Характер и наследие
Неделя 44
Американское общество утратило свою добросердечность
Введение
В статье этой недели мы рассмотрим большое приключение Питера и Дорис Друкер, когда они прибыли в Америку в 1937 году. Это было трудное, но интересное время для молодоженов. Они испытали серьезные финансовые неурядицы, но американцы встречали их тепло и гостеприимно. Друкеры ценили эту добросердечность в окружающих, испытывая нужду и привыкая к своей новой жизни. Старея, Друкер с грустью наблюдал упадок духа американцев. Возможно, это обстоятельство объясняет то рвение, с которым он работал над совершенствованием социального сектора США, вкладывая свою энергию, вдохновляясь и принимая на себя новые обязательства. Именно поэтому Друкер считал такой важной работу Фонда управления некоммерческими организациями, его последователей и организаций-единомышленников для воссоздания здоровой и подающей надежды Америки.
Он видел большие перспективы в результатах многих эффективных некоммерческих организаций, которым и посвящал свои время и энергию. Он не сомневался, что единственным шансом для центральных городов и решения многочисленных проблем в обществе была работа эффективно управляемых организаций социального сектора.
Друкеры придали своим ценностям и заботе об Америке осязаемую форму. Их жизни были посвящены служению. Питер Друкер тихо и безустанно работал над совершенствованием менеджмента во всех институтах общества. Он четко знал о всех перспективах и проблемах США. Он любил эту страну. Он был предан делу развития людей, что стало значительной частью его наследия. На момент написания этой книги его спутнице жизни, Дорис Друкер, исполнилось 102 года. Она постоянно вдохновляет других на поиски новых возможностей, открывающихся благодаря достижениям информационных технологий, генетики и освоения космоса, и это только часть интересных ей предметов. Дорис Друкер была волонтером большую часть своей жизни. Она не любила Германию из-за того опыта, который получила, живя там во время Первой мировой войны и после возникновения и прихода к власти нацистов. Автобиография Дорис Друкер «Изобрети радий, или Я вырву тебе волосы. Мемуары» (University of Chicago Press, 2004) – свидетельство смелой, полной самоотдачи жизни.
I. Текст
Вот уже 56 лет как мы с Дорис приехали в США из Англии весной 1937 года. Мы прибыли, когда в Америке, вероятно, был пик Великой депрессии. В 1936-м экономика вновь пошатнулась после слабого подъема. А к 1937 году экономическая ситуация в США была хуже, чем в большинстве европейских стран. Однако борьба за то, чтобы остаться здесь, несмотря на плохую финансовую ситуацию в стране, пробуждала в нас невероятный азарт. Я думаю, все вы помнитеэкономический крах «Нового курса»[7]. Экономика была в абсолютном упадке. Но общество было сильно. Это была честная страна, где практически отсутствовала зависть, Америка была добросердечна. Сегодня меня беспокоит не экономика. Меня беспокоит, что американское общество утратило свою добросердечность. Это печально, очень печально, и я не думаю, что правительство может что-то сделать или что-то сделает по этому поводу. На самом деле при том, что сейчас происходит, правительство только усугубляет проблему.
И только деятельность некоммерческих организаций, только их самоуважение, демонстрируемое людям, инициативность в решении самых сложных социальных проблем могут снова сделать нас обществом. Вот почему я считаю настолько важной работу тех, кто связан с Фондом управления некоммерческими организациями, и тех, кто интересуется этой работой. И вот почему наши усилия и результаты так глубоко трогают людей.
Питер Ф. Друкер. Обращение к консультативному совету Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера от 8 ноября 1992 года.
II. Размышления
● В некоторых наших городах есть районы, напоминающие зону боевых действий. В 2012 году зафиксировано 500 случаев насильственной смерти в Чикаго, преимущественно на южной окраине, экономически неблагополучной части города, кишащей наркоманами и контролируемой преступными группировками. Значительная часть третьего по величине города США находится в диком, запущенном состоянии. Уровень смертности от убийств на душу населения в Чикаго выше, чем в Мехико или Сан-Паулу, городах Бразилии, которая является развивающимся, в отличие от Америки, государством. Все попытки разрешить ситуацию в Чикаго, как нигде, были обречены на провал. Необходимость вернуть цивилизованный образ жизни трем нашим крупнейшим городам – Нью-Йорку, Лос-Анджелесу и Чикаго – вот главная трудность, стоящая перед нашим обществом. Совокупный уровень смертности от убийств на душу населения в упомянутых трех городах во много раз выше, чем в Токио, Лондоне и Париже{84}.
1. Возвратить городам цивилизованный образ жизни
«Только социальный сектор может сделать то, что сейчас нужно, а именно создать сообщество граждан».
