Дом Морганов. Американская банковская династия и расцвет современных финансов

В конце июня группа Morgan Stanley сделала предложение о покупке Burlington по цене 78 долл. за акцию, или около 2,4 млрд. долл. Она получила около трети крупнейшей текстильной компании Америки всего за 125 млн. долл. и даже большую часть этой суммы от Bankers Trust и Equitable Life Assurance. Кроме того, компания заработала 80 млн. долл. в виде комиссионных, включая прибыль от андеррайтинга почти 2 млрд. долл. в нежелательных облигациях для финансирования сделки. Получила ли Burlington равную с Morgan Stanley прибыль от этой финансовой алхимии? До выкупа компания имела чистый баланс, долг составлял менее половины стоимости собственного капитала. Когда же LBO состоялось, компания внезапно столкнулась с проблемой задолженности в размере более 3 млрд. долларов, что в тридцать раз превышает размер собственного капитала. Впоследствии ей пришлось уволить сотни менеджеров среднего звена, продать самую современную джинсовую фабрику в мире (по иронии судьбы, компании Dominion Textile), закрыть центр исследований и разработок, а также сократить бюджет капитальных вложений до 50 млн. долл. на пять лет. Все это не только нарушило жизнь сотрудников Burlington, но и резко ослабило способность компании конкурировать на мировых рынках.

К последнему кварталу 1987 года компания Burlington Industries несла убытки, несмотря на рост прибыли от операций. Почему? Ей пришлось выплатить 66 млн. долл. процентов за квартал. Защитники LBO утверждали, что высокий уровень долга стимулирует менеджмент к большим усилиям - аргумент, напоминающий замечание доктора Джонсона о том, что повешение замечательно концентрирует ум. Но нужно ли компаниям смотреть на виселицу, чтобы добиться лучших результатов? Большинство сокращений затрат и продаж активов, последовавших за LBO, не были направлены на повышение эффективности работы компании; они были лишь шагами по оплате LBO, а без них часто оказывались ненужными. Многие LBO были скорее быстрыми ставками на лопнувшую стоимость компаний, чем серьезными попытками управлять компанией в течение многих лет.

Сторонники LBO утверждали, что собственники более предприимчивы, чем менеджеры, и не обязаны рабски следить за курсом своих акций. Это утверждение повторялось на каждом шагу. "Огромное количество времени менеджмента в этой стране посвящено управлению рыночной ценой акций", - говорил Том Сондерс из Morgan Stanley. Однако Боб Гринхилл, Джо Фогг и Эрик Гличер годами предупреждали компании о необходимости повышать цены на свои акции - иначе. Кто же создал ту одержимость ценами акций и квартальными доходами, от которой сейчас спасаются компании? По иронии судьбы, многие специалисты по LBO были переведены с работы по слияниям, где им неожиданно пришлось принять долгосрочную перспективу. Эта защита также странно звучит из уст компании, которая в 1980-х годах руководила первичным размещением акций нескольких компаний. И, наконец, не учитывался тот простой факт, что целью создания частных компаний является их последующее публичное размещение и получение быстрой прибыли. Предполагается, что затем компании будут рассказывать о преимуществах государственной собственности.

В модном увлечении LBO были затронуты глубокие политические и социальные вопросы. Участники приветствовали эту тенденцию как возвращение к "старым добрым временам" , когда банкиры подвергали риску свой собственный капитал. При этом они не обращали внимания на ту историю и конфликты интересов, возникшие в результате чрезмерной близости между банкирами и компаниями, которые они финансировали. Как мы видели, потребовались десятилетия агитации и реформ, чтобы воплотить в жизнь идею Луиса Брандейса о том, что инвестиционные банкиры должны иметь отношения с компаниями на расстоянии вытянутой руки. На это были направлены бесконечные расследования - Пуджо, Пекора, Уилер, - а также иск Медины и различные правительственные меры по введению конкурсных торгов на железных дорогах и в коммунальном хозяйстве. Как раз в тот момент, когда Правило 415 1982 г., казалось, положило конец проблеме сговора между банкирами и компаниями, инвестиционные банки заново изобрели торговый банкинг. Не случайно выход Morgan Stanley на рынок торгового банкинга произошел именно после введения Правила 415, поскольку с помощью сделок LBO он мог восстановить эксклюзивные отношения, утраченные в эпоху транзакций. Что может быть лучше, чем владеть крупной долей компании? Три из пяти членов совета директоров Burlington неожиданно стали управляющими директорами Morgan Stanley.

Слияние промышленности и финансов имело определенный смысл в эпоху баронства и обеспечило некоторую стабильность американской экономики. В то время компании были слабы и с трудом осваивали рынки капитала, особенно за рубежом. Только репутация банкира могла успокоить осторожных кредиторов. В эпоху казино, когда компании зачастую были более известны, чем банкиры, это было уже не так. Burlington Industries не нуждалась в представлении инвесторам. Новый торговый банкинг также отличался от старомодного "банкинга отношений" 1950-х годов, когда фирмы с Уолл-стрит выполняли чисто консультативную роль и могли давать объективные советы. Если старый Morgan Stanley крепко держался за своих клиентов, то у него также не было соблазна вводить их в заблуждение или злоупотреблять ими.

Тенденция LBO втянула инвестиционные банки в еще один комплекс потенциальных конфликтов интересов. Кто они теперь - консультанты или инвесторы? Совместимы ли роли принципала и агента? LBO поставили инвестиционные банки в положение конкурентов своих клиентов-андеррайтеров. После того как Morgan Stanley добавил Fort Howard Paper к портфелю, в который уже входила Container Corporation of America, клиенты из бумажной промышленности были в шоке. Дэвид Дж. Маккитрик, финансовый директор компании James River, использовал Morgan Stanley для управления рядом размещений акций. "Мы с беспокойством наблюдали за тем, как Morgan Stanley увеличивает долю акций в бумажной промышленности", - сказал он.12 Аналогичные проблемы возникали и с клиентами, занимающимися поглощениями. Если специалисты Morgan Stanley по слияниям видели недооцененную компанию, должны ли они передать ее клиенту или оставить для фирмы? А если они рекомендовали компании LBO, могли ли они претендовать на объективность, когда фирма могла получить огромную прибыль в виде консультационных услуг и андеррайтинга проблемных облигаций? Согласно одному из отчетов, страховая компания CIGNA не стала участвовать во втором фонде Morgan Stanley LBO, полагая, что фирма гонится за "слоновыми" сделками, которые принесут ей гигантские гонорары.

Сотрудники Morgan Stanley осознали потенциальную проблему, но слишком быстро отмахнулись от нее. "Наш бизнес полон конфликтов", - сказал Дик Фишер. "В такой интегрированной отрасли, как наша, я не понимаю, как их можно избежать". Он отметил, что если Morgan Stanley проводит разведку компании для своего клиента, то этот клиент имеет право первого выбора. Но что делать, если компания по собственной инициативе обнаружила возможность? Будет ли она в первую очередь лояльна к своим клиентам? Или своим акционерам? Боб Гринхилл ответил: "Первая сторона, которая делает шаг вперед, - это клиент; мы разговаривали с несколькими компаниями по поводу Burlington, но ни одна из них не заинтересовалась. Дело в том, что в силу наших традиций мы из кожи вон лезем, чтобы удовлетворить наших традиционных клиентов". Получается, что Morgan Stanley будет приберегать объедки для себя и брать только сделки, отвергнутые всеми остальными? Уолл-стрит запуталась в этических зарослях настолько глубоко, что уже не могла выбраться из них.

Параллель с 1920-ми годами получила свое неизбежное продолжение 19 октября 1987 г., когда промышленный индекс Доу-Джонса упал на 508 пунктов. Бумаги на сумму около 500 млрд. долл., что равняется валовому национальному продукту Франции, исчезли, хотя не было ни неприятных сцен в "Корнере", ни толп разорившихся инвесторов. Ни один биржевой брокер не совершил лебединого прыжка с высоких уступов. Семьдесят процентов биржевых торгов теперь осуществляли институты - паевые и пенсионные фонды и т.п., которые были не склонны к театральности и следили за рынком по экранам компьютеров. Позднее среди инвесторов были отмечены депрессия, головные боли, даже половое бессилие, но никакого воздушного артистизма, как в 1929 году, не было. Если не считать несколько удлинившейся очереди посетителей на Нью-Йоркской фондовой бирже, то в этот "черный понедельник" в "Корнере" не было ощущения беды.

