Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Эффективные лидеры

01. «Эффективные лидеры способствуют выполнению правильных задач, и им можно доверять» (с. 13).

02. «Доверие – это убежденность в том, что лидер знает, что говорит» (с. 14).

03. «Эффективное лидерство… основано… на умении быть последовательным» (с. 14).

04. «Главным качеством лидера, бесспорно, является его верность своим принципам» (с. 14).

05. «Для наиболее успешных организаций, долгое время существующих на рынке, характерно то, что они побуждают своих сотрудников к интеллектуальному и морально-нравственному росту сверх [их] первоначальных способностей» (с. 17).

Менеджмент – это деятельность людей

01. «Испытания – проверка для руководителя», – говорил Ксенофонт 2500 лет назад (с. 31){106}.

Сосредоточиться на важном, а не срочном

01. «Приоритетом в жизни должно стать важное, а не срочное» (с. 31).

02. «Лучшим доказательством того, что опасность чрезмерного отсекания срочного – это всего лишь воображаемый страх, является сверхъестественная эффективность, которая так часто достигается серьезно больными людьми или инвалидами» (с. 35).

03. «Эффективные руководители, которых мне довелось встречать… не начинали с вопроса: «Что я хочу?» Они начинали с вопроса: «Что нужно сделать?» (с. 35).

04. «Менеджер должен работать не покладая рук, а глаза воздеть горе, – что требует ловкости» (о необходимости баланса между решениями, касающимися краткосрочной и долгосрочной перспектив) (с. 35).

05. «Поэтому мы должны начать с постановки перспективной цели, а затем вернуться в день сегодняшний и спросить себя: «А что для нашей цели мы сделаем сегодня?» (с. 39).

Принципиальная схема личной эффективности

01. «Как вы должны определять ту часть работы, за которую необходимо взяться?» (с. 42).

02. На самом деле эти вопросы о том, в чем состоит деятельность вашей организации, какой она должна быть, какой она быть не должна, кто ваш клиент и что для него является ценностью (с. 42).

03. «Я бы предложил вам нацелиться на те участки работ, на которых даже ваш небольшой успех окажет наибольшее влияние, потому что этот результат будет по-настоящему значимым» (с. 42).

04. «Концентрация – ключ к экономическим показателям» (с. 43).

05. «Если руководитель не способен отсечь прошлое, он просто не сможет создать будущее» (с. 43).

06. «Эффективный руководитель знает, что время – лимитирующий фактор результативности» (с. 45).

07. «Как вы занимаетесь саморазвитием?» «Я перегружаю свое время… Перегружаю себя, а потом ищу в куче дел те, которые можно отбросить» (с. 45).

08. «Именно потому, что эффективный руководитель понимает, что только он и никто другой несет полную ответственность, он не боится сильных коллег и подчиненных» (с. 46).

09. «Ни ранг, ни привилегии, ни звания, ни деньги не имеют отношения к лидерству, управлять – значит нести ответственность» (с. 47).

10. «Эффективные лидеры могут делегировать многое, но не обязанность устанавливать стандарты. Это они делают сами» (с. 47).

11. «Какую информацию я должен передать людям, с которыми работаю и от которых завишу? Какая информация нужна мне самому? От кого? В какой форме? И в какие сроки?» (с. 50).

12. «Главная проверка информационной системы должна показать отсутствие неожиданностей» (с. 50).

13. «Для стратегического планирования нам нужна структурированная информация об окружении, в котором действует организация. Потому что именно в этой информации заложен результат. Внутри организации – лишь центры учета затрат» (с. 51).

14. «Лидерство подразумевает умение показать человеку новые горизонты, поднять его производительность на более высокий уровень, развить его личность за пределы привычных возможностей» (с. 53).

15. Ничто так не подготавливает почву для лидерства, как руководство, день за днем действующее в соответствии со строгими принципами организации, демонстрирующее ответственность, высокие стандарты работы и уважение к сотрудникам и их результатам» (с. 53).

16. «Если некое учреждение постоянно работает неправильно, как это делают советы директоров практически в каждом случае банкротства за последние 40–50 лет, нет смысла винить персонал. Неправильно работает именно система» (с. 54).

17. «[Глава организации] отвечает за то, чтобы совет директоров работал эффективно» (с. 55).

18. «Значима не харизма. Значимо [то], ведет ли лидер в правильном направлении или нет» (с. 55).

19. «Наиболее важной функцией руководителя является принятие решений… Они используют рациональный метод, с самого начала определяя проблему, с которой столкнулись… Когда проблема правильно идентифицирована, следующий важный шаг – определение ограничивающих условий, которым должно соответствовать решение» (с. 55).

Менеджмент в плюралистическом обществе организаций

01. «У лидеров в любой организации любого сектора… есть два вида ответственности. Они отвечают за деятельность своего учреждения и отчитываются о ней. Это требует от них и их организаций концентрации, сосредоточенности и ограничений. Но при этом лидеры ответственны и в целом за сообщество» (с. 60).