Возвращение городам цивилизованного образа жизни скоро станет приоритетом для всех стран, и особенно развитых, например США, Великобритании и Японии. Но ни правительство, ни бизнес-структуры не могут создать новое сообщество, которое так необходимо жителям крупных городов всего мира. Это задача для некоммерческих организаций. Только социальный сектор может сделать то, что сейчас нужно больше всего, а именно создать сообщество граждан, особенно это важно для работников умственного труда, которые все чаще преобладают в развитых обществах. Одна из причин состоит в том, что только некоммерческие организации могут предложить невероятное разнообразие вариантов общности: от церквей до профессиональных ассоциаций, от организаций, помогающих бездомным, до спортивно-оздоровительных клубов… Кроме того, именно некоммерческие организации удовлетворяют второму критерию эффективной общинности – формируют действенную гражданскую позицию. В ХХ веке произошел стремительный рост бизнеса и государственного аппарата, особенно в развитых странах. А вот веку XXI более всего необходим сопоставимый рост социального сектора и создание сообщества в новой, доминантной для социального окружения среде – крупном городе.
Питер Ф. Друкер, 24 июня. «Возвратить городам цивилизованный образ жизни» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
● Друкер называет Армию спасения, «несомненно, наиболее эффективной организацией США. Никто не может сравниться с ней по ясности миссии, способности к инновациям, измеримости результатов, преданности и максимально полезному расходованию средств…»{85}
2. Милосердие и культура
Сказать, что вся теория менеджмента – ссылка на Питера Друкера, будет ошибкой, но не такой уж большой. Если бы у Билла Гейтса спросили, кто из исследователей менеджмента оказал на него самое большое влияние, он, вероятно, сказал бы: «Конечно, Друкер». Но в последние годы становится очевидным то, что Друкер не просто «гуру менеджмента», как его часто называют, но и социальный теоретик, стоящий на защите силы человеческого духа. Если Армия спасения хочет спасти мир, то, возможно, она в буквальном смысле избрана для этой роли небом. Ни одна другая организация в США не поняла Питера Друкера так глубоко и не внедряла его идеи относительно менеджмента так последовательно. Так что же это такое – Армия спасения? О ней знают практически во всем мире, многие доверяют ей, но мало кто на самом деле знает, что это за организация и чем она занимается… Армию спасения нелегко втиснуть в определенные рамки. Часто о ней говорят как о церкви и еще чаще как о благотворительной организации. Но, возможно, лучше всего Армию спасения характеризует такое определение: методистская/святая миссия, которая была образована в раннюю индустриальную эпоху с целью борьбы с «потерянными людьми».
Гвен Пёртилл. «Милосердие и культура», 2002. С. 1, 2.
● Понимаете ли вы теперь, почему Друкер полагал, что Америка утратила свою добросердечность, и почему он видел проблемы Соединенных Штатов в социальной, а не экономической сфере?
3. Духовные ценности
«Только сострадание ведет к спасению, безмолвное осознание ответственности за все, что бы ни происходило со слабейшим из сынов Божьих».
Обществу необходим возврат к духовным ценностям не вместо материальных, а так, чтобы сделать жизнь человека продуктивной. Как бы ни была далека эта цель для большинства людей, сегодня мы ощущаем обилие или по крайней мере достаток с материальной точки зрения. Человечеству необходим возврат к духовным ценностям, так как ему нужно сострадание. Человечеству необходимо глубокое переживание того, что Бог и «я» едины, ведь эта идея близка всем религиям. В наш век террора, преследований и массовых убийств некая оболочка нечуткости, возможно, и необходима для выживания. Без этого мы были бы парализованы отчаянием. Но духовная глухота – это страшная болезнь ума и души и величайшая опасность. Она содействует, если не оправдывает, жестокости и репрессиям. Мы уже осознали, что этический гуманизм XIX века не гарантирует, что человек не превратится в чудовище. Только сострадание ведет к спасению, безмолвное осознание ответственности за все, что бы ни происходило со слабейшим из сынов Божьих. Вот в чем состоит духовное знание.
Человек должен вернуться к духовным ценностям, потому что в текущей ситуации он сможет выжить, только заново осознав, что он не просто биологический организм с набором физиологических потребностей, но еще и существо духовное, творенье Божье, существующее с целью, которую указал Господь, и подчиняющееся Ему. Только так человек поймет, что угроза мгновенного физического уничтожения себе подобных не оправдывает его собственного существования, не является смыслом жизни и просто безответственна.
Питер Ф. Друкер. «Ориентиры будущего», 1959, 1996. С. 264–265.
III. Задание на неделю
Состоите ли вы в благотворительной организации, которая помогает укрепить социальные связи и создать более здоровое общество?
_______________________
_______________________
Ознакомьтесь с миссией и результатами деятельности некоммерческих организаций, которые вы финансово поддерживаете. Не все они равно эффективны. Например, вознаграждения, которые получают руководители таких организаций, варьируются от очень скромных до запредельных.
Узнайте, какие зарплаты получают главы благотворительных организаций, которые вы поддерживаете, и какая доля бюджета отводится сбору средств.
Наконец, узнайте, каковы результаты их деятельности. Вы должны использовать эти сведения, чтобы принимать решения о схеме выделения пожертвований некоммерческим организациям.
