Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Введение

Исполнители-«звезды» представляют собой одновременно уникальную возможность и сложную задачу для руководителя. С одной стороны, производительность достигается только через сильные стороны сотрудников, и цель организации состоит в том, чтобы сделать сотрудников эффективными. «Звезды» расширяют возможности организации в плане достижения ее целей, работая на желаемый результат. Если помочь каждому сотруднику раскрыть свои сильные стороны, то можно повысить производительность организации в целом.

Но в управлении «звездами» есть немало трудностей. «Где есть вершины, есть и пропасти»{51}. Управлять такими сотрудниками нужно очень осторожно, чтобы своим поведением и требованиями они не навредили атмосфере в организации. Тем не менее очень важно выделять и отмечать вклад «звезд» в дело организации, даже если руководителю приходится прилагать невероятные усилия, чтобы сгладить негативные моменты. Смысл состоит не в том, чтобы использовать продуктивность «звезд» и добиваться своих целей, а в том, чтобы на их позитивном примере повысить стандарты производительности для остальных сотрудников и помочь им в свою очередь стать «звездами».

В мире, где господствует наукоемкий труд, вклад «звезд» в результаты часто выше, чем руководителей, которым они подчиняются. Поэтому не так удивительно, что заработная плата и премиальные таких исполнителей выше, чем у их руководителей, просто потому, что их вклад в прямой результат, производительность, ценности и развитие персонала может быть выше. Это, например, нормальное явление в профессиональном спорте, где гонорары игроков превышают гонорары менеджеров.

I. Текст

Синдром суперзвезды

Помните:

«Звезды» стоят дорого. Мне всегда приходится напоминать [менеджерам «звезд»], что в Библии сказано: «Не заграждай рта волу, когда он молотит» [Второзаконие 25:4]. Позвольте ему обмолотить зерно [и, соответственно, снискать награду]!»

«Звезды» развиты односторонне. Помогая становлению «звезды», учтите, что «звезды» развиты односторонне. Вам придется постоянно бороться с ними в плане желания сделать что-то, что он или она делает плохо. Если человек «звезда» в чем-либо, диапазон его возможностей очень узок, и у его темперамента тоже есть «узкие места». Впрочем, это больше вопрос именно темперамента, а не диапазона возможностей.

«Звезды», практически все без исключения, крайне невыдержанны. Word Vision тоже придется искать решение этой проблемы. Например, есть одна женщина в городе Санта-Барбара, которая никогда не работала с клиентами-женщинами. Она никогда не работала и с пенсионерами, хотя в Санта-Барбаре их достаточно много. Она рассматривала в качестве клиентов только мелких бизнесменов: владельцев одной-двух аптек; владельцев продуктовых магазинов, небогатых, но стабильно инвестирующих 50 тыс. долларов США в год, – и с ними работала. Все они покупают акции, не должны, но покупают. Но это их деньги, и они взрослые люди. Однако 80 % рынка Санта-Барбары не охвачено, и мне пришлось долго убеждать их [женщину и ее компанию], что нужно посадить еще двух брокеров в Санта-Барбаре, чтобы охватить бо́льшую долю. Мне стоило немалого труда убедить упомянутую женщину, потому что она рассматривает мои слова как угрозу.

У Word Vision примерно та же проблема. Когда вы начнете ее решать, ваши выпускники будут развиваться в направлении, соответствующем их личным качествам: не только в том, что они хорошо умеют делать, чем увлекаются, но и в том, в чем они успешны. Это вопрос не к правительству, а к организации.

Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. 15.

II. Размышления

● Суперзвезды склонны переутомляться, но их вклад в дело организации может быть невероятно велик. Да, они ставят перед своим руководителем уникальные задачи. Руководителям же необходимо научиться управлять суперзвездами и их сильными сторонами, не отравляя атмосферу в организации. Обычно это означает оставлять без внимания поведение, граничащее с недопустимым, или по крайней мере пытаться минимизировать сопутствующий ущерб для организации.