02. «За последние сто лет мы стали обществом организаций. Пока менеджеров было мало, можно было полагаться на талантливых. Теперь же нам необходимо огромное их количество» (с. 61).

03. «Менеджмент – это не только управление коммерческими организациями, хотя именно в бизнесе он впервые привлек к себе внимание, но и орган, управляющий всемиинститутами современного общества» (с. 62).

04. «Новый плюрализм требует того, что можно было бы назвать «гражданской ответственностью»: приносить пользу обществу в погоне за собственными интересами и целями» (с. 62).

05. «По плодам их узнаете их» – это изречение могло бы стать фундаментальным конституционным принципом нового плюралистического общества организаций» (с. 63).

06. «Первоочередная задача любой организации – сделать топ-менеджмент эффективным» (с. 65).

07. «Компании нужен управляющий орган и централизованный орган контроля и оценки. От качества работы этих двух органов, которые вместе и составляют топ-менеджмент, главным образом будет зависеть деятельность, результаты и дух всего бизнеса» (с. 66).

08. «В любом крупном институте общества, будь то церковь или армия, например, поиск, развитие и апробация будущих лидеров являются важной частью работы, к которой привлекаются лучшие силы и которой уделяется много времени и внимания» (с. 66–67).

09. «Национальная политика ограничивает стратегии транснациональных компаний» (с. 70).

10. «По мере того как корпорация становится конфедерацией или синдикатом, ей все больше нужны самостоятельные, деятельные и ответственные топ-менеджеры» (с. 71).

11. «Цель организации в том, чтобы «обычные люди делали необычные вещи»… (с. 74).

12. «Предпринимательские компании относятся к предпринимательству как к обязанности. Они выстраивают под это дисциплину… они работают над этим… они практикуют это» (с. 74).

13. «Настрой на эффективность в общественной организации означает, что отдача энергии на выходе больше, чем вложенные усилия» (с. 74).

14. «Задача мероприятий сознательности не в том, чтобы помочь организации делать лучше то, что она и так делает, а постоянно напоминать организации, что она должна делать и не делает» (с. 75).

Управлять обществом в переходный период

01. «Социальные потребности будут расти в двух областях. Во-первых, в сфере, традиционно именуемой благотворительностью: помощь бедным, инвалидам, беззащитным, жертвам. Но еще быстрее социальные потребности будут расти в сфере услуг, связанных с переустройством человека и общества. В переходный период количество нуждающихся всегда растет»… (с. 79).

02. «Ни одна из программ Соединенных Штатов за последние 40 лет, когда мы энергично брались решать ту или иную социальную проблему путем вмешательства правительства, не дала существенного результата. А вот независимые некоммерческие организации добилисьвпечатляющих результатов» (с. 79).

03. «Социальная активность – не панацея от болезней посткапиталистического общества и его устройства, но она может стать предпосылкой излечения» (с. 79).

04. «Я считаю, что все, кто не испытывает напряжения относительно направления развития мира, просто глухи и слепы. Вера в прогресс, доставшаяся нам в наследство от XVIII века, канула в Лету. Вера в мировое господство западных стран уходит» (с. 81).

05. «Самый эффективный способ успешно управлять в период перемен – самому создавать перемены» (с. 82).

06. «Когда с неба сыпется манна, кто-то раскрывает зонт, а кто-то бежит за большой ложкой» (с. 158).

07. «Что я должен сделать, чтобы подготовиться к опасности, новым возможностям и, главное, переменам?» (с. 82).

08. «Растет необходимость создания подлинно транснациональных институтов… Иракское военное вторжение зимой и весной 1991 года, возможно, стало отправной точкой. Ведь впервые за всю известную нам историю человечества практически все государства сплотились для совместных действий против террористического акта, чем, по сути, и было вторжение Ирака в Кувейт» (с. 83).

09. «Мы находимся на этапе очень важного перехода, в процессе которого должны возникнуть не просто новые структуры, новые организации, но принципиально новые концепции, новое видение мира, новые связи, как на личностном уровне, так и на уровне организаций и стран» (с. 85).

10. «Я считаю, что мы живем в нестабильный и опасный период… Нестабильность, ощущение, что земля не тверда под ногами, – вот примета нашего времени, вы не знаете, сделать ли шаг вперед, идти ли напролом или нет. Вот что волнует людей» (с. 85–86).

11. «Но это еще и очень воодушевляющий период, ведь то, что делают отдельные люди, крупные и мелкие организации, страны и правительства, все это значимо» (с. 86).

12. «Цена прогресса в информационном обществе высока: психологическое давление и эмоциональные травмы, как на крысиных бегах» (с. 86).

13. «Бизнес можно определить как процесс, обращающий внешние ресурсы, а именно знания, во внешние результаты, а именно экономические ценности» (с. 87).