Ищите, продвигайте и выдвигайте таких чиновников на местах, которые понимают, что правительство тоже не может охватить все вопросы и нуждается в сотрудничестве с частными лицами для дальнейшего улучшения работы учреждений социального и государственного секторов.
Введение
В статье этой недели мы рассмотрим большое приключение Питера и Дорис Друкер, когда они прибыли в Америку в 1937 году. Это было трудное, но интересное время для молодоженов. Они испытали серьезные финансовые неурядицы, но американцы встречали их тепло и гостеприимно. Друкеры ценили эту добросердечность в окружающих, испытывая нужду и привыкая к своей новой жизни. Старея, Друкер с грустью наблюдал упадок духа американцев. Возможно, это обстоятельство объясняет то рвение, с которым он работал над совершенствованием социального сектора США, вкладывая свою энергию, вдохновляясь и принимая на себя новые обязательства. Именно поэтому Друкер считал такой важной работу Фонда управления некоммерческими организациями, его последователей и организаций-единомышленников для воссоздания здоровой и подающей надежды Америки.
Он видел большие перспективы в результатах многих эффективных некоммерческих организаций, которым и посвящал свои время и энергию. Он не сомневался, что единственным шансом для центральных городов и решения многочисленных проблем в обществе была работа эффективно управляемых организаций социального сектора.
Друкеры придали своим ценностям и заботе об Америке осязаемую форму. Их жизни были посвящены служению. Питер Друкер тихо и безустанно работал над совершенствованием менеджмента во всех институтах общества. Он четко знал о всех перспективах и проблемах США. Он любил эту страну. Он был предан делу развития людей, что стало значительной частью его наследия. На момент написания этой книги его спутнице жизни, Дорис Друкер, исполнилось 102 года. Она постоянно вдохновляет других на поиски новых возможностей, открывающихся благодаря достижениям информационных технологий, генетики и освоения космоса, и это только часть интересных ей предметов. Дорис Друкер была волонтером большую часть своей жизни. Она не любила Германию из-за того опыта, который получила, живя там во время Первой мировой войны и после возникновения и прихода к власти нацистов. Автобиография Дорис Друкер «Изобрети радий, или Я вырву тебе волосы. Мемуары» (University of Chicago Press, 2004) – свидетельство смелой, полной самоотдачи жизни.
I. Текст
Вот уже 56 лет как мы с Дорис приехали в США из Англии весной 1937 года. Мы прибыли, когда в Америке, вероятно, был пик Великой депрессии. В 1936-м экономика вновь пошатнулась после слабого подъема. А к 1937 году экономическая ситуация в США была хуже, чем в большинстве европейских стран. Однако борьба за то, чтобы остаться здесь, несмотря на плохую финансовую ситуацию в стране, пробуждала в нас невероятный азарт. Я думаю, все вы помнитеэкономический крах «Нового курса»[7]. Экономика была в абсолютном упадке. Но общество было сильно. Это была честная страна, где практически отсутствовала зависть, Америка была добросердечна. Сегодня меня беспокоит не экономика. Меня беспокоит, что американское общество утратило свою добросердечность. Это печально, очень печально, и я не думаю, что правительство может что-то сделать или что-то сделает по этому поводу. На самом деле при том, что сейчас происходит, правительство только усугубляет проблему.
И только деятельность некоммерческих организаций, только их самоуважение, демонстрируемое людям, инициативность в решении самых сложных социальных проблем могут снова сделать нас обществом. Вот почему я считаю настолько важной работу тех, кто связан с Фондом управления некоммерческими организациями, и тех, кто интересуется этой работой. И вот почему наши усилия и результаты так глубоко трогают людей.
Питер Ф. Друкер. Обращение к консультативному совету Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера от 8 ноября 1992 года.
II. Размышления
● В некоторых наших городах есть районы, напоминающие зону боевых действий. В 2012 году зафиксировано 500 случаев насильственной смерти в Чикаго, преимущественно на южной окраине, экономически неблагополучной части города, кишащей наркоманами и контролируемой преступными группировками. Значительная часть третьего по величине города США находится в диком, запущенном состоянии. Уровень смертности от убийств на душу населения в Чикаго выше, чем в Мехико или Сан-Паулу, городах Бразилии, которая является развивающимся, в отличие от Америки, государством. Все попытки разрешить ситуацию в Чикаго, как нигде, были обречены на провал. Необходимость вернуть цивилизованный образ жизни трем нашим крупнейшим городам – Нью-Йорку, Лос-Анджелесу и Чикаго – вот главная трудность, стоящая перед нашим обществом. Совокупный уровень смертности от убийств на душу населения в упомянутых трех городах во много раз выше, чем в Токио, Лондоне и Париже{84}.
1. Возвратить городам цивилизованный образ жизни
«Только социальный сектор может сделать то, что сейчас нужно, а именно создать сообщество граждан».