Дома Моргана на самом деле были менее отдалены от краха 1987 года, чем от краха 1929 года. Все банки и брокерские дома теперь занимались торговыми операциями. А Morgan Stanley был одним из основных практиков биржевого арбитража - компьютерных сделок, использующих небольшие расхождения в ценах между акциями в Нью-Йорке и фьючерсами на биржевые индексы в Чикаго. Именно на такие сделки возлагали вину за дикие колебания рынка и даже, что несправедливо, за сам крах. В секретном компьютерном классе, известном как "Черный ящик" из-за сложного программного обеспечения - некоторые программы заставляли трейдеров надевать трехмерные очки - пятьдесят трейдеров и аналитиков Morgan Stanley изучали информацию и искали возможности для арбитража. Они рисковали так, что Гарольд Стэнли не выдержал бы. 11 сентября 1986 г., после резкого падения рынка, Morgan Stanley, рассчитывая на подъем, купил фондовые фьючерсы на сумму 1 млрд. долл. и понес огромные убытки. Подобные операции с фьючерсами вновь привели к появлению на рынке финансового рычага, который, как считало правительство, был искоренен ужесточением маржинальных требований в 1930-х годах.

С 1984 по 1987 год цены на акции росли без 10-процентной коррекции. Это подбадривало "быков", сбивало с толку "медведей" и заставляло людей не замечать тревожных сигналов. В точности следуя примеру 1929 года, весной 1987 года рынок облигаций обвалился, а в сентябре Федеральная резервная система повысила учетную ставку. В начале октября Morgan Stanley, опасаясь, что клиенты пропустят следующий этап "бычьего" рынка, призвал их на 100% инвестировать в обыкновенные акции. Позже, когда компания направила финансовому обозревателю Адаму Смиту рекомендацию покупать акции, он размышлял: "Вы заставили меня инвестировать на сто процентов в октябре, и я потерял половину своих денег. Как же мне теперь покупать?".

Если 1929 год был внутренним американским крахом, то 1987 год стал глобальной паникой. По всему миру акции росли, падали, а затем снова поднимались. То же самое финансовое дерегулирование, которое переплело рынки, привело к синхронному падению в Токио, Гонконге, Нью-Йорке, Лондоне, Париже и Цюрихе. В течение нескольких дней все просто передавали "медвежий рынок" по часам", - говорит Бартон Биггс из Morgan Stanley. Новые связи между мировыми фондовыми рынками, казалось, преувеличивали движения в обоих направлениях, подчеркивая нестабильность мировой финансовой системы, вместо того чтобы сглаживать колебания.

С точки зрения истории Morgan, важным аспектом "черного понедельника" было отсутствие какой-либо открытой роли в спасении. В этом заключалось главное сценарное отличие от 1929 года - отсутствие спасения банкиров. Президент Рейган, желая вторить Гуверу, заявил, что "базовая экономика остается здоровой". Джон Фелан, председатель Нью-Йоркской фондовой биржи, сыграл роль Ричарда Уитни, обсуждая с советниками вопрос о закрытии биржи. Снова были выкупы акций и досрочное закрытие биржи, чтобы разобраться с бумажной волокитой. Но никакие банкиры не маршировали по ступеням 23 Wall. Фелан консультировался в основном с Уильямом Шрайером из Merrill Lynch и Джоном Гутфройндом из Salomon Brothers, а не с Morgan Stanley, что отражает новое значение торговых и розничных домов, ставших в 1929 г. аутсайдерами клуба.

Федеральная резервная система действовала с быстротой, не оставляющей сомнений в ее решимости. 20 октября Алан Гринспен выступил с лаконичным заявлением, в котором подтвердил "готовность ФРС служить источником ликвидности для поддержки экономической и финансовой системы". ФРС покупала доллары и обеспечила резкое снижение процентных ставок. Президент ФРС Нью-Йорка Э. Джеральд Корриган лично обратился к банкам с просьбой продолжать кредитование надежных фирм, занимающихся ценными бумагами. Некоторые специалисты Нью-Йоркской фондовой биржи закончили "черный понедельник" с раздутыми запасами акций, пытаясь остановить падение, и были спущены на воду своими главными кредиторами, включая Morgan Guaranty, Manufacturers Hanover и Bank of New York. ФРС действовала замечательно; Уолл-стрит больше не нуждалась в Доме Моргана, который не смог бы справиться с кризисом такого масштаба. Как показала компания Continental Illinois, частные спасательные операции на огромных, ничем не ограниченных глобальных рынках были излишни. Другого такого крупного финансиста, как Пирпонт Морган или Том Ламонт, уже не будет.

Крах выявил риски андеррайтинга, о которых забыли во времена "бычьего" рынка. В ноябре 1987 г., когда британское правительство продало 32-процентный пакет акций British Petroleum, инвесторы не смогли поглотить этот грандиозный выпуск на сумму 13,2 млрд. долл. Четыре американских андеррайтера - Morgan Stanley, Goldman, Sachs, Salomon Brothers и Shearson Lehman - столкнулись с бумажными убытками в размере 350 млн. долл. Катастрофу удалось предотвратить, когда Банк Англии согласился выкупить акции по цене 70 пенсов за штуку. Рост цен на нефть и покупка Кувейтом 20-процентного пакета акций BP спасли Банк Англии.

После краха "главная улица" снова молилась о том, чтобы Уолл-стрит усвоила урок, и злорадствовала по поводу своего несчастья. "Это была хорошая неделя для неимущих", - сказал один из работников автомобильной компании GM. Биржевые брокеры сняли с себя нимбы, которые они носили в течение нескольких лет. "До краха, - сокрушался один из брокеров, - каждый хотел познакомить тебя со своей дочерью. Теперь мы - отбросы общества". Но хобгоблины устойчивого процветания - потребительство, жадность и спекуляции - не были убиты так быстро. Когда на обложке Newsweek появился вопрос: "Вечеринка окончена?", нераскаявшиеся молодые сотрудники Morgan Stanley использовали копию глянцевой страницы в качестве приглашения на большую вечеринку, а сверху демонстративно начертали буквы NFW - no fucking way ("ни за что"). Эрик Гличер, мельница слияний которого перемалывала по две сотни сделок за раз, спрашивал: "Почему бы этому не продолжаться?". Morgan Stanley гордо держался в стороне от катастрофы - он даже предложил кредит одному из пораженных громом коммерческих банков, но сотрудники компании были потрясены почти 20-пунктовым падением собственных недавно выпущенных акций.

Поскольку крах не привел к рецессии, общественность не была немедленно привлечена к реформам. Однако финансовая реформа отстала от краха 1929 года на три-четыре года, возникнув только после того, как затяжная депрессия выявила все экономические последствия спекуляций 1920-х годов. Самой близкой аналогией после 1929 года, когда разгорелся шум вокруг пулов и коротких продаж , стали споры вокруг компьютерной программной торговли. И вновь возникла тенденция связывать крах с внутренней механикой самого рынка. В январе 1988 года Merrill Lynch, Shearson Lehman Hutton и Goldman, Sachs приостановили арбитражную торговлю индексами для своих собственных счетов. Но Morgan Stanley не стал беспокоиться о разгневанных мелких инвесторах и проявил свою новую ренегатскую позицию, несмотря на то, что Паркер Гилберт был управляющим Нью-Йоркской фондовой биржи. Она приостановила торговлю по собственной "проприетарной" программе только после давления со стороны подкомитета по телекоммуникациям и финансам конгрессмена Эдварда Дж. Кроме того, Морис Гринберг (Maurice R. Greenberg), глава нью-йоркской страховой компании American International Group, уведомил ее о том, что его фирма прекратит сотрудничество с домами, которые продолжают заниматься арбитражем фондовых индексов для собственных нужд.

10 мая 1988 г. Morgan Stanley, Salomon Brothers, Bear Stearns, Paine Webber и Kidder, Peabody объявили о прекращении этой практики. По всей видимости, Morgan Stanley организовал этот шаг, предупредив остальных о своих планах. Заблокировав программную торговлю в США, Morgan Stanley в декабре того же года отправился в Японию и произвел фурор, введя там эту практику, в результате чего Токийская биржа достигла рекордного уровня. В 1989 г. Morgan Stanley беззастенчиво возглавил возобновление программной торговли среди крупнейших компаний после девятимесячного перерыва. Вопрос о том, повышает ли программная торговля волатильность, сложен и до конца не решен. Стоит отметить явное пренебрежение Morgan Stanley общественным мнением и готовность бросить вызов финансовым властям - поведение, явно противоречащее корпоративной ответственности Morgan Guaranty.

Если Главная улица надеялась, что "черный понедельник" наведет на Уолл-стрит предостерегающий страх, то она жестоко ошиблась. Он лишь подтолкнул улицу к более решительному и безрассудному поведению. Фирмы, занимающиеся ценными бумагами, уже потеряли многие надежные и безопасные виды бизнеса. Брокерские комиссии упали после Mayday в 1975 г., а маржа андеррайтинга сократилась после введения Правила 415 в 1982 г. Теперь прибыли от торговли упали вместе с крахом, что привело к значительному сокращению занятости на Уолл-стрит и в Сити. На слияния и так приходилась половина прибыли Уолл-стрит, а с уменьшением других возможностей тяга к такому бизнесу стала непреодолимой. Обвал и ослабление доллара способствовали установлению выгодных цен для поглощения. А если рейдеры не появлялись, Уолл-стрит была готова сама проводить рейдерские захваты с помощью своих новых коммерческих банковских подразделений и синдикатов по продаже проблемных облигаций.

Через мельницу слияний прошло уже так много компаний, что найти подходящих кандидатов становилось все труднее. Все тщательно изучали одни и те же списки, зачастую используя одни и те же методы. Одно из решений заключалось в том, чтобы нацелиться на отрасли, которые в силу закона или обычаев были невосприимчивы к враждебным поглощениям. Эрик Гличер и вся компания Morgan Stanley отменили священное финансовое табу: нельзя совершать враждебные рейды против банка. Всегда считалось, что такие рейды могут поколебать доверие вкладчиков или поставить под угрозу дивиденды пресловутых вдов и сирот, владеющих акциями банка. Поэтому в прошлом слияние банков происходило либо по дружеской инициативе, либо по принуждению регулирующих органов к проблемным банкам.

Незадолго до краха этот этикет был разрушен, когда Банк Нью-Йорка предпринял рейдерский захват Irving Trust на сумму 1 млрд. долл. Это было столкновение двух легендарных институтов с богатой историей. Bank of New York был основан Александром Гамильтоном и его компаньонами в 1784 г. - ни один другой банк не работал так долго под тем же названием, а Irving был назван в честь Вашингтона Ирвинга и датируется серединой XIX века. Банк Нью-Йорка консультировали Эрик Гличер из Morgan Stanley и Х. Роджин Коэн из Sullivan and Cromwell, а Irving Trust - Goldman, Sachs и Morgan Guaranty.

Годичная борьба показала, насколько злобной и беспощадной стала Уолл-стрит. Это были банки старой закалки, из тех, что балуют богатых пожилых клиентов. Irving был настолько сонным, что не заметил тенденции к развитию торговли иностранной валютой, которая стала благом для других коммерческих банков. В банке редко увольняли сотрудников, а на Рождество обычно давали жирный бонус в размере 15% от оклада.

Председатель правления Bank of New York Дж. Картер Бакот инициировал рейдерский захват Irving, опасаясь, что его собственный банк будет поглощен другой фирмой. В своей великолепной штаб-квартире в стиле арт-деко на Уолл-стрит, 1, руководители Irving сначала отнеслись к предложению с насмешкой, будучи уверенными, что ФРС никогда не допустит враждебного поглощения банка. Гличер и Коэн правильно предсказали, что председатель ФРС Алан Гринспен нарушит прецедент. Bank of New York преследовал Irving судебными исками, боями за доверенность и резким обменом пресс-релизами. После того как Bank of New York одержал победу, Гличер быстро нагнал страху на экономический ландшафт, заявив прессе, что враждебная борьба была "предвестником грядущих событий". Bank of New York обещал оплатить поглощение за счет обычного выбытия персонала. К началу 1989 г. он начал увольнять сто человек с иностранной стороны. Как сказал один из руководителей Irving: "Кровавая баня началась". Ни одна из форм финансового мародерства больше не была недоступна для Morgan Stanley.

Вслед за "черным понедельником" новый дух пронесся и по 23 Wall. По мере превращения из чисто коммерческого банка в гибрид с множеством инвестиционно-банковских операций менялся и его характер. На роскошной рождественской вечеринке, состоявшейся после краха, Лью Престон сказал, что ему было приятно видеть на ней много супругов, поскольку теперь они знали, что их мужьям и женам придется работать допоздна в течение ближайшего года. На втором приеме, состоявшемся на следующий вечер, он сказал, что хотел убедиться в том, что все его слышат, потому что накануне "некоторые люди не услышали меня и ушли домой счастливыми". Как бы подчеркивая новые опасности, с которыми столкнулся банк, агентство Moody's Investors Service понизило рейтинг J. P. Morgan and Company, холдинговой компании Morgan Guaranty, до уровня "трипл-А". Standard and Poor's сохранило рейтинг "три-А" для холдинговой компании, и оба агентства по-прежнему присваивали Morgan Guaranty Trust единственный рейтинг "три-А" для крупного американского банка. Действия Moody's стали небольшой, но заметной вмятиной в блестящих доспехах Morgan.

Превратившись в конгломерат с населением в 15 тыс. человек, J. P. Morgan and Company старался сохранить старые партнерские отношения. Новые менеджеры проходили жесткую шестимесячную программу обучения, призванную аккультурировать их в банке. В 23 Wall редко набирали сотрудников со стороны, а на организацию бесплатных обедов для поддержания товарищеских отношений ежегодно тратились миллионы. При этом сохранялась этика, согласно которой нельзя воровать кредиты или опережать коллег. "Чувство коллегиальности - это самое важное, что у нас есть", - говорил бывший президент Morgan Род Линдсей. Престон регулярно рассылал сотрудникам служебные записки, в которых напоминал, что они работают на клиентов и банк, а не на себя. По словам Линдсея, "нам не нужны люди, если они будут все время оставаться сами по себе на высоте".

Morgan Guaranty в гораздо большей степени, чем Morgan Stanley или Morgan Grenfell, соблюдала традиции и была узнаваемым наследником старого аристократического дома Морганов. Однако его уникальная цивилизованность оказалась под угрозой. Банк проводил генеральную репетицию того дня, когда он снова станет "универсальным" банком, как старый Дом Моргана. У себя дома он объединил коммерческое кредитование и деятельность на рынке капитала в группу корпоративных финансов, которая представляла собой эмбриональный инвестиционный банк. По словам Престона, она специализировалась на "сделках, которые были достаточно сложными и не подходили для рынка коммерческих бумаг". Она занималась всеми видами легального бизнеса, связанного с ценными бумагами. Он занимался казначейскими облигациями, страховал муниципальные облигации, консультировал города, проводил биржевые исследования и брокеридж, торговал золотыми слитками, серебром и иностранной валютой. Компания продолжала иметь самый шикарный частный банковский бизнес, заманивая богатых клиентов рекламой, обещавшей избавить их от беспокойства по поводу наличия портфеля в 50 млн. долларов.

За рубежом Morgans активизировал деятельность на рынке капитала, специализируясь на процентных и валютных свопах, а также на другой финансовой эзотерике. Компания открыла торговые банки в Японии, Гонконге, Бельгии и Германии. В Лондоне, где располагалась штаб-квартира компании, она потратила 500 млн. долл. на оборудование огромных торговых площадок в двух исторических зданиях на берегу Темзы - пустующей Гилдхоллской школе музыки и драмы и Лондонской школе для девочек. В итоге под витражами и деревянными потолками, украшенными бюстами Шекспира и Мильтона, будут работать полторы сотни сотрудников. Как с горечью заметил Престон: "Возможно, мы окажемся в ироничном положении, когда станем глобальной фирмой по ценным бумагам, не имея возможности осуществлять андеррайтинг на собственном рынке".

В знак своего освобождения от коммерческих банков Дом Морганов все чаще заменял в своей рекламе J. P. Morgan на Morgan Guaranty, старое, а теперь сокращающееся ядро банка. Morgan Guaranty Limited в Лондоне была переименована в J. P. Morgan Securities. Morgans пришлось заново создавать коммерческие банки, превращая их в специалистов по заключению сделок и работе на рынке. Вероятно, он потратил на обучение сотрудников больше, чем любой другой банк. "Мы управляем здесь практически небольшим университетом", - сказал руководитель группы Роберт Энгель. Банк надеялся сохранить свою джентльменскую культуру, проявляя смекалку и новаторство. Однако было неясно, можно ли продвигать новые продукты, придерживаясь старого стиля. Кредитный специалист может быть джентльменом или леди. Но как быть с валютным трейдером? А как же валютный трейдер?

Работа по поглощению стала кислотным испытанием для новой Morgans. До конца 1960-х гг. компания предоставляла такие консультации бесплатно в рамках общего пакета услуг. Эта неформальная операция - просто досье на покупателей и продавцов - предлагалась клиентам в обмен на миллионные депозиты. Уже в 1973 г. Morgans попытался систематизировать эту деятельность и даже получил гонорар в размере 600 тыс. долл. за организацию поглощения Gimbel Brothers компанией British-American Tobacco. Но эта операция так и не была реализована. Как и в случае с Morgan Stanley, банку мешал длинный список клиентов, и было трудно представлять интересы одного клиента, не навредив другому. Будучи коммерческим банком, он по-прежнему стремился угодить всем.

Эта проблема ярко проявилась в 1979 г., когда American Express попыталась поглотить издательскую империю McGraw-Hill. Председатель совета директоров AmEx Джеймс Д. Робинсон III - выпускник Morgan, который в 1960-х годах был помощником Тома Гейтса на посту председателя совета директоров, - обратился в банк для финансирования поглощения. Сначала Робинсон думал, что ему удастся организовать дружественное слияние. Вместо этого он вызвал яростную реакцию Гарольда В. Макгроу-младшего, который вызвал Йергера Джонстона из Morgan Stanley и адвоката Мартина Липтона и развернул бурную контратаку.

Макгроу подхватывал любой попавшийся под руку кирпич. Он подал в суд на компанию American Express за клевету, заявил, что она сотрудничает с арабским бойкотом Израиля, попросил Федеральную комиссию по связи и Федеральную торговую комиссию изучить антимонопольные проблемы, порицал American Express как угрозу Первой поправке и поднял дюжину других вопросов, надуманных и законных. В качестве последней пощечины Макгроу упрекнул American Express в том, что она не выплачивает проценты по дорожным чекам.

American Express планировала занять 700 млн. долл. для слияния, а Morgan Guaranty выступал в качестве ведущего банкира. Это возмутило Макгроу, который считал себя верным клиентом Morgan. В 1977 г. председатель совета директоров Morgan Пэт Паттерсон устроил для Макгроу обед в честь пятидесятилетия отношений издателя с банком. В ящике стола Макгроу до сих пор хранит подаренную ему по этому случаю серебряную коробку для сигар.

Теперь Макгроу вслух задается вопросом, не выбрал ли Робинсон Morgans специально, чтобы лишить его банкира, и не слил ли Morgans Робинсону конфиденциальную информацию. Он осудил AmEx за использование "своей финансовой мощи для того, чтобы заставить банк нарушить свои отношения с клиентом". Оказалось, что трастовый отдел Morgan держал на доверительных счетах до 1,8 млн. акций McGraw-Hill. Голосование или отказ от голосования по этим акциям безнадежно втянул бы банк в конфликт интересов. Предложенное слияние превратилось в шумную и неприличную перепалку, и American Express решил выйти из сделки, а Morgan Stanley получил вознаграждение в размере 1,5 млн. долл. Трудно было понять, как вездесущий Morgan Guaranty может осуществлять враждебные поглощения, не разжигая постоянно осиное гнездо судебных исков и конфликтов с клиентами. В то же время тесные связи банка с корпоративными клиентами создавали потенциал для создания грозного отдела слияний.

В 1985 году в банке Morgan была создана отдельная группа по слияниям и поглощениям, которую возглавил Роберто Мендоза, уроженец Кубы, получивший образование в Йельском университете. Крупный, задумчивый мужчина со слегка прикрытым капюшоном взглядом, он выглядел более жестким и решительным, чем обычный банкир Morgan. Он больше напоминал тех, кто заключал сделки в Morgan Stanley, чем спокойных банкиров Morgan Guaranty прежних лет. Любитель адреналина, он любил яростные игры в полуночный теннис и подбивал своих молодых подопечных на разработку нестандартных сделок. Мендоза считал, что инвестиционные банки обманывают клиентов, и был готов конкурировать с ними по цене - пожалуй, это единственное табу, которое Уолл-стрит все еще свято хранит. Он также считал, что высокие гонорары иногда искажают суждения инвестиционных банкиров. Morgan Guaranty размещала рекламу своей группы по поглощениям, которая вызывала недоумение на Уолл-стрит: "В области слияний и поглощений клиенты, которым требуется абсолютно объективный совет, исследование, свободное от конфликта интересов... могут положиться на одну фирму. J. P. Morgan". В одной из реклам был изображен пустой надгробный памятник и было сказано следующее: "Мы не продвигаем сделки по слияниям и поглощениям только для получения гонораров". За эти святотатственные объявления компания вскоре поплатилась.

Банк знал, что его благопристойный имидж пострадает в игре за поглощение. Как сказал Боб Энгель, "когда председатель совета директоров просыпается посреди ночи от телефонного звонка со словами: "Мы хотим купить вашу компанию", он думает о Morgan Stanley, а не о Morgan Guaranty. Это будет работа по продаже, без сомнения". Помимо проблемы имиджа, Morgans столкнулся с нежеланием компаний делиться секретами с крупными кредитными учреждениями, которым было сложно сохранить тайну или которые могли использовать информацию для отказа в будущих кредитах.

К концу 1980-х годов Престон и Мендоза публично заявили, что Morgans не только поддержит недружественные рейды, но даже может финансировать обе стороны при поглощении, создавая противоборствующие команды. Как только J. P. Morgan and Company поставила свой авторитет за враждебные рейды, трансформация Уолл-стрит казалась завершенной. Ситуация ничем не отличалась от 1929 года, когда банк поддался модной моде на создание холдинговых компаний с акциями Alleghany и United Corporation.

До краха отдел Мендозы одерживал небольшие победы, но не заключал крупных сделок, привлекающих внимание. Затем, в январе 1988 г., Morgans стал первым коммерческим банком, выступившим адвокатом враждебного рейдера в миллиардной сделке: он консультировал компанию F. Hoffman-La Roche по тендерному предложению на покупку Sterling Drug стоимостью 4,2 млрд. долларов. Швейцарская фармацевтическая компания F. Hoffman-La Roche вела бизнес с оборотом 6 млрд. долл. в год. После того как в 1985 г. истек срок действия патента на валиум, ей потребовались новые препараты для пополнения оборота. Компания Sterling производила аспирин Bayer, магнезиальное молоко Phillips и многие другие продукты. В фармацевтической промышленности, где царил картельный уют, действовали джентльменские соглашения и не было кровавых войн за поглощение. Это был первый случай, когда крупная фармацевтическая компания предприняла враждебное нападение на здорового конкурента. Дополнительный шок вызвало то, что J. P. Morgan and Company была банкиром Sterling Drug на протяжении более пятидесяти лет.

По совету Мендозы компания Hoffman-La Roche применила стратегию бешеного рейдерства, известную как "медвежье объятие". Она сделала первое предложение о покупке Sterling в размере 72 долл. за акцию, а затем дважды быстро повысила цену, не отклонив предыдущие предложения. Председатель совета директоров Sterling Джон Пьетруски (John M. Pietruski) вывел свою компанию из прежней летаргии и поднял ее доходы до здорового двузначного уровня. Поэтому он был раздражен предложением Hoffman-La Roche и пригласил в качестве консультантов Джо Фогга из Morgan Stanley и Джо Флома из Skadden, Arps.

Взяв пример с Гарольда Макгроу, Пьетруски устроил взрыв, который Morgan Guaranty не скоро забудет. В открытом письме он заявил, что "шокирован и потрясен неэтичным, на мой взгляд, поведением банка Morgan , который оказал помощь и содействие в неожиданном рейдерском захвате одного из своих давних клиентов". По его словам, банк был "допущен к нашей самой конфиденциальной финансовой информации". Он рассказал об их связях последних лет, включая заимствования, работу Morgan в качестве регистратора и трансфер-агента Sterling, а также управление Morgan выпусками на Еврорынке для Sterling. Это был умный выпад, поскольку Пьетруски повторил язык старой Уолл-стрит, как бы пристыдив банк воспоминаниями: "Сколько доверительных отношений должно быть у вас с клиентом, прежде чем вы решите отказаться от действий, которые могут нанести ущерб [его] интересам?"

В необычной публичной реплике Лью Престон намекнул, что письмо было лицемерной болтовней публициста. "Интересно, что мы все еще являемся их трансфер-агентом", - сказал он впоследствии. Когда битва закончилась, Престон пояснил: "Это было письмо не от председателя совета директоров Sterling. Это было письмо, написанное инвестиционными банкирами, чтобы опозорить эту фирму". Он опроверг мнение о том, что Морган предал глубоко преданного клиента, отметив, что главным банкиром Sterling был Irving Trust и что 23 Wall выполнял для Sterling лишь "механические функции". Для Престона неожиданностью стало не столько поднятие вопроса о предательстве, которое, очевидно, предполагалось при планировании поглощения, сколько то, как Уолл-стрит объединилась, чтобы обрушиться на Моргана с критикой сделки.

Действительно, инвестиционные банкиры считали, что Хоффман сделал слишком низкую первоначальную ставку и в итоге привлек других акул в воду. Morgan Stanley привлек в качестве дружественного покупателя компанию Kodak, которая выкупила Sterling по цене 89,50 долл. за акцию. Хотя на Уолл-стрит и говорили о том, что Morgan Guaranty провалил сделку - ликование едва ли можно было скрыть, - банк намекнул, что Kodak переплатил. Цена была высока - в двадцать два раза больше предполагаемой прибыли Sterling за 1988 год. Инвестиционные банки, разумеется, были заинтересованы в том, чтобы принизить результаты деятельности Morgan Guaranty, которая перехватывала их территорию. Они были особенно возмущены, когда Мендоза выставил за проигрыш жалкую сумму в 1 млн. долларов, что, безусловно, является самым непростительным грехом.

Очевидно, что Morgans считала Hoffman-La Roche гораздо более близким и выгодным клиентом, чем Sterling Drug. Но будет ли это новым стандартом выбора целей? Будет ли банк питаться сильными клиентами за счет слабых? Будет ли он жертвовать теми, кого считает менее важными? Кто тогда будет доверять банку в будущем? Противоречия также высветили многочисленные возможности конфликта интересов при проведении рейдерских захватов крупными банками. Например, будучи трансфер-агентом Sterling Drug, Morgan Guaranty владел конфиденциальным списком акционеров - информацией, бесценной для любого рейдера. (Позже, в том же году, банк Morgan продал свое подразделение по обслуживанию акционеров компании First Chicago, прекратив тем самым корпоративный трастовый бизнес, которому уже более ста лет. Престон отрицал связь со Sterling, хотя такая работа с акционерами была явно несовместима с деятельностью по слиянию). Даже когда банк ссылался на свои внутренние механизмы защиты конфиденциальной информации, он поощрял кредитных специалистов передавать идеи команде Мендозы в рамках концепции "единого банка".

Чтобы McGraw-Hill или Sterling не показались чудаками, в апреле 1988 года банк вновь столкнулся с проблемами. Джеймс Р. Хоутон, председатель совета директоров компании Corning Glass, объявил о заключении соглашения о приобретении компании International Clinical Labs, Incorporated по цене 26 долл. за акцию. Будучи убежденным противником недружественных сделок, Хоутон посчитал, что сделка состоялась, и использовал Morgan Guaranty в качестве депозитария и кредитора. Затем Smithkline Beckman представила неожиданное предложение, быстро подняв цену до 37 долл. за акцию. Потерпевший поражение Хоутон был ошеломлен: Советником Smithkline был его собственный надежный банкир, Morgan Guaranty. Еще более шокирующим было то, что Хоутон входил в совет директоров Morgan! Накануне годового собрания акционеров Morgan Хоутон пригрозил уйти в отставку и был утихомирен только после беседы с Лью Престоном. И снова Morgan заработал больше, консультируя Smithkline, чем будучи депозитарием Corning. Но должен ли был этот краткосрочный расчет стать новым операционным стандартом? Станет ли банк продавать себя на аукционе тому, кто предложит наибольшую цену? Он переходил к двухуровневой структуре, в которой потворствовал крупным клиентам и жертвовал мелкими. И в этом он начинал - только начинал - напоминать остальную часть Уолл-стрит, которая уже много лет работала подобным образом.

ГЛАВА 36. НЕБОСКРЕБ

В 1989 году Morgan Stanley с шестьюдесятью четырьмя сотнями сотрудников занимал семнадцать этажей здания Exxon на Шестой авеню - больше, чем сам Exxon. Теперь здание принадлежало подразделению Mitsui. Выходя из лифта в приемную на тридцатом этаже, мы встречали портрет Джека Моргана и мелькали старые письменные столы с рулонными столешницами, спасенные ныне ушедшими из жизни партнерами. В шикарной столовой с расставленными столами и кожаными креслами официанты в униформе подавали мадеру или сухой херес, но (по традиции Morgan) никаких крепких спиртных напитков. Если не принимать во внимание эти штрихи, то новый Morgan Stanley - смелый, богатый, развязный - имел мало общего с той мандариновой фирмой, которая начала свою деятельность в сентябре 1935 г. в украшенной цветами комнате на Уолл-стрит, 2.

Вместо андеррайтинга Morgan Stanley стал заниматься поглощениями и торговыми операциями. После краха он перестал уделять особое внимание распространению ценных бумаг и вытеснил десятки управляющих директоров, в основном из сферы продаж и торговли. В 1988 г. компания Merrill Lynch, которую когда-то презирали за плебейство, впервые возглавила рейтинг отечественных андеррайтеров, в то время как Morgan Stanley опустился на шестое место. Morgan в основном занимался нежелательными облигациями, которые сейчас являются наиболее прибыльным видом андеррайтинга и незаменимым дополнением к работе по поглощению. Когда Drexel Burnham потеряла позиции в связи с расследованием деятельности короля нежелательных облигаций Майкла Милкена, Morgan Stanley на короткое время стал лидером среди американских компаний, занимающихся нежелательными облигациями! Содрогнулись ли призраки Пирпонта, Джека и Гарри Морганов?

Morgan Stanley была несомненной историей успеха, выдающимся исполнителем. На протяжении более пятидесяти лет он находился на вершине инвестиционно-банковской деятельности или почти на ней, чего не могла сделать ни одна компания, кроме First Boston. Она пережила все угрозы конкуренции. Умная, обладающая сверхъестественно верным стратегическим чутьем, она одна, казалось, была невосприимчива к послекризисной депрессии на Уолл-стрит. В 1987 г. он был единственным публичным домом ценных бумаг, который увеличил свои доходы. Словно непобедимый, он поднял зарплату пяти своим топ-менеджерам примерно до отметки в 3 млн. долларов, так что каждый из них получал больше, чем председатели советов директоров конкурирующих фирм; Паркер Гилберт получил 4,4 млн. долларов в виде зарплаты и бонусов. В 1988 г. компания получила 395 млн. долл. прибыли - необычайный рост на 71% в условиях вялой торговли. В то же время компания избежала хронических разногласий, которые ослабили многих конкурентов.

Однако при всем своем ошеломляющем успехе история Morgan Stanley вызывала глубокую тревогу. Следуя безупречному инстинкту наживы, компания занималась все более рискованной деятельностью, представлявшей большую потенциальную опасность для экономики страны. В конце 1980-х годов Morgan Stanley больше напоминал промышленный холдинг, чем компанию, предоставляющую финансовые услуги. Она владела долями в сорока компаниях с активами более 7 млрд. долл. и штатом в 72 тыс. сотрудников. Morgan Stanley неожиданно стал совладельцем продовольственных сетей и бумажных фабрик, текстильных заводов и производителей авиадвигателей. Эти инвестиции приносили 40-процентную прибыль и предвещали еще больший крен в сторону торгового банкинга и отход от торговли и распространения ценных бумаг в Нью-Йорке, Лондоне и Токио, которые были спасением компании в 1980-е годы.

В 1970-х годах LBO были небольшими, в основном дружественными сделками с участием стабильных, устойчивых к кризису компаний. Теперь же масштабы институциональных средств, привлеченных LBO-фондами, - 25 млрд. долл. в 1988 г., или достаточно для приобретения компаний на сумму 250 млрд. долл. Ярким свидетельством спекулятивной направленности американских финансов стало то, что 40% кредитных портфелей крупных банков Уолл-стрит направлялись на LBO. Участвуя в такой деятельности с помощью пенсионных фондов, корпоративная Америка занималась самопожиранием. Имея в своем распоряжении столько легких денег, фонды LBO перешли к враждебным рейдам и теперь действовали по той же безжалостной логике, что и при слияниях.

Редукцией к абсурду стала сделка с RJR Nabisco стоимостью 25 млрд. долларов, крупнейшая в истории LBO. В 1985 г. Morgan Stanley представлял интересы Nabisco Brands, когда ее приобретала компания R. J. Reynolds; все приветствовали диверсификацию. Теперь, три года спустя, те же самые люди увидели скрытые ценности в ее разрушении. Наряду с Drexel Burnham, Merrill Lynch и Wasserstein, Perella, Эрик Гличер из Morgan Stanley консультировал Генри Крависа, который победил группу инвесторов во главе с генеральным директором RJR Nabisco Ф. Россом Джонсоном и его инвестиционным банкиром Ширсоном Леманом.

За поглощение, не сулившее компании никаких экономических выгод, сделка с RJR Nabisco принесла банкирам огромные вознаграждения - почти 1 млрд. долл. в виде комиссионных и расходов. Morgan Stanley получил прибыль в размере $25 млн. Как и большинство LBO, сделка была осуществлена практически полностью за счет заемных средств. Взамен RJR Nabisco получила более 20 млрд. долл. долга. Еще не продав ни одной сигареты или печенья в год, компания уже была в яме на 3 млрд. долл. процентных платежей. Компания была вынуждена взять на себя долг, равный совокупному государственному долгу Боливии, Ямайки, Уругвая, Коста-Рики и Гондураса. Только десять стран в мире имели больший долг. В более невинные времена инвестиционные банкиры ставили компании на прочную основу и ревностно оберегали их кредитный рейтинг. Теперь же, даже когда силы Крависа поднимали тост за свою победу, держатели облигаций RJR Nabisco увидели, как их облигации с рейтингом "А" превратились в нежелательные, а их стоимость в одночасье была сведена на нет. К лету 1989 г. компания объявила о планах увольнения 1640 работников в целях экономии средств для обслуживания непосильного долгового бремени. Осенью того же года обвал на рынке нежелательных облигаций показал, что RJR Nabisco действительно стала венцом эпохи.

Некоторые наблюдатели видели в стратегии Morgan Stanley LBO с высоким риском и высокой прибылью прелюдию к окончательной сделке - компания будет продана тому, кто предложит наибольшую цену. Ее руководители уже получили огромную прибыль от публичного размещения акций в 1986 г., заработав десятки миллионов долларов на каждого; теперь им предстояло получить вторую выгоду. По одной из версий, окончательная сделка должна была состояться после ухода С. Паркера Гилберта с поста председателя совета директоров. Как сын партнера J.P. Morgan и пасынок Гарольда Стэнли, он не хотел быть последним председателем совета директоров Morgan Stanley. Кроме того, в компании разгорелась борьба за территорию, особенно между Диком Фишером и Бобом Гринхиллом, и топ-менеджеры устали от этой междоусобицы.

Еще одно знамение времени - Morgan Stanley оказался замешан в скандале с инсайдерской торговлей, уступающем по масштабам только скандалу Ивана Боески. В июне 1986 г. Morgan Stanley принял на работу Стивена Суи-Куана Ванга-младшего, который недавно покинул Иллинойский университет, очевидно, не закончив его. Двадцатичетырехлетний Ванг сначала работал в подразделении LBO, а в марте 1987 года был переведен в отдел слияний.

В середине 1987 г. тайваньский инвестор по имени Фред Ли склонил Ванга к участию в схеме инсайдерской торговли. С июля 1987 г. по апрель 1988 г. Ванг, не успокоившись после краха, давал Ли советы по двадцати пяти предстоящим сделкам в обмен на скромное вознаграждение в 250 тыс. долл. В течение года Ванг - молодой и зеленый - получил информацию о двадцати пяти предполагаемых сделках по поглощению, несмотря на то, что лично он не принимал участия во многих из них. Свою криминальную карьеру он начал сразу после широкого резонанса, вызванного скандалами с инсайдерской торговлей Денниса Левина и Айвена Боески. Вооружившись советами Ванга, Ли за десять месяцев заработал 16,5 млн. долларов, в то время как Боески потребовалось пять лет, чтобы заработать 50 млн. долларов, а Левину - пять лет, чтобы заработать скудные 12,6 млн. долларов.

Хотя Morgan Stanley не был замешан в криминале, он не избежал критики. Окружной прокурор США Рудольф Джулиани сказал: "Можно подумать, что там был более эффективный контроль, более совершенные процедуры". Согласно показаниям под присягой, младшие аналитики сидели в большом помещении, называемом "бычьим загоном", где они открыто обсуждали свои сделки. Более того, наглый Фред Ли имел пять торговых счетов в Morgan Stanley и проводил многие сделки через саму компанию. Прибыль по его счету составила более 2 млн. долл. Он часто посещал Morgan Stanley и даже приобрел репутацию человека, который донимает звонками аналитиков фондов LBO. Компьютеры Morgan Stanley зафиксировали сделки Ли, но когда следователи спросили его о девяти из них, он объяснил свою необыкновенную удачу слухами и газетными публикациями. Следователи Morgan Stanley проглотили эту версию, несмотря на то, что сделки заключались непосредственно перед публичными объявлениями и совпадали с собственными сделками Morgan Stanley. Среди прочих, комиссар Комиссии по ценным бумагам и биржам Дэвид Рудер был озадачен тем, что компания не смогла выявить таких бессовестных операторов.

В октябре 1988 года Стивен Ванг был приговорен к трем годам федерального тюремного заключения, причем федеральный окружной судья Кевин Т. Даффи сказал ему: "У вас было блестящее будущее, и вы провалили его из-за жадности. . . . В первый раз вы могли стать мошенником, и вы им стали". Ли так и остался беглецом от правосудия. Реакция общественности на дело Ванга заметно отличалась от реакции на дело Адриана Антониу в начале десятилетия. Пресса вновь отметила падение престижа Morgan Stanley, но без того чувства неверия, скорбного ощущения разбитого кумира, которое сопровождало предыдущие новости. Компания растратила свой моральный авторитет. Morgan Stanley стала еще одним крупным и богатым домом с Уолл-стрит, который стремится заработать деньги и отличается только тем, что делает это лучше других.

Внутри дома 23 по Грейт-Уинчестер-стрит Морган Гренфелл почти не чувствовал себя в состоянии брожения. С зелеными коврами и портретами в богатых рамах на бледно-желтых стенах он сохранял свое аристократическое достоинство. Однако Morgan Grenfell боролся за свое будущее. После Гиннеса она наняла Джона Крейвена на должность генерального директора, купив за 25 млн. долл. его фирму-бутик Phoenix Securities и предоставив ему 5-процентную долю в Morgan Grenfell. В его богатом резюме уже было несколько портов захода. Протеже сэра Зигмунда Варбурга, он был председателем совета директоров Crédit Suisse White Weld и Merrill Lynch International. Он ушел из Merrill после того, как вступил в конфликт с тогдашним председателем правления Доном Риганом из-за вмешательства, которое он считал вмешательством из Нью-Йорка. Создав компанию Phoenix Securities и управляя ею из своего дома в Челси, он организовал два десятка слияний "Большого взрыва" и прослыл специалистом по заключению сделок. Красивый, требовательный и неугомонный, он не провел в Англии ни одной недели в 1986 г. и сорок раз пересек Атлантику.

Хотя Крейвен представлял себе Morgan Grenfell как глобальный инвестиционный банк по американскому образцу, фирма не смогла реализовать его цели. В отличие от Morgan Stanley и Morgan Guaranty, 23 Great Winchester слишком долго оставался без тщательно продуманной стратегии. Мир торговли ценными бумагами был слишком чужд для ее прежнего руководства. Оно не смогло предвидеть изменения и сконцентрировать разрозненную энергию компании. Оглядываясь назад, можно сказать, что компания совершила роковую ошибку, отвергнув в начале 1970-х годов своих собратьев по Morgan на Бермудских островах. Она пожертвовала одним неоценимым преимуществом - связью с американским Домом Морганов.

Хуже всего то, что, отвлекшись на случайное богатство от поглощений, она осторожно готовилась к "Большому взрыву" и завязла в битных игроках. Она так и не смогла добиться значительного присутствия в торговле гилтами (британскими государственными облигациями) или акциями. Клиенты фирмы, занимавшиеся поглощениями, так и не расширили свой бизнес за счет слабого подразделения фирмы, занимавшегося ценными бумагами. Сам Крейвен предупреждал о катастрофе на переполненных лондонских рынках после падения объема акций, последовавшего за "черным понедельником". Торговые залы Morgan Grenfell обескровливали фирму.

6 декабря 1988 г. Morgan Grenfell внезапно закрыл свое подразделение по работе с ценными бумагами, лишив себя шансов стать интегрированным глобальным инвестиционным банком. Произошло массовое увольнение 450 человек, или четверти всего штатного расписания - одно из самых крупных увольнений в истории Сити. Некоторые трейдеры зарабатывали по 200 тыс. фунтов стерлингов в год (около 370 тыс. долл. США), и их судьба подчеркнула, что богатство Сити преходяще. Даже способ их увольнения был показательным: в результате случайной утечки информации новость впервые появилась на их торговых экранах. Чтобы компенсировать утечку, компания поспешила выпустить объявление, когда люди пришли на работу. В этой неразберихе некоторые торговцы позолотой продолжали торговать в течение часа, не зная, что они остались без работы. Несмотря на то, что Крейвен с похвальным тактом справился с этой бойней, организовав щедрые выходные пособия, для Morgan Grenfell это был страшный удар. Для "Сити" это крупнейшее увольнение со времен "Большого взрыва" стало громовым раскатом, символически завершившим бешеные 1980-е годы. В марте 1989 г. Джон Крейвен объявил об убытках за 1988 г. - возможно, первых за всю 151-летнюю историю Morgan Grenfell.

Современный мир не был благосклонен к банкам с дефицитом капитала, и Morgan Grenfell застрял в этой гибельной средней полосе. При этом у него все еще оставался ряд интересных направлений, особенно процветающие отделы слияний и управления глобальными активами. Она купила нью-йоркскую фирму C. J. Lawrence, специализирующуюся на институциональных исследованиях и брокерских операциях, и объединила ее со своим американским подразделением. Благодаря сильным позициям в области экспортного и проектного финансирования, компания получила более 600 млн. долл. в виде гарантированных государством кредитов для укрепления своего баланса. Наконец, будучи специалистом по финансированию торговли с Советским Союзом, этот торговый банк лучше всего подходил для того, чтобы воспользоваться плодами перестройки. И Крейвен предпринял активные действия, чтобы извлечь выгоду из этих активов. Однако без операций с ценными бумагами эти сильные стороны не смогли объединиться в современный глобальный банк.

Лишившись убыточного бизнеса по работе с ценными бумагами, Morgan Grenfell внезапно стал похож на объект поглощения. Многие циники в Сити подозревали, что Крейвену, заядлому перебежчику и ловкому организатору сделок, поручено заставить стратегию инвестиционного банка работать, а в противном случае продать компанию с аукциона. "Я думаю, что цель Джона - перевернуть Morgan Grenfell, привести его в порядок, а затем продать, возможно, Deutsche Bank", - заметил один из друзей. (Deutsche Bank приобрел 4,9% акций в 1984 г.) "Он - бульдог, он не позволит ничему ускользнуть от его укуса". Morgan Grenfell долгое время находился под защитой лояльных институциональных акционеров. Однако на следующий день после краха страховой брокер Уиллис Фабер заявил, что его пятая часть акций выставлена на продажу. Morgan Grenfell вступала в безверный, лишенный корней мир современных финансов.

К 1989 г. Morgan Grenfell, казалось, созрел для поглощения более крупными конкурентами. Избавившись от бизнеса ценных бумаг и быстро восстановив прибыльность банка, Крейвен только усилил его привлекательность как объекта поглощения. И вот банк, специализировавшийся на враждебных поглощениях, в ноябре стал объектом нежелательных объятий со стороны французского Banque Indosuez. Крейвен привлек Deutsche Bank в качестве "белого рыцаря" и выторговал за фирму богатую цену: более 1,4 млрд. долларов, что более чем в два раза превышает ее балансовую стоимость. Эта головокружительная сделка решила исход поединка. Крейвен, искусный переговорщик, стал первым иностранцем, приглашенным в совет директоров Deutsche Bank. Шумиха разгорелась после того, как глава Deutsche Bank Альфред Херрхаузен был убит террористами. Щедрое соглашение также скрыло тот факт, что 151 год благородной независимости был внезапно сметен.

Спустя более пятидесяти лет выяснилось, что в 1935 г. J. P. Morgan and Company ошиблась с выбором коммерческого банка. Если это и спасло рабочие места времен депрессии, то одновременно обременило Дом Моргана тем, что оказалось умирающим бизнесом - оптовым кредитованием. Крупные компании больше не обращались в банки за краткосрочными кредитами или сезонными займами - деятельность теперь была перенесена на рынок коммерческих бумаг. Таким образом, Morgans постепенно перечеркнул свою историю и превратился в гибридный инвестиционный банк, подобно своему конкуренту Bankers Trust, расположенному в соседнем квартале.

Дом Моргана возглавил борьбу за отмену закона Гласса-Стиголла. Как и другие банки, он пытался втиснуться в такое количество инвестиционных банков, что Конгрессу пришлось бы применить резиновый штамп к рыночным реалиям. Лью Престон также верил в необходимость интеллектуального обоснования перемен, и в 1984 г. банк выпустил трактат под названием "Переосмысление Гласса-Стиголла" (Rethinking Glass-Steagall). Одним из его покровителей был Алан Гринспен, в то время директор Morgan, который после Пола Волкера занял пост председателя ФРС. "Как директор, Гринспен сыграл очень важную роль в выпуске этого документа, - говорит один из сотрудников Morgan.

Лью Престон знал, что после введения Правила 415 прямой андеррайтинг "голубых фишек" стал менее прибыльным аукционным бизнесом. Банк Morgan хотел заниматься андеррайтингом корпоративных облигаций главным образом для того, чтобы предлагать клиентам полный спектр финансовых услуг. Кроме того, это было необходимо для финансирования поглощений. Несмотря на то, что Morgans называли банком ФРС, Престон так и не смог переубедить Пола Волкера в вопросе Гласса-Стиголла. Волкер отвечал, что его беспокоит не Morgans, а три-четыре других банка, которые занимаются "рискованными" операциями с ценными бумагами. В годы правления Волкера Morgans также получал самую высокую прибыль на капитал и активы среди всех американских банков. "К сожалению, у нас были неплохие доходы, - признал Престон, - и поэтому председатель ФРС отнесся к этому скептически".

Помогая Волкеру по крайней мере трижды - с братьями Хант, Continental Illinois и пересмотром сроков погашения бразильского долга, - Престон переживал по поводу отсутствия quid pro quo. Один из друзей Престона отметил, что "Лью был очень близок к Волкеру в деле извлечения желудей из фирмы. Он сломал себе спину, занимаясь этими тремя делами. Я помню, как Лью сказал: "У меня было много зацепок на Пола, и все же Пол по-прежнему против того, чтобы банки выходили на долговые рынки". Я абсолютно уверен, что Престон чувствовал себя в какой-то мере обманутым Волкером". Другие сотрудники Morgan считали, что они мало что выиграли от того, что были таким образцом послушания. Как с горечью сказал один из сотрудников Morgan: "Я устал быть любимцем ФРС".

Еще в 1984 г. газета "Нью-Йорк Таймс" утверждала, что в случае падения системы Гласса-Стиголла воссоединение Morgan Guaranty и Morgan Stanley станет "вопросом нескольких секунд". Двадцать лет назад это было бесспорно. Но в 1980-е годы теплота между братьями Морганами ослабела. Молодые "горячие головы" Morgan Stanley чувствовали большее родство с броским Bankers Trust, специализировавшимся на рискованных операциях и торговом банкинге, чем со строгим и осмотрительным Morgan Guaranty. Легче представить себе Morgan Guaranty в команде с Goldman, Sachs, чем с Morgan Stanley. Два дома Morgan больше не были естественной парой и особенно остро враждовали в Токио и Лондоне.

Инвестиционные банкиры с фатализмом восприняли падение закона Гласса-Стиголла. Как сказал Фред Уиттемор о решении Morgan Stanley выйти на биржу в 1986 г.: "Мы используем 3-5-летнее окно, пока банки не стали полноценными конкурентами, чтобы стать настолько большими и мощными, насколько это возможно". Военный фонд и крупный капитал Morgan Stanley освободили его от зависимости от коммерческих банков при финансировании поглощений. В связи с новой ориентацией на торгово-банковскую деятельность Morgan Stanley не очень беспокоила отмена закона Гласса-Стиголла, которая затронула бы лишь небольшую, сокращающуюся часть его операций. Управляющий директор Morgan Stanley Роберт А. Джерард предупредил Конгресс в странных популистских тонах, что в случае падения закона Гласса-Стиголла "произойдет значительное увеличение концентрации экономической власти в крупных банковских организациях". Однако его компания предприняла лишь отрывочные шаги против закона, который, по ее мнению, не имел никакого значения.

Коммерческие банки все больше раздражались по поводу Glass-Steagall, поскольку все, от автокредитов до ипотеки, было упаковано в ценные бумаги и выведено из-под их контроля. Престона тихо раздражало упрямство Волкера. В статье, опубликованной в журнале Fortune в апреле 1986 г., он сделал шокирующее признание: банк Morgan рассматривал возможность отказа от чартера коммерческого банка и превращения его в инвестиционный банк. Это принесло бы в жертву, возможно, 20% его бизнеса, заставило бы отказаться от расчетных счетов и страхования вкладов. Хотя это заявление, очевидно, не было продуманным до мелочей, Престон не стал возражать против шумихи. Боб Энгель еще раз подчеркнул: "Если бы мы убедились, что никогда не получим полную свободу действий с ценными бумагами, мы были бы обязаны перед нашими акционерами пересмотреть вопрос о том, хотим ли мы по-прежнему быть банком. Мы все равно могли бы стать частным банком - выйти из ФРС и платежной системы". Отчасти это была тактическая шумиха, но в то же время она свидетельствовала о нетерпении 23 Wall.

Крах 1929 года привел к принятию закона Гласса-Стиголла. По иронии судьбы, крах 1987 г. стал его гибелью, поскольку "черный понедельник" усилил недовольство населения Уолл-стрит. Morgan Stanley и другие крупные компании, занимающиеся ценными бумагами, все больше напоминали уютный картель, защищенный законом Гласса-Стиголла, - результат, совершенно не похожий на тот, которого ожидали реформаторы Нового курса, стремившиеся уничтожить концентрированную власть на Уолл-стрит. Тем временем коммерческие банки стали явными жертвами 1980-х годов. Латиноамериканский долговой кризис показал, что кредитование стало гораздо более рискованным занятием, чем торговля. Кризис посмеялся над духом закона Гласса-Стиголла, который пытался гарантировать стабильность депозитных банков. В условиях, когда иностранные банки получили возможность подписывать ценные бумаги в США, Гласса-Стиголла, казалось, только наказывал американские банки и подталкивал их к принятию необдуманных решений. С учетом того, что в настоящее время Япония владеет семью из десяти крупнейших банков мира, это конкурентное преимущество было немаловажным.

В лице сенатора Уильяма Проксмайра, председателя банковского комитета Сената, банки нашли неожиданного союзника. Он был готов предоставить им право подписывать акции и облигации при условии, что крупные коммерческие и инвестиционные банки не будут сливаться. "Вашингтону не нравится мысль о том, что Morgan Guaranty и Morgan Stanley помирятся после стольких лет", - пишет Economist. Будучи директором J. P. Morgan в течение десяти лет, Алан Гринспен обещал отстранить себя как председателя ФРС от решений, касающихся банка. Тем не менее, именно Гринспен был инициатором частичной отмены закона Гласса-Стиголла. Банки уже получили разрешение на андеррайтинг коммерческих бумаг и муниципальных доходных облигаций. В январе 1989 г. ФРС добавила ограниченные полномочия по размещению корпоративных облигаций. В числе первых пяти банков, ворвавшихся в открытые ворота, был J. P. Morgan Securities - едва ли не самый крупный из них, с капиталом в 400 млн. долл. и семьюстами сотрудниками. В октябре 1989 г. он стал первым американским коммерческим банком со времен депрессии, разместившим корпоративный долговой выпуск, управляя выпуском облигаций на сумму 30 млн. долл. для компании Savannah Electric and Power Company.

Все это не могло не вызывать беспокойства. Не станут ли банки в скором времени финансировать рейдерские захваты корпораций за счет нежелательных облигаций? Не переложат ли они латиноамериканские долги на держателей облигаций, как это было в 1920-е годы? И как банки будут страховать вкладчиков от будущих рисков при работе с ценными бумагами? Опасения были искренними. Но решать эти проблемы придется с помощью Конгресса и мудрости банковских регуляторов, поскольку статус-кво стал более опасным для коммерческих банков, чем любые риски, связанные с расширением полномочий по работе с ценными бумагами.

В ближайшие годы ожидается появление огромных универсальных банков в стране и за рубежом, и банк Моргана, безусловно, входит в их число. По мнению журнала Institutional Investor, у коммерческих банков были "грандиозные планы" стать "мерцающими финансовыми институтами, такими же всемогущими, каким был старый дом Моргана до Гласса-Стиголла". J. P. Morgan and Company теперь был глобальной структурой, а не просто американским банком, работающим за рубежом. Трое из шести ее топ-менеджеров были неамериканцами, как и половина слушателей программы подготовки управленческих кадров в Нью-Йорке. Каждый высокопоставленный чиновник проходил службу за рубежом.

К 1989 году банк перерос свою усыпальницу на Уолл, 23. Лью Престон хотел, чтобы на столе каждого банкира стоял персональный компьютер, а торговые столы требовали экзотических джунглей электропроводки. Чтобы разместить высокотехнологичный банк , Morgans купил новую сорокасемиэтажную башню из стекла и камня на Уолл-стрит, 60, которая была спроектирована Кевином Роучем. Она не была построена на заказ для Дома Морганов, как это было в доме 23 по Уолл-стрит. Чтобы сэкономить время и деньги, банк купил пакет недвижимости, собранный застройщиком Джорджем Клейном. Вначале бюджет проекта составлял 530 млн. долл., но в результате перерасхода средств на строительство 60 Wall цена выросла до 830 млн. долл. В 1988 году банк Morgan занял 400 млн. долл. у компании Dai-Ichi Mutual Life Insurance Company для финансирования строительства новой башни. Престон заявил, что не стал выбирать мебель для своего нового офиса, потому что она могла не понравиться Деннису Уэзерстоуну. Таким образом, он озорно телеграфировал, что Уэзерстоун, сын лондонского транспортного рабочего, сменит его на посту первого на Уолл-стрит председателя правления банка, родившегося за границей. Накануне отъезда банка на 60-ю Уолл-стрит летом 1989 года появились сообщения о том, что банку придется сократить десять процентов своего персонала, или около пятнадцатисот человек. Это было еще одним напоминанием о том, что времена патернализма и опеки над пожизненными сотрудниками давно прошли.

TWENTY-THREE Wall всегда был отражением Дома Морганов. С того момента, как вы переступали порог дома и оказывались под сияющей люстрой эпохи Людовика XV с девятнадцатью сотнями хрустальных осколков, вы чувствовали уверенность в себе, массивный вес традиций. В нем ощущалась великолепная театральность. После того как банк переехал на Уолл-стрит, 60, начались разговоры о продаже дома 23 по Уолл, которые Лью Престон опроверг. "Это памятник, - с тоской сказал он. "Ни для кого, кроме нас, он не представляет ценности". Маленький храм финансов, ставший свидетелем большей истории, чем любой другой американский банковский дом, теперь превратился в дорогостоящий реликт исчезнувшего мира цивилизованности.

Сможет ли какой-либо банковский дом вновь обрести таинственность старого Дома Моргана? Скорее всего, нет. Партнеры Моргана были украшением мира, слишком закрытого и слишком сговорчивого по сегодняшним, более эгалитарным стандартам. Просторное видение и культивирование Тома Ламонта, Дуайта Морроу и Рассела Леффингвелла возникло в мире небольших партнерств и немногочисленных конкурирующих источников финансовой власти. Они работали на более тихой и спокойной Уолл-стрит и могли позволить себе быть джентльменами и учеными.

Во многом особый колорит банка был обусловлен его глобальным мировоззрением. Будучи каналом перетока капитала между Америкой и Европой, старый Дом Моргана, естественно, смотрел за границу и был уникальным космополитом в то время, когда Америка была еще провинциальной и изоляционистской. Теперь остальная часть страны наверстывала упущенное. Зарубежные связи банка Моргана, некогда не имевшие аналогов, сегодня могут сравниться со связями многих министерств иностранных дел, центральных банков и даже транснациональных корпораций. Финансовая мощь стала широко рассредоточена среди американских, европейских и японских компаний. Ни одна фирма больше никогда не будет такой властной и могущественной, как дом Пирпонта и Джека Морганов.

Могущество старого Дома Моргана было обусловлено незрелым состоянием государственных казначейств, компаний и рынков капитала. Он стоял на страже рынков капитала, которые были сравнительно небольшими и примитивными. Сегодня деньги стали обычным товаром. Компания, нуждающаяся в капитале, может обратиться в инвестиционные банки, коммерческие банки или страховые компании; она может привлечь его через банковские кредиты, облигационные займы, частные размещения или коммерческие бумаги; она может использовать множество валют, множество стран, множество рынков. Деньги утратили свою таинственность, а банковское дело, следовательно, утратило часть своей магии.

История Моргана - это история современных финансов. Пирпонт Морган обладал полномочиями, которые сегодня распределены между огромными глобальными банковскими конгломератами. Деятельность, которая когда-то осуществлялась узлом бородатых мужчин в салонах из красного дерева, сегодня распространена в торговых залах по всему миру. Мы живем в более масштабную, быструю и анонимную эпоху. Будет заключаться больше сделок и делаться больше состояний, но такого баронства, как Дом Морганов, больше никогда не будет.