Дом Морганов. Американская банковская династия и расцвет современных финансов

Генри Форд никогда не рассказывал Максу Фишеру о том, что через Моргана Гренфелла он предпринимал тайные усилия по возвращению своей компании в арабский мир. Он хотел вновь открыть завод в Александрии в качестве совместного предприятия с Египтом для производства дизельных двигателей, тракторов и грузовиков. Это была политическая программа высокого уровня. Форд считал, что присутствие его компании в Египте может ослабить сопротивление арабов, что приведет к исчезновению резкого различия между произраильскими и арабскими американскими компаниями. Египет относился к бойкоту более спокойно, чем другие арабские страны, но все равно ставил серьезные препятствия. Люди Форда уловили обнадеживающие намеки Вашингтона и арабского мира на то, что компания может вскоре выйти из "черного списка".

Форд пришел к Моргану Гренфеллу окольным путем, после того как выяснил у Morgan Guaranty и других банков, кто из них обладает наилучшими связями на Ближнем Востоке. В первые послевоенные годы компания Ford Motor с опаской относилась к Дому Моргана из-за его исторической связи с General Motors. Однако за прошедшие годы Morgan Grenfell занимался самыми разнообразными делами Ford. Она курировала окончательную продажу Ford U.K. детройтской материнской компании (которая на тот момент владела лишь частичной долей), выводила акции Ford на Лондонскую биржу с помощью Lazards, управляла пенсионным фондом Ford U.K. В качестве дополнительного стимула для Генри Форда II компания Morgan Grenfell получила заказ от центрального банка Египта на изучение законодательства этой страны об иностранных инвестициях и даже заключила совместное предприятие со спикером египетского парламента.

В 1975 г. компания Morgan Grenfell описала точную последовательность действий для обхода арабского "черного списка". Фирма точно знала, кто из шейхов может исправить ситуацию так, чтобы за фасадом арабской воинственности бизнес мог вестись без помех со стороны религиозных или политических ревнителей. Морган Гренфелл предложил продать доли в александрийском подразделении влиятельным банкирам, семьям и учреждениям во всем арабском мире, а не только в Египте. Это позволило бы создать мощный арабский электорат для исключения Ford из "черного списка", а также способствовало бы привлечению дешевого ближневосточного финансирования. Последнее было крайне важно, поскольку Форд считал, что только дешевое финансирование может компенсировать непомерно высокие операционные расходы в Египте.

Президент Анвар Садат проявлял личную заинтересованность в развитии проекта. Он с пониманием отнесся к исключению американских компаний из "черного списка", если они сделают в арабском мире инвестиции, сопоставимые с израильскими. Он настаивал на исключении компании Ford из арабского "черного списка" в качестве предварительного условия для работы в Александрии, но при этом намекал, что может просто пойти дальше и в одностороннем порядке исключить Ford из египетского "черного списка". Так до конца и не было ясно, бросит ли он в конце концов мужественный вызов своим арабским собратьям или отступит.

В течение двух лет Морган Гренфелл и компания Ford Motor пытались соблазнить различных шейхов. Они играли на готовности королевских семей арабских стран использовать свое положение в корыстных целях. Стратегия Morgan Grenfell точно оценила глубину арабского цинизма. Некоторые шииты хотели получить эксклюзивные дилерские центры Ford, прежде чем участвовать в проекте. Некоторые банкиры хотели получить личную долю в египетском заводе Ford в обмен на кредиты. В Саудовской Аравии Morgan Grenfell нацелилась на Халида Алирезу, акционера Morgan Grenfell и Египетской финансовой компании. Алирезы были влиятельной и очень уважаемой купеческой семьей и агентами по импорту многих американских, британских и немецких компаний. До арабского бойкота они даже владели дилерским центром Ford. Тем не менее, будучи строгими мусульманами и бескомпромиссными антисионистами, они в итоге отказались от участия. В целом кувейтцы оказались более восприимчивыми, чем более воинственные и жестко настроенные саудовцы.

Это тайное лоббирование продолжалось и во время президентской кампании 1976 г., когда Генри Форд II был одним из ведущих бизнесменов, собирающих средства для Джимми Картера. Во время осенней кампании Морган Гренфелл сопровождал людей Форда в страны Персидского залива - миссия, требующая строжайшей секретности, учитывая связь Форда с Картером и возможность политического конфуза среди еврейских избирателей. В феврале 1977 г., рекламируя предлагаемое египетское предприятие, Форд в течение нескольких часов встречался с президентом Садатом в частном порядке. Садат рассматривал завод Форда как магнит, который может привлечь другие компании в александрийскую промышленную зону. Ford Motor, Coca-Cola, Xerox и другим американским компаниям, которым запрещен доступ в арабский мир, он хотел предложить сделку - инвестируйте в Египет, и он будет работать над тем, чтобы исключить их из черного списка.

В мае 1977 г. Морган Гренфелл едва не совершил величайший трюк в ближневосточной политике: Египет объявил о создании совместного предприятия с компанией Ford по сборке грузовиков и дизельных двигателей; согласие Египта зависело от того, что Ford добьется исключения своего имени из общеарабского "черного списка". Египет должен был внести 40 процентов капитала, Ford Motor - 30 процентов, а оставшиеся 30 процентов были распределены между арабскими друзьями, которых собрал Морган Гренфелл. В октябре 1977 г., после того как Египет исключил Ford из своего "черного списка", соглашение было подписано.

В итоге проект оказался мертворожденным, по-видимому, по целому ряду причин. Громкое сопротивление арабских стран: лоббистские усилия не смогли заставить замолчать арабских боевиков и не обеспечили необходимого сотрудничества на высшем уровне. Мохаммед Махгуб, суданский глава арабского бойкота, с горечью осудил компанию Ford и пригрозил бойкотировать продукцию, произведенную на александрийском заводе. А поскольку завод должен был производить продукцию не только для внутреннего потребления, но и на экспорт, это снизило бы его ценность для Ford. Пожалуй, самым большим камнем преткновения стало то, что египтяне после бесконечных переговоров с Морганом Гренфеллом отказались внести изменения в свой закон № 43, устанавливавший жесткие условия для иностранных инвестиций. Без таких изменений Ford считал, что не сможет работать с прибылью.

Инициатива Египта исчезла, несмотря на публичное объявление о сделке в 1977 году и многочисленные встречи в том же году между представителями Форда и Анваром Садатом. Сложилось впечатление, что ее вообще не было, настолько она была похоронена и забыта. Когда к ним обратились, в Ford Motor не стали давать комментарии, заявив, что эта информация "юридически конфиденциальна". А когда спросили близкого друга Генри Форда Макса Фишера, он ответил: "Честно говоря, я никогда не слышал ни о чем подобном". Это была операция Morgan в классическом стиле Тедди Гренфелла: она не оставила после себя никаких следов.

Непомерно высокие цены на нефть и процентные ставки, последовавшие за арабским нефтяным эмбарго, привели к многочисленным банкротствам, и Morgan Guaranty провел большую часть 1975 года, отчаянно затыкая пальцы в дамбах. Она была ведущим банкиром третьей по величине американской сети магазинов разнообразных товаров W. T. Grant, которая в том году потерпела крупнейшее в истории банкротство в сфере розничной торговли. Дом Моргана списал 50 млн. долл. "Мы не часто совершаем ошибки, - говорит Род Линдсей из Morgan, - но когда мы их совершаем, это просто красота".

При всей грандиозности своих глобальных операций Дом Моргана оставался нью-йоркским банком. Он всегда рассматривал кредит города как доверенное лицо Америки. С этой целью он спасал Нью-Йорк во время паники 1907 года, в августе 1914 года и в 1933 году. Эти предыдущие кризисы продемонстрировали силу банка Моргана. Но к 1975 году население Нью-Йорка превышало население Швеции, а бюджет - бюджет Индии. Во время финансового кризиса, разразившегося в городе в том году, роль Моргана казалась бы незначительной по сравнению с тремя предыдущими спасениями.

Начиная с администрации мэра Джона В. Линдсея (брата Рода из Morgan Guaranty) в 1960-х годах, Нью-Йорк привлекал значительные заимствования для расширения программ социального обеспечения. К концу 1974 г. городские бумаги заполонили рынки, повышая процентные ставки и приводя к большим убыткам андеррайтеров, включая Morgans. (Коммерческие банки могли подписывать муниципальные выпуски, подкрепленные налоговыми полномочиями). В декабре того же года мэр Абрахам Бим провел экстренный завтрак с банкирами в особняке Грейси. Там была сформирована консультативная группа из трех влиятельных председателей банковских советов - Дэвида Рокфеллера из Chase, Уолтера Уистона из First National City и Эллмора К. Паттерсона из Morgans. Паттерсон стал лидером, так как Уистон был идеологически враждебен правительству, а брат Рокфеллера, Нельсон, в то время занимал пост вице-президента страны.

Эллмор ("Пэт") Паттерсон был человеком со Среднего Запада, с непринужденными манерами и медленным говорком. Его описание сотрудников Morgan можно отнести и к нему самому: "Мы известны не тем, что у нас работают гении, а тем, что у нас работают хорошие солидные люди с сильными чувствами по отношению к банку". Высокий, прямой, с дружелюбной ухмылкой, он не был умным руководителем, но был популярен и неприхотлив. После того как Никсон девальвировал доллар и ввел импортные пошлины, Паттерсон обедал с главой банка Sumitomo, который хотел знать, как Паттерсон мог позволить Никсону предпринять шаги, наносящие ущерб Японии. "Я не знаю президента, - беззаботно ответил Паттерсон. "Я никогда с ним не встречался". Его гость на обеде был потрясен. "Вы - глава Morgan Guaranty - не знаете президента Соединенных Штатов?" Паттерсон, улыбаясь, ответил: "Нет". Если эта история что-то говорит о Японии, то она говорит и об откровенности Паттерсона. Он не стал бы выражать фальшивый альтруизм по поводу спасения Нью-Йорка: "Я просто не хотел, чтобы столько долгов ушло на ветер - так сказать, защищал свою шкуру. Я точно не хотел списывать все те инвестиции, которые у нас были". Его группа по связям с финансовым сообществом проводила свои (в основном не афишируемые) встречи в доме 23 по ул.

В начале 1975 г., когда финансовые рынки не захотели больше глотать городские бумаги, группа Паттерсона стала выполнять функции фактического правительства. Как бы Бим ни кривлялся на публике, он был вынужден подчиниться перевороту банкиров. Произошла передача власти от высшего выборного должностного лица города новому, никем не избранному мэру Паттерсону. Униженный Бим выпытывал у Паттерсона новости, иногда звоня ему после полуночи. Когда Паттерсон играл в гольф, он видел, как навстречу ему мчится гольф-карт, и знал, что это сообщение от мэра. Он постоянно звонил мне и спрашивал: "Что происходит?"". вспоминает Паттерсон. "По мере того как Бим все больше терял контроль над ситуацией, нам постепенно приходилось объяснять ему, что можно, а что нельзя делать".

Несмотря на кажущееся всемогущество банкиров, 1975 год в действительности продемонстрировал снижение их влияния. В отличие от предыдущих спасений города под руководством Моргана, банкиры оказались столь же уязвимы, как и сам город. Они предоставили городу многомиллиардные кредиты и держали его бумаги; в какой-то момент в портфеле только Morgan Guaranty находилось около 300 млн. долл. городских векселей и облигаций, размещенных на сайте. К маю торговля долговыми обязательствами Нью-Йорка остановилась. Наряду со сбалансированным бюджетом и комиссией по проверке городских финансов, группа Паттерсона хотела получить федеральные гарантии, чтобы открыть рынок закрытия. Отныне их "спасение" должно было заключаться в лоббировании интересов Вашингтона и Олбани. Они обращались к правительству с просьбой спасти их, а не только город.

Паттерсон договорился о встрече в Белом доме с президентом Фордом, против которого он играл в футбол в колледже. В сопровождении Рокфеллера и Уистона Паттерсон доказывал в Овальном кабинете, что дефолт Нью-Йорка вызовет всеобщий ущерб и приведет к падению курса всех муниципальных облигаций. Президент Форд, поблагодарив группу за приезд, ничего не предложил взамен. Впоследствии Бим долго стоял в кабинете Паттерсона и смотрел на фотографию, сделанную во время встречи в Овальном кабинете. "Если бы Форд в тот день сказал "да", - вздыхал Бим, - он был бы сегодня президентом".

Кризис в Нью-Йорке представил собой идеологическое столкновение консервативных бизнесменов. Министр финансов Уильям Саймон сказал: "Это был один из самых печальных дней в моей жизни, когда такие финансовые гиганты, как Пат Паттерсон из Morgan Guaranty и Уолтер Вристон... уступили и, наконец, присоединились к остальным, попросив Вашингтон о федеральной помощи". Однако Дом Морганов никогда не придерживался крайнего laissez-faire республиканизма. Как и Пирпонт Морган, он придавал большое значение финансовому порядку. Он был близок к Федеральной резервной системе и выступал за действия правительства во избежание финансовых потрясений. Она никогда бы не породила такого идеологического "ястреба", как Уолтер Уистон.

26 мая 1975 г. глава Metropolitan Life Дик Шинн организовал у себя дома встречу с Феликсом Рохатиным из Lazard Freres и другими представителями губернатора Нью-Йорка Хью Кэри. Они разработали план создания Корпорации муниципальной помощи ("Big MAC"), которая под эгидой штата будет выпускать облигации, обеспеченные городскими налогами с продаж. Это позволило банкам обменять 1 млрд. долл. пошатнувшихся городских бумаг на новые долговые обязательства с рейтингом "А". Именно участие Кэри, а не банков, стало решающим переломным моментом. В сентябре, когда городу вновь грозил дефолт, Кэри создал Чрезвычайный совет по финансовому контролю для принятия бюджетных полномочий от города.

В середине октября 1975 г. мировые финансовые рынки пережили один из тех странных моментов падения давления, которые иногда предвещают бури. Опасаясь дефолта в Нью-Йорке, Паттерсон, Уристон и Рокфеллер обратились за федеральной помощью в банковский комитет Сената. Паттерсон предупредил, что они попали в непредсказуемую ничейную зону, которая может вызвать "экономический спад общей экономической активности". Три банкира просили предоставить им прямой федеральный кредит или гарантию по кредиту, чтобы предотвратить неизбежный дефолт.