1. Подчиненным платят за производительность

Эффективные руководители понимают, что подчиненным платят за производительность, а не за то, чтобы они нравились вышестоящим. Они знают, что, сколько бы ни было вспышек гнева у примадонны, это не имеет значения, если люди приходят на ее выступления. В конце концов, менеджеру оперной дивы и платят за то, чтобы он терпел ее выходки, если это помогает достичь совершенства исполнения. Не важно, приятен ли декану первоклассный преподаватель или блестящий ученый и любезны ли они на заседаниях кафедры. Декану платят за то, чтобы он обеспечил условия для эффективной работы первоклассного ученого. А если условия подразумевают некоторое количество отрицательных эмоций в административных процедурах, то это недорого.

Питер Ф. Друкер. «Эффективный руководитель», 1967. С. 73.

● Организации дают нам возможность сделать сильные стороны человека продуктивными, а слабости малозначительными. Идея заключается в том, чтобы нейтрализовать слабые стороны одного человека за счет сильных сторон другого.

● Руководитель не может избежать слабостей сотрудников. Часто чем значительнее сильные стороны, тем значительнее и недостатки. Вопрос всегда в том, что этот человек может делать. Его недостатки должны подчиниться его достоинствам.

2. Сосредоточиться на компетентных и превратить их в «звезд»

Необходимо тратить минимум усилий на исправление некомпетентности. Сосредоточиться следует на областях, в которых компетентность и мастерство высоки. Гораздо больше энергии уходит на то, чтобы низкую компетентность превратить в посредственную, чем чтобы превратить первоклассную продуктивность в превосходную. И тем не менее большинство и преподавателей, и организаций концентрируется на превращении некомпетентных исполнителей в посредственных. А между тем время, энергия и ресурсы должны идти на то, чтобы сделать из компетентного сотрудника «звезду».

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 483–484.

● Суперзвездами можно руководить так, чтобы поднять производительность организации в целом. Это можно сделать, используя положительный пример, который они подают, или предоставив к ним доступ тех коллег, кто нуждается в помощи.

3. Демонстрируем достижения «звезд» для поднятия стандартов производительности организации

Стандарты должны быть высоки, а цели амбициозны. Но достижимы. По крайней мере они должны быть достижимы для «звезд»… Достижения «звезд» необходимо использовать для того, чтобы увеличить запросы, улучшить видение перспектив, а также повысить ожидания и стандарты производительности всей организации. Исполнителей нужно демонстрировать. Лучший способ, выражающий признание и вызывающий гордость, – использовать «звезд» в качестве наставников для других коллег… Ничто не влияет на менеджеров по продажам так, как слова успешного коллеги: «Вот что сработало у меня». А самой «звезде» это дает еще больше. Нет ничего приятнее признания твоих заслуг… И функция организации состоит в том, чтобы обратить сильные стороны сотрудника в эффективность, а слабости нейтрализовать. Это главной критерий для организации.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 119.

● 6 апреля 1862 года генерал Улисс С. Грант был застигнут врасплох при Шилохе, Западный Теннесси, генералами Джонсоном и Борегаром. Битва длилась два дня. Общие потери составили около 23 тысяч человек: 13 тысяч со стороны Севера и 10 тысяч со стороны Юга. После получения подкрепления 7 апреля Грант одержал победу. Однако, в силу плохо оцененной угрозы и большого количества убитых, многие требовали, чтобы президент Линкольн его отстранил. Линкольн встал на сторону генерала, сказав: «Я не могу держать его в запасе: он сражается». Так президент справедливо оценил, что Грант делал хорошо, несмотря на все минусы. Линкольн не ошибся в своей оценке сильных сторон Гранта, которые были нужны для победы в войне, даже чудовищной ценой жизней людей. С точки зрения президента, недостатки генерала были подчинены его достоинствам{52}.

III. Задание на неделю

Есть ли в вашей организации суперзвезды?

_______________________

_______________________

_______________________

Выстроено ли управление такими людьми по принципу извлечения максимальной пользы из их сильных сторон при минимизации слабостей? Или же имеет место неправильное управление и «звезды» разрушают атмосферу продуктивности в организации?

_______________________

_______________________

_______________________

Если суперзвездами неправильно руководят, то каким образом ваши менеджеры могли бы извлечь максимум из их результатов, минимизировав негативные последствия для принципов, которых придерживается организация?

_______________________

_______________________

_______________________

Работают ли ваши суперзвезды на позициях, где их сильные стороны продуктивны? Защищаете ли вы их от их собственных слабостей и ошибок?

