позволить нам объединить наши фонды с фондами местных инвесторов, чтобы стимулировать продуктивные диверсифицированные инвестиции.

Нам было необходимо проявлять изобретательность для достижения этих целей, поскольку правила, принятые правительством США, запрещали коммерческим банкам непосредственно заниматься инвестиционной банковской деятельностью как самостоятельно, так и вместе с другими, даже за рубежом. В результате мы осуществили преобразование нашей существующей корпорации «Эдж» (см. гл. 10) в так называемую небанковскую компанию, что позволяло ей осуществлять прямые инвестиции за пределами Соединенных Штатов.

С самого начала удалось избежать двух проблем, осложнявших ранее предпринятые усилия в Бразилии и нашу работу в АОФК. Мы выбрали партнеров, серьезно приверженных достижению цели, и смогли найти компетентное руководство для управления банком. Для руководства мы пригласили опытного банкира, специализировавшегося на инвестициях, и в августе 1957 года создали «Чейз интернэшнл инвестмент корпорэйшн» (ЧИИК). Я стал председателем совета директоров ЧИИК, кроме того, мы пригласили в наш совет директоров несколько опытных людей со стороны.

Наша политика заключалась в том, чтобы инвестировать только в новые проекты, причем всегда при наличии партнера по ноу-хау, который понимал бизнес и местную экономику. ЧИИК стала быстро развивать свою деятельность в разных странах. Помимо прочих инициатив она инвестировала в прибыльное текстильное предприятие в Лагосе, Нигерия, что представляло собой первый крупный частный промышленный проект с американским участием в этой стране. Мы также создали банк развития в Иране в партнерстве с «Лазар бразерс» и местной иранской группой. Банк развития промышленности и горной добычи Ирана представлял собой первый банк развития, организованный частными инвесторами и послуживший в качестве модели для других, которые мы создали позже в Кот-д'Ивуаре и в Панаме. Как иранский, так и нигерийский проекты оказались прибыльными, хотя каждому из них пришлось столкнуться с неопределенностями, связанными с политикой в развивающемся мире. Иранский банк стал признанным в стране учреждением, но позже был захвачен исламскими революционерами во время кризиса с заложниками в конце 1970-х годов.

Затем ЧИИК купила большую долю в австралийской компании «Эсперанс лэнд энд девелопмент корпорэйшн», которая владела 1,4 млн. акров земли на берегах Большого Австралийского залива. Проект «Эсперанс» превратил то, что было сухой и практически бесплодной пустошью, в процветающий сельскохозяйственный регион²³.

На протяжении первых лет своего существования ЧИИК дала хорошие результаты в отношении большинства сделанных инвестиций, а по крайней мере по одному проекту результаты были особенно впечатляющими - речь идет об акционерном участии в нефтеперерабатывающем предприятии в Пуэрто-Рико, где за два года прибыль составила несколько миллионов долларов. По мере успехов ЧИИК стало все труднее выдвигать аргументы изнутри банка против расширения его международной деятельности. ЧИИК дала нам шанс установить свое присутствие в тех частях света, где «Чейз» был малоизвестен. Медленно, но уверенно мы стали создавать образ американского банка, заботящегося о благополучии той страны, в которой он работал. В некоторых случаях ЧИИК открывала возможности для широкого участия «Чейза» в будущих проектах. Тот фундамент, который мы заложили в этих областях в 1950-е годы, соответствовал моему видению необходимости расширения деятельности «Чейз-бэнк» в международном плане.

Однако мои возможности активно проводить в жизнь эту политику расширения зависели от возможности занять позицию, дающую большую власть в банке, причем осенью 1959 года мое будущее в нем отнюдь не было ясным. Моя судьба находилась в руках 23 мужчин, которые входили в совет директоров «Чейз Манхэттен бэнк» и которые должны были избрать преемника Джека МакКлоя.

БОРЬБА ЗА ВЫСШИЙ ПОСТ

Согласно имевшимся планам, Джек МакКлой должен был оставить свой пост в марте 1960 года, однако совет директоров разделился в отношении выбора его преемника и попросил его остаться до конца года, пока они не уладят этот вопрос. С точки зрения совета, Джордж представлялся логичным преемником на посту главного исполнительного директора. Ему было 56 лет, на 11 больше, чем мне, и он работал в банке с конца 1920-х годов. Я, с другой стороны, был относительно молод. Кроме того, многие в совете не считали меня «настоящим банкиром».