Возвращение городам цивилизованного образа жизни скоро станет приоритетом для всех стран, и особенно развитых, например США, Великобритании и Японии. Но ни правительство, ни бизнес-структуры не могут создать новое сообщество, которое так необходимо жителям крупных городов всего мира. Это задача для некоммерческих организаций. Только социальный сектор может сделать то, что сейчас нужно больше всего, а именно создать сообщество граждан, особенно это важно для работников умственного труда, которые все чаще преобладают в развитых обществах. Одна из причин состоит в том, что только некоммерческие организации могут предложить невероятное разнообразие вариантов общности: от церквей до профессиональных ассоциаций, от организаций, помогающих бездомным, до спортивно-оздоровительных клубов… Кроме того, именно некоммерческие организации удовлетворяют второму критерию эффективной общинности – формируют действенную гражданскую позицию. В ХХ веке произошел стремительный рост бизнеса и государственного аппарата, особенно в развитых странах. А вот веку XXI более всего необходим сопоставимый рост социального сектора и создание сообщества в новой, доминантной для социального окружения среде – крупном городе.
Питер Ф. Друкер, 24 июня. «Возвратить городам цивилизованный образ жизни» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
● Друкер называет Армию спасения, «несомненно, наиболее эффективной организацией США. Никто не может сравниться с ней по ясности миссии, способности к инновациям, измеримости результатов, преданности и максимально полезному расходованию средств…»{85}
2. Милосердие и культура
Сказать, что вся теория менеджмента – ссылка на Питера Друкера, будет ошибкой, но не такой уж большой. Если бы у Билла Гейтса спросили, кто из исследователей менеджмента оказал на него самое большое влияние, он, вероятно, сказал бы: «Конечно, Друкер». Но в последние годы становится очевидным то, что Друкер не просто «гуру менеджмента», как его часто называют, но и социальный теоретик, стоящий на защите силы человеческого духа. Если Армия спасения хочет спасти мир, то, возможно, она в буквальном смысле избрана для этой роли небом. Ни одна другая организация в США не поняла Питера Друкера так глубоко и не внедряла его идеи относительно менеджмента так последовательно. Так что же это такое – Армия спасения? О ней знают практически во всем мире, многие доверяют ей, но мало кто на самом деле знает, что это за организация и чем она занимается… Армию спасения нелегко втиснуть в определенные рамки. Часто о ней говорят как о церкви и еще чаще как о благотворительной организации. Но, возможно, лучше всего Армию спасения характеризует такое определение: методистская/святая миссия, которая была образована в раннюю индустриальную эпоху с целью борьбы с «потерянными людьми».
Гвен Пёртилл. «Милосердие и культура», 2002. С. 1, 2.
● Понимаете ли вы теперь, почему Друкер полагал, что Америка утратила свою добросердечность, и почему он видел проблемы Соединенных Штатов в социальной, а не экономической сфере?
3. Духовные ценности
«Только сострадание ведет к спасению, безмолвное осознание ответственности за все, что бы ни происходило со слабейшим из сынов Божьих».
Обществу необходим возврат к духовным ценностям не вместо материальных, а так, чтобы сделать жизнь человека продуктивной. Как бы ни была далека эта цель для большинства людей, сегодня мы ощущаем обилие или по крайней мере достаток с материальной точки зрения. Человечеству необходим возврат к духовным ценностям, так как ему нужно сострадание. Человечеству необходимо глубокое переживание того, что Бог и «я» едины, ведь эта идея близка всем религиям. В наш век террора, преследований и массовых убийств некая оболочка нечуткости, возможно, и необходима для выживания. Без этого мы были бы парализованы отчаянием. Но духовная глухота – это страшная болезнь ума и души и величайшая опасность. Она содействует, если не оправдывает, жестокости и репрессиям. Мы уже осознали, что этический гуманизм XIX века не гарантирует, что человек не превратится в чудовище. Только сострадание ведет к спасению, безмолвное осознание ответственности за все, что бы ни происходило со слабейшим из сынов Божьих. Вот в чем состоит духовное знание.
Человек должен вернуться к духовным ценностям, потому что в текущей ситуации он сможет выжить, только заново осознав, что он не просто биологический организм с набором физиологических потребностей, но еще и существо духовное, творенье Божье, существующее с целью, которую указал Господь, и подчиняющееся Ему. Только так человек поймет, что угроза мгновенного физического уничтожения себе подобных не оправдывает его собственного существования, не является смыслом жизни и просто безответственна.
Питер Ф. Друкер. «Ориентиры будущего», 1959, 1996. С. 264–265.
III. Задание на неделю
Состоите ли вы в благотворительной организации, которая помогает укрепить социальные связи и создать более здоровое общество?
_______________________
_______________________
Ознакомьтесь с миссией и результатами деятельности некоммерческих организаций, которые вы финансово поддерживаете. Не все они равно эффективны. Например, вознаграждения, которые получают руководители таких организаций, варьируются от очень скромных до запредельных.
Узнайте, какие зарплаты получают главы благотворительных организаций, которые вы поддерживаете, и какая доля бюджета отводится сбору средств.
Наконец, узнайте, каковы результаты их деятельности. Вы должны использовать эти сведения, чтобы принимать решения о схеме выделения пожертвований некоммерческим организациям.