_______________________

_______________________

_______________________

Введение

Кадровые решения – прием на работу, продвижение или увольнение – являются наиболее важными среди решений, которые принимает организация. Если придерживаться правильной процедуры отбора персонала, можно повысить процент успешных назначений. Правильная процедура отбора – это:

1) продумать круг должностных обязанностей;

2) провести собеседование с группой специалистов;

3) обратить внимание на то, что каждый из кандидатов ранее делал хорошо;

4) обсудить производительность кандидата с теми, с кем он раньше работал;

5) четко описать выбранному кандидату круг его конкретных обязанностей и убедиться, что он их понял, вплоть до просьбы повторить описание обязанностей руководителю.

Эти шаги должны помочь уменьшить количество неудачных назначений. Несмотря на это, ошибки все же случаются, и в этом случае руководитель, принимавший решение о назначении, должен исправить ситуацию, как для компании, так и для сотрудника, не справившегося с задачами.

Это можно сделать без значительных затруднений для внутреннего продвижения, если выбранному кандидату изначально дается право вернуться на его предыдущую позицию. Тем не менее ответственному руководителю следует предпринять попытку разобраться, что пошло не так.

Часто неудачи случаются при продвижении сотрудника с исполнительской должности на позицию, требующую управленческой ответственности и принятия решений. Возможно, добросовестный исполнитель хорош в аналитической работе и вносит значительный вклад в дело организации, но является слабым руководителем, потому что темперамент не позволяет ему принимать жесткие решения. Таких сотрудников нужно отстранять, так как темперамент человека не склонен меняться.

Существует потенциальная опасность оценить сотрудника как неспособного, особенно при переводе с исполнительской работы на должность менеджера среднего звена. В таких случаях важно получить несколько мнений о работнике, чтобы избежать возможных ошибок. Пример генерала Дуайта Д. Эйзенхауэра, 34-го президента США, иллюстрирует проблему. В 1930-х годах он служил на Филиппинах в качестве «помощника военного советника» у генерала Дугласа Макартура, тогда занимавшего должность начальника штаба сухопутных войск США. Это были принципиально разные люди. Макартур высказывал пренебрежительные замечания в адрес Эйзенхауэра. Ближе к концу Второй мировой войны цитировали такую фразу Макартура: «Он был лучшим из всех моих клерков»{53}. Такое определение вряд ли подтверждало истинный потенциал Эйзенхауэра. Макартур считал, что у Эйзенхауэра нет ни управленческих, ни командных способностей, при всем уважении к нему как к специалисту по военной стратегии. Макартур сильно ошибался, но, к счастью для всех, его оценка была пересмотрена вышестоящим руководством. Именно результаты того, что второе мнение в этой ситуации возобладало, демонстрируют, как опасно полагаться на суждение одного человека при оценке способностей сотрудника и как ему порой необходим второй шанс. Эйзенхауэр, бесспорно, не был неспособным, он был таковым лишь в глазах Макартура.

Впоследствии, в годы Второй мировой войны, Эйзенхауэр стал генералом армии. Начальник штаба сухопутных войск генерал Джордж Маршалл, который был одним из лучших экспертов в вопросе способностей к военному делу, выбрал его из «400 старших офицеров»{54}в качестве Верховного главнокомандующего Объединенными вооруженными силами в Европе. И Эйзенхауэр возглавил Нормандскую операцию.

Если сотрудник потерпел неудачу после перехода с исполнительской на руководящую должность, ему важно дать второй шанс на другой позиции и предложить обучение, необходимое, чтобы преуспеть. На этот счет нет точных сведений, но известно немало историй успеха, которые подтверждают, что нужно следовать упомянутой схеме. Статья этой недели освещает вопросы, касающиеся необходимости дать «неудачнику» второй шанс.

I. Текст

Если при первом назначении сотрудник не дал положительных результатов, преуспеет ли он при втором? Я научился измерять коэффициент успешности работников после второго назначения (или количество потерь среди сотрудников, переведенных на вышестоящие должности после переподготовки).

Процент потерь будет высок, если ваши требования к производительности велики. Если требования незначительны, вы наносите вред своей организации. Посредственные результаты могут разрушить дух организации.