Мои главные обязанности относились к сфере менеджмента и маркетинга. Я никогда не состоял служащим кредитного отдела, хотя, в отличие как от Уинтропа Олдрича, так и от Джека МакКлоя, которые заняли главный пост в банке, обладая очень незначительными знаниями того, как банк на самом деле функционирует, я провел 14 лет, будучи погруженным в операционную деятельность «Чейза», и способствовал введению ряда инновационных изменений. Значительное большинство членов совета директоров понимало, что предлагаемые мной изменения в банковской политике были необходимы и неизбежны. Они ценили мой творческий подход, однако, очевидно, хотели иметь председателя совета директоров с солидным послужным списком в сфере кредитов и займов, то есть в тех областях, где Джордж был абсолютно на высоте.

У меня мало сомнений, что большинство в совете с радостью назначили бы Джорджа на должность председателя совета директоров и главного исполнительного директора, если бы я согласился остаться в подчиненном положении. Но, откровенно говоря, это не входило в мои планы. Я проработал с Джорджем в течение 14 лет, причем последние четыре из них занимая примерно равное ему положение, и был убежден, что если бы он обладал всей полнотой ответственности, то повел бы банк в направлении, которое не дало бы «Чейзу» возможность стать серьезной силой в международной банковской деятельности. Я дал понять членам совета, которые проводили предварительные беседы со мной, в частности Дж. Ричардсону (Дику) Дилуорту и Джеку МакКлою, что уйду из банка, если совет предпочтет наделить Джорджа безраздельной полнотой власти.

Моя реакция породила сложную дилемму. Директора не были готовы к тому, чтобы сделать меня председателем и главным исполнительным директором. Если бы они так поступили, Джордж подал бы в отставку, а это было риском, на который никто не был готов идти. Столкнувшись с противостоянием между Джорджем и мной, совет дрогнул. Они предложили компромиссное решение, позволявшее спасти лицо: Джордж становился председателем, а я - президентом, однако мы считались «генеральными исполнительными директорами, наделенными одинаковой властью». Хотя Джордж должен был при этом иметь полный контроль за повседневными операциями банка, мы оба должны были делить ответственность за политические решения.

Но я хотел большего, чем просто видимость одинаковой власти. Я опасался, что предложение совета не даст мне власти, необходимой для того, чтобы противостоять Джорджу по решающим вопросам. Я уперся и настаивал, чтобы меня также назначили председателем исполнительного комитета, а не только президентом и чтобы это соглашение было зафиксировано в письменной форме и подписано нами обоими. Я полагал, что без этих условий Джордж односторонне изменит условия мандата, и я окажусь в состоянии, когда ничего не смогу с этим поделать. Окончательное соглашение было отработано через посредников - Джордж и я никогда не встречались лицом к лицу, чтобы обсудить его, однако, в конце концов, мы оба его подписали.

Соглашение о двух главных исполнительных директорах представляло собой единственную жизнеспособную альтернативу; у нас обоих были сомнения, однако мы надеялись, что эту схему удастся заставить работать. Объявление о нашем совместном назначении в октябре 1960 года включало следующую формулировку: «Каждый будет заниматься и отвечать за все аспекты деятельности банка, однако каждый обеспечит особое руководство на определенных участках его полной ответственности. Господин Чемпион уделит особое внимание операционной и кредитной политике банка, инвестиционным фондам в его портфеле и трастовым обязательствам. Господин Рокфеллер уделит особое внимание перспективному планированию с упором на кадры, материальную базу и рынки, деятельности за границей и ее расширению внутри страны».