14. «Менеджмент все-таки гуманитарная наука: «гуманитарная», потому что имеет дело с основами знания, самопознанием, мудростью и лидерством, а «наука», потому что имеет отношение к практике и практическому применению» (с. 87).

15. «Железобетонной карьерной лестницы больше не существует, как не существует в карьере даже веревочной лестницы в рамках той или иной отрасли. Это больше похоже на виноградную лозу, к которой каждый подходит со своим мачете» (с. 87).

16. «Важно определить то «будущее, которое уже настало» (с. 90).

17. «Необходимая, но трудная задача состоит в том, чтобы извлечь выгоду из перемен, наступивших в социальной, экономической [и] политической жизни, и использовать их как возможности» (с. 90).

18. Из всех внешних изменений демографические, определяемые как изменения населения в количественном, возрастном, структурном, образовательном отношении, в отношении занятости и доходов, самые очевидные (с. 90).

19. «Быстро растущее количество пожилых людей и резкое сокращение числа молодых означает, что проблемы будут носить социальный характер» (с. 91).

20. «Теория организует новые реалии, она редко создает их» (с. 91).

21. «Возможно, пришло время предпринимателям открывать школы на базе того, что мы знаем об обучении, а не бабушкиных сказок, которые передаются из поколения в поколение» (с. 94).

22. «В информационном обществе… предметные знания сейчас значат меньше, чем способность обучаемого продолжать учиться и его мотивация» (с. 94).

23. «Достижение, которое мотивирует, – это сделать превосходно что-то, что и так хорошо получается» (с. 95).

Сохраняем организацию путем перемен

01. Организации довольно часто нужна новая струя, но вместе с тем ей необходимо ипостоянство. Миссия и цели остаются прежними, поэтому нужны люди, им преданные, но иногда требуется совершить радикальные перемены (с. 97).

02. «Именно потому, что перемены происходят постоянно, организациям нужно обладать повышенной прочностью» (с. 98).

03. «Крупные организации… эффективны за счет своей массы, а не маневренности. Величина позволяет таким организациям задействовать в работе гораздо большее количество знаний и умений, чем способны сочетать отдельный человек или небольшая группа специалистов» (с. 98).

04. «Попытки предсказать будущее приводят только к неприятностям. Задача состоит в том, чтобы управлять тем, что есть, и создавать то, чем оно могло бы или должно быть» (с. 99).

05. В медицинских кругах есть старое выражение: «Если не умеешь выделять продукты жизнедеятельности, то отравишься собственными отходами, причем очень быстро». Это актуально для любой организации, но тем не менее, если верить целям, как в некоммерческих организациях, то [«выделять»] сложно (с. 102).

06. «Если мы не делали этого до сих пор, пойдем ли мы на это теперь? Если ответ «нет», то чем же мы сейчас занимаемся?» (с. 102).

07. «Осознание того, что от данного продукта в скором времени решено будет отказаться, а ресурсы высвободятся, может помочь сконцентрироваться на инновациях» (с. 103).

08. «Формулировка миссии – это ваш инструмент, позволяющий заставить – я намеренно употребляю такое категоричное слово – сотрудников обдумать ответы на вопросы: «В чем состоит моя цель? К чему я стремлюсь? Что в моем случае означает «вносить свой вклад»?» (с. 105).

09. «Использование разногласий для достижения единства и преданности миссии» (с. 106).

10. «Итак, [для создания хорошей формулировки миссии] вам необходимы три пункта: благоприятные возможности, компетентность и преданность» (с. 107).

11. «Вы сосредоточены на том, что у вас получается лучше всего; вы сконцентрированы на том, чего хочет рынок и на что он отвечает; вы стремитесь к совершенству прежде, чем расширять свое дело. А ведь многие рисковые предприниматели сразу чувствуют эти новые рыночные возможности и распыляются, не имея при этом достаточных ресурсов, чтобы сделать дело хорошо. Они просто принимаются откусывать от этого пирога по углам, потом работа начинает налаживаться, но скоро они теряют все, что специалисты по рынкам называют «дифференциация продукта» (с. 110).

12. «Клиент редко покупает то, что, по мнению бизнеса, ему продают» (с. 111).

13. «Поведение клиента необходимо расценивать как рациональное. Но логика потребителя не всегда совпадает с логикой производителя, которая вытекает из его собственных обстоятельств» (с. 111).

14. «Управление работниками умственного труда – «маркетинговая задача». А в маркетинге мы не начинаем с вопроса: «Чего хотим мы?» Мы начинаем с вопросов: «Чего хочет клиент? Что для него ценно? Каковы его цели? Что он считает результатом?» (с. 112).

15. «За свою карьеру я повидал бессчетное количество организаций, которые превратились в бюрократические системы в силу того, что основатель-«звезда» выстроил бизнес, но не подготовил преемника, не увековечив тем самым себя самого» (с. 114).