Коэффициент успешности после второго назначения при неудаче в первом – лучший способ узнать, как мы готовим людей. Если он составляет 60 %, значит, вы хорошо подготовили и отобрали этих сотрудников. Уровень успешности «второго шанса», таким образом, является индикатором правильности вашего обучения.

И наконец, кого вы хотели бы использовать в качестве преподавателей в вашей «школе неудачников»? Установите практику среди сотрудников, прошедших переподготовку и работающих три-четыре года [после второго назначения], возвращаться и обучать других.

Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. IV.

II. Размышления

● «Принцип Питера» (исследование Лоуренса Дж. Питера) гласит, что при продвижении по службе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности. «Принцип Питера» несостоятелен. Это оправдание ошибок руководителей, продвигающих сотрудников на позиции, для которых те не имеют квалификации. Их предыдущий опыт и оценка сильных качеств при продвижении учитываются неточно.

● Организации, предлагающие сотрудникам второй шанс вместе с необходимым для новой позиции обучением, достигают хороших коэффициентов успешности для людей после второго назначения.

1. Правильная работа для неспособных

Нельзя делать вывод о том, что человек – плохой работник и его надо уволить, только из-за того, что он (или она) нерезультативен (нерезультативна) в занимаемой должности. Это говорит только о том, что такой человек занимается не своей работой. Так какова же тогда правильная работа?.. Из тех, кому выпал шанс со второго раза оказаться на позиции, соответствующей их силам, на позиции, на которой они должны были оказаться сразу, очень большой процент сотрудников работает хорошо. Мало кто из руководителей верит этому.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 311–312.

2. CARE

В каждой стране, где действует Американское кооперативное общество по оказанию помощи во всех странах мира (Cooperative for American Relief Everywhere, CARE), есть представитель организации в этой стране. Обычно это молодой человек или девушка, вчерашние выпускники университетов. Их тщательно обучают и готовят, и тем не менее в чужой стране, например в Камбодже или Кении, они предоставлены сами себе, поэтому количество неудач было очень высоко.

Долгие годы, когда происходило неудачное назначение, CARE просто отзывало неспособного и со «спасибо» освобождало от занимаемой должности. Но у организации просто не было достаточного количества людей, чтобы заполнить все вакансии в разных странах. И вот с огромными опасениями и в атмосфере противодействия со стороны части сотрудников организации CARE отправило ряд «первоклассных неудачников» на вторую позицию в другой стране. И к величайшему изумлению, подавляющее большинство этих людей преуспело, а некоторые даже стали «звездами» своего дела.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 311–312.

● Лучшими преподавателями для тех, кому выпал второй шанс, являются люди, в прошлом сами преодолевшие такой переход.

3. Армия спасения

В интервью с Джеймсом Осборном, ветераном Армии спасения с 40-летним стажем и территориальным командующим Южным регионом США в Атланте, Джорджия, Питер Друкер спросил: «Что вы делаете с людьми, которые систематически не успешны?» Осборн ответил: «Мы указываем на слабости и делаем все, что можем, чтобы помочь им измениться в лучшую сторону, посылаем на обучение, ставим под пристальное наблюдение. Если ничто из этого не помогает, мы даем испытательный срок и говорим, что в случае неудачи мы больше не нуждаемся в их услугах». Друкер продолжил: «И какой процент людей, которым вы даете второй шанс, оправдывает ожидания? Подавляющее большинство?» «Ну, мне хотелось бы сказать, что все, – ответил Осборн, – но порядка 60 %».

Интервью Питера Друкера с Джеймсом Осборном, 1988 год (адаптировано).

● Правильной работой для сотрудников, которые неоднократно испытывали неудачи, может быть работа в другой организации.

4. Упор на производительность

Те, кому дали второй шанс, обычно успешно справляются. Если сотрудник старается, предоставьте ему вторую попытку. Если же человек и после второго назначения, несмотря на усердие, не добивается результатов, то, возможно, он (или она) не на своем месте. Тогда нужно задать себе вопрос: «Где место такого сотрудника?» Возможно, на другой позиции в данной организации, а возможно, где-то еще, в другом учреждении. Если же «неудачник» даже не старается, надо как можно скорее поддержать его намерение работать у конкурентов.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика», 1990. С. 183.