Наше совместное назначение стало основой для последующих конфликтов и тупиков при принятии решений. Схема с двумя главными исполнительными директорами лишь в редких случаях дает результаты, поскольку она отражает неудобный компромисс. Учреждения работают лучше всего, когда они обладают сильным и единым руководством. Джордж и я никогда не были в состоянии обеспечить такое руководство, поскольку мы полностью расходились в отношении направления, в котором должен был двигаться банк. Упорное нежелание Джорджа согласиться на активную программу международного роста, которую предлагал я, приводило к задержкам и упущенным возможностям. Мы уступали позиции нашему главному конкуренту «Сити-бэнк», который продолжал интенсивно расти и укреплять свои позиции во всем мире. Настоящая конкуренция должна была идти именно с «Сити-бэнком» и другими американскими международными банками, а не между Джорджем и мной.

Скрытой за стандартными формулировками пресс-релиза была неизбежная правда, заключавшаяся в том, что Джордж и я, каждый из нас, имели право вето по отношению к действиям другого. Джордж всегда был высоким профессионалом, однако в своем сердце он никогда не принял соглашения, которое мы оба подписали. Я подозреваю, что он никогда полностью не простил мне то, что я бросил вызов его праву стать председателем совета директоров и единственным генеральным исполнительным директором банка.

БАМПЕРАМ И ПО ВКУСАМ

Инцидент, случившийся в первые дни нашего совместного нахождения на командных должностях, подчеркнул нашу фундаментальную несовместимость и проиллюстрировал, каким образом нам приходилось подходить к большинству вопросов. Неудивительно, что дело коснулось программы банка по приобретению произведений искусства и решений по обставлению мебелью и более выразительному дизайну нашего главного офиса.

В отличие от современного стиля, характерного практически для всего здания Чейз Манхэттен-плаза, 1, Джордж использовал для украшения своего кабинета предметы старины. В качестве письменного стола он использовал красивый английский охотничий стол с изогнутыми ножками, а на стенах кабинета висели вполне традиционные картины. Гордое место в центре кабинета занимала большая бронзовая скульптура работы Ремингтона, изображавшая дикого мустанга в прыжке. Джордж полагал, что использование в его кабинете этих декоративных элементов заверит его друзей банкиров, что он не оказался испорчен «дикими и современными» идеями, которые я внедрил в банк в связи с постройкой нового здания.

Некоторые из произведений искусства, выбранные художественным комитетом, членом которого был и я, вероятно, представляли собой нечто такое, с чем терпение Джорджа справиться не могло. Одним из первых приобретенных скульптурных произведений была композиция Джейсона Сили, состоящая из автомобильных бамперов, сваренных вместе и образующих своеобразный барельеф, - более 2 метров длиной и более 2 метров высотой. Он должен был быть вывешен на фоне красной мозаичной стены в главном вестибюле здания на Чейз-плаза и, по моему мнению, хорошо подходил для этого места.

Ошибка, которую мы совершили, заключалась в том, что монтаж проводился во время перерыва на обед. Толпа сотрудников «Чейза» собралась вокруг, чтобы посмотреть, как будет осуществляться установка. Когда они поняли, что это произведение искусства представляло собой «всего лишь связку бамперов», возникла волна протеста. Кто-то позвонил Джорджу, чтобы проинформировать его о том, что происходит, и в результате он пришел в необычайно возбужденное состояние. Он распорядился, чтобы бамперы были немедленно сняты. Я решил, что на какое-то время не следует педалировать этот вопрос.

Как требовало наше соглашение о покупке этого экспоната, прежде чем мы могли его получить в свое распоряжение, он должен был быть отправлен на передвижную выставку продолжительностью в год. Поэтому я решил купить его для себя и выяснить, что с ним делать после возвращения с выставки. Год спустя я вновь обсудил этот вопрос с художественным комитетом, все члены которого по-прежнему считали, что это прекрасный экспонат, который очень подходит для того места, на которое мы его планировали. Мы дождались уикенда, когда никого не было, и вывесили его там, где исходно и предполагалось. Там он и находился утром в понедельник, когда все пришли на работу. Никто ничего не сказал; банк купил этот экспонат у меня, и с тех пор он оставался на этом месте. В последующем Джордж и я никогда не обсуждали это спорное произведение искусства.

ДОМ РАЗДЕЛЕННЫЙ

Эпизод с бамперами выявил очень много в отношении того, как Джордж и я вели себя друг с другом - чаще всего без прямого общения и обычно через посредников. Мы избегали открытой конфронтации, насколько это было возможно.