Ищите, продвигайте и выдвигайте таких чиновников на местах, которые понимают, что правительство тоже не может охватить все вопросы и нуждается в сотрудничестве с частными лицами для дальнейшего улучшения работы учреждений социального и государственного секторов.
Неделя 45
Сила целеполагания
Рик Уоррен о Питере Друкере
Введение
Занимаясь развитием целеустремленных пасторов, Рик Уоррен переосмыслил и применил на практике работы Питера Друкера по «теории бизнеса» (ТБ). ТБ занимает центральное место в системе менеджмента любой организации. Теория бизнеса требует от руководителя точно определить миссию, то, как эта миссия встраивается в окружение, в котором действует организация, а также ключевые компетенции, которыми должна обладать организация, чтобы достичь своих целей в конкретных условиях (Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло.«Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 85–96).
Действующая ТБ – это гипотеза об успешной миссии организации в рамках условий, с которыми она сталкивается в конкретном виде бизнеса или в конкретном месте, о ключевых компетенциях и знаниях, необходимых организации, а также ее ценностях. Без правильной теории бизнеса учреждение просто не сможет дать своим действующим и потенциальным клиентам то, что они считают ценным. ТБ – это гипотеза, которую нужно постоянно соотносить с реальностью.
Основная разница между ТБ коммерческих и некоммерческих организаций заключается в том, что для некоммерческих «миссия» первична. Эти учреждения движутся вперед в основном благодаря своим целям. Коммерческие же компании должны ставить во главу угла своих клиентов, а компетенции и миссия могут приводиться в соответствие с ценностями клиентов в рамках конкретного рынка. Поэтому по мере перехода от коммерческих к некоммерческим организациям название меняется с «главное – ТБ» на «главное – миссия». Все остальное совпадает.
Если организация приобрела необходимые для выполнения миссии компетенции, ей необходимо согласовать деятельность сотрудников всех уровней при помощи эффективной коммуникации. Каждый человек в организации должен быть способен определить свои цели в рамках ТБ.
Доказательство силы целеполагания, сформулированное Риком Уорреном (см. ниже), дополнено в статье этой недели высказываниями Питера Друкера, уточняющими требования к действующей теории бизнеса. Уоррен употребляет слово «цель» вместо слова «миссия», но вкладывает в него тот же смысл.
I. Текст
Жизнь каждого человека и существование каждой организации чем-то обусловлены. Существуют «организации одного человека», которые обязаны успехом некой личности, именно лидер становится для них движущей силой. Но что происходит, если такой лидер умирает, уезжает, уходит на пенсию или переходит на другую должность? Все мы знаем, что происходит. Такие организации очень нестабильны.
Питер Друкер всегда говорил, что харизма – необычайно опасная вещь. Он твердил, что харизматическими лидерами ХХ века были Мао, Сталин и Гитлер. Пользы от них было немного, зато харизма компенсировала это с лихвой. Поэтому вам не нужна «организация одного человека», вам нужна «целеустремленная организация».
Питер Друкер говорит, что первое, о чем следует спросить самого себя, это: «Какова моя миссия? Какое дело «мое»? – и определиться с этим{86}… Почему «целеустремленность»?
Во-первых, целеполагание рождает боевой дух. Одна из причин, почему церковь Сэддлбэк является второй по величине в Америке, – а в наших списках числится 82 тысячи человек, – состоит в том, что у нас высокий боевой дух. Во-вторых, наличие цели уменьшает количество конфликтов в организации. Когда все вы плывете в одной лодке, никому и в голову не придет ее раскачивать. Вас невозможно увести в сторону, у вас есть цель. В-третьих, цель обеспечивает видение. «Где нет видения, люди гибнут»{87}. В-четвертых, цель способствует концентрации. Реальность жизни такова, что у вас нет времени заниматься всем на свете, но так или иначе не все на свете стоит того, чтобы этим заниматься. Вот цитата Питера Друкера: «Концентрируйтесь на минимальном количестве направлений работы, которые дадут наибольшую продуктивность{88}. Делайте упор на ваши основные компетенции, на ваши сильные стороны, а не на второстепенные навыки. Вы же знаете, что рассеянный свет не имеет силы, но стоит взять лупу и сфокусировать луч на траве, как она загорается. Если хотите, чтобы ваша жизнь приобрела смысл, если хотите, чтобы деятельность вашей организации имела значение, то весь секрет в концентрации, сосредоточьтесь на своей жизни. Делайте немного, но хорошо». В-пятых, цель дает систему оценки результатов.
Все, что мы делаем в Сэддлбэк, мы приводим в соответствие с миссией. Мы в соответствии с миссией производим расходы, организуем структуру, нанимаем работников, составляем расписание, осуществляем программы, планируем, и даже проповеди я читаю тоже в соответствии с миссией. Все устремлено к цели, потому что Питер Друкер учил меня: все начинается с миссии. Вы должны знать свою миссию.