III. Задание на неделю

Каков процент потерь при первом назначении в вашей организации? Дали ли этим работникам второй шанс? Если нет, почему?

_______________________

_______________________

_______________________

Если вы и ваша организация даете сотрудникам второй шанс, проходят ли они переподготовку для выполнения новых задач?

_______________________

_______________________

_______________________

Ведете ли вы подсчеты, сколько человек из получивших второй шанс и прошедших переподготовку снова терпят неудачу?

_______________________

_______________________

Процент потерь среди получивших второй шанс будет велик, если вы не снижаете уровень требований к производительности. Если требования невысоки, вы наносите вред своей организации. Посредственные результаты могут разрушить дух организации. Вы не должны мириться с неэффективным исполнением обязанностей после того, как дали человеку второй шанс.

Сколько человек из получивших второй шанс вы хотели бы использовать в качестве преподавателей? Установите практику среди сотрудников, прошедших переподготовку и работающих три-четыре года после второго назначения, возвращаться и обучать других, потерпевших фиаско. Так вы организуете успешную «школу неудачников».

Если очевидно, что человек не подходит для работы в вашей организации, можете ли вы помочь ему найти место в другом учреждении, для которого он подходит больше?

_______________________

Введение

Цель работы Питера Друкера в сфере менеджмента заключалась в создании и поддержании общества функционирующих организаций, в котором работники находят смысл и цель жизни, делая вклад в общее благо. Каждый институт нашего плюралистического общества играет свою роль, и каждый сектор должен эффективно следовать своей миссии для того, чтобы это общество процветало. Задачей статьи этой недели стало описание типов организаций, которые необходимы Америке.

В своих попытках заниматься социальными проблемами Друкер подчеркивал, что лидеры должны быть более обеспокоены служением миссии организации и ее клиентам, развитием ее сотрудников, чем «пафосом» своего положения и власти. В отличие от своего друга Роберта Гринлифа, который работал над концепцией «лидерства как служения», Друкер не был «моралистом» или проповедником. Скорее прагматиком и педагогом, превозносящим результативность. Он говорил: «Боб всегда был готов менять человека, делать его лучше. Я же был больше заинтересован в том, чтобы люди делали правильные вещи, это касается и поступков, и вообще поведения. Боб изучал мотивы, а я – последствия»{55}.

В качестве педагога Друкер обучал многим аспектам «лидерства как служения». Его наставник Альфред Слоун учил его, что лидеры являются служителями организации-работодателя. Друкер также разделял взгляды своего давнего друга Макса ДеПри, бывшего руководителя и председателя компании «Герман Миллер» (Herman Miller). Он считал, что к сотрудникам организации нужно относиться как к людям, у которых ты в долгу, и как к обязанности, если ты управляешь ими. Такое отношение к работникам можно объяснить наглядно через балансовый отчет, где слева перечислены все активы, а справа – обязательства и долги и где они сравниваются для определения собственного капитала предприятия. По мере роста числа сотрудников количество обязательств или долгов руководителя возрастает.

Как же лидер должен свести дебет с кредитом в своей организации? Во-первых, руководитель погашает долг, служа миссии и сотрудникам организации. Служение дает основание легитимности его власти и авторитета. Эта тема часто возникала в работах Друкера. Кроме того, лидеры должны стремиться обеспечить социальный статус членам организации. Это означает, что каждый сотрудник должен получить признание и осознать, что он играет важную роль в следовании миссии организации. Признание заслуг дает человеку статусвнутри группы. Наконец, к работнику необходимо относиться в соответствии с идеалами того общества, в котором ведет свою деятельность данная организация. Это дает человеку функцию. Другими словами, должны существовать функциональные отношения между тем, что сотрудник делает на рабочем месте, и рабочей философией общества, членом которого является организация. Как работают функциональные отношения? В Соединенных Штатах рабочая философия, или этика, формулируется с позиций второго параграфа Декларации независимости: «Мы считаем самоочевидными следующие истины: что все люди сотворены равными; что они наделены своим Творцом определенными неотчуждаемыми правами, среди которых право на жизнь, свободу и стремление к счастью».