16. «Если не продумать функции ключевых сотрудников на раннем этапе, то структура организации будет напоминать дикое племя с борьбой за власть, что на первом этапе губительно» (с. 114).

17. Переход от бизнеса, управляемого основателем с «помощниками», к организации, требующей профессионального управления, – это то, что физики называют фазовым переходом, как, например, превращение воды в лед (с. 115).

Структурирование организации

01. «Я знаю одно: чем больше контроля, тем меньше рост. Великий урок ХХ века состоит в том, что централизация не работает» (с. 119).

02. «Децентрализация подразумевает понимание правил, в соответствии с которыми действуют все подразделения организации. А то, о чем мы с вами говорим, называетсяконфедерация. Вы хотите, чтобы эти церкви были независимы, но несли на себе дух организации, верно? Это конфедерация» (с. 119).

03. «Развитые страны стремительно движутся по пути к обществу с сетевой структурой» (с. 121).

04. «Но в партнерстве, будь то подрядчик в рамках аутсорсинга, соучредитель совместного предприятия или компания, где у вас второстепенное участие в капитале, не покомандуешь. Здесь можно только завоевать доверие» (с. 122).

05. «Системная организация – это расширенный принцип создания команды. Вместо рабочей группы, состоящей из индивидуалов, при системной организации выстраивается команда из широкого круга различных организаций» (с. 122).

Управление членами организации

01. «Вам придется постоянно бороться с ними в плане желания сделать что-то, что он или она делают плохо. Если человек «звезда» в чем-либо, диапазон его возможностей очень узок, и у его темперамента тоже есть «узкие места» (с. 126).

02. «Эффективные руководители понимают, что подчиненным платят за производительность, а не за то, чтобы они нравились вышестоящим. Они знают, что, сколько бы ни было вспышек гнева у примадонны, это не имеет значения, если люди приходят на ее выступления» (с. 127).

03. «Сосредоточиться на компетентных и превратить их в «звезд» (с. 127).

04. «Демонстрируем достижения «звезд» для поднятия стандартов производительности организации» (с. 127).

05. «Нельзя делать вывод о том, что человек – плохой работник и его надо уволить, только из-за того, что он (или она) нерезультативен (нерезультативна) в занимаемой должности. Это говорит только о том, что такой человек занимается не своей работой» (с. 130).

06. «Те, кому дали второй шанс, обычно успешно справляются. Если сотрудник старается, предоставьте ему вторую попытку. Если же человек и после второго назначения, несмотря на усердие, не добивается результатов, то, возможно, он (или она) не на своем месте. Тогда нужно задать себе вопрос: «Где место такого сотрудника?» (с. 131).

07. «Функционирующее общество всегда должно быть в состоянии организовать общественный порядок при любой фактической ситуации… Ни одно общество не сможет существовать, пока не даст своим членам социальный статус и функцию» (с. 134).

Решение о преемственности

01. «Вопрос преемственности… Как удается управлять так, чтобы сохранить мудрость, совещательность, быть примером и не убить своего последователя?» (с. 137).

02. «Решение о преемственности должно сохранить дух организации. Такие решения должны подходить конкретному учреждению и поддерживать его продуктивность» (с. 138).

03. «Доказательством серьезности и искренности менеджмента может служить бескомпромиссное следование принципам… Ведь именно через призму характера осуществляется лидерство. Именно характер лидера служит примером для организации, именно его будут имитировать подчиненные (с. 138).

04. «Дух организации задается сверху. Если организация сильна, это потому, что сильны духом те, кто стоит во главе. Если организация в упадке, это происходит потому, что топ-менеджмент «с гнильцой». «Рыба тухнет с головы», как гласит пословица. Не стоит назначать кандидата на высокую должность, если его характер не из тех, какие могли бы служить образцом для подчиненных» (с. 138–139).

05. «Выбирать кандидатов следует при наличии сильных сторон, а не отсутствии слабых» (с. 139).

06. «Идея о существовании «всеохватных» специалистов», у которых есть только сильные стороны и нет слабостей (не важно, как их назвать: универсалы, цельные, зрелые или сбалансированные личности), – это заявка на посредственность или даже некомпетентность. У сильных людей есть большие недостатки. Где есть вершины, есть и пропасти» (с. 140).

07. «Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров» (с. 143).

08. «Организация, которая способна лишь воспроизводить то видение, то качество и те достижения, которые у нее есть в настоящий момент, потеряла способность адаптироваться. А так как единственной определенностью в человеческих отношениях является наличие перемен, такая организация будет неспособна выжить в изменившемся будущем» (с. 143).

09. «Мало кто из этих людей продумал вопрос о последователе. Каким людям можно передать организацию? Каков должен быть их опыт? Как мы будем их готовить? Как – проверять? Как – отбирать?» (с. 144).

10. «Я же задаю некоммерческим организациям, находящимся в поиске преемника, другие вопросы: Каковы должны быть результаты? Какие компетенции необходимы? Какой опыт работы должен быть у кандидата?» (с. 144).

