Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Введение

Статья этой недели затрагивает общие вопросы структурирования организации с точки зрения истории форм правления. Примеры централизации, конфедерации и децентрализации можно обнаружить среди различных форм правления, и они прямо применимы к управлению организациями любого сектора общества{49}.

Колонии в Америке были организованы Британской империей в первую очередь с целью удовлетворения меркантильных интересов. Король Англии назначал губернаторов колоний и принимал большинство важных решений. Это пример централизованной, или унитарной,формы организации, при которой практически вся автономия и все полномочия находятся наверху.

В ответ на ряд законов о налогообложении колоний последние в 1774 году созвали Континентальный конгресс[4], чтобы согласовать свои действия против британского господства. Каждая из колоний действовала в рамках своей конституции. 20 октября 1774 года конгресс принял Устав и начал предпринимать попытки получения независимости от Великобритании. Именно Второй Континентальный конгресс подписал Декларацию независимости 4 июля 1776 года. Континентальный конгресс, включавший представителей 13 колоний, стал национальным правительством. Государство во время принятия Декларации и в течение всего периода Войны за независимость было конфедерацией, действовавшей на основании Устава конфедерации, который давал максимум автономии колониям, но предписывал основные координирующие функции Континентальному конгрессу.

Конституционный Конвент 1787 года был созван для решения вопросов, вызванных слабостью центрального правительства. Конституция США, ратифицированная в 1789 году, закрепила федеративную систему правления с тремя ветвями власти: исполнительной, законодательной (конгресс) и судебной. Все полномочия, которые не делегированы федеральному правительству, были переданы штатам и народу десятой поправкой к Конституции. Систему правления, закрепленную Конституцией США, порой называют федеративной децентрализацией.

I. Текст

В широкомасштабном интервью Тому Ашбруку 8 декабря 2004 года Друкер отметил, что мир будет двигаться в сторону, противоположную западным политическим и культурным системам, но основываться на западной экономической модели, а значит, будет стремиться к организациям, работающим на основе информации.

Том Ашбрук:

– Как вы считаете, в каком направлении движется мир?

Питер Друкер:

– Вот что мы знаем… Господствовать будут западный тип производства и конкурентная борьба по западному типу. Мир будет скреплен информацией, а не силой. Вот направление, в котором мы движемся.

«Гуру менеджмента Питер Друкер», радиостанция WBUR для National Public Radio, 8 декабря 2004 года.

По мере того как корпорация становится конфедерацией или синдикатом, ей все больше нужны самостоятельные, деятельные и ответственные топ-менеджеры. В сферу ответственности таких топ-менеджеров войдут управление, планирование, стратегия, ценности и принципы всей организации; ее структура и отношения с различными ее членами; интеграция, партнерство и совместные предприятия; исследования, разработки и инновации. Руководителям высшего звена придется позаботиться об управлении двумя ресурсами, общими для всех подразделений организации: ключевыми кадрами и финансами. Они также будут представлять корпорацию на мировом уровне и поддерживать связи с правительствами, обществом, СМИ и профсоюзами.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 58.

II. Размышления

● «Я знаю одно: чем больше контроля, тем меньше рост. Великий урок ХХ века состоит в том, что централизация не работает».

Рик Уоррен. Диалог Друкера и Уоррена, 22 января 2003 года.

1. Централизация не работает: «Лидерство и структурирование быстро растущих церквей»

Рик Уоррен:

– Мы планируем децентрализовать конгрегацию, как вне кампуса через небольшие группы, так и внутри, проводя бесчисленные службы в многочисленных зданиях многократно. Мы считаем, это создаст возможность для экспоненциального роста. В качестве образца мы взяли многозальный кинотеатр, который предлагает различные площадки, стилистику и время сеансов в одном месте. Я не люблю церкви размером с арену или стадион по нескольким причинам. Во-первых, чем масштабнее служба, тем больше прихожан из участников превращаются в пассивных наблюдателей. Во-вторых, история доказывает, что каждое следующее поколение никогда не заполняет гигантские храмы, выстроенные предыдущим. Молитвенный дом «Скиния Метрополитан» Сперджена (Spurgeon’s Tabernacle)[5] в Лондоне, например, сейчас занимает лишь четвертую часть своего размера в период расцвета. В-третьих, это весьма расточительно – строить здание на 7000 мест, которое будет заполняться лишь один раз в неделю, по воскресеньям, а в остальное время стоять пустым.

Я направил своего штатного пастора с визитом в другие целеустремленные церкви с целью доложить, какова обстановка на местах. Лично я всегда размышляю о тех людях, которые ещене с нами, а штатные и светские пасторы заботятся о тех, кто уже является нашим прихожанином.

Питер Друкер:

– Вот что я и имею в виду, когда говорю: вашей организации нужен штатный пастор. Это позволит вам продумывать все эти вещи. Чтобы такая система не превратилась в бюрократию, должен быть кто-то, кто будет делать то, что сейчас делаете вы. Однако этот человек должен быть более или менее свободен от управления все разрастающейся организацией и вместе с тем не оторван от нее. В нашей небольшой церкви муж и жена – оба рукоположенные священники. Он – директор, она – заместитель, но она – душа организации, потому что в значительной степени свободна от административных обязанностей, может посещать рабочую группу и группу по изучению Библии, беседовать с их членами. В среду вечером происходит заседание нашей небольшой общины, и каждую неделю эта женщина посещает одну из 40 других групп. Она исповедует членов этих групп, одновременно являясь «контролем качества», и может, скажем, заявить, что облатки не соответствуют должному уровню, поэтому группе следует что-то предпринять по этому поводу.

Теперь что касается вашей ситуации. Через десять лет количество ваших последователей увеличится до 50–60 тысяч. Организация перестанет работать так, как работает небольшая церковь. Вы должны быть достаточно свободны, чтобы поддерживать стихийность вашей церкви. Это и есть ваша роль. А «децентрализация» – неверное название для того, что вы делаете. Децентрализация подразумевает понимание правил, в соответствии с которыми действуют все подразделения организации. А то, о чем мы с вами говорим, называетсяконфедерация. Вы хотите, чтобы эти церкви были независимы, но несли на себе дух организации, верно? Это конфедерация.

Диалог Друкера и Уоррена, 22 января 2003 года.

2. General Motors – пример федеративной децентрализации

General Motors не смогла бы функционировать как холдинговая компания с подразделениями, организованными по принципу автономных компаний с нежестким финансовым контролем [конфедерация]. Централизованное руководство не просто интересуется всем, включая детали, но и осуществляет полномочия, обладает статусом и влиянием настоящих боссов. Однако компания не смогла бы функционировать и как полностью централизованная, где все решения принимаются наверху, а руководители подразделений немногим отличаются от начальников производства. Они должны иметь статус и авторитет настоящих боссов. Поэтому организационно General Motors стала попыткой федеративного устройства, и в целом весьма успешной. Компания пытается совместить значительное корпоративное единство через местное самоуправление, и наоборот. В этом и состоит цель политики децентрализации General Motors.

Питер Ф. Друкер. «Концепция корпорации», 1946. С. 45–46.

● Любое подразделение организации-конфедерации автономно, однако действует под нежестким руководством со стороны головной структуры. Такие организации скреплены общими ценностями, стратегиями и информационными потоками.

3. Toyota: пример конфедерации

Второй пример корпорации-конфедерации – компания Toyota, которая действует иначе [чем General Motors]. Компания, которая с 1980-х годов является самым успешным автопроизводителем, а сейчас еще и крупнейшим, проводит реорганизацию в сфере своей основной компетенции – производственной деятельности. Toyota отходит от принципа множественности поставщиков запчастей и аксессуаров и выбирает одного-двух в каждом регионе. Вместе с тем компания использует свою компетентность в производственном отношении для управления этими поставщиками. Они остаются независимыми компаниями(курсив мой. – Дж. М.), но, в сущности, являются подразделениями Toyota в части менеджмента [конфедерация].

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 57.

III. Задание на неделю

Ограничивается ли рост вашей организации строгим контролем?

_______________________

Как можно высвободить скрытые силы сотрудников вашей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

Изучите возможности внедрения конфедерации в вашей организации для стимулирования ее творческого потенциала и роста.

_______________________

_______________________

_______________________

Есть ли в вашей организации человек, ответственный за поддержание ее стихийности и роста?

_______________________

Если нет, нужен ли такой человек?

_______________________

Чем скреплена ваша организация: информацией или силой? И если силой, то будет ли это ограничивать ваш рост?

_______________________

Введение

В статье этой недели Питер Друкер рассуждает о природе организаций с сетевой структурой и предпосылках эффективности этой организационной формы в обществе и конкретных учреждениях. Сетевая структура – весьма трудная, но все более необходимая обществу организационная форма. Применение такой структуры обсуждалось Риком Уорреном и Питером Друкером в качестве новой организационной формы церкви в Сэддлбэк.

Организация с сетевой структурой – это система взаимозависимых организаций, действующих с целью достижения согласованной между ними цели. В опубликованном нами исследовании поведения 23 межорганизационных сетей, управляемых компанией Texas Instruments, Карен Хиггинс определил семь переменных, которые присутствовали в наиболее высокопроизводительных из них{50}.

Управление организацией со сложной сетевой структурой требует развития доверия и наличия общих ценностей среди руководителей организаций-участников. Их лидеры должны быть верны своим принципам и жить в соответствии с принятыми на себя в ходе формирования сети обязательствами.

Руководители должны выстраивать цели для участников организации. Это, в свою очередь, требует непрерывной коммуникации и хороших рабочих отношений. Наконец, должны действовать процедуры разрешения конфликтных ситуаций внутри и между организациями-участниками. Поскольку не все конфликты могут быть разрешены, с самого начала необходимо также предусмотреть процедуры исключения несоответствующих организаций из состава сети.

I. Текст

«Развитые страны стремительно движутся по пути к обществу с сетевой структурой».

Более ста лет все развитые страны двигались в сторону общества организаций с применением наемного труда. Сейчас развитые страны во главе с США стремительно движутся по пути к обществу с сетевой структурой как в плане взаимоотношений между организациями и частными лицами, работающими на них, так и в плане взаимоотношений между различными организациями.

Большинство взрослого населения Соединенных Штатов работает на какую-либо организацию. Но все чаще их работа основана не на трудовом договоре. Это сотрудники, привлекаемые по временным трудовым соглашениям, совместители, временные служащие. Отношения между организациями меняются так же стремительно, как и отношения «организация – сотрудник». Наиболее очевидным примером является аутсорсинг, при котором компания, больница или государственное учреждение поручает выполнение определенной функции независимой компании, специализирующейся на этом виде деятельности. Еще более важна тенденция к созданию объединений. Профессионалы и руководители должны осознать, что ответственность за свое место в этой системе им необходимо взять в свои руки. Это прежде всего означает, что они должны знать свои сильные стороны и рассматривать себя как «продукт», который необходимо позиционировать.

Питер Ф. Друкер, 2 мая. «Сетевое общество» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

II. Размышления

● На семинаре для выпускников Друкер задал вопрос о том, как назвать новый тип организации и общество, к которому она принадлежит. Сначала они сказали: «Назовите это «свободной формой». Но затем переосмыслили этот ответ и предложили: «Назовите это «обществом с сетевой структурой».

1. Требования, выдвигаемые партнерствами и объединениями

Аналогичным образом абсолютно новыми являются и требования, предъявляемые партнерствами и объединениями к управлению бизнесом и взаимоотношениям организации с ее окружением. Руководители привыкли командовать. Они привыкли продумывать, что они хотят, а затем добиваться от подчиненных принятия этого. Даже японский «менеджмент согласия» – это способ заставить организацию принять все, что бы ни решили вышестоящие. Таков и хваленый «менеджмент с участием сотрудников». Но в партнерстве, будь то подрядчик в рамках аутсорсинга, соучредитель совместного предприятия или компания, где у вас второстепенное участие в капитале, не покомандуешь. Здесь можно только завоевать доверие. На практике это означает, что нельзя начинать с вопроса: «Чего мы хотим?» Правильный вопрос звучит так: «Каковы цели наших партнеров, их ценности, методы работы?» Повторюсь: это маркетинговые взаимоотношения, а в маркетинге начинают с клиента, а не с собственного продукта.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в эпоху больших перемен» (Managing in a Time of Great Change), 1995. С. 72.

● Организациями с сетевой структурой невероятно трудно управлять. Менеджмент здесь опирается на развитие и поддержание личных отношений среди руководителей организаций – участников партнерства. А вот командное руководство в этом случае не работает.

2. Системная организация: интегрируем многообразие культур, ценностей и умений в единство действий

Системная организация – это расширенный принцип создания команды. Вместо рабочей группы, состоящей из индивидуалов, при системной организации выстраивается команда из широкого круга различных организаций. Среди них могут быть государственные учреждения, частные коммерческие компании, университеты и отдельные исследователи, а также предприятия в рамках или вне головной организации… При системной организации возникает необходимость интеграции многообразия культур, ценностей [и] умений в единство действий… Требования к структуре системы невероятно жесткие. Необходима абсолютная ясность целей… Еще одним требованием является компетентность в вопросах универсальной коммуникации. Каждый участник структуры, особенно каждый член руководящих групп, должен убедиться в том, что все без исключения понимают миссию, цель и стратегию организации. А вот сомнения, вопросы и идеи высказаны, услышаны, поняты, обдуманы, и по ним принято решение… Системной организации нужны ясные цели, высокий уровень самодисциплины и топ-менеджмент, который несет личную ответственность за взаимоотношения и коммуникацию.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 452, 453.

● Рик Уоррен видит стратегию своей целеустремленной церкви в ориентации не на командную, а на сетевую структуру организации. Ценности или цели и есть та стратегия, которая сплачивает подобного рода учреждения. Задачей Рика Уоррена является проводить мероприятия сознательности и укреплять ценности, то есть «заражать» подобные церкви целеустремленностью.