Применяя эти права на уровне организации, Друкер толковал их как право на свободу в рамках обязательств, право равных возможностей и право на достойное отношение, установленное Декларацией для всех людей. Эти права дают человеку цель и призвание в рамках его работы и устанавливают функциональные отношения между работающим человеком и базовыми ценностями общества.

Конкретный пример позволит разъяснить эти термины и их применение в контексте отношений между людьми, организацией и обществом. После двух лет выступлений в Негритянской лиге Джеки Робинсон стал первым афроамериканцем, который начал играть в профессиональный бейсбол в составе высшей лиги. Среди игроков Негритянской лиги было немало выдающихся спортсменов, но ни один из них не был членом высшей бейсбольной лиги до того момента, как Бранч Рики, президент Brooklyn Dodgers, выбрал Робинсона. Рики знал о таланте Робинсона и хотел, с одной стороны, помочь Dodgers выиграть вымпел, а с другой – стереть различие по цвету кожи в профессиональном бейсболе. Выбор пал именно на Робинсона не только потому, что он был великим многоборцем и бейсболистом в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, но и потому, что у него был сильный характер, он мог «подставить другую щеку», когда оскорбления и угрозы вставали на его пути. Робинсону дали «статус» в соответствии с его способностями и предоставили свободу и привилегии, обещанные всем гражданам США Декларацией независимости. Так он вступил в «функциональные взаимоотношения» с гражданскими идеалами Соединенных Штатов. Более того, лидирующее положение Dodgers демонстрировало «легитимность авторитета» при принятии решения, которое соответствовало основополагающим документам страны. Статус, функция и легитимность авторитета иллюстрируются историей Джеки Робинсона и Бранча Рики, которая воплощает убеждения Друкера относительно составляющих, необходимых для функционирования общества организаций.

Наконец, нам как обществу организаций требуются учреждения, способные обеспечить преемственность, и учреждения, умеющие обеспечить возможность перемен. Друкер был обеспокоен направлением развития американского общества и его институтов в период стремительных изменений, которые в настоящее время испытывают США. Правительство, Верховный суд, религиозные институты и семью Друкер называл «консервативными» и утверждал, что они призваны обеспечивать преемственность прошлого и настоящего. Им должны противостоять «дестабилизирующие» институты, такие, как бизнес и университеты, способствующие переменам. В период стремительных изменений «консервативные» институты должны поддерживать ценности, которые скрепляют общество. Поэтому эту важную роль в обществе Друкер поручал церквям, синагогам и мечетям. Каждому институту необходима легитимность авторитета руководителя, а личности – статус и функция.

I. Текст

Пока власть нелегитимна, не будет и общественного порядка. Функционирующее общество всегда должно быть в состоянии организовать общественный порядок при любой фактической ситуации. Оно должно управлять материальным миром, реальностью и создавать порядок в социуме. Общество должно подчинять материальный мир, делать его значимым и понятным для человека. Оно должно формировать легитимные социальные и политические силы. Ни одно общество не сможет существовать, пока не даст своим членам социальный статус и функцию. Оно не сможет существовать, пока самая весомая социальная сила не будет легитимной. Социальный статус и функция задают рамки социальной жизни общества, а легитимная социальная сила организует пространство внутри этих рамок: делает общество прочным и создает общественные институты. Если у людей нет социального статуса и функции, не может быть и общества, это будет просто скопление атомов, бесцельно летящих сквозь пространство. А если власть нелегитимна, у нее не получится создать «общественные соединения» из упомянутых атомов, это будет социальный вакуум, скрепленный лишь рабством или инертностью.

Питер Ф. Друкер, 31 января. «Функционирующее общество» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

II. Размышления

● Легитимная власть требует ответственного руководства людскими, финансовыми и материальными ресурсами организации и исполнения обязанностей, способствующих достижению миссии организации.

1. Социальный статус и функция

Социальный статус и функция человека соответствуют отношениям между группой и личностью. Они символизируют двустороннюю интеграцию личности и группы, выражают личную цель в контексте общества [социальная функция] и социальную цель в контексте личности [индивидуальный статус]. Через эти понятия становится понятным и рациональным существование личности с точки зрения группы и, наоборот, существование группы с точки зрения личности.