Опыт организаций общественного сектора в отношении силы целеполагания – часть I

01. «Одной из приоритетных областей [для фонда], а судя по ответам, которые мы получили, возможно, и самой важной является развитие способов оценки некоммерческим учреждением, особенно небольшим, своей деятельности; то есть его миссии, производительности и результатов, его структуры и организации, размещения его ресурсов и, что крайне нужно, привлечения и использования ресурсов, как финансовых, так и человеческих. Вот это и будет необходимым набором инструментов для оценки собственной деятельности» (с. 150).

02. «Лучшие из некоммерческих организаций уделяют много внимания определению своей миссии» (с. 150).

03. «Руководитель всегда должен принимать во внимание и настоящее, и будущее; и краткосрочную, и долгосрочную перспективу. Проблема менеджмента не решена, если нынешние прибыли получены ценой здоровья организации или даже ее выживания в долгосрочной перспективе» (с. 154).

04. «Менеджменту приходится одновременно «жить» в двух измерениях – настоящем и будущем. Он должен обеспечивать работу организации в настоящем, иначе некому будет работать в будущем. Но он же должен придать организации способность действовать, расти и меняться в будущем» (с. 154).

05. «Первая, но самая сложная задача руководителя некоммерческой организации состоит в том, чтобы все заинтересованные лица согласились с тем, в чем именно состоят долгосрочныецели учреждения. Интеграция их разнообразных интересов возможна только в долгосрочной перспективе» (с. 154).

06. «Скоро я узнал, что они начинают с того, что определяют те коренные изменения, которые хочет произвести в обществе и человеке данная некоммерческая организация, а затем проецируют эту цель на нужды каждого из заинтересованных лиц» (с. 154).

Армия спасения

07. «Армия спасения является «несомненно наиболее эффективной организацией США. Никто не может сравниться с ней по ясности миссии, способности к инновациям, измеримости результатов, преданности и максимально полезному расходованию средств…» (с. 157–158).

08. (О способности Армии спасения поддерживать свои программы): «Я не удивлен. Мне уже давно известно, что поддержка бывает тогда, когда есть результаты. А у вас есть результаты, и они говорят сами за себя. Но я поражен, насколько у вас ясное представление о размещении ресурсов. По моему опыту работы с некоммерческими организациями это всегда проблема, особенно дилемма между решением насущных проблем и долгосрочными задачами, требующими не только значительного количества ресурсов, но и большого усердия» (с. 159).

09. «Ваша деятельность по сбору средств успешна, потому что вы помогаете среднестатистическому американцу жить в соответствии с его (или ее) убеждениями, ценностями и участием» (с. 159).

10. «Размещайте ресурсы там, где есть результаты» (с. 159).

11. «Награда за сделанное – еще больше работы» (с. 159).

Опыт организаций общественного сектора в отношении силы целеполагания – часть II

Государственные общеобразовательные школы

12. «Я знаю, что в своих предложениях вы пишете о том, что ваучеры не спасут систему школьного образования. И вы абсолютно правы. Я уже сказал вам за ланчем, и вы согласились, что ваучеры неизбежны и необходимы только для того, чтобы нарушить невероятную инертность истеблишмента средних школ. Необходим импульс, которым ваучеры и являются» (с. 162).

13. «Школы могут добиваться результатов вопреки враждебному прессингу извне» (с. 163).

14. «В посткапиталистическом обществе школа станет нести ответственность за свою работу и ее результаты» (с. 163).

15. «Важный урок прошлого – умение принять и внедрить новую технологию изучения и обучения – является предпосылкой национального и культурного прогресса, а также экономической конкурентоспособности» (с. 163).

16. «Технологии будут существенны, но не потому, что позволят нам делать лучше то, что мы делали раньше, а потому, что заставят нас делать нечто новое… Самым большим вызовом станут не технологии как таковые, а то, для чего мы их используем» (с. 163).

17. «Перечислим их новые характеристики:

● школа должна обеспечивать всеобщую грамотность высшего порядка, гораздо выше тех стандартов, которые стоят за этим словом сегодня;

● она должна наделить учащегося любого возраста и на любом этапе обучения мотивацией к познанию нового и навыком постоянного обучения;

● это должна быть открытая система, доступная как для высокообразованных людей, так и для людей, по каким-либо причинам не получивших образование ранее;

● она должна передавать знания и как сущность, и как процесс: то, что немцы дифференцируют глаголами «wissen» и «kennen» (с. 163).

Опыт организаций общественного сектора в отношении силы целеполагания – часть III

Мегацеркви

18. «Наиболее значительный социологический феномен второй половины ХХ века – это появление и развитие крупных пасторских церквей» (с. 166).

19. «Отправной точкой менеджмента больше не может быть ни собственный товар или услуга, ни даже собственный рынок, ни известные способы использования продукта или услуги. Отправной точкой должно стать то, что клиент считает ценным» (с. 166).

20. «Большинство исследований забываются через минуту после окончания занятия. Если мне удается нарушить равновесие в аудитории и направить эту энергию на обучение, такое исследование студенты никогда не забывают» (с. 167).

Развитие личности от успеха к значимости

01. «Многим успешным людям в возрасте 60 лет приходилось менять ориентиры своей деятельности» (с. 170).

02. «Сто́ит ли концентрироваться на том, что приносит вам достижения, удовлетворение и рост, или больше на том, что меняет мир вокруг?» (с. 172).

03. «Именно меньшинство [социальные предприниматели], люди, [которые] ищут продолжения карьеры и видят в этом возможности для себя и общества, вероятно, станут лидерами, образцами для подражания. Скорее всего, именно они будут героями очередных «историй успеха» (с. 171).

04. «Цель работы над созданием своего будущего состоит не в том, чтобы решить, что должно быть сделано завтра, а в том, чтобы понять, что нужно сделать сегодня, чтобы обеспечить себе «завтра» (с. 171).

05. «Мы постепенно учимся тому, как работать с этим системно, направленно и контролировать процесс. Отправной точкой является осознание, что существуют два, хоть и комплементарных, подхода:

● поиск и использование временного промежутка между появлением разрыва в экономике и обществе и моментом, когда он начинает действовать в полную силу, – это можно назвать «предвидением будущего, которое уже настало» (с. 171).

06. [Второй подход]:

● «накладывание трафарета новой идеи на еще не наступившее будущее с целью придать ему желаемые направление и форму, то есть «создавать будущее, которое уже настало» (с. 171).

07. «Возможно, вы приняли несколько ударов судьбы. Мало кто приходит ко второй половине жизни без боли… Даже если боль не была очень сильной, на этом этапе человек достаточно умен, чтобы понять, что вторую половину жизни нельзя прожить так, как первую. Во-первых, у вас больше нет столько энергии, как раньше… Сейчас вы стремитесь больше, чем просто к успеху. Реальность такова – время бежит» (с. 174).

08. «Слава – не единственное мерило жизни. Мне бы хотелось всегда помнить об этом и продолжать делать то, что я делаю сейчас» (с. 174).

09. «Вот истинная радость жизни – стремиться к цели, которую осознаешь как великую. Быть частью великой природы, а не маленьким, трясущимся, эгоистичным существом, средоточием болезней и напастей, обиженным на весь мир, которое почему-то не лезет вон из кожи, чтобы сделать вас счастливым» (с. 175).

10. «Для меня она [жизнь] – не быстро сгорающая свеча, а великолепный факел, который мне дано пронести какое-то время, и я хочу, чтобы он горел в моих руках как можно ярче, пока не настанет пора передать его грядущим поколениям» (с. 175).

11. «То, что человеку удается, не обязательно стоит того, чтобы посвятить этому жизнь» (с. 175).

12. «Чтобы быть эффективным, необходимо, чтобы личные ценности человека были сопоставимы с ценностями организации, не обязательно полностью совпадающими, но близкими, чтобы сосуществовать» (с. 175).

13. «Некоторым людям необходима помощь извне, чтобы перейти от успеха к значимости… Думаю, такие люди нуждаются в помощи по трем направлениям. Во-первых, необходимо обозначить возможности. Во-вторых, обдумать, что же они пытаются сделать. И в-третьих, подготовить, переучить и обучить через общение с другими людьми и друг с другом» (с. 177).

14. «Виды деятельности, ведущие к значимости, многочисленны и полны невиданных возможностей, но у большинства людей не хватает воображения, чтобы их увидеть» (с. 178).

15. «Все мои знакомые социальные предприниматели начали работать в выбранной области задолго до того, как достигли пика в своей первоначальной карьере» (с. 178).

16. «Они неверно задействуют людей. Они не направляют их на проекты, где они могли бы проявить свою одаренность, вместо этого их направляют туда, где нужнее церкви» (с. 179).

17. «Существует целое поколение людей, молодых с точки зрения продолжительности жизни, решительных, обеспеченных, у которых много энергии и времени, энергии даже больше, чем времени, и есть желание расти… Они хотят приносить пользу за рамками денежных отношений, у них есть знания и возможности. Но они не понимают, как им организовать себя» (с. 180).

18. «Если, подумав над вопросом: «Где мое место?» – вы поняли, что оно точно не там, где вы сейчас работаете, то задумайтесь, почему это так. Вы не можете принять ценности организации? Организация безнравственна? Это явно вам повредит, потому что вы станете циником и будете презирать себя, ведь эти «ценности» несовместимы с вашими» (с. 181).

19. «Возьмите ответственность за карьеру в свои руки… Я говорю о планировании карьеры вот в каком смысле: чему мне нужно научиться, каковы мои сильные стороны, что я могу построить, взяв их за основу, где мое место, действительно ли я «свой» в этой компании? Необходимо время от времени задавать себе эти вопросы и действовать в соответствии с ответами…» (с. 181).

20. «Развивайте подлинный, настоящий, масштабный сторонний интерес. Не хобби, а именно подлинный интерес, который позволяет вам жить в другом мире с другими людьми, чье мнение для вас значимо» (с. 182).

21. «Институт половины жизни» скорее похож на предпринимательский стартап. Человек видит лакуну, привлекает спонсорский капитал и собирает небольшую команду себе в помощь. Последовательность примерно такова:

1) «Ага! Идея»;

2) запускаем исследование рынка, основанное на гипотезе о дополнительной ценности для потребителя;

3) доказываем гипотезу о том, что клиент есть;

4) увеличиваем масштаб – расширяемся и развиваемся за счет займов и рискованных капиталовложений» (с. 183).

22. «Менеджмент – это новая технология (а не новая особая наука или изобретение), которая преобразует экономику Америки в предпринимательскую экономику. И она скоро превратит США в предпринимательское общество» (с. 184).

23. «Успешные предприниматели не ждут, когда их посетит муза и подаст блестящую идею. Они работают» (с. 184).

24. «Появление предпринимательского общества может стать поворотной точкой в истории… [Современное социальное государство] может выжить, несмотря на демографические перемены, связанные со старением населения и сокращающейся рождаемостью. Но выживет оно, только если предпринимательская экономика сильно преуспеет в том, чтобы повысить свою продуктивность» (с. 184–185).

25. «Управление собой – революция в человеческих отношениях. Оно требует новых, беспрецедентных вещей, особенно от работника умственного труда. По сути, управление собой подразумевает, что каждый человек должен начать думать и поступать, как руководитель» (с. 187).

26. «То, что часто называют термином «выгорание», – распространенная проблема работников умственного труда в возрасте около 40 лет, и это очень редко результат стресса. Чаще причиной тому – скука. Поэтому управление собой предполагает подготовку ко второй половине жизни» (с. 187).

27. «Значимость не обязательно потребует от вас поворота на 180 градусов. Вместо этого проведите «модернизацию», которая позволит применить ваши дарования, чтобы высвободилось время на то, «что у вас есть в запасе [ваши сильные стороны и главные ценности]». И сделать это так, чтобы смягчить волнение от того, что вы сделали первый шаг» (с. 187).

Характер и наследие

01. «Сегодня меня беспокоит не экономика. Меня беспокоит, что американское общество утратило свою добросердечность. Это печально, очень печально, и я не думаю, что правительство может что-то сделать или что-то сделает по этому поводу. На самом деле при том, что сейчас происходит, правительство только усугубляет проблему» (с. 190).

02. «И только деятельность некоммерческих организаций, только их самоуважение, демонстрируемое людям, инициативность в решении самых сложных социальных проблем могут снова сделать нас обществом» (с. 190).

03. «Только социальный сектор может сделать то, что сейчас нужно, а именно создать сообщество граждан» (с. 190).

04. «В ХХ веке произошел стремительный рост бизнеса и государственного аппарата, особенно в развитых странах. А вот веку XXI более всего необходим сопоставимый рост социального сектора и создание сообщества в новой, доминантной для социального окружения среде – крупном городе» (с. 190).

05. «Только сострадание ведет к спасению, безмолвное осознание ответственности за все, что бы ни происходило со слабейшим из сынов Божьих» (с. 191).

06. «Действующая ТБ – это гипотеза об успешной миссии организации в рамках условий, с которыми она сталкивается в конкретном виде бизнеса или в конкретном месте, о ключевых компетенциях и знаниях, необходимых организации, а также ее ценностях. Без правильной теории бизнеса учреждение просто не сможет дать своим действующим и потенциальным клиентам то, что они считают ценным. ТБ – это гипотеза, которую нужно постоянно соотносить с реальностью» (с. 193).

07. «Не интуиция характеризует подлинно успешного предпринимателя, а ясная, простая и всепроникающая теория бизнеса» (с. 194).

08. «Теорию бизнеса необходимо постоянно тестировать. Она не высечена в камне. Это гипотеза о том, что находится в постоянном движении: об обществе, рынках, клиентах, технологиях. И поэтому в ТБ должна быть встроена способность меняться» (с. 194–195).

09. «Знания – скоропортящийся продукт. Их нужно подтверждать, заново получать и постоянно применять на практике…» (с. 195).

10. «Я думаю, что баланс между поддержанием внутренней динамики и институциализацией весьма шаткий. И в конечном счете приходится или институциализироваться, или распыляться, но вы не достигли той отметки, когда необходимо срочно принимать меры» (с. 197).

11. «Ни теоретические выкладки, ни исследования рынка, ни компьютерное моделирование не заменят тестирование в реальных условиях. Все новое и все то, что претерпевает усовершенствования, должно проверяться в ходе небольших экспериментов, то есть в рамках пилотных проектов» (с. 198).