В ноябре штат Нью-Йорк объявил о введении моратория на краткосрочные долговые обязательства в размере 1,6 млрд. долл. Теперь, опасаясь всеобщего кризиса, президент Форд испугался и заставил Конгресс одобрить выделение городу кредитной линии на 2,3 млрд. долл. Как штат отдал город под свою власть, так и федеральное правительство поставило под свой контроль штат Нью-Йорк. Паттерсон чувствовал себя оправданным: "Было много людей, которые с таким же успехом могли бы допустить банкротство Нью-Йорка. Они считали, что было бы неплохо очистить его и избавиться от трудовых контрактов. Но наш комитет, к счастью, устоял". Руководители профсоюзов и правительственные чиновники высоко оценили конструктивный и примирительный подход Паттерсона.

В итоге банкиры обменяли свои рискованные краткосрочные бумаги на надежные долгосрочные облигации MAC. Оказалось необходимым заручиться помощью государства и федеральных властей. Дом Морганов больше не был хозяином финансовых кризисов. По мере уменьшения могущества банков они могли сотрудничать со спасательными службами, финансируемыми государством, а не возглавлять их. Даже самые крупные из них уже не могли контролировать огромные финансовые рынки так же, как они могли переплыть Красное море. Времена, когда какой-нибудь Пирпонт Морган мог сесть и экстемпорально написать на одном листе бумаги, чтобы спасти город, давно прошли.

ГЛАВА 31. НАДГРОБНЫЕ ПАМЯТНИКИ

В конце 1970-х гг. перед внешним миром Morgan Stanley по-прежнему представал с девичьим фасадом. Репортер журнала Atlantic Monthly, посетив шесть этажей здания Exxon Building, был поражен его апломбом, искусно выверенным декором в коричнево-охристых тонах. "Пройтись по коридорам Morgan Stanley - значит попасть в пейзаж, состоящий из столов с рулонами и костюмов от Brooks Brothers", - заявил журналист. Если на Ближнем Востоке Morgan Stanley и оступился, то на нефтяном буме он получил значительную прибыль, организовав 40 процентов средств, привлеченных крупными нефтяными компаниями. В качестве инвестиционного банкира компании Standard Oil of Ohio она провела рекордное частное размещение акций на сумму 1,75 млрд. долл. для строительства Трансаляскинского трубопровода. В 1977 г. под его руководством на Уолл-стрит было проведено крупнейшее в истории размещение акций British Petroleum, принадлежащих британскому правительству, на сумму 1 млрд. долл. Вплоть до середины 1970-х годов компания занимала первое место по количеству размещений акций и облигаций, которыми она управляла.

Казалось бы, не место для брожения, но так оно и было. Каждый год в компании появлялось новое направление: управление портфелями (1975 г.), торговля государственными облигациями и автоматизированный брокерский бизнес для учреждений (1976 г.), розничный брокерский бизнес для богатых инвесторов благодаря покупке компании Shuman Agnew and Company в Сан-Франциско (1977 г.). Гордость и даже самодовольство прежней Morgan Stanley объяснялись ее крайней избирательностью при приеме на работу. За десять лет компания выросла с двухсот до семнадцатисот сотрудников, а ее капитал увеличился с 7,5 млн. долл. до 118 млн. долл. Компания росла слишком быстро, чтобы сохранить однородную культуру.

Будучи архитектором этого смелого нового мира, Боб Болдуин часто оказывался дезориентированным целым рядом новых предприятий. Он инстинктивно понимал необходимость торговли и распространения ценных бумаг, но так и не смог освоить эти чуждые ему операции. Ему было трудно приспособиться к новому причудливому миру с его колебаниями рыночных сигналов и повышенным риском. Риск, в конце концов, был чужд старому Morgan Stanley, которому нужны были только надежные вещи. Когда ставка в 20 млн. долл. на длинные казначейские облигации пошла не по плану, Болдуин, вспотев, созвал собрание всех старших партнеров. В другой раз, когда плохие новости из Вашингтона привели к падению рынка, Болдуин появился на трибуне и заявил: "Рынок должен расти. Рынок ошибается!" Этим миром не мог управлять даже такой сильный и волевой человек, как Боб Болдуин.

Боб Болдуин, вероятно, спас фирму и погубил ее душу. Новый Morgan Stanley стал памятником его силе и ясному видению, блестящей адаптации к изменившимся обстоятельствам. Однако он сильно политизировал компанию, которую долгое время объединяло особое единство. Его философия управления настраивала людей друг против друга. Если она была направлена на повышение эффективности работы, то создавала напряженную, неприятную атмосферу. Впервые в истории фирмы старшие партнеры перешли на работу в другие фирмы. В какой-то степени борьба за территорию была неизбежна в более крупной и богатой фирме. Однако Болдуин усугубил напряженность. Один из примеров касался очень близких друзей - Луиса Мендеса и Дэймона Меззакаппы, двух звезд новой торговой операции. Болдуин выдал Мендесу премию в размере 25 000 долларов, а затем не преминул сообщить об этом Меццакаппе, заявив, что Мендес работает лучше. Это было либо тупостью, либо бесчувственностью. По мере того как Болдуин становился все более резким и трудным, Билл Блэк, сын бывшего президента Всемирного банка, выступал в роли великого посредника, заступаясь за тех, кому было трудно иметь дело непосредственно с трудным Болдуином. Смягчив грубые черты Болдуина, Блэк удержал компанию и предотвратил открытый раскол между банкирами и трейдерами, подобный тому, который впоследствии разбил Lehman Brothers.

Главной угрозой для господства Morgan Stanley была его знаменитая, но все более и более нестабильная политика появления в качестве единственного менеджера в объявлениях на надгробных плитах - черных квадратах с именами андеррайтеров, которые публикуются в газетах. Позиции на надгробиях были для фирм Уолл-стрит вопросом жизни и смерти. Те, кто находился в более высоких слоях, или скобках, получали больший пакет акций, в то время как мелкие фирмы пытались пробиться наверх. Внутри скобок фирмы располагались в алфавитном порядке. Во время Великой алфавитной войны 1976 года компания Halsey, Stuart приняла название своей материнской компании Bache, чтобы занять несколько строчек в надгробных надписях. Это была не шутка. 13 мая 1964 г. компания Walston and Company была понижена в рейтинге лучших в предложении Comsat; на следующий день ее управляющий директор Вернон Уолстон застрелился, что придало новую мрачную актуальность термину, описывающему рекламу.

В конце 1960-х - начале 1970-х годов в верхний эшелон, так называемый bulge bracket, входили Morgan Stanley, First Boston, Kuhn, Loeb и Dillon, Read. Первые две компании вели большую часть бизнеса, и Morgan Stanley не желал отказываться от безраздельной прибыли единоличного управления. Один из бывших управляющих директоров рассказывал: "Когда я только пришел в Morgan Stanley, один из руководителей, смеясь, сказал мне: "Нам нужно только напугать людей, чтобы они использовали нас в качестве единоличного управляющего в 50% случаев, и мы все равно будем в выигрыше". В желании предстать в одиночестве в левом верхнем углу надгробий был оттенок нарциссизма. Кроме того, существовала и неявная цель: до 1970-х гг. Morgan Stanley не обладал достаточной силой продаж и маскировал эту слабость, возглавляя синдикаты и поручая продажи другим фирмам. По словам Льюиса Бернарда, компания "должна была не дать улице понять, что император не имеет одежды". Хотя другие компании пытались перенять стратегию единоличного управления, ни одна из них не добивалась такого успеха, как Morgan Stanley.

Для того чтобы добиться соблюдения этой политики, Morgan Stanley пришлось пожертвовать даже влиятельными клиентами, которые требовали совместного управления выпусками. (Японский отказ был ранним и печально известным примером этого). Morgan Stanley пропустил один андеррайтинг после того, как Houston Industries настояла на ротации ведущих менеджеров. Он пропустил еще одну сделку, когда Сингер захотел вознаградить Goldman, Sachs за работу по слиянию, назначив ее соменеджером. Но такова была вечная мистика Morgan Stanley, что многие компании, от Du Pont до J. P. Morgan and Company, по-прежнему подчинялись ее золотым цепям во всех своих андеррайтингах.

Поскольку в синдикатах Morgan Stanley участвовало до двухсот фирм, они опасались его недовольства. До 1975 года руководителем синдиката Morgan был Фред Уиттемор. Яркого, сардоничного и многословного, заядлого коллекционера памятных вещей Пьерпонта Моргана, его называли "крестным отцом" или "отцом Фредом". Он обладал всепроникающей властью на Уолл-стрит. Когда Уильям Саймон захотел вернуться в Salomon Brothers после работы министром финансов, именно отец Фред стал ходатаем перед Джоном Гутфройндом. В начале 1970-х годов многие приписывали ошеломительный взлет Э. Ф. Хаттона покровительству отца Фреда, который без колебаний пресекал деятельность конкурентов, таких как Lehman Brothers. После каждого выпуска отец Фред заполнял большие желтые карточки с результатами деятельности каждой фирмы. Иногда участники лгали или несли убытки, просто чтобы выглядеть хорошо.

Всегда существовало подозрение, что Morgan Stanley использует свои полномочия единоличного управляющего для отражения угрозы конкуренции. "Мы могли разговаривать с их клиентами об инвестиционно-банковских отношениях, и если бы Morgan увидел это, то вместо того, чтобы дать нам полмиллиона акций, он мог бы придержать нас", - рассказывал один из конкурентов в 1975 г. в интервью газете New York Times. Morgan Stanley с раздражением реагировал на эти анонимные выпады в прессе, которые периодически появлялись. Отец Фред создал современную структуру Уолл-стрит. Он выгнал из сегмента bulge bracket увядающие Kuhn, Loeb и Dillon, Read и привел Merrill Lynch, Salomon Brothers и Goldman, Sachs. После того как в 1977 г. Kuhn, Loeb - исторически самый непримиримый противник Моргана - был поглощен Lehman Brothers, старший партнер Джон Шифф встретил Гарри Моргана на заседании совета директоров Метрополитен-музея. Когда Морган спросил, как это произошло, Шифф ответил: "Генри, ты выбирал себе партнеров лучше, чем я". Это замечание Шиффа указывает на неизменную сильную сторону дома Морганов - исключительное мастерство его сотрудников.

Но к концу 1970-х годов политика Morgan Stanley в отношении единственного управляющего стала позолоченным анахронизмом. Как можно сковывать клиентов на мировых финансовых рынках, когда у корпоративных казначеев столько возможностей, столько пространства для маневра? К тому же фирма так и не смогла применить политику единоличного управления в своем парижском совместном предприятии с Morgan Guaranty. Такой лояльный клиент, как General Motors Acceptance Corporation, открыто пользовался услугами других банков за рубежом. В апреле 1977 г., окончательно порвав с 23 Wall, Morgan Stanley закрыл магазин в Париже и создал Morgan Stanley International в Лондоне, стержень своих операций на еврорынке. Новую операцию ждал шок, когда Австралия, верный клиент с 1946 года, перешла к старому заклятому врагу Morgan - Deutsche Bank. Это событие подчеркнуло не только новую мощь глобальной дистрибуции, но и гораздо более анонимный мир взаимосвязанных финансовых рынков.

Даже внутри страны появились новые силы, разрушающие цепи, связывавшие компании с банкирами. Со времен Луиса Брандейса политические реформаторы выступали за то, чтобы между компаниями и инвестиционными банкирами существовали отношения на расстоянии вытянутой руки. Эта тема звучала из уст Роберта Янга во время его показаний судье Медине и в его борьбе за New York Central. Однако эта система сохранилась, потому что компании жаждали ассоциироваться с величественным домом Моргана - пережитком тех времен, когда капитал был дефицитным. Но как банкиры могли по-прежнему властвовать над компаниями, когда капитал перестал быть нормированным, когда он был доступен на многих рынках в разных формах? Какие рычаги влияния они имели в условиях появления новых финансовых посредников? С точки зрения клиентов, есть ли смысл в эксклюзивных банковских отношениях? Ответ: нет.

Таким образом, корпоративная Америка стала выполнять работу, которая раньше была уделом исключительно реформаторов. Один за другим казначеи корпораций разрушали звенья банковских цепей. В 1970-х годах Texaco, Mobil, International Harvester, и другие клиенты обошли Morgan Stanley и разместили свои долговые обязательства непосредственно у институциональных инвесторов. Другие компании использовали для привлечения капитала планы реинвестирования дивидендов или планы покупки акций сотрудниками. В условиях инфляции и нестабильных валютных курсов казначеи компаний с пониманием отнеслись к ярким идеям, придуманным конкурирующими банками для борьбы с новой нестабильностью. Джек Беннетт из Exxon был в восторге от того, что заставил Morgan Stanley вступать в перепалку с другими фирмами. "Мы решили, что каждый раз, когда банкиру приходит в голову хорошая идея, мы будем с ним разговаривать", - говорит Беннет. Когда он устраивал "голландские аукционы" по размещению выпусков, поощряя несколько конкурирующих синдикатов, Morgan Stanley начинал чувствовать, что его политика единоличного управления находится под смертельной угрозой.

Для Morgan Stanley труба Судного дня прозвучала в 1979 году. В тот год IBM попросила компанию принять Salomon Brothers в качестве соменеджера по выпуску долговых обязательств на сумму 1 млрд. долл., необходимых для создания нового поколения компьютеров. Показательным признаком корпоративной автономии в эпоху казино стало то, что IBM имела на руках кучу наличности в размере 6 млрд. долл. Она никогда не нуждалась в публичном размещении долговых обязательств. (Некоторые представители Morgan утверждают, что отношения с IBM - номинально счет Боба Гринхилла - были организованы неправильно, поскольку никто никогда не ожидал, что компании понадобятся деньги). Применяя политику единоличного управления, Morgan Stanley никогда прежде не был вынужден отказывать клиенту такого масштаба. Теперь же одна из крупнейших мировых корпораций, двадцатилетний клиент с рейтингом "трипл-А", осуществляла крупнейшее в истории промышленное заимствование.