3. Церковь с сетевой структурой

27 мая 2004 года состоялась заключительная консультация Рика Уоррена с Питером Друкером, главной темой которой стала организационная структура, наиболее подходящая церкви Сэддлбэк. Друкер начал беседу с упоминания о предшествующей переписке, в которой Уоррен сообщал Друкеру, что пытается предотвратить превращение его церкви в деноминацию. Ранее они уже обсуждали деноминацию в качестве организационной формы и для Сэддлбэк, и для целеустремленных церквей, но Уоррен привел ряд веских аргументов против этого и предпочел сетевую структуру, многие черты которой характерны для конфедерации. Друкер немало писал об организациях с сетевой структурой, и, как мы увидим далее, Уоррен усвоил требования к этой организационной форме.

Питер Друкер:

– В вашем отношении косвенным образом отражается то, что деноминации, возникшие как организационная форма, вероятно, в XV–XVI веках, уже изжили себя, и вы не рассматриваете их как вариант для своей церкви. Во-первых, если вы спросите нашего соседа, убежденного католика, то, кроме веры в папу римского, он ничего не знает о деноминации. А папа от него очень далеко. Мне кажется, я уже упоминал одного американского католического епископа, который сказал мне: «Ты не понимаешь. У нас нет Римско-католической церкви в Америке. Есть протестантская церковь ирландской деноминации». Во-вторых, вы подчеркиваете, что прихожане храма – это церковь, а не деноминация. И тем не менее существует необходимость укреплять ценности по всей сетевой структуре. Вот это и есть ваша работа.

Рик Уоррен:

– Деноминации – это старые бурдюки для вина. Моя модель церкви XXI века строится по сетевому принципу. В организации с сетевой структурой контроль не является целью. Цель же в том, чтобы разделять одинаковые ценности. Я пытаюсь воплощать ценности. Я пытаюсь передавать ценности. Я пытаюсь заразить ценностями все эти разнообразные церкви. Причина, по которой я боролся с наименованием «деноминация», состоит в том, что в этом случае мне придется конкурировать со всеми прочими группами – лютеранами, католиками, баптистами, пятидесятниками. Я хотел, чтобы люди были в состоянии сохранить свой ярлык «деноминации», но изменились внутренне. Я объясняю сетевую концепцию, сравнивая ее с магазином компьютеров, который предлагает ведущие бренды. Если я зайду в такой магазин, я увижу все эти разнообразные компьютеры Apple, IBM, Dell, HP и др. Они разных размеров, на них установлены разные программы, но в каждом стоит чип Intel – процессор, позволяющий компьютеру работать. Мне все равно, будет ли церковь называться лютеранской, баптистской, пресвитерианской или католической, не важно. Меня не интересует размер церкви, цвет кожи ее прихожан: негры это, латиноамериканцы или азиаты. Целеустремленность – это операционная система церкви XXI века. Это чип Intel. Именно процессор обучает церковь, как сплотить людей, вырастить зрелые личности, обучить пасторской работе и отправить выполнять миссионерскую работу.

Диалог Друкера и Уоррена, 27 мая 2004 года.

III. Задание на неделю

Концепция сетевых отношений широко применима к отношениям между организациями. Но она также применима и к отношениям участников внутри организации через внутренние рынки и микроцентры прибыли. Как вы можете использовать концепцию сетевых отношений?

_______________________

_______________________

_______________________

В каком плане вы и ваша компания привлекательны как партнеры для построения организации с сетевой структурой?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Составьте список.

Какие шаги вы предпринимаете, чтобы научиться управлять организацией и грамотно позиционировать себя в обществе с сетевой структурой?

_______________________

_______________________

_______________________

Электронная коммерция широко используется обществом с сетевой структурой для выполнения и координации трансакций между организациями. Amazon в полной мере доказывает: мы можем продать то, что сможем растиражировать, а не то, что мы можем произвести. Способность совершать сделки через Интернет увеличивает нашу способность хорошо работать в рамках общества организаций с сетевой структурой. Ваш бизнес больше напоминает Amazon.com или местный книжный магазинчик? Если последнее, то решите, как вы можете использовать электронную коммерцию, чтобы отвоевать свое место под солнцем.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

* * *

В мире, где господствует наукоемкий труд, вклад «звезд» в результаты часто выше, чем руководителей, которым они подчиняются. Поэтому не так удивительно, что заработная плата и премиальные таких исполнителей выше, чем у их руководителей, просто потому, что их вклад в прямой результат, производительность, ценности и развитие персонала может быть выше.

* * *