12. «Все новое вызывает проблемы. Тут нужен лидер, человек, который скажет: «Я сделаю это нововведение успешным», – и приступит к работе. Такой человек должен быть из тех, кого уважают в организации, ему не обязательно даже быть ее сотрудником» (с. 198).

13. «Не учитесь на ошибках» – вот рецепт провала в государственном и муниципальном управлении» (с. 199).

14. «Руководитель должен понимать, когда сказать: «Довольно! Хватит латать эти старые штаны, на них слишком много заплат» (с. 199).

15. [Друкер о величине]: «Есть вещи, которые под силу слону, но не мыши» (с. 202).

16. «Вопрос не в том, есть ценности или нет – у любого человека они есть, как и у любой группы людей, независимо от степени организованности. Вопрос в том, правильные это ценности или нет, что они несут: жизнь или смерть» (с. 205).

17. «Выдерживать неблагоприятные условия может только бизнес, обладающий соответствующими ценностями, и компании, сотрудники которых верят в то, что их организации существуют, чтобы отдавать, а не только брать… К [ценностям] могут относиться – и зачастую относятся – как к «приятному дополнению». А вот в периоды невзгод, в периоды испытаний ценности становятся необходимостью. Ведь если нет правильных ценностей, у человека нет стимула пройти еще одну милю, принять на себя лишнее обязательство, выполнить трудные задачи переосмысления стратегии, построения нового или перестройки прежнего» (с. 205).

18. «Нравоучения не являются ценностями, это в лучшем случае хорошие намерения… Нужно задать себе вопрос: «Какие действия решительно и недвусмысленно выражают истинные ценности организации?» (с. 205).

19. «Обрести ценности – значит обрести личность; понять, в чем твой вклад, и осознать, что это не зависит от тебя. Лучше отдавать, чем получать, но нужно знать, что отдавать. А узнать это непросто» (с. 207).

20. «… Мне тоже пришлось выбирать между тем, что я делаю хорошо и успешно, и моими ценностями. В середине 1930-х годов в Лондоне мне удавалось быть крайне успешным менеджером инвестиционного банка, это явно было мне по силам. Но я не видел себя управляющим активами. Я осознал, что люди – вот что было ценно для меня. Я не видел смысла быть самым богатым человеком на кладбище… Ценности являются и должны являться определяющим фактором» (с. 208).

21. «Этика требует ответа на вопрос: «Кого я хочу видеть утром в зеркале, когда бреюсь (крашу губы)?» Другими словами, этика – это явная система ценностей» (с. 208).

22. «Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для человека или не совпадает с его ценностями, обрекает такого сотрудника на отчаяние и низкую эффективность…» (с. 208).

23. «Чем вы хотите запомниться?» (с. 210).

24. «Я всегда задаю этот вопрос: «Чем вы хотите запомниться?» Это вопрос, который побуждает к самообновлению, потому что заставляет посмотреть на себя, как на другого человека – человека, которым вы можете стать» (с. 211).

25. «Чем по-настоящему хорошо запомниться, так это тем, что вы изменили жизнь людей к лучшему» (с. 212).

26. «Мы обучаем… потому что представляем, каким человек может стать» (с. 214).

27. «Вы видите успешные организации. Они знают, что призваны делать и что им делать не сто́ит. Им не нужно напоминать; у них все хорошо с самоопределением. У них ясные цели» (с. 215).

28. «Когда ты прекратишь тратить ресурсы на то, что уже и так достигло цели?» – вот насущный вопрос для лидера» (с. 215).

29. «Успешные лидеры не начинают с вопроса: «Что я хочу сделать?» Они ставят вопрос так: «Что нужно сделать?» – и далее: «Из всех тех вещей, которые изменят жизнь к лучшему, какие подходят мне?» (с. 215).

30. «Друкер настаивал на том, что «возможность приходит добровольно». Это значит надо быть гибким, готовым ухватиться за правильные возможности, когда они подворачиваются. «Избыточное планирование может сделать вас глухим к новым возможностям… Возможность стучится в дверь только один раз, и вы должны быть готовы к случайностям» (с. 218).

31. «Хороших намерений мало; определите результаты, которых хотите добиться» (с. 218).

32. «Мое определение успешности изменилось очень давно. Мне нравится консалтинг и работа писателя. Я часто теряю счет времени, когда занимаюсь этими вещами. Но достойное окончание жизни и то, чем я хочу запомниться, – вот что сейчас имеет для меня значение. Изменить жизнь нескольких людей к лучшему – это сто́ящая цель, но я бы хотел запомниться тем, что помог нескольким людям делать то, что они хотят» (с. 218).

33. «Уясните для себя оборотную сторону ситуации, когда «без учения нет роста» (с. 218).

34. «Пастер сделал не одно, а несколько открытий за свою жизнь. Некоторых людей это побудило говорить о его везении. Сам же Пастер говорил, что удача улыбается только подготовленным умам» (с. 219).