Директора Morgan Stanley эмоционально и долго обсуждали, стоит ли отклонить предложение IBM и пропустить гонорар в размере около 1 млн. долл. Встреча была наполнена высокопарной риторикой о соблюдении традиций. Боб Болдуин и Фред Уиттемор были среди "ястребов", опасавшихся, что исключение IBM подтолкнет остальных рабов к тому, чтобы сбросить свои цепи. После бурных обсуждений почти все проголосовали за то, чтобы бросить вызов IBM и потребовать единоличного управления. Morgan Stanley был шокирован, когда пришло сообщение, что IBM не изменила своего требования: Salomon Brothers возглавит выпуск, как и планировалось. Это стало вехой в истории Уолл-стрит: "золотые цепи" были разбиты.

Вскоре инвестиционные банки начали бесцеремонно переманивать других клиентов Morgan Stanley, разрушая кодекс джентльмена-банкира. Один из конкурентов весело заметил: "Как только список клиентов начнет разматываться, он будет разматываться до конца. Это просто вопрос времени". После этого большая часть бизнеса IBM перешла к Salomon. Проглотив свою гордость, Morgan Stanley согласился участвовать в выпуске ценных бумаг для General Electric Credit, Du Pont и Tenneco. Он даже начал участвовать в синдикатах на уровне ниже менеджера, что для старожилов было таким же шокирующим зрелищем, как если бы мастер вдруг надел ливрею своего лакея. Эпоха банковских отношений была мертва.

Morgan Stanley, отвергнутый своими клиентами из числа "голубых фишек", проявил новую восприимчивость к компаниям с формирующимся рынком. Долгое время Morgan Stanley остерегался ставить свою печать на непроверенных компаниях - имя Morgan было синонимом устоявшихся и воздерживался от первичного размещения акций. Эта щепетильность восходит, по крайней мере, к катастрофе 1929 года с привилегированными списками. В 1980 г., возможно, в знак протеста против IBM, Morgan Stanley вывел на фондовый рынок конкурирующую компанию Apple Computer. (Она также приобрела компьютеры Hitachi для офиса, чего не сделала бы до 1979 года). Долгое время компания сопротивлялась появлению новых высокотехнологичных компаний. Теперь же Morgan Stanley готова дать свое имя новым предприятиям. Подобно бедному аристократу, сдающему свой замок в аренду туристам, компания будет беззастенчиво торговать своим классом.

По мере того как андеррайтинг становился все более рутинным и безличным бизнесом, Morgan Stanley все больше полагался на свой отдел поглощений, который процветал под руководством Боба Гринхилла. Уже в конце 1970-х годов инвестиционные банкиры, полагавшие, что закон Гласса-Стиголла когда-нибудь рухнет и приведет к тому, что бизнес ценных бумаг будет поглощен коммерческими банками, называли работу по слияниям последней золотой жилой.

Поглощения изменили этику Morgan Stanley. Прежний Morgan Stanley, выступавший спонсором ценных бумаг, создал себе имидж величественной и неподкупной компании. Появившись после ярости Фердинанда Пекоры, первые партнеры испугались первого вздоха скандала. Теперь эта культура подверглась испытанию более прибыльной работой по поглощению. К концу 1970-х годов отдел слияний и поглощений, состоявший из четырех человек, разросся до пятидесяти. Всего через пять лет после переломного рейда Inco-ESB фирма ежегодно заключала сделки на сумму 10 млрд. долл. Слияния и поглощения стали основным источником прибыли фирмы. В то же время работа по поглощению оторвалась от прежних бесшовных отношений с верными клиентами. Это была гигантская, дисциплинированная машина, отделенная от остальной части фирмы.

Мужественные рейды Гринхилла нелегко вписывались в старую коллегиальную компанию, особенно если учесть, что его отдел вносил столь непропорционально большой вклад в прибыль. Как вспоминает один из бывших партнеров, "Гринхилл зарабатывал чертовски много денег, и он властвовал над всеми". Оппозиция, как и следовало ожидать, возникла со стороны синдиката. Томас А. Сондерс III, сменивший отца Фреда на посту главы синдиката, выступил с язвительными предупреждениями: "Гринхилл должен помнить, что любой успех, который он имеет, приходит благодаря франшизе".

К этому времени Morgan Stanley оставил стереотип "белого башмака" далеко позади, а наглый стиль корпоративных мародеров сменился спокойным стилем андеррайтеров. Прежний неторопливый темп работы синдикатов уступил место быстрому, стаккатному ритму поглощений с их неделями бешеной активности. Люди теперь носили пейджеры, работали по девяносто часов в неделю, дежурили по выходным, ограничивая свою внешнюю культурную и политическую активность - отличительные черты партнеров старого Дома Моргана. По мере увеличения численности корпуса управляющих директоров решения больше не принимались путем совещаний, а управление фирмой стало более авторитарным и осуществлялось по принципу "сверху вниз".

Быстро расширяясь, Morgan Stanley столкнулся с проблемой отбора персонала и привития старой культуры. Как и в 1920-е годы, бурно развивающаяся финансовая индустрия быстро привлекла новое поколение молодых людей. Не прошедшие проверку выпускники колледжей попадали на ответственные должности, имея практически мгновенный доступ к информации, стоящей миллионы. Демографический акцент перевесил в сторону молодежи.

Когда возникали вопросы о возможном конфликте интересов в работе по слиянию компаний, Боб Болдуин цитировал изречение Джека Моргана о первоклассном ведении бизнеса первоклассным способом: "Никто не идеален, но мы считаем, что у нас самые высокие этические стандарты в отрасли". В 1973 г. в газете New York Times появилась статья об инсайдерской торговле с такой подписью под фотографией Болдуина: "РОБЕРТ Х. Б. БАЛДУИН ИЗ MORGAN STANLEY СЧИТАЕТ, ЧТО ЭТА ПРАКТИКА ПАСНА". "Может быть, я наивен, - сказал он, - но мне кажется, что день, когда партнеры обменивались подобной информацией, давно прошел". Болдуин не был беспечен в вопросах этики, но он чрезвычайно верил в силу так называемых китайских стен, позволяющих изолировать работу Greenhill от остальной части фирмы.

Morgan Stanley старался вселить страх в специалистов по слияниям и тщательно контролировал их деятельность. Молодые специалисты проходили инструктаж по правовым и этическим вопросам и должны были подписывать заявления о том, что они понимают правила внутреннего распорядка. Для развития здоровой паранойи, связанной с использованием внутренней информации в личных целях, периодически рассылались памятки с перечнем оснований для увольнения. Нефтяной аналитик Барри Гуд отмечал: "Я представляю себе, как кто-то входит в мой кабинет, срывает с моих плеч погоны, ломает мой калькулятор об колено и вышвыривает меня из корпуса". Каждые две недели сотрудники службы безопасности проводили электронные зачистки, а проекты маскировались под имена английских королей или греческих философов. Сотрудникам запрещалось обсуждать их в холлах и лифтах, они не должны были знать о сделках друг друга. Биржевые исследователи не могли даже заглянуть в раздел корпоративных финансов библиотеки.

Эти гарантии становились все более важными по мере того, как через мельницу Greenhill проходило все больше крупных сделок. Сделки и гонорары росли астрономическими темпами. В 1977 г. Morgan Stanley получил гонорар в размере 2,7 млн. долл. за представление интересов Babcock and Wilcox против поглощения компании McDermott, которую консультировал Джон А. Морган (лупоглазый румяный сын Гарри Моргана, отвергнутый Morgan Stanley после скандала с Чарли Морганом) из Smith, Barney. Babcock разрушила миф о том, что миллиардные компании не подвержены поглощениям. Поскольку в ходе торгов акции компании удвоились - намного выше обычной 40-процентной премии, - это привлекло новую породу профессиональных арбитражных управляющих. Эти спекулянты скупали акции претендентов на поглощение, концентрируя их в меньшем количестве рук, и тем самым создавали предпосылки для мании слияний.

Осенью 1977 г. Morgan Stanley оказался вовлечен в этический клубок, из которого так и не смог полностью выбраться. Как и другие крупные горнодобывающие компании, финансируемые Morgan, Kennecott Copper хотела диверсифицировать свою деятельность и обратилась к Greenhill в качестве консультанта. Среди перспектив, которые он рассматривал, был луизианский лесопромышленный концерн Olinkraft. Пока дружеское предложение еще казалось возможным, Olinkraft предоставил Kennecott конфиденциальные оценки прибыли. Затем внимание Kennecott было отвлечено компанией Carborundum, которую она в итоге купила. Потеряв интерес к Olinkraft, компания вернула конфиденциальные данные. Morgan Stanley, по всей видимости, этого не сделал.

В начале 1978 г. другой организованный Morgan горнодобывающий конгломерат, Johns-Manville, обратился за советом по диверсификации и был поручен приятелю Greenhill Йергеру Джонстону. Когда разговор зашел об Olinkraft, Morgan Stanley упомянул о предыдущих переговорах с компанией, но не стал разглашать ценную информацию. К концу июня Johns-Manville решила отказаться от участия в сделке с Olinkraft. Через две недели Texas Eastern сделала предложение о покупке Olinkraft по 51 доллару за акцию, которое совет директоров компании одобрил. Теперь, ознакомившись с конфиденциальными прогнозами, согласно которым к 1981 г. Olinkraft будет зарабатывать более $8 за акцию, Morgan Stanley понял, что компания продается очень дешево. Поэтому он поделился этими данными с компанией Johns-Manville, которая отменила свое решение, вступила в конкурентную борьбу с Texas Eastern и победила, предложив 65 долл. за акцию. Когда пыль осела, возник вопрос: неужели Morgan Stanley предал Olinkraft?

Как утверждала впоследствии защита, перед тем как сделать шаг, Morgan Stanley проконсультировалась с Davis, Polk, and Wardwell и юридической фирмой Джо Флома Skadden, Arps. Обе компании одобрили раскрытие данных компании Johns-Manville при условии, что конфиденциальные оценки появятся в заявлении SEC, связанном с предложением. Это было сделано надлежащим образом. Однако когда в сентябре 1978 г. документ был опубликован, он вызвал шок, поскольку Morgan Stanley не получил от Олинкрафта разрешения на распространение такой внутренней информации. Казалось, что доверие клиента и банкира - основа коммерческого банкинга на протяжении столетия - нарушается из лучших побуждений. Когда 26 октября газета Wall Street Journal опубликовала эту историю, она расценила ее как предвестие более серьезных проблем: "Никто не обвиняет Morgan Stanley в каких-либо правонарушениях, но некоторые близкие наблюдатели фирмы, включая некоторых клиентов, в последнее время стали испытывать беспокойство по поводу того, что, по их мнению, Morgan Stanley становится все более агрессивной, поскольку она стремится получить значительные комиссионные за консультационные услуги при поглощении".

Поначалу Morgan Stanley не смог выработать внятной защиты. После нескольких часов совещания управляющих директоров представитель компании неубедительно сказал: "Боюсь, мы решили, что не можем давать комментарии". В то время как некоторые представители Morgan гневно отреагировали на действия прессы, другие, обеспокоенные бравадой Greenhill, приветствовали то, что они расценили как спасительный упрек. Петито и Болдуин опубликовали в Wall Street Journal защиту из девяти параграфов, в которой утверждалось, что фирма "действовала в соответствии с высочайшими стандартами профессиональной ответственности", показывая данные "Олинкрафт" компании Johns-Manville. Они отметили, что действия Morgan Stanley были выгодны акционерам Olinkraft, которые получили 25-процентную премию к предложению Texas Eastern. Вполне справедливо. Но были ли такие торги справедливыми по отношению к Texas Eastern? Greenhill утверждает, что сокрытие важной информации от Johns-Manville также могло вызвать вопросы. Если бы кто-то попытался создать проблемы, он мог бы прийти и сказать: "Эй, эти ребята пытаются купить компанию с нераскрытой, секретной информацией". Это был веский аргумент в пользу отказа от сделки.

Попытки Morgan Stanley объяснить ситуацию только усугубили ее. Выступая перед Institutional Investor, представитель Greenhill Дик Фишер заявил, что у фирмы не было ни устного, ни письменного соглашения с Олинкрафтом, которое предусматривало бы соблюдение конфиденциальности. Для Дома Моргана - исторического хранителя подхода к бизнесу по принципу "мое слово - мой залог" - такая защита выглядела предательством традиций Моргана. Как отмечал Institutional Investor, "Morgan Stanley, похоже, провозгласил новую доктрину инвестиционного банкинга: любая информация, которую корпорация предоставляет инвестиционному банкиру, не обязательно будет храниться в полной и прочной тайне, если корпорация не получит от инвестиционного банкира письменного или устного обещания сохранить конфиденциальность информации".

Были и другие плохие новости. Примерно за два года до этого Morgan Stanley создал отдел "арбитража рисков" для спекуляций на объектах поглощения. Как стало ясно во время скандалов с инсайдерской торговлей в 1980-х годах, подобные операции были несовместимы с работой по слияниям и поглощениям. Как могла одна сторона фирмы осуществлять сделки по поглощению, в то время как другая сторона делала ставки на них? И снова Morgan Stanley расхваливал свою китайскую стену, настаивая на том, что его арбитражники существуют в отдельной вселенной, не связанной с группой Greenhill. Затем во втором номере Wall Street Journal появилась информация о том, что в середине июля, вскоре после того, как стало известно о первоначальных переговорах между Olinkraft и Texas Eastern, арбитражный отдел занял позицию в 150 000 акций Olinkraft. Этот пакет акций стоимостью 7 млн. долл. был необычайно велик. Только два месяца спустя компания Johns-Manville узнала, что одно из подразделений Morgan Stanley было крайне заинтересовано в том, чтобы она заплатила за Olinkraft максимальную сумму.

Боб Болдуин отказался признать какие-либо нарушения в честности и неподкупности компании: "Если вы спросите у 50 инвестиционных банкиров с Уолл-стрит, какая фирма придерживается самых высоких стандартов этики, я могу вас заверить, что Morgan Stanley будет той фирмой, которую чаще всего упоминают". В других компаниях Уолл-стрит эпизод с Олинкрафтом вызвал глубокое беспокойство. Morgan Stanley была флагманом Уолл-стрит, и ее проблемы запятнали всех. "Ситуация с Morgan Stanley заденет всех нас", - сказал один из конкурентов. "В течение многих лет мы все прикрывались честностью, которую Morgan Stanley демонстрировал в корпоративном мире".

Олинкрафт показал, что по мере роста и диверсификации фирм на Уолл-стрит появлялись огромные возможности для мошенничества и срезания углов. Для некоторых бывших партнеров, которые мрачно наблюдали за развитием фирмы в течение предыдущих десяти лет, Олинкрафт подтвердил их опасения. Некоторые из них считали, что "несчастные случаи" - это вопрос времени. Один из бывших партнеров сказал:

Morgan Stanley брался за работу, которая явно представляла собой конфликт интересов, и рано или поздно у него возникали проблемы. Раньше отношение было таким: если вы видели конфликт интересов, вы сразу же говорили "нет". Не было мысли о том, что нужно ухватиться за последний цент. И вы никогда не рассматривали отдельный доллар вне его влияния на основной бизнес - сохранение отношений с клиентами. Именно от этого Morgan Stanley на некоторое время отступил. Мне всегда казалось, что они потеряли свою душу.

К этому времени бизнес слияний приобрел непреодолимую динамику. В 1979 г. Morgan Stanley заработал огромную сумму в 14,3 млн. долл. за консультирование компании Belridge Oil по вопросам ее продажи компании Shell Oil - на тот момент крупнейшего в истории поглощения. Среди проигравших участников аукциона были два разъяренных клиента Morgan Stanley - Mobil и Texaco. Разгневанная Mobil постепенно перевела бизнес на Merrill Lynch, а Greenhill сделала вид, что ничего не замечает: "Мы всегда делаем все возможное для клиента, а Belridge был именно таким клиентом". В отличие от работы с синдикатами, работа с поглощениями требовала противостояния с одними клиентами, чтобы угодить другим. Поэтому он разрушал исторические связи на Уолл-стрит.

Это вновь проявилось в августе 1981 года, когда компания Du Pont купила Conoco за 7,8 млрд. долл. Консультируемая Morgan Stanley, компания Conoco обратилась к Du Pont как к белому рыцарю, чтобы отразить нападки Seagram. Поскольку Greenhill и Flom уже работали с Conoco, Du Pont - опора House of Morgan еще со времен Первой мировой войны и поглощения General Motors в 1920 г. - пришлось отказаться от услуг Morgan Stanley и обратиться к набирающей силу команде First Boston Джо Переллы и Брюса Вассерштейна. Трехмесячная борьба принесла Morgan Stanley 15 млн. долл. После этого Morgan Stanley стал делиться с First Boston недоработанными документами Du Pont. Новые связи между банкирами, возникшие в результате поглощения, привели к снижению лояльности и в андеррайтинге.

В 1981 г. Morgan Stanley суждено было испытать конфуз, превосходящий тот, что был вызван поглощением компании Olinkraft. Этот случай стал мрачным предзнаменованием последующих скандалов на Уолл-стрит. Все началось с приема на работу Адриана Антониу, румынского беженца, семья которого обосновалась в Нью-Йорке в 1960-х годах. У Антониу не было денег и он не говорил по-английски; Адриан же стал классической историей успеха: после смерти отца он содержал мать, отучился в Нью-Йоркском университете и в 1972 г. окончил Гарвардскую школу бизнеса. В том же году он был принят на работу в Morgan Stanley в качестве сотрудника, но его беспокоили деньги. Он беспокоился о неудачном бизнесе своей матери по производству тканей в Квинсе и о выплатах по студенческому кредиту.

Яркий и общительный, Антониу был заворожен новым богатством, которое окружало его, и стал вести модный образ жизни, имея BMW и квартиру на Парк-авеню. Он состоял в модном клубе "Дубль", посещал шикарные рестораны и тусовался в Хэмптоне. Самые проницательные задавались вопросом, что скрывается за аурой изысканности. "Он просто выглядел слишком хорошо, слишком хорошо одетым и ухоженным", - сказал один знакомый. Начав работать в сфере корпоративных финансов, Антониу вскоре был привлечен в растущий отдел слияний Greenhill, где новичок мог быстро получить ценную информацию.

В 1973 г. Антониу заключил сделку с бывшим однокурсником по Нью-Йоркскому университету Джеймсом Ньюманом, работавшим в брокерской конторе. Антониу передавал Ньюману имена кандидатов на поглощение, а тот вносил деньги на покупку акций; прибыль делилась поровну. Аналогичные сделки он заключил еще с двумя выпускниками своей бизнес-школы. Поначалу ставки были трогательно скромными. В первой из восемнадцати сделок Антониу сообщил Ньюману , что Morgan Stanley защищает CertainTeed в тендерном предложении со стороны Compagnie de Saint-Gobain-Pont-a-Mousson. Их покупки CertainTeed принесли 1 375 долл. В ходе второй сделки - Ньюман к тому времени переехал в Майами и устроился на другую брокерскую работу - Антониу сообщил, что компания Ciba-Geigy, консультируемая Morgan Stanley, вскоре сделает предложение о покупке Funk Seeds. Вскоре они стали делать более крупные ставки. Например, когда Morgan Stanley помогал North American Philips в покупке Magnavox, Антониу и Ньюман купили 17 600 акций Magnavox. Проявив недюжинное чутье, молодые люди стали использовать оффшорные багамские банковские счета.

Они стали как-то странно безразличны к опасности. Позже они прочитали в газете о деле об инсайдерской торговле, возбужденном против трех сотрудников типографии Sorg Printing, которые использовали инсайдерскую информацию из документов тендеров, которые они печатали. "Посмотри, что случилось с этими людьми в Sorg", - сказал Антониу, на мгновение опешив. "Ну, вы видите самое худшее, что может произойти в подобном случае", - ответил Ньюман. "Они просят вернуть деньги и дают пощечину. Чтобы получить такие деньги, людям приходится воровать или убивать, но за это не сажают в тюрьму".

В начале 1975 г. конспирация едва не закончилась, когда Антониу вытеснили из Morgan Stanley и наняли для работы по слияниям и поглощениям в компанию Kuhn, Loeb, которая вскоре должна была слиться с Lehman Brothers. К счастью, он нашел нового соратника по Morgan Stanley в лице пятого выпускника Гарвардской школы бизнеса 1972 года. В отличие от свободного и легкого Антониу, франко-канадский Э. Жак Куртуа обладал напряженным, замкнутым выражением лица. Его отец, богатый монреальский адвокат, возглавлявший группу, которой принадлежала команда Montreal Canadiens, заседал в совете директоров банка. За шахматами в Гарвардском клубе Антониу втянул Куртуа в свою схему. Куртуа быстро вернул ему доверие, сообщив, что компания Pan Ocean Oil, клиент Morgan Stanley, участвует в переговорах о слиянии с Marathon Oil. Они быстро сорвали куш в размере 119 000 долл. В период с 1973 по 1978 г. они заработали 800 000 долл.

Прошло немало времени, прежде чем власти вышли на след Антониу. Тем временем он влюбился во Франческу Стэнфилл, дочь Денниса Стэнфилла, влиятельного председателя совета директоров компании Twentieth Century Fox. К весне 1978 года, когда правительство нацелилось на него как на главного подозреваемого, Антониу был помолвлен с Франческой, которая писала о моде для воскресного журнала New York Times. Он почему-то не сообщил Эрику Гличеру, своему начальнику в отделе слияний и поглощений Lehman Brothers Kuhn Loeb, о том, что в отношении него ведется расследование. Узнав об этом накануне свадьбы Антониу, Гличер увидел двойную беду: мало того что Антониу был его сотрудником, так еще и Twentieth Century Fox являлась крупным клиентом Lehman. Он настаивал Антониу: "Если обвинения не имеют под собой никакой основы и вы хотите, чтобы Стэнфиллы поддержали вас в защите от них, вам действительно следует рассказать им об этом".

28 июня 1978 года Антониу вышла замуж за Стэнфилла на гражданской церемонии в Венеции, не сообщив семье о федеральном расследовании. Узнав об этом, Гличер закричал в телефонную трубку из Нью-Йорка: "Если вы не скажете мистеру Стэнфиллу до церковного венчания, то это сделаю я!" 1 июля в базилике Сан-Пьетро-ди-Кастелло в Венеции состоялось церковное венчание, на котором Альбино кардинал Лучани, ставший в скором времени Папой Римским Иоанном Павлом I, в письменном послании благословил супругов. Адриан произнес поэтический тост: "За самый долгий срок работы компании Twentieth Century Fox". Помахав гостям на прощание, молодожены уплыли на белой гондоле. Вернувшись в Нью-Йорк, Гличер освободил стол Антониу. Через месяц свадьба была аннулирована, предположительно потому, что Стэнфиллы узнали о расследовании.

E. Добровольный уход Жака Куртуа из Morgan Stanley в 1979 году вызвал большие переживания. "Morgan Stanley был потрясен в то время", - говорит один из коллег. "Они потеряли трех человек, включая Жака, примерно за три недели. Они провели ряд совещаний, чтобы убедиться, что им удастся удержать оставшихся". Куртуа сказал, что, возможно, займется разработкой компьютерного программного обеспечения или будет управлять своими инвестициями. Женившись на племяннице президента Колумбии, он переехал в Боготу. Куртуа попал в поле зрения правительственных следователей потому, что он один в департаменте M&LA не работал над поглощениями, о которых идет речь. Это поставило под сомнение утверждение Morgan Stanley о том, что его сотрудники никогда не обсуждали поглощения с другими.

Обвинительные приговоры, вынесенные в феврале 1981 г., стали первыми в истории уголовными делами, возбужденными против инвестиционных банкиров. Ньюман был приговорен к одному году лишения свободы, а Антониу в результате переговоров о признании вины получил условный срок. Антониу сказал: "Любой человек, знакомый с рынком ценных бумаг, знает, что подобные обстоятельства не являются редкостью". Куртуа провел год в тюрьме и заплатил 150 тыс. долл. штрафа.

Morgan Stanley сотрудничал с правительством и связывался с клиентами, чтобы подтвердить свою честность. Льюис Бернард был выбран для информирования управляющих директоров фирмы. Он вспоминал: "Люди в той комнате плакали. Они плакали от гнева. У нас осталось ощущение, что нас нарушили". Хотя подавляющее большинство "инсайдерских" советов исходило от Morgan Stanley, Боб Болдуин жаловался, что Lehman Brothers получила меньшую огласку: "Что пишут в заголовках? Морган. Мы делаем заголовки в этих проклятых ситуациях. ... у нас люди практически плачут, они так усердно работают, чтобы выполнить первоклассную работу первоклассным способом".

Реакция общественности на эту инсайдерскую торговлю отчетливо напоминала реакцию на скандал с привилегированными списками 1933 года и на дело Ричарда Уитни. Люди, не имеющие отношения к Morgan Stanley, чувствовали себя так, как будто было нарушено общественное доверие. "Я всегда считал, что Morgan Stanley - это крем-де-ла-крем", - сказал Бенедикт Т. Хабер, декан Высшей школы бизнеса Фордхэма. "Это похоже на то, как если бы икона была сбита".

ГЛАВА 32. САМБА

К середине 1970-х годов J. P. Morgan and Company - холдинговая компания Morgan Guaranty - получала половину своей прибыли от более чем двадцати представительств за рубежом. Каким-то чудом глобальное расширение банка не привело к ослаблению сплоченности персонала. Как сказал Пэт Паттерсон, "наша деятельность компактна и ведется по всему миру". Банк использовал различные приемы - от предоставления бесплатных обедов в столовых до ротации руководителей - для сохранения врожденного чувства. Отказ от открытия филиалов в зарубежных странах позволил сконцентрировать персонал, что способствовало еще большей близости. "Мы были бы как рыба в воде, если бы управляли системой филиалов в Германии или Англии, когда у нас нет такой системы здесь", - говорил мужественный, лысеющий Уолтер Пейдж, сменивший Паттерсона на посту председателя правления в 1978 году.

Когда в начале 1960-х годов Morgans начал заниматься андеррайтингом в Париже, было неясно, где осядет Еврорынок; на это претендовали даже Женева и Цюрих. Однако во время нефтяного бума 1970-х годов Лондон вышел в явные победители, с бешеной скоростью перерабатывая излишки нефти ОПЕК в страны-должники. В лондонском Сити вдруг оказалось больше американских банков, чем на Уолл-стрит! Они бросились в синдицированные евродолларовые кредиты, которые стали генезисом латиноамериканского долгового кризиса. Правительства латиноамериканских стран платили по кредитам гораздо более высокие проценты, чем корпорации на родине. А в эпоху казино эти корпорации, минуя банки, занимали на рынках ценных бумаг. Таким образом, "лемминговый" бросок в латиноамериканское кредитование стал симптомом ухудшения положения банков в сфере коммерческого кредитования. Зарубежные займы теперь выходили за пределы промышленных стран, на которые приходилась основная часть трансграничного кредитования в 1950-1960-е годы.

Предыдущие циклы кредитования и дефолтов в Латинской Америке восходят как минимум к 1820-м годам. Во время Великой депрессии все латиноамериканские страны, кроме Аргентины, объявили дефолт по внешним долгам. Банкиры строго отчитали эти страны за то, что они навсегда лишатся возможности кредитоваться в будущем. Однако молодые банкиры с шикарных лондонских вечеринок, выдававшие огромные кредиты тем же странам, благополучно забыли об этой истории. Как члены почтенного старого банка, люди из Morgan должны были иметь лучшую память, и в какой-то степени они так и сделали. "Мы с Лью Престоном проводили много времени, рассуждая о параллелях", - вспоминает А. Брюс Брекенридж, старший кредитный специалист в конце 1970-х годов. "Мы ссылались на кредиты, которые англичане предоставили нашим железным дорогам. Деньги, которые J. P. Morgan и Peabody привлекли для строительства Америки, - это были те самые займы, которые мы предоставили для строительства плотины Итайпу в Бразилии. Здесь есть очень четкая аналогия". Увы, это была неправильная аналогия, пропустившая все катастрофические латиноамериканские прецеденты. Не учитывался и тот факт, что многие американские государственные и железнодорожные займы в XIX веке оказались невозвратными - история, которая преследовала Джорджа Пибоди и впоследствии сделала "печать Моргана" столь священной для европейских кредиторов.

В предыдущих поколениях Ротшильды, Баринги и Морганы предоставляли латиноамериканские займы через крупные выпуски облигаций, которые распределяли риск между тысячами мелких инвесторов. (Примерно полмиллиона американцев оказались в 1930-х годах заложниками практически ничего не стоящих иностранных облигаций). Современные латиноамериканские займы, напротив, принимали форму банковского долга, концентрируя риск в банковской системе. Крупные синдикаты, такие как Morgan Guaranty и Citibank, объединяли до двухсот банков для получения кредита. Если это и распределяло риски, то, возможно, создавало иллюзорное ощущение безопасности в цифрах.

Почему банки не продавали латиноамериканские облигации? "Потому что вы не смогли бы продать облигации", - пояснил Брекенридж. Это должно было послужить сигналом о высоком риске". Поскольку лишь немногие развивающиеся страны имели право продавать облигации, Morgan Stanley и другие инвестиционные банки оказались в основном избавлены от долгового кризиса в Латинской Америке. (Будучи одновременно коммерческим и инвестиционным банком по американским понятиям, Morgan Grenfell участвовал в некоторых экспортных кредитах и синдицированных займах в Бразилии и других странах). Поэтому банки ринулись туда, где инвесторы боялись ступать. Это избавило "маленьких людей" от кровопролития предыдущего долгового кризиса, но в то же время создало возможность серьезных сбоев в мировой финансовой системе.

Поскольку долговой кризис в Латинской Америке возник в результате рециркуляции арабских нефтедолларовых депозитов, банки впоследствии будут ссылаться на официальное одобрение такого кредитования. Действительно, Вашингтон и другие западные правительства безропотно переложили ответственность за проблему на частные банки. Но, как показал опыт германских репараций и военных долгов союзников в 1920-х годах, даже явное официальное одобрение кредитов не гарантировало государственной поддержки в случае возникновения проблем. Всегда будет существовать народный цинизм в отношении расточительных иностранных должников - не говоря уже о предположении о жадности банкиров, - который будет мешать правительствам в решении проблемы. Как ни странно, шантаж нефтедолларами, которого так боялся сенатор Черч, не был реальной проблемой. Храня нефтедоллары и предоставляя их Латинской Америке, банки нанесли ущерб себе и мировой экономике.

Morgan Guaranty был хорошим индикатором изменения отношения американцев к кредитованию стран Латинской Америки. В 1920-х годах банк с гордостью хвастался количеством южноамериканских правительств, которым он отказал. В 1940-х годах Том Ламонт был возмущен, когда Франклин Рузвельт выступил за послевоенное кредитование Бразилии, а Рассел Леффингвелл призывал президента Всемирного банка Джона Макклоя не кредитовать этот регион. В 1950-е годы европоцентричные Morgans ограничивали зарубежное кредитование Англией и Францией. Но когда в эпоху казино основной кредитный бизнес был сведен на нет, в 1970-1980-х гг. он неожиданно превратился в "банк MBA", названный так по первым инициалам трех крупнейших латиноамериканских должников: он предоставил Мексике 1,2 млрд. долларов, Бразилии - 1,8 млрд. долларов, Аргентине - 750 млн. долларов. То, что самый консервативный банк Уолл-стрит имел крупнейший иностранный пакет акций в Бразилии, свидетельствовало о его зависимости от все более рискованных кредитов в плане прибыльности.

Несколько главных иллюзий омрачали суждения. Одна из них заключалась в том, что страны не банкротятся, - это утверждение ассоциировалось с Уолтером Уистоном из Citicorp. Это почти перевернуло историческую истину. Дефолт по государственному долгу был обычным явлением на протяжении 150 лет. Даже старый и разборчивый Дом Моргана в конце Второй мировой войны допустил массовые дефолты по австрийским, немецким и японским займам. Были и более поздние случаи отказа от долговых обязательств: Китай в 1949 году, Куба в 1961 году, Северная Корея в 1974 году. Банки могли обращать взыскание на компании, но не на страны, что делало последние более беспечными в отношении возврата кредитов. А политический риск всегда накладывался на экономический.

Еще одним удобным для банкиров фактором стал Международный валютный фонд. К 1970-м годам "дипломатия на пушечный выстрел" вышла из моды. По внешнеполитическим соображениям Вашингтон часто стремился скорее умиротворить правительства латиноамериканских стран, чем задирать их по поводу кредитов. Банкиры не любили вмешиваться в дела иностранных государств, особенно теперь, когда у них появились филиалы за рубежом. В 1976 году, когда Перу была почти банкротом, Citibank, Morgans и другие банки ввели план жесткой экономии в обмен на кредит в размере 400 млн. долл. Потребовав резкого повышения цен на продукты питания и бензин, этот план спровоцировал беспорядки в Лиме и новые обвинения в долларовой дипломатии. Банки были потрясены такой реакцией. "Не так уж много нужно, чтобы разбудить крестьянство рассказами о доме Морганов и американском империализме, чтобы объяснить, почему нет еды", - сказал один из сотрудников конгресса. Уязвленные дурной славой, банки обратились к МВФ как к суррогату, способному выдержать политическую критику в странах-должниках. Он представлялся полезным щитом, за которым можно было проводить болезненные экономические реформы.

МВФ установил жесткие условия предоставления кредитов. Поскольку банки ставили выдачу кредитов в зависимость от согласия с программами жесткой экономии МВФ, влияние фонда резко возросло. Проблема заключалась в том, что фонд был создан для решения временных платежных дисбалансов, а не затяжных долговых проблем. Никто не знал, помогут ли его ортодоксальные рецепты - сокращение расходов, прекращение субсидий и сдувание экономики - спасти экономику или просто вытеснить ее, чтобы расплатиться с банкирами. Кроме того, существовала проблема, связанная с тем, что сильные страны третьего мира, такие как Бразилия, вообще обходили фонд стороной и брали кредиты только у коммерческих банков. Тем не менее, какими бы ни были недостатки фонда, он давал банкирам уверенность в том, что они могут контролировать недобросовестных должников, заставляя их проводить разумную политику. И во время латиноамериканского долгового кризиса фонд действительно предоставил странам-должникам формы контроля, неизвестные предыдущим поколениям банкиров.

Структура синдицированных кредитов позволяла банкам отказаться от ответственности и плыть по течению вместе с другими. Около полутора сотен банков по всему миру воспользовались опытом Morgans или Citibank, особенно в Бразилии. Мелкие банки, которые часто были новичками в зарубежном кредитовании, оставляли проверку кредитов более крупным банкам. В мире анонимности, управляемой телексом, банки получали беглые "меморандумы о предложении", состоящие в основном из шаблонных формулировок. Кредиты на десятки миллиардов долларов собирались путем участия в сделках на сумму 10 млн. долларов. К концу 1970-х годов в результате ожесточенной ценовой войны нормы прибыли по кредитам снизились настолько, что уже не отражали гигантских рисков. Один из банкиров Morgan сказал: "К середине 1970-х годов стало ясно, что ситуация выходит из-под контроля: сумасшедшие кредиторы и сумасшедшие заемщики". Это был гигантский механизм, сошедший с ума.

Morgans, как и многие другие, старался не поддаваться дикой мании величия. В 1979 году ее лондонский синдикат возглавила молодая выпускница Смита Мэри Гиббонс, известная своей жесткостью. "В 31 год, обладая всей полнотой власти, которую обеспечивает положение Morgan Guaranty на рынке евровалют, Гиббонс, несомненно, является самой влиятельной женщиной, принимающей решения в Сити, если не во всем мире международных банковских услуг", - отмечает Institutional Investor. Она отказалась от кредитов даже для Великобритании, Швеции и Канады, опасаясь смягчения стандартов. В целом, однако, Morgans оказался втянутым в самоубийственную кампанию банкиров. Один из бывших банкиров Morgan вспоминал: "Было много недобросовестного кредитования и навязывания кредитов этим странам. Все, что угодно, лишь бы получить кредит для правительства".

Самые запутанные и непонятные отношения у Morgan были с Бразилией - новичком среди клиентов компании. Даже когда Дом Моргана консультировал эту страну, Бразилия отказывалась предоставить ей филиал, что вызвало недовольство 23 Wall. "Они говорили, что если Morgan получит филиал, то он станет доминирующим, и тогда правительству придется пустить в страну сорок других банков", - говорит бывший сотрудник Morgan. "Это была настоящая больная тема". Моргановцы гордились своими бразильскими кредитами, которые выдавались, казалось бы, хорошо управляемым горнодобывающим и электрическим предприятиям. В число получателей входил огромный гидроэнергетический проект Itaipu, над которым шефствовал Всемирный банк. Банк также хвастался тем, что Бразилия имеет хороший кредитный профиль, т.е. сроки погашения кредитов наступают через хорошие промежутки времени. Иногда люди из Morgan говорили, будто история их обманула, выставив их великолепный бразильский портфель в жалком свете.

Для Моргана, как для новичка в Латинской Америке, должность главного советника по Бразилии была поразительным достижением. Оно было достигнуто благодаря виртуозности молодого банкира смешанной национальности Антонио Гебауэра. Гебауэр родился в Колумбии в семье богатого венесуэльского пивовара немецкого происхождения, получил образование в Высшей школе бизнеса Колумбийского университета и был женат на бразильянке. Во время работы в Morgans он сохранил венесуэльское гражданство. Невысокого роста, в очках в роговой оправе и с песочными волосами, он свободно владел испанским, португальским, немецким и другими языками. Он был одновременно обаятельным и нетерпеливым, умным, но склонным к грубому высокомерию. Когда он начал работать в Morgans в 1960-х годах, отечественные банкиры были королями, и ему казалось, что у него мало шансов на продвижение по службе. Затем, когда в 1970-х годах кредитование в Латинской Америке резко возросло, англофильский банк Morgan с его европейским уклоном счел, что Гебауэр просто обязан догнать Chase и Citibank в Латинской Америке. Обрадованное начальство предоставило ему широкую свободу действий.

Тони Гебауэр эффектно развивал новый бизнес и пользовался доверием бразильских чиновников. Он общался в элитных кругах и, вероятно, был знаком с каждым министром финансов и руководителем центрального банка Латинской Америки. В пьянящем мире переработки нефтедолларов в 1970-х годах Гебауэр был звездой реактивного туризма, частым гостем на бразильских кофейных плантациях, о его делах писали обозреватели сплетен Рио-де-Жанейро. Он выступал по бразильскому телевидению, попал на обложку главного новостного журнала страны "Veja" и стал президентом Бразильско-американской торговой палаты. Для банка Morgan было крайне необычно терпеть столь громкий подход к банковскому делу. Другие банкиры с удивлением наблюдали за происходящим. Дома Гебауэр устраивал яркие вечеринки в своей квартире в Ист-Сайде и в своем доме на выходные в Ист-Хэмптоне, который назывался Samambaia, что в переводе с португальского означает "папоротник". Карлос Лангони, молодой президент центрального банка Бразилии, проводил там выходные. В то же время Гебауэр бронировал бразильские кредиты на 2 процентных пункта выше собственных издержек Morgan - настолько выгодные, что сомнения в их надежности отпали.

Время от времени на высшем уровне возникали мимолетные опасения по поводу этой кредитной активности. В свое время председатель совета директоров Пэт Паттерсон получил из Бразилии награду, объявившую его лучшим банкиром страны. Он был несколько обескуражен и признался президенту Уолтеру Пейджу, что это, пожалуй, сомнительное достижение. "Может быть, нам лучше не получать еще одну награду и не быть обманутыми", - сказал Паттерсон Пейджу. Но эти сомнения были кратковременными. Постепенно отодвигая пределы риска в каждой стране-заемщике, банкиры отводили глаза от надвигающейся опасности. Брекенридж вспоминал: "Мы не говорили: "Какая часть нашего капитала должна быть в этих кредитах?". Мы играли с этим вопросом, но мы не говорили: "Эй, мы действительно не должны иметь более 50% нашего капитала в кредитах Бразилии просто из соображений распределения рисков".

Несмотря на виртуозность Гебауэра, банк Моргана обладал ограниченными возможностями для того, чтобы заставить Бразилию ограничить свои расточительные, инфляционные расходы. В 1980 г. он тщетно убеждал страну обратиться в МВФ. Когда вместо этого банк обратился в МВФ, чтобы узнать его мнение о Бразилии - это должно было вселить уверенность в рынок, - Делфим Нетто, невысокий, приземистый и неказистый министр планирования Бразилии, очень рассердился. Он решил, что Morgans зашел за спину страны, чтобы проверить ее. Таким образом, банкам стало трудно следить за суверенными клиентами, не вызывая их раздражения. Они начали скатываться в ситуацию, когда становились заложниками своих крупных должников. В полной мере эта кабала проявится только осенью 1982 года. Тогда все заново открыли для себя старую пословицу: если должник достаточно велик, он контролирует банк.

ВОЙНА за Фолклендские острова в апреле 1982 года наложила черную тучу на латиноамериканское кредитование, создав впечатление о нестабильности всего региона. После того как Аргентина вторглась на острова, Великобритания в ответ заморозила свои активы в Лондоне. После окончания военных действий Дом Морганов занялся тайной дипломатией, чтобы наладить отношения между двумя странами . Центральные банки Англии и Аргентины не знали, как возобновить отношения, не потеряв лица. Кто должен был инициировать переговоры? Тони Гебауэр, ныне старший вице-президент по Латинской Америке, выступил в роли свахи. Представители двух центральных банков прилетели в Нью-Йорк и уединились в конференц-зале по адресу: 23 Wall - это был ледяной контакт между ними.

После войны банкирам все труднее было делать красивые различия между латиноамериканскими должниками. Региональные банки были менее склонны разделять мнение Моргана о Бразилии как о хрестоматийной стране третьего мира, инвестирующей в надежную инфраструктуру. Напротив, они видели страну, гротескно обремененную 90-миллиардным долгом - самым крупным в мире, - которая ежемесячно занимает огромные 1,5 млрд. долларов, чтобы удержаться на плаву. Morgans призвал Карлоса Лангони приехать в Нью-Йорк и произнести успокаивающие речи. В результате редкого переворота удалось даже уговорить госсекретаря Джорджа Шульца, который в 1970-е годы был президентом Bechtel и директором Morgan, принять награду от Бразильско-американской торговой палаты вместе с министром финансов Бразилии Эрнаном Гальвеасом; Шульц редко соглашался на такое смешение частных и государственных целей.

Когда в августе 1982 г. Мексика поразила весь мир заявлением о том, что она больше не может обслуживать свой внешний долг в размере 87 млрд. долларов, это очернило образ всех латиноамериканских должников. Их топили в общем экономическом потоке, состоящем из растущих процентных ставок, глобальной рецессии и резкого падения цен на сырье. 21 сентября 1982 г. посол США в Бразилии Лэнгхорн Мотли сообщил в Госдепартамент, что проблемы Мексики провоцируют бегство от бразильских долгов: "Японские банки ушли с рынка, европейские банки напуганы, региональные банки США и слышать не хотят о Бразилии, а крупные американские банки действуют с крайней осторожностью".

В октябре 1982 г. под прикрытием выступления президента Бразилии в ООН Нетто и Гальвеас посетили 23 страны Уолла для проведения тайных переговоров. Напуганные Мексикой, банки вывели из оборота до 3 млрд. долл. краткосрочных бразильских кредитов. Нетто и Гальвеас не понимали, как Бразилия может избежать дефолта без предоставления экстренного кредита в размере 2,5-3 млрд. долл. и пересмотра сроков погашения кредита с целью снижения процентов и увеличения сроков выплаты основной суммы долга. В протоколах подобных кризисов, как правило, банк, имеющий наибольший объем долга, руководит пересмотром сроков погашения. Но доверие бразильцев к Тони Гебауэру было настолько велико, что они захотели, чтобы Morgans возглавил это грандиозное спасение, несмотря на то, что четыре других американских банка имели более крупные доли. Citibank, предоставивший Бразилии кредиты на сумму 4,6 млрд. долларов, был естественным лидером. Чтобы избежать обид, Гебауэр предложил Citi стать сопредседателем комитета. "Вы должны пойти и сделать все по протоколу", - сказал он бразильцам, на что Citibank ответил согласием. Представителем Citibank должен был стать Джерард Финнеран.

Выбор Morgans и Citi имел сложную политическую подоплеку. Некоторые на Уолл-стрит считали, что Morgans ухватился за пост сопредседателя в своем безуспешном стремлении открыть филиал в Бразилии, и это мнение разозлило банк. Возможно, более уместными были чрезвычайно близкие отношения между председателем ФРС Полом Волкером и Льюисом Т. Престоном, преемником Уолтера Пейджа на посту председателя совета директоров Morgan в 1980 году. Эти скрытые отношения никогда не появлялись в прессе. Тем не менее за действиями Престона во время финансовых кризисов знатоки иногда видели тонкую руку Пола Волкера. В 1980 г. Престон возглавил спасение братьев Хант на сумму 1 млрд. долл., когда их попытка завладеть рынком серебра потерпела крах, едва не потянув за собой Bache и другие брокерские дома. Ханты вряд ли были типичными клиентами Morgan, однако банк провел эту операцию по указанию Волкера.

В случае с Бразилией Волкер, очевидно, снова использовал Престона в качестве своего доверенного лица. Как в 1920-х годах Дом Моргана обеспечивал удобный "черный канал" для действий правительства, так и в случае с Бразилией Волкер мог направлять меры по спасению через Престона, не афишируя своего присутствия. Выгодным было и то, что Morgan меньше кредитовал Бразилию. Один из доверенных лиц Престона пояснил: "Осенью 1982 года Волкер сказал Лью, что Морган должен возглавить комитет. Он хотел, чтобы Morgan взял на себя бразильский кредит, потому что у нас было гораздо меньше рисков, чем у других банков на Уолл-стрит. В случае необходимости мы могли бы взять на себя еще больше бразильских долгов, не попав впросак". (Другие банкиры, надо сказать, отрицают эту историю, подчеркивая связь с Гебауэром). Престон, как никто другой из председателей совета директоров со времен Генри Александера, был пропитан моргановским чувством благородства и государственности Уолл-стрит. "Лью все больше и больше думал о системе, даже в ущерб банку", - рассказывал доверенное лицо. Он был склонен сетовать на Citibank, который, по его мнению, часто действовал эгоистично и в одностороннем порядке, не считаясь с общим благом.

Как и в межвоенные годы, долговой кризис вызвал неприязненные отношения между американскими и европейскими банкирами. Более половины бразильского долга принадлежало неамериканским банкам, но при этом Morgans и Citibank, как и во многих других ранее выданных синдицированных кредитах, управляли им единолично. Кое-кто в Сити подозревал, что Бразилия выбрала Morgans в качестве своего любимого банкира, чтобы добиться снисходительного отношения к себе. Гай Хантродс из Lloyds International Bank опасался, что стратегия Бразилии заключалась в том, чтобы подготовить выгодную сделку с нью-йоркскими банкирами, а затем переложить ее на европейцев. В октябре того же года он отклонил просьбу Бразилии о предоставлении чрезвычайного кредита, если она не сопровождалась кредитом МВФ и жесткими чрезвычайными мерами. Таким образом, американская команда в составе Morgans и Citi возглавила первый этап спасения Бразилии.

Спасение долгов в 1980-е годы отражало как глобальные политические реалии, так и финансовые ставки. Снова и снова банки, входящие в состав управляющих комитетов, были преимущественно американскими. Япония занимала второе место после США по объему кредитования стран третьего мира, однако на первых этапах спасения она, как правило, довольствовалась одним символическим представителем Банка Токио, имевшего наибольшую латиноамериканскую долю. Как восходящая финансовая держава - Соединенные Штаты - в 1920-е годы подчинялась интеллектуальному лидерству Монти Нормана, так и японцы, даже начав обгонять Уолл-стрит, склонялись перед авторитетом Пола Волкера. Только в конце 1980-х годов Япония стала требовать, чтобы ее голос в МВФ и Всемирном банке был полностью соразмерен ее новой финансовой мощи.

Еще в 1920-х годах Том Ламонт представлял интересы двухсот тысяч держателей мексиканских облигаций по всему миру. В условиях современного долгового кризиса Morgans и Citibank пришлось иметь дело с бюрократическим чудовищем - примерно семьюстами банками, имеющими крупные и мелкие кредиты в Бразилии. Тайно разработав план спасения Бразилии и МВФ, эти два банка 20 декабря 1982 г. созвали кредиторов Бразилии в нью-йоркский отель Plaza. Карлос Лангони ошарашил их, заявив, что Бразилия не сможет обслуживать долги, срок погашения которых наступит в 1983 году. Жак де ла Розьер, директор-распорядитель МВФ, представил сложный план Morgan-Citi по спасению Бразилии, состоящий из четырех частей. Citibank перенесет сроки погашения основной суммы долга на 4 млрд. долларов, Chase сохранит торговые кредиты, а Bankers Trust восстановит краткосрочные "межбанковские" линии для Бразилии. Основу плана составляли усилия Morgan по привлечению нового кредита для Бразилии в размере 4,4 млрд. долларов США, самого крупного в истории Morgan.

Этот план создал роковой прецедент "лечения" долгового кризиса путем наращивания долга. В этом фарсе банкиры одной рукой давали Бразилии дополнительные кредиты, а другой забирали их обратно. Таким образом, на балансах банков сохранялась фиктивная балансовая стоимость кредитов. Подходя к спасению как к новой грандиозной синдикации, банкиры навязывали высокие процентные ставки и комиссии за пересмотр сроков погашения. Трудно было остановить жадность, которая царила в течение стольких лет. Европейцы с грустью наблюдали за происходящим со стороны. "Это была в значительной степени американская вечеринка", - говорит Гай Хантродс, дородный, лысеющий, болтливый банкир, ставший британским координатором по латиноамериканским долгам. "Бразильцы не получали никаких советов ни от кого, кроме Citi и Morgan Guaranty. Нам сказали, чтобы мы шли домой и делали то, что нам предписано. Это произвело на нас самое ужасное впечатление".

Возникла напряженность между банками Уолл-стрит, взявшими на себя огромные и бесповоротные обязательства перед Бразилией, и региональными банками, которые хотели сократить свои небольшие потери и бежать. Один немецкий банкир заметил: "Я прихожу на на эти сессии и вижу всех этих деревенщин. Крупные американские банки выдали кредиты и продали часть из них маленьким. А эти ребята, которые не отличают Балтику от Баренцева моря, все плакали: "Я хочу вернуть свои деньги". Этот раскол породил ожесточение между крупными и мелкими банками и отравил атмосферу первого спасения.

В начале 1983 года кредитные специалисты Morgan работали круглосуточно, чтобы собрать 4,4 млрд. долл. Несмотря на то, что "мегалоан" был собран за два месяца, это оставило осадок неприязни к Тони Гебауэру, который олицетворял собой подход банков Уолл-стрит. Более мелкие банки чувствовали, что их заставляют участвовать в проекте, а некоторые, раздраженные бесцеремонным поведением Гебауэра, отказывались предоставлять новые деньги. Но, опасаясь вражды с ФРС и банками Уолл-стрит, они нехотя подчинились плану.

24 февраля 1983 г. Бразилия устроила ужин в отеле Waldorf-Astoria, чтобы поблагодарить своих банкиров за предоставленные кредиты. За десертом бразильцы дали понять, что и по этим новым кредитам они могут не успеть рассчитаться. Тем не менее, на следующий день несколько сотен банкиров, в синяках и ссадинах, подписали копии кредитного соглашения, которое Morgans и Citi положили им на подпись в отеле Plaza. МВФ выделил Бразилии кредит в размере 5 млрд. долл.

Этот успех оказался иллюзорным. Приняв на себя обязательства по предоставлению кредита под руководством Моргана в размере 4,4 млрд. долларов, банки в то же время слили соответствующую сумму в виде краткосрочных кредитных линий Бразилии. Таким образом, некоторые банки получили свою тайную месть. Эта финансовая хитрость нейтрализовала эффект от кредита. Гебауэр был в ярости, видя, как банки саботируют соглашение. Вся эта афера вывела его из себя, поскольку среди банков, которые он подозревал в недобросовестности, был и Citibank - его сопредседатель в операции по спасению. К весне 1983 г. Бразилия не выполнила поставленные МВФ задачи по реформированию экономики, и фонд и банки прекратили экстренные выплаты. ФРС была встревожена сокращением краткосрочных кредитных линий Бразилии. 31 мая Волкер созвал Престона и других председателей ФРС для обсуждения вопроса о спасении. ФРС была встревожена сообщениями об отношении Гебауэра к региональным банкам, и Престон опасался, что тот отторгает от себя британских банкиров. Гебауэр открыто ссорился на встречах с Финнераном из Citibank, что еще больше деморализовало банкиров. Было принято решение заменить Гебауэра на Уильяма Родса из Citibank, который возглавлял работу по спасению Мексики.

Это стало ударом по гордости Morgan, особенно с учетом соперничества Morgan-Citi. "Банк Morgan очень высоко ценил Бразилию, и я думаю, что они были немного недовольны тем, что у них отняли пост председателя", - заметил Энтони М. Соломон, бывший в то время главой ФРС Нью-Йорка. Некоторые Моргана ворчали по поводу того, что жаждущий власти Citibank привлек Бразилию в свои ряды наряду с Мексикой и Аргентиной. Однако именно Престон убедил председателя правления Citibank Уолтера Уистона освободить Моргана от руководящей роли. И в компании 23 Wall, которая испытывала дискомфорт от своей непривычно громкой роли в долговых переговорах, втайне почувствовали облегчение. По словам одного из бывших сотрудников Morgan, "люди никогда не ассоциировали Morgan с Латинской Америкой, а тут это вдруг стало обузой". Роль Гебауэра привлекла внимание к позорно огромным латиноамериканским активам банка.

Во время второго спасения Бразилии Билл Родс не захотел работать с Гебауэром, которого он считал запятнанным. Чтобы умиротворить банк, он привлек Лейтона Коулмана из Morgans в качестве заместителя председателя; чтобы умиротворить британцев, он привлек Гая Хантродса из Lloyds в качестве другого заместителя председателя. Реорганизации стали более глобальными, что позволило добиться огромного единства кредиторов и предотвратить междоусобную вражду между странами, которая так ослабила банки в 1930-е годы. Вместо решения первой фазы, предусматривавшего участие в основном частных банков, Родс хотел привлечь правительства стран-кредиторов и обратился к МВФ, Всемирному банку, Казначейству США, ФРС и Государственному департаменту. Его действия подтвердили старую историю о политическом характере суверенного кредитования.

Призрак Тони Гебауэра еще не был изгнан. Летом 1983 г., когда состояние экономики Бразилии ухудшилось, Родс решил провести секретные переговоры, надеясь, что прямые формулировки заставят бразильцев принять решительные меры. 16 августа 1983 г. Родс, Хантродс и Коулман вылетели в Бразилию на частном самолете. Родс и Хантродс несколько нервничали из-за присутствия Коулмана, но не по личным соображениям, а потому, что опасались, что он мог поделиться информацией с Гебауэром. В Бразилиа их худшие опасения подтвердились. Встретившись с Нетто, Лангони и другими представителями власти в доме министра финансов Галвеаса, они сделали строгое предупреждение. Родс начал: "Мы не можем долго удерживать банки на борту". Коулман подхватил: "Вы должны выступить единым фронтом". Хантродс выступил с драматической речью: "На улицах Бразилиа стоит запах поражения, который напоминает мне Францию перед Дюнкерком". Поскольку Нетто никогда не слышал о Дюнкерке, последовал краткий урок истории.

Хантродс считал, что они потеряли важнейший элемент неожиданности: он полагал, что кто-то предупредил бразильцев. "У нас были абсолютно точные доказательства того, что Гебауэр, который был начальником Коулмана, уже сообщил бразильцам по телефону о нашем плане игры", - категорично заявил Хантродс. "Это мы знали без тени сомнения". Он считал, что Гебауэр либо заискивает перед бразильцами, либо, руководствуясь завистью , пытается саботировать вторую фазу. В итоге Гебауэр так и не смог вернуться в игру, и некоторые говорят, что после этого его карьера в Morgans застопорилась. Среди банкиров новая команда Родса получила признание за создание атмосферы сотрудничества и духа общей жертвенности среди банков.

В конечном счете, вторая фаза была просто более приемлемым способом преодоления долгового кризиса и отсрочки неизбежного. Коллективная мощь коммерческих банков удерживала крышку скороварки так, как это было невозможно в прежние времена. У этих гигантских глобальных банков было гораздо больше рычагов, чем у инвестиционных банков 1920-х годов, с помощью которых можно было удержать должников от прямого отказа. В частности, они могли аннулировать торговые кредиты стран, объявивших дефолт, или сократить их однодневные "межбанковские" кредитные линии. В результате в 1980-е годы банки смогли увеличить свои резервы под потери по кредитам и пережить кризис, в то время как уровень жизни в странах Латинской Америки, имеющих долги, упал. На протяжении большей части 1980-х годов в качестве выхода из кризиса был закреплен "план Бейкера" - принцип предоставления новых долговых кредитов в обмен на экономические реформы, который пользовался поддержкой Лью Престона. Но обещанного экономического роста так и не произошло. Вместо этого Латинская Америка, угнетенная выплатой процентов и несмотря на продолжительный бум в индустриальных странах, пережила тяжелую депрессию. Как латиноамериканские должники смогут выдержать следующую мировую рецессию без массового дефолта, было неясно на исходе 1980-х годов.

В феврале 1987 года Бразилия, зажатая 121-миллиардным долгом, чудовищно выросшим за время перекредитования, объявила мораторий на погашение долга, который продлился полтора года. Страна, которую в 1970-е годы считали образцовым должником, жестоко разочаровала Дом Моргана. В начале 1988 г. Аргентина прекратила выплаты по своим долгам и допустила миллиардные просрочки. При всей силе и изобретательности банков в борьбе с долговым кризисом 1980-х годов результат оказался досадно похожим на предыдущие волны дефолтов. В 1989 году новая администрация президента Джорджа Буша признала, что единственным реальным решением является списание долгов. К этому моменту в Аргентине, как и ранее в Бразилии, толпы грабили супермаркеты. В сентябре 1989 г. банк Morgan признал, что его латиноамериканские долги были безнадежным фиаско, добавив 2 млрд. долл. в резервы на возможные потери по ссудам, полностью покрыв свои кредиты с более длительным сроком погашения. На этом "заигрывание" Morgan с Третьим миром было временно закончено.

В бразильском долговом кризисе был еще один эпизод, который разрушил образ непобедимости Morgan и опроверг все представления о том, что только он не подвержен коррупции эпохи казино. Даже возглавляя спасение Бразилии, Тони Гебауэр вел тайную, незаконную жизнь растратчика - термин, от которого впоследствии все смущенно отмахивались, поскольку он ассоциировался с мелкими мошенниками и жирными руками в кассе, а не с самым крупным банком мира. В мире высоких финансов растраты были редкостью по очевидным причинам: люди зарабатывали огромные деньги, и если они хотели получить больше, существовали законные способы их получить.

В возрасте 23 лет Гебауэру была свойственна любопытная небрежность, склонность смотреть на происходящее сквозь пальцы. Он пользовался редкой для Morgans свободой предпринимательства. Позже люди вспоминали плоды его подозрительно расточительных трат - дуплекс на Манхэттене стоимостью 5 млн. долларов, два дома в Ист-Хэмптоне общей стоимостью 2 млн. долларов, квартира во Франции, доля в бразильской кофейной ферме. Все это никак не сочеталось с зарплатой в 150 тыс. долл. в год. С легким шоком Уолтер Пейдж узнал о яхте, которую Гебауэр купил у своего богатого друга на острове Шелтер на Лонг-Айленде. Лишь позднее эти детали сложились в общую картину.

Критическое исследование Гебауэра не проводилось по двум причинам. Все имели смутное, в некоторой степени верное представление о том, что он происходил из богатой венесуэльской семьи. Более того, он приносил банку десятки миллионов прибыли, компенсируя его поздний старт и патрицианский дискомфорт в Латинской Америке. С 1981 по 1984 г. Гебауэр, будучи старшим вице-президентом по Латинской Америке, контролировал большую часть кредитования Morgan в Западном полушарии за пределами Северной Америки. Он был одной из немногих незаменимых звезд в банке, где хронически наблюдался избыток талантливых молодых руководителей.

Наряду с выдачей крупных кредитов Гебауэр курировал счета нескольких сотен латиноамериканских бизнесменов. Формально они не были личными счетами, а принадлежали руководителям, с которыми банк имел коммерческие отношения, - традиционный прием Morgan, позволяющий угодить влиятельным лицам и подружиться с ними. В 1976 году Гебауэр начал переводить деньги с некоторых бразильских счетов, чтобы обставить свою двухуровневую квартиру. В итоге он перевел деньги с четырех счетов, включая счета землевладельца и строительного магната. В основном деньги находились в шести панамских холдинговых компаниях, из которых он выписывал кассовые чеки на себя. Эти незаконные хищения продолжались более девяти лет и составили 6 млн. долларов США - и это в банке, который гордился жестким внутренним контролем. Примечательно, что хищения продолжались вплоть до спасения бразильского долга.

Это было не просто хищение, поскольку Гебауэр, по всей видимости, использовал некую форму "беглого капитала" - деньги, незаконно ввезенные из Латинской Америки для уклонения от налогов или валютного контроля. Даже когда он выводил деньги, обсуждалось, что такой капитал ставит под угрозу усилия по спасению долга, возглавляемые им и банком Morgan. В то время как Бразилия, Мексика и Аргентина привлекали миллиарды долларов в виде новых кредитов, их нелояльные и неэтичные граждане набивали чемоданы купюрами и летели на север, чтобы открыть банковские счета. Крупные банки Уолл-стрит, выдававшие латиноамериканские кредиты, охотились за беглым капиталом и в итоге принимали на депозиты деньги, которые недавно выдали в кредит.

Скрываясь за названием "международный частный банкинг", Morgans и другие банки помогали состоятельным латиноамериканцам вкладывать деньги в оффшорные трасты и инвестиционные компании. Эти структуры могли помочь недобросовестным лицам уклониться от уплаты налогов. В 1970-х годах Morgan Guaranty и другие банки также открыли филиалы в Майами для использования личных богатств приезжих латиноамериканцев. В чужих руках конфиденциальные счета Morgan могли послужить отличным прикрытием для незаконной деятельности. У всех банков Уолл-стрит были таинственные латиноамериканские вкладчики, которые редко появлялись лично. "Они особенно не хотят, чтобы ежемесячные выписки или какая-либо другая почта отправлялась на их родину", - отмечал Fortune в 1982 году. Их счета в таких банках, как Morgan, помечены как "держать почту". Время от времени они заглядывают туда лично, чтобы посмотреть на выписки".

По крайним оценкам, коммерческие банки размещали на депозитах беглого капитала больше, чем выдавали новых латиноамериканских кредитов, что делало их чистыми заемщиками в этом регионе. По оценкам, "беглый капитал" оттягивал на себя половину заемных средств Мексики и треть Аргентины. Среди тех, кто сетует на эту проблему, был экономист Morgan Риммер де Врис. "Бегство капитала ускоряет, усиливает и усугубляет уже существующую проблему", - заявил он. Председатель совета директоров Morgan Лью Престон был не менее обеспокоен, заявив на одном из ежегодных собраний: "Это ужасная проблема для банков. Если бы сумма мексиканских инвестиций за рубежом - если бы эти проценты - была возвращена в Мексику, она бы покрыла обслуживание их долга". Несмотря на то, что американские банки по закону могли принимать беглый капитал, Morgans придерживался политики допроса вкладчиков о происхождении и назначении всех подозрительных счетов. Однако Гебауэр, по всей видимости, расхищал расчетные счета "Hold Mail". Иначе почему прошли годы, прежде чем вкладчики обнаружили хищение? Почему они не следили за своими счетами более тщательно? По имеющимся данным, один из бразильских вкладчиков, подвергшийся рейду, не появлялся на своих счетах в течение пяти лет.

Не имея права держать долларовые вклады в США, бразильцы обычно предоставляли своим банкирам с Уолл-стрит широкую свободу действий в управлении своими инвестициями. Позднее было неясно, имел ли Гебауэр разрешение на снятие денег со счетов некоторых клиентов, на что его адвокат делал загадочные намеки. Однако это не могло быть одинаково верным, поскольку Гебауэр изготавливал фальшивые выписки на канцелярском бланке Morgan и затем рассылал их клиентам. Чтобы заткнуть дыры в счетах, он привлек кредиты Morgan на сумму около 2,9 млн. долл. Зачем ему было прибегать к таким экстраординарным мерам, если он действовал с согласия своих вкладчиков?

В 1982 г., когда Бразилия стояла на краю пропасти, Гебауэр снял 1,5 млн. долл. со счета бразильца Франсиско Катао. Эти деньги представляли собой "комиссионные", которые Катао получил от торговца оружием в обмен на то, что тот познакомил его с Гебауэром. Это, в свою очередь, привело к тому, что Морган предоставил торговцу оружием кредит в размере 35 млн. долл. Может быть, у Гебауэра были какие-то собственные чувства по отношению к этим 1,5 млн. долл. Не менее причудливым образом он направил присвоенные деньги в свой собственный латиноамериканский бизнес, используя их для выдачи кредитов под низкие проценты - как будто он вступил в банковскую сферу в качестве мини-конкурента самого банка Morgan.

У Тони Гебауэра не было ни одного из стандартных мотивов для совершения преступления. В отличие от обычных случаев, его преступление совпало не с неудачей, а с ошеломляющим успехом в сфере международного банковского дела. У него не было причин обижаться на банк или желать опозорить его. Более того, он глубоко и беззаветно любил традиции Morgan, украшал свою книжную полку историей Morgan и гордился своей связью с банком. Он оставался в банке с огромным ущербом для своего личного состояния, когда мог бы использовать свои связи для получения дохода в 1 млн. долл. в год в инвестиционном банке. Можно даже предположить, что он пошел на преступление, чтобы остаться в банке и при этом жить в стиле, соответствующем его фантазиям. По всей видимости, он мог месяцами не прикасаться к бразильским счетам и не был поглощен своим преступлением. Скорее, это было нечто побочное, удовлетворение каких-то психических потребностей, не удовлетворенных даже его исключительной карьерой.

Как и многие другие растратчики, Гебауэр планировал когда-нибудь возместить ущерб. Как и спасенные им бразильцы, он потерпел поражение из-за того, что на его обременительном долге - а это 2 млн. долларов - накапливались проценты, а не основная сумма. В конце лета 1985 г., после двадцатичетырехлетней карьеры в Morgan, он ушел в Drexel Burnham Lambert, чтобы работать с Майклом Милкеном над специальным проектом по переупаковке долгов стран третьего мира в нежелательные облигации (решение 1920-х гг.). Некоторые в Morgans считали, что его карьера пошла под откос после неоднозначного пересмотра сроков погашения бразильского долга. Вскоре после его ухода в банк о его преступлении сообщил озадаченный бразильский клиент , чьи деньги, якобы лежавшие на депозите в Нью-Йорке, были переведены из Венесуэлы. Время, казалось, совпало: ни Бразилия, ни банк больше не нуждались в Тони Гебауэре. Его вычислили, когда никто, кроме него, не пострадал бы от разоблачения преступления. Дом Морганов направил в Бразилию для расследования аудиторов Price Waterhouse и надежных юристов Davis, Polk. Они нашли сообщника Гебауэра - Кита Макдермотта, вице-президента, который якобы получил 200 тыс. долл. в виде "отката" за работу Morgan в интересах двух клиентов. Следователи банка передали свою информацию в ФРС и окружную прокуратуру США. Когда представители Drexel Burnham предъявили обвинения, Гебауэр уволился по собственному желанию.

Когда в 1986 году это дело стало достоянием гласности, оно попало в заголовки газет как в Бразилии, так и в Нью-Йорке. Как же так получилось, что самый управляемый банк в мире не замечал скандала в течение девяти лет? По имеющимся сведениям, Гебауэр считал, что речь идет о слишком незначительных миллионах, чтобы привлекать внимание банка, имеющего миллиардные долги. После того как скандал разразился, банк оказался в щекотливой ситуации: его обвинили либо в некомпетентности, либо в соучастии. Он представил Гебауэра как одинокого виновника и поклялся, что ни один клиент в итоге не потерял ни копейки. "Проведенное нами расследование убеждает нас в том, что ответственность за правонарушения лежит на одном человеке... . . Мы считаем несправедливым, что в этом замешаны другие люди", - заявил представитель компании. Гебауэр быстро стал запретной темой в 23 Wall. Сотрудники Morgan до сих пор с трудом произносят его имя и часто называют его "тем парнем", как будто никогда не знали его близко.

Гебауэр не стал оспаривать обвинения. Чтобы избежать клейма растратчика, он признал себя виновным в банковском мошенничестве, уклонении от уплаты налогов и искажении отчетности. Поскольку он представил несколько нереальных налоговых деклараций - в один год он получил более 1 млн. долл. налогооблагаемого дохода, а отчитался только о 21 тыс. долл. Кроме того, он вернул банку 8 млн. долл. в виде основной суммы долга и процентов. Его ловкий адвокат Стэнли Аркин косвенно упомянул о "беглом капитале" и намекнул, что Гебауэр, возможно, имел право использовать часть бразильских денег: "Эти полномочия были основаны на необычных и византийских отношениях, которые часто существуют между банкирами и беглыми капиталистами". Такие вольные разговоры заставили Morgans занервничать и захотеть заключить сделку.

В феврале 1987 г. раскаявшийся Тони Гебауэр в синем костюме в полоску предстал перед судьей Робертом В. Свитом для вынесения приговора. Судья увидел в жизни Гебауэра большой размах фантазии, характерную для того времени продажность. "Вы действительно Люцифер, падший ангел банковского мира", - сказал он ему. "Несмотря на то, что Ваша работа на вершине своей профессии обеспечивала Вам высокий доход, Вы тратили, как император". Гебауэр был приговорен к трем с половиной годам лишения свободы, но отбыл только половину этого срока.

Дело Гебауэра оставило после себя красные лица и личную разруху в корпоративных апартаментах Morgans. Полдюжины руководителей были смещены. Печальным итогом стало то, что Тони Гебауэр, так гордившийся своей работой в Morgan, в итоге опозорил банк.

ГЛАВА 33. ТОРГОВЦЫ

В начале 1980-х годов, когда исчезли последние остатки братства между домами Morgan и Morgan Guaranty отказался от оптового кредитования, чтобы заняться глобальным инвестиционным банкингом, он столкнулся с Morgan Stanley. Она также оказалась на пути сближения с Morgan Grenfell. Когда Morgan Guaranty занял элегантное здание из коричневого гранита и дымчатого стекла рядом с Банком Англии - его снобистски назвали Morgan Bank, не обращая внимания на бедный Morgan Grenfell в нескольких кварталах от него, - древняя англо-американская связь тоже оказалась под угрозой. Начиная с 1979 г. лондонская компания Morgan Guaranty Ltd. стала основным андеррайтером на еврорынках. Как могла Morgan Guaranty сохранить третью часть акций Morgan Grenfell, когда они сталкивались в иностранных форпостах и вторгались на территорию друг друга? Как сказал Билл Макворт-Янг из Morgan Grenfell, "нет никакого смысла в том, чтобы 33$$ принадлежали одному из твоих конкурентов".

Morgan Grenfell нуждался в капитале для расширения, но не мог вырвать его из 23 Wall. Успех лондонского банка на родине породил надежды на большие успехи за рубежом, особенно в Нью-Йорке, где с 1974 года находился его небольшой офис. Выйти за рамки этого символического присутствия было невозможно до тех пор, пока Morgan Guaranty владел одной третью акций. Поэтому в 1981 году председатель совета директоров Morgan Лью Престон и президент Роберт В. "Род" Линдсей вылетели в Лондон, чтобы за ужином сообщить лорду Стивену Катто, что 23 Wall решил продать свою долю. Дом Моргана прекратил свое существование, о чем мало кто скорбел. "Мне и нескольким старшим сотрудникам Morgan Grenfell, а также некоторым другим людям здесь было немного не по себе", - вспоминает Линдсей. "Но всем стало ясно, что им нужно больше свободы, чтобы идти своим путем". Лью Престон чувствовал себя неуютно в Morgan Grenfell по мере того, как исчезали старые аристократические семьи, люди, прошедшие обучение в 23 Wall. Он объяснил: "Банк Англии ожидал, что мы, , будем делить треть всех убытков, но произошла эволюция управления, когда мы не знали людей, которые управляли фирмой". Типичным представителем новой породы был исполнительный директор Кристофер Ривз, бывший помощник менеджера по персоналу в компании Hill Samuel, который никогда не проходил программу обучения в Morgan Guaranty.

Так закончилась трансатлантическая ось более чем столетней давности, арматура, на которой был построен дом Морганов. Катто сказал: "Я с сожалением предвидел, что это произойдет. У нас была одна просьба: чтобы они не продавали все сразу, это выглядело бы как потеря доверия к нам. Они согласились продать его по частям". В течение года банк снизил свою долю до 4%, получив 40 млн. долл. и оставив главным акционером страхового брокера Lloyd's Уиллиса Фабера с 24% акций. Провозгласив свободу в 1981 г., Morgan Grenfell создал инвестиционно-банковский филиал в Нью-Йорке, расширив свой бизнес по управлению капиталом и международным слияниям и поглощениям. К 1985 году она стала членом Нью-Йоркской фондовой биржи. Притворное братство уступило место жесткой конкуренции.

Будучи порождением рынков, J. P. Morgan and Company - материнская компания Morgan Guaranty - теперь действовала по новым принципам. Она ежедневно привлекала миллиарды долларов на денежных рынках и освободилась от зависимости от спредов по кредитам и депозитам. Хотя у банка по-прежнему не было розничных отделений, люди из Morgan шутили, что у них есть розничный банк - Merrill Lynch, чей фонд денежного рынка покупал компакт-диски Morgan. Дом Моргана практически отказался от оптового кредитования как от анахронизма для банка, чьи клиенты из числа "голубых фишек" могли привлекать деньги дешевле на рынке, что они все чаще делали в начале 1980-х годов. В 1983 г. размещение международных облигаций впервые превысило по масштабам глобальное банковское кредитование. Лью Престон не хотел присоединяться к вымирающей породе. "Базовое кредитование никогда не вернется к той прибыльности, которая существовала в пятидесятые и шестидесятые годы", - предсказывал он. Конкуренция со стороны иностранных банков также привела к снижению спредов по кредитам.

В результате банк Morgan стал больше зарабатывать на инвестиционно-банковских комиссиях и доходах от торговых операций. Будущий банк формировался в Лондоне, где Morgan Guaranty стал ведущим андеррайтером еврооблигаций среди американских коммерческих банков, среди клиентов которого были Exxon, IBM, Du Pont и даже Citicorp. С сорок шестого места в 1980 г. через четыре года она вышла на второе место по объему выпуска еврооблигаций. Она также ускорила торговлю золотыми слитками, иностранной валютой и финансовыми фьючерсами.

Локомотивом этих перемен стал Лью Престон, воплотивший в себе прежний шелковый шарм банка, но наделивший его новой, порой яростной энергией. Выпускник Гарварда из богатой вестчестерской семьи, он начал работать в почтовом отделе Morgan (как и все) в начале 1950-х годов. Поначалу старшие считали его плейбоем, светским львом и спортсменом. Высокий и широкоплечий, он играл в полупрофессиональный хоккей в команде Long Island Ducks, пока однажды вечером не вернулся домой с шестью швами на голове. "Ты проклятый дурак, - сказала его жена, - почему бы тебе не повзрослеть". Его вторая жена, Пэтси, была внучкой газетного издателя Джозефа Пулитцера и входила в круг общения Брук Астор, Джейн Энгельгардт и других светских львиц.

Этот Лью Престон, казалось, был весь в традициях. Среди антикварной мебели в его кабинете были портрет Джека Моргана, написанный маслом, письменный стол с рулонной столешницей и фотография Пирпонта и Джека, мужественно шагающих на слушания в Пуджо. В полулунных очках и красных подтяжках, куря сигары Don Diego, он производил впечатление чрезвычайно величественного человека. Однажды, после представления доклада Нобору Такэсита, в то время министру финансов, а затем премьер-министру Японии, высокопоставленный чиновник с восхищением произнес. "Вы провели презентацию на уровне премьер-министра", - сказал он. "Я ошеломлен".

Элегантные манеры и сухое озорное остроумие скрывали ранние шрамы. Когда Лью был еще мальчиком, его отец умер от туберкулеза. Он также боролся с дислексией. ("Сейчас это очень модно, - заметил он. "Кажется, что она есть у всех".) В семнадцать лет он поступил на службу в морскую пехоту и был направлен в Китай. Там он стал телохранителем Джеймса Форрестала, впоследствии министра обороны Трумэна и близкого друга семьи. Демобилизовавшись, Престон поступил в Гарвард, который окончил в 1951 году. Он всегда был чем-то средним между гарвардской светской львицей и жестким морским пехотинцем. Ругаясь с дураками, иногда резкий на собраниях, он проявлял образцовую доброту к больным, близким или недавно разведенным. Некоторые в 23 Wall почитали Лью Престона, некоторые слегка побаивались его, а некоторые и почитали, и побаивались.

Эта двойственность личности отражала переходный период в Morgan. Престон пытался сохранить старую культуру Morgan, основанную на командной работе и подчинении индивидуума группе: "Мне нужны люди, которые хотят что-то делать, а не быть кем-то". С руководителями подразделений он проводил традиционные еженедельные совещания и рекомендовал старшим сотрудникам обедать вместе в столовых для руководителей. Престон признавал, что "немного консерватизма в банке - это неплохо", и довольно высокомерно отзывался о руководителе Citicorp Уолтере Уистоне: "Он управляет финансовым конгломератом, а мы - банком". Он заботился об имидже банка, как о декорациях. "Мы тратим огромное количество времени только на заботу об окружающей среде", - говорил он.

В то же время, в банке с более чем пятнадцатитысячным коллективом уже не совсем срабатывал авункулярный стиль. Старейшины Morgan проявляли отеческий интерес к своим сотрудникам, говорили о том, что человек "воспитывается" в 23 Wall. Теперь же в значительно ускорившемся банке не было времени для школьного товарищества. Престону пришлось переобучать массу старых коммерческих банкиров и кредитных аналитиков, превращая их в рискованных рыночных визави. Это означало поощрение агрессивности и воображения, а не только вежливости и осторожности. Конкурируя с инвестиционными банками, Престон вынужден был выплачивать огромные бонусы и использовать другие методы компенсации, способствовавшие расколу. К моменту краха 1987 года некоторые трейдеры Morgan зарабатывали больше, чем зарплата самого Престона, составлявшая 1,3 млн. долл. В восьмидесятые годы многие люди покинули банк или были мягко вытеснены. Даже среди тех, кто остался, было горько-сладкое ощущение, что банк стал менее веселым и заботливым, чем в прежние времена. Кроме того, это была гораздо более диверсифицированная компания. Например, в 1984 г. вице-председателем банка стал Борис С. Беркович - первый еврей, когда-либо поднимавшийся на вершину власти в Morgan.

Одним из главных действующих лиц в этой драме был протеже Престона - Деннис Уэзерстоун, лондонский кудесник валютных операций. Невысокий, подтянутый англичанин с вьющимися волосами и быстрой улыбкой, Уэзерстоун никогда не терял своего акцента рабочего класса. Он обладал природным изяществом и дружелюбием, а не отшлифованным лоском, как его коллеги из Morgan. Он шутил, что в начале своей работы в бухгалтерии он был "без обуви". Во время короткой службы в Королевских ВВС он сканировал экраны радаров во время имитации воздушных полетов, рассчитывая расход топлива для самолетов - этот опыт, по его словам, отточил его ум для торговли иностранной валютой. Уэзер-Стоун был квинтэссенцией банкира эпохи казино - человека, разбирающегося в новых финансовых инструментах, процентных и валютных свопах. Он рано заметил влияние "секьюритизации" - упаковки кредитов в торгуемые ценные бумаги - на традиционный кредитный бизнес. В 1980 г. он стал председателем исполнительного комитета банка под руководством президента Рода Линдсея, обладавшего "голубой кровью", а в 1987 г. сменил его на этом посту.

Престон и Уэзерстоун дополняли друг друга и были неразлучны. "Они говорили на одном языке", - вспоминал один из коллег. "Они были как сиамские близнецы. Один начинал предложение, другой заканчивал. Они были очень непохожи, но думали одинаково". Поскольку влияние Morgan на центральные банки в значительной степени определялось его казначейскими операциями, Уэзерстоун легко вписывался в особые отношения с ФРС. "И он, и Престон, вероятно, пользуются большим доверием у вашингтонских политиков и регуляторов, чем любые другие банкиры, которых я могу назвать", - сказал Энтони Соломон, бывший президент ФРС Нью-Йорка. Поэтому вполне предсказуемо, что команда Престона и Уизерстоуна оказалась в центре событий 1984 года, связанных со спасением Continental Illinois Bank and Trust Company.

В роли Моргана была своя ирония. Чикагский банк был жестким конкурентом Morgans и настолько схож с ним по стилю и структуре, что его называли Morgan Среднего Запада. Будучи престижным оптовым банком старого типа, он обхаживал богатые семьи и финансировал большую часть американского автомобильного и сталелитейного бизнеса из своего величественного здания с колоннами на Южной ЛаСалль-стрит. В начале 1980-х годов он соперничал с Morgans за звание ведущего корпоративного кредитора. Как и Morgans, он погрузился в мир рулетки "управления обязательствами", т.е. финансировал свою деятельность не за счет депозитов, а за счет денежных рынков. Ежедневно на сумму до 8 млрд. долл. он занимал однодневные средства ФРС, продавал компакт-диски или выпускал коммерческие бумаги. Со времен Ральфа Лича Дом Моргана играл в эту игру с таким пафосом, что ее риски часто оставались незамеченными. Крах Continental продемонстрировал бы необычайную опасность, присущую новому банковскому делу.

Morgans давно подозревал, что успех Continental - это мираж. Он слишком активно подставлял конкурентов при кредитовании недвижимости, сельского хозяйства и энергетики и довольно беспечно выдавал кредиты компаниям Chrysler, International Harvester и другим проблемным фирмам. Один из сотрудников Morgan вспоминал: "Все наши молодые банкиры говорили: "Как этим ребятам это удается? Наверное, они делают это с помощью зеркал". Они выдавали кредиты, от которых многие банки отказывались". Continental также платила непомерно высокие процентные ставки за свои 8 млрд. долл. В основном он полагался на "горячие деньги" - крупные, нестабильные депозиты иностранных и отечественных организаций. Объем таких "горячих" депозитов составлял от 5 до 200 млн. долл. и значительно превышал лимит в 100 тыс. долл., покрываемый системой страхования вкладов. Управляющие такими депозитами были очень осторожны и были склонны изымать средства при первом же намеке на проблемы. Однако даже такой консервативный банк, как Morgan Guaranty, 75% своих депозитов привлекал от "горячих денег".