Рик Уоррен. Приветственная речь на встрече учеников Питера Друкера, Клермонт, Калифорния, 13 ноября 2004 года. Автор расшифровал и отредактировал материалы аудиозаписи. Используется с разрешения Рика Уоррена.
II. Размышления
● Целеустремленные миссии могут обеспечить видение, поднять боевой дух, обеспечить концентрацию и заложить основу системы оценки результатов.
1. Теория бизнеса
«Не интуиция характеризует подлинно успешного предпринимателя, а ясная, простая и всепроникающая теория бизнеса».
В теории бизнеса можно выделить три части. Первая – это окружение, в котором действует организация: общество и его структура, рынок, клиенты и технологии. Эта часть определяет, за что организации платят. Вторая часть включает конкретную миссию организации. Она устанавливает, что для организации является значимым результатом, формулирует представления организации о том, как именно она меняет жизнь к лучшему в экономике и обществе в целом. Третья часть объединяет ключевые компетенции, которые необходимы организации для выполнения ее миссии, в чем должна преуспеть организация, чтобы сохранить лидирующее положение. Например, Вест-Пойнт[8], основанный в 1802 году, определил свою ключевую компетенцию как способность выпускать достойных доверия лидеров.
У всех великих предпринимателей, о которых нам известно, от Медичи и основателей Английского банка до IBM Томаса Уотсона, была определенная идея, ясная теория бизнеса, которая диктовала действия и решения. Не интуиция характеризует подлинно успешного предпринимателя, который выстраивает организацию, способную выжить и развиваться после его ухода, а ясная, простая и всепроникающая теория бизнеса.
Питер Ф. Друкер, 1 июля. «Теория бизнеса» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
● Необходимо проверять соответствие миссии реалиям жизни. Ни одна миссия не может быть сформулирована раз и навсегда!
2. Передавать и тестировать ТБ
«Теория бизнеса – это дисциплина».
Теория бизнеса должна быть известна и понятна всем членам организации. Это легко осуществляется на раннем этапе развития учреждения. Но, достигая успеха, члены организации часто начинают воспринимать теорию как должное, все меньше и меньше осознавая ее. Вот тогда-то они и становятся небрежными, начинают халтурить, гнаться за выгодой, а не следовать правилам. В таких организациях перестают задавать вопросы. Там помнят ответ, но не помнят вопрос. Теория бизнеса становится «бизнес-культурой». Но культура не может заменить дисциплину, а теория бизнеса – это дисциплина.
Теорию бизнеса необходимо постоянно тестировать. Она не высечена в камне. Это гипотеза о том, что находится в постоянном движении: об обществе, рынках, клиентах, технологиях. И поэтому в ТБ должна быть встроена способность меняться. Некоторые теории настолько сильны, что могут существовать долгое время. Но в конечном счете любая ТБ становится устаревшей, а затем и несостоятельной. Так было с General Motors и AT&T. Так было и с IBM. Сейчас это происходит со стремительно разваливающимися японскими кэйрэцу[9].
Питер Ф. Друкер, 4 июля. «Теория бизнеса» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
● Ключевые знания необходимы для выполнения миссии. Но знания – скоропортящийся продукт. Поэтому по мере необходимости их нужно постоянно обновлять.
3. Ключевые компетенции
«Знания – скоропортящийся продукт».
Дать действующее определение конкретных знаний о бизнесе просто? Это видимость… Чтобы сделать это, необходима практика… Нужно уметь хорошо анализировать знания. Первый опыт может дать досадные «общие места», например: «Наш бизнес – это контакты, транспорт или энергия». Но, конечно, любой бизнес подразумевает контакты, транспорт и энергию. Такие термины – хорошие слоганы для конференции продавцов, но придать им рабочий смысл, то есть сделать с ними хоть что-нибудь (кроме как повторять), невозможно. Если пробовать снова и снова, то понять природу собственного бизнеса становится легко, и это очень полезно…
Даже больше, ответы лишь на немногие вопросы важнее этого. Знания – скоропортящийся продукт. Их нужно подтверждать, заново получать и постоянно применять на практике…
Но как можно работать над поддержанием своего мастерства, если не знать, в чем оно состоит? Любое знание в итоге становится ложным. Оно становится неактуальным… «Подтверждает ли наш недавний опыт прежние выводы о том, что данная способность дает нам лидерство?»
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 117–118.
● Если члены организации осознают свои личные цели, если эти цели близки миссии организации, которая вносит конструктивный вклад в общественную жизнь, то нет опасности следовать харизматическому лидеру вроде Рика Уоррена.
III. Задание на неделю
Было ли в истории вашей организации падение с позиции «звезды» до уровня аутсайдера? Как это характеризует миссию вашей организации и ее теорию бизнеса?
______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Организуйте постоянно действующую группу для распространения и обсуждения миссии со всеми сотрудниками, а также для проверки соответствия миссии и теории бизнеса реальным условиям.
Если ваша миссия или ТБ устарели, не откладывайте работу над ними. Обдумайте снова те положения и ключевые компетенции, которые лежат в основе миссии и теории бизнеса, и актуализируйте те места, в соответствии с которыми действует ваша организация.