Для личности нет общества, пока у нее не имеются социальный статус и функции. Для личности общество значимо лишь тогда, когда его смысл, цели, идеи и идеалы совпадают с ее личными целями, идеями и идеалами. Между личной и общественной жизнью должны существовать определенные функциональные отношения.

Питер Ф. Друкер. «Функционирующее общество», 2003. Пролог. С. XVII.

● В наше нестабильное время, когда требования к личности постоянно меняются, религиозные организации и связанные с ними организации социального сектора предлагают человеку возможности перестроить и стабилизировать его статус и функцию в обществе.

2. Церковь – единственная организация в США, вокруг которой можно выстроить новое общество

Ты [Боб Бафорд] создал организацию для переориентации и возрождения американских протестантских церквей, церквей, с уважением относящихся к деноминациям, но не являющихся таковыми. И, по существу, ты начал с допущения, что церковь в Америке является единственной организацией, вокруг которой можно выстроить новое общество. Я не говорю «вокруг которой будет выстроено». Можно только надеяться и молиться о том, чтобы оно «могло выстроиться», такая возможность есть. Это доказано пасторскими церквями, которые продолжают расти. А ты создал центр, где фокусируются здоровые и растущие силы.

Я ознакомился с книгой Шаллера [Лайл Е. Шаллер, писатель и консультант по церковным вопросам, заслуженный профессор в отставке Фуллеровской богословской семинарии]. Он пишет о том, что церковь является эффективной динамической силой в обществе и действует каждый день, а не только по воскресеньям с десяти до двенадцати. Шаллер ясно показывает, что это касается достаточно большой церкви, не мегацерквей и не маленьких конгрегаций. Малые церкви вне этого мира. Они никак не влияют на общество. Для человека это просто способ уйти от социума и ответственности. По сравнению с крупными церквями это совершенно другой мир. Может, они действительно недоедают и нуждаются, но во всем этом есть некое пораженчество. При работе с малыми церквями есть опасность зациклиться на проблемах.

Диалог Друкера и Бафорда, Эстес Парк, Колорадо, 9 августа 1993 года.

● Принадлежность к церкви или организации социального сектора дает человеку возможность обрести смысл и цель жизни.

● Современная тенденция обучать «осознанности» в коммерческих компаниях и бизнес-школах{56} – это признание пользы медитации для организаций и их сотрудников. Медитация позволяет снизить уровень стресса и получить другие нужные результаты, например, увеличить продуктивность и творческий потенциал на рабочих местах.

3. Работа и человеческая природа

Менеджмент всегда существует, работает и практикуется в некоем учреждении, представляющем собой коллектив людей, связанных необычайно крепкими узами, рабочими связями, которые сродни семейным. Именно потому, что объектом изучения менеджмента является человеческий коллектив, скрепленный рабочими связями для общего блага, эта дисциплина всегда имеет дело с человеческой природой и (как многие из нас узнали на личном опыте) с добром и злом. Я узнал больше о теологии в качестве консультанта по менеджменту, чем пока преподавал религиоведение.

Питер Ф. Друкер. «Как работает менеджмент» (Teaching the Work of Management), 1988. С. 2–5.

III. Задание на неделю

Обеспечивает ли ваша организация уважение, свободу и равные возможности для всех сотрудников?

_______________________

_______________________

_______________________

Как вы пытаетесь выработать такую этику?

_______________________

_______________________

_______________________

«Управление в соответствии с целью и самоконтроль» – вот философия менеджмента, выработанная Друкером в начале 1950-х, в рамках которой сотрудникам предоставляют свободу и автономию в работе и одновременно требуют ответственности за результаты, изначально оговоренные с вышестоящими руководителями. Как ваша организация обеспечивает автономию и контролирует результаты?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Друкер считал, что злоупотребление властью – основной недостаток руководителей в организации и что преодолеть его можно только введением системы взаимозависимости и взаимоограничения. Действует ли такая система в вашей организации? Насколько хорошо она функционирует? Легитимна ли власть в вашей организации? Стремится ли она следовать миссии организации и обеспечивать благополучие ее членов?

_______________________

_______________________

_______________________

Какие шаги вы предпринимаете, чтобы стать динамической силой, меняющей жизнь вашего региона к лучшему? Какого рода поощрения и подготовка необходимы вам для того, чтобы стать динамической силой?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________