В тех случаях, когда Джордж блокировал мое решение, которое я считал слишком важным, чтобы это можно было не замечать, я лично приходил к нему и пытался найти решение. Если разница во взглядах была достаточно серьезной, мы могли близко подойти к той границе, где заканчивалась вежливость. Джордж в таких случаях становился резким, снисходительно объясняя мне, что я «явно не понимал» фундаментальные основы банковской деятельности.

Я не мог отрицать его превосходную компетентность в качестве специалиста по кредитам, однако нередко речь шла о других вопросах, где, на мой взгляд, я был столь же компетентным, как и он. Когда я напоминал ему, что мы обладали равной властью, он напоминал, что наше соглашение давало ему право распоряжаться по своему усмотрению в решении повседневных вопросов, связанных с займами и денежной политикой. Я возражал, отвечая, что данный вопрос имеет последствия и для долгосрочной политической перспективы, и подпадает также и под мою юрисдикцию. Иногда такой круговой процесс безрезультатно продолжался в течение недель. В большинстве случаев мы находили компромисс, однако в нескольких редких случаях я говорил ему, что вынесу вопрос на совет директоров. Чтобы этого не произошло, Джордж обычно капитулировал.

Справедливости ради должен сказать, что Джордж и я соглашались во многом, главным образом по вопросам, связанным с расширением деятельности банка на внутреннем рынке; это стало возможным, когда в начале 1960-х годов начали ослабляться регламентационные ограничения как на общенациональном уровне, так и на уровне штатов. Хотя мы избегали открытой конфронтации, служащие банка отчетливо видели наши расхождения, и результатом этого было то, что, если у них была идея, которую они хотели продвинуть, обращались к тому из нас, кого считали более восприимчивым к такой идее, - такая неформальная процедура быстро стала известна как «выяснение того, куда ветер дует». В весьма реальном смысле мы стали «домом разделенным», захваченные нашей собственной борьбой при отсутствии единого мнения о том, как двигаться вперед, или даже того, где это «вперед» находится.

Большая часть наших разногласий касалась способа и степени, в которой мы провели бы интернационализацию банка, однако здесь мои взгляды явно поддерживались быстрыми изменениями в мировой экономике.

НАВСТРЕЧУ НОВОЙ ГЛОБАЛЬНОЙ СИТУАЦИИ

Джек МакКлой передал компанию, находившуюся в очень здоровом состоянии, Джорджу Чемпиону и мне 1 января 1961 г. На протяжении восьми лет его председательства активы банка почти удвоились, достигнув суммы более чем в 9 млрд. долл.; депозиты возросли до более 8 млрд.; кредиты и ипотеки увеличилось почти до 5 млрд., а наша чистая операционная прибыль утроилась, составив почти 75 млн. «Чейз» был ведущим коммерческим банком в Нью-Йорке, а в стране он уступал только «Бэнк оф Америка». Однако в нашей позиции, которая была хороша в целом ряде отношений, я видел два основных уязвимых места.

Первым была наша депозитная база, которая не поспевала за взрывным ростом спроса на кредит, несмотря на присоединение больших розничных депозитов «Бэнк оф Манхэттен» и создание многочисленных новых отделений в Нью-Йорке, пределами которого нас ограничивали устаревшие федеральные установления. Лишь в середине 1960-х годов ограничения, налагаемые банковскими правилами штата Нью-Йорк, были смягчены и позволили коммерческим банкам города Нью-Йорка создавать отделения в пригородных округах Вестчестер и Нассау.

Второй проблемой был низкий уровень нашего кредитования за пределами США. Хотя «Чейз» сохранял свое положение как первоклассный американский банк в корреспондентских операциях с зарубежными банками, мы не являлись «ведущим международным банком» как с точки зрения нашего физического присутствия, так и в качестве источника кредитов. Я считал, что приверженность старой гвардии установке на внутреннее кредитование по существу означала согласие на наше превращение в учреждение второго сорта, что со временем могло угрожать нашему выживанию в качестве независимого банка.

Поскольку я выступал за активную стратегию расширения нашей международной активности, чему Джордж противился всем своим нутром, наше совместное правление в банке превращалось в продолжительную и часто неприятную борьбу за первенство.