Продолжайте концентрироваться на тех вещах, которые ваша организация должна делать особенно хорошо, чтобы преуспеть в следовании своей миссии. Предлагая постоянное обучение, поддержите те области, в которых организации требуется мастерство.
Неделя 46
Управление богатством и управление влиянием
Введение
Последняя консультация Рика Уоррена и Питера Друкера состоялась 27 мая 2004 года, как раз после беспрецедентного успеха книги Уоррена «Целеустремленная жизнь» и его курса «40 дней цели». Из названия видно, что курс рассчитан на 40 дней и содержит идеи упомянутой книги. Сотни тысяч церквей по всему миру использовали эту программу. Она также стала стимулом к возникновению ряда эффективных новых миссий, например, в тюремной системе штата Калифорния и на китайских заводах. Успех книги принес Рику и Кэй Уоррен богатство и влияние. Вопрос, который встал перед ними, звучал так: «Что нам делать с этими неожиданно свалившимися на нас деньгами и славой?» Путь, который они выбрали, весьма показателен.
Видя бурный рост церкви Сэддлбэк, Питер Друкер продолжал беспокоиться о разработке ее структуры, которая подразумевала бы, а не сдерживала этот рост и защищала здоровье и благополучие семьи Уоррен. Церковь разрасталась не только там, где зародилась, в Лейк Форест, штат Калифорния, но и в других конгрегациях в США и по всему миру. Сам Уоррен стал наставником более чем для 100 тысяч пасторов и обучал их в парадигме «целеустремленности». Вместе с этим широко велась пропаганда этих взглядов среди ВИЧ-инфицированных и больных СПИДом в Африке, а также множились попытки помочь развивающимся государствам в регионе. Кроме того, церковь просили дать публикации в поддержку их работы вне США. Без правильной организации и компетентных кадров такой бурный рост мог легко уничтожить и организацию, и семью Уоррена. Однако эти проблемы отнюдь не уникальны. Так часто происходит в коммерческих компаниях в период резкого роста.
I. Текст
Питер Друкер:
– Я думаю, что баланс между поддержанием внутренней динамики и институциализацией весьма шаткий. И в конечном счете приходится или институциализироваться, или распыляться, но вы не достигли той отметки, когда необходимо срочно принимать меры.
Рик Уоррен:
– Вы неоднократно говорили о сетевом движении, и, наконец, в связи с успехом книги возникли два следствия, которые повлияли на развитие нашей церкви. Во-первых, я получил скандальную известность, которой не хотел. Пасторы знали меня, но никто больше не знал из-за нашего осторожного подхода к расширению. Затем стали поступать все эти деньги. Кэй и я молились, чтобы Господь вразумил нас, как управлять богатством и влиянием, что делать со славой и деньгами. Не думаю, что Бог дает пастору все это, только чтобы потешить его эго. А если деньги и слава предназначены не мне, то как я должен распорядиться ими?
Кэй и я приняли четыре решения. Во-первых, мы решили ни на грош не менять наш образ жизни. Мы не собираемся покупать дом побольше или второй дом. Я продолжаю ездить на Ford. Во-вторых, я перестал получать заработную плату в церкви. В-третьих, я подсчитал, сколько мне заплатила церковь за прошедшие 24 года, и вернул эту сумму. Я сделал это после статьи в журнале «Тайм», опубликованной пару месяцев назад. Они полагают, что пасторы занимаются своим делом ради денег. Я сказал «нет» и теперь служу бесплатно. Мы отказались от десятины. Кэй и я теперь живем на 10 % и отдаем 90 %. Поэтому никто не может меня упрекнуть в том, что я в церкви ради денег. В-четвертых, мы создали три фонда для поддержки Мирного плана. Поэтому я отправил вам небольшой материал о нем.
Частью плана является расширение движения за счет не только старых церквей, но и организации новых. Путешествуя по миру, я задумался: «Каковы возможности для церкви? Где церковь могла бы изменить жизнь к лучшему?» И сейчас я ощущаю, что Господь призывает меня стать во главе, по сути, новой реформации. Эта реформация касается не веры, а действий. Первая реформация отвечала на вопрос: «Во что верит церковь?» А эта – скорее на вопрос: «Что делает церковь?»
Мирный план (PEACE Plan) – акроним[10]: поддерживайте мир, готовьте лидеров, помогайте бедным, заботьтесь о больных, обучайте следующее поколение в развивающихся странах. Мирный план призван вывести церковь за ее рамки и прийти к невоцерковленным.
Сейчас мы тестируем прототип плана. В мире насчитывается порядка 300 тысяч групп людей, не принадлежащих ни к одной из конфессий: ни к католической, ни к протестантской, ни к какой. Триста тысяч групп, большинство из которых включает как минимум 500 тысяч человек. Это лингвистически обособленные культуры внутри культуры. Проанализировав это, мы условно разделили мир на десять сегментов. В этом году 64 команды наших пасторов отправляются к людям из 51 группы. Они и проверят в действии наш мирный план{89}.
II. Размышления
● Рик и Кэй Уоррен решили использовать свое богатство и влияние для того, чтобы содействовать сплочению наций и организаций всех секторов общества всех государств мира для помощи нуждающимся странам в вопросах повышения уровня здравоохранения, образования и благосостояния, а также уменьшения уровня преступности и коррупции. Пилотный проект, стартовавший в Руанде, сейчас распространяется и на другие страны мира.
1. Этапы реализации мирного плана
Ниже приводятся этапы реализации мирного плана в Руанде, рассчитанного на десять лет, от замысла до пилотного проекта и распространения на другие страны Африки{90}:
a) 2003 год – Рик Уоррен разработал концепцию мирного плана после встречи с 50 членами африканской церкви, которые были обеспокоены судьбой 25 сирот, зараженных СПИДом;
б) 2004 год – президент Руанды Поль Кагаме пригласил Рика и Кэй Уоррен помочь стране стать целеустремленной нацией. В 2005 году удалось официально приступить к реализации плана;
в) 2005 год – мирный план объединил все церкви Руанды;
г) 2008 год – 20 тысяч людей собрались на стадионе «Амахоро» (здесь действует один из немногих храмов, управляемых ООН, где жители страны могли найти убежище от геноцида 1994 года, который привел к гибели около 800 тысяч руандцев);
д) 2012 год – 23 тысячи человек всех христианских деноминаций собрались отпраздновать первый в Руанде национальный День благодарения;
е) 2013 год – Совет по реализации плана в Руанде созывается для учреждения целеустремленных церквей в семи других государствах Африки: Бурунди, Демократической Республике Конго – восток, Уганде, Танзании, Малави, Южном Судане и Нигерии – дельте реки Нигер.
● Уоррен узнал о плюсах пилотного проекта мирного плана из наставлений Друкера.
2. Пилотный проект
Ни теоретические выкладки, ни исследования рынка, ни компьютерное моделирование не заменят тестирование в реальных условиях. Все новое и все то, что претерпевает усовершенствования, должно проверяться в ходе небольших экспериментов, то есть в рамках пилотных проектов. Один из способов сделать это – найти человека в организации, который действительно жаждет обновления. Как уже говорилось, все новое вызывает проблемы. Тут нужен лидер, человек, который скажет: «Я сделаю это нововведение успешным», – и приступит к работе. Такой человек должен быть из тех, кого уважают в организации, ему не обязательно даже быть ее сотрудником. Хороший способ протестировать новый продукт или услугу – найти клиента, который искренне стремится к новому и даже готов работать с производителем плечом к плечу ради успеха продукта. Если пилотный проект удался, то есть обнаружены проблемы, которых никто не ожидал, будь то в разработке, выходе на рынок, обслуживании, то риск при внедрении полномасштабных изменений обычно невелик. Причем обычно понятно, где необходимы перемены и как их внедрить, то есть какую предпринимательскую стратегию применить.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 403.
● Друкер был последовательным сторонником запуска небольших пилотных проектов с последующим переходом к масштабному внедрению инновации. Это особенно важно для сложных правительственных программ, которые часто порождают множество неожиданных для их создателей последствий. Руководители государственных учреждений должны учиться на опыте, а запуск пилотных проектов является способом этот опыт приобрести.
3. «Не учитесь на ошибках»
Успех многих программ «Нового курса» был связан именно с тем, что им предшествовали небольшие тестовые мероприятия в отдельных штатах и городах, например, в Висконсине, в штате Нью-Йорк, и в одном из реорганизованных ведомств Чикаго. А выдающиеся руководители этих программ: министр труда Фрэнсис Перкинс, министр внутренних дел Гарольд Айкс и глава службы социального обеспечения Артур Альтмейер – сами прошли через эти экспериментальные проекты… «Не учитесь на ошибках» – вот рецепт провала в государственном и муниципальном управлении.
Питер Ф. Друкер. «В направлении новой экономики, и другие эссе», 2010. С. 158.
4. Распространенные ошибки при нововведениях
Существует ряд распространенных ошибок, когда делаешь что-то новое. Одна из них – переходить от идеи непосредственно к полномасштабной работе. Не пропускайте этап тестирования концепции. Не пренебрегайте пилотными проектами. Если вы перешагнете через эту стадию, то даже небольшие корректируемые ошибки смогут погубить нововведение… Еще одна ошибка – залатывать старое вместо того, чтобы переходить к новому… Руководитель должен понимать, когда сказать: «Довольно! Хватит латать эти старые штаны, на них слишком много заплат».
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 70.
III. Задание на неделю
Убедитесь, что инновационные проекты в вашей организации пользуются поддержкой ревностных сторонников, таких, как президент Руанды Поль Кагаме или семья Уоррен. Ведь их придется осуществлять, невзирая на неизбежные трудности в процессе разработки, внедрения и маркетингового этапа.
Возможно, у вас есть клиент, который, как президент Кагаме, искренне стремится получить продукт или услугу, которые вы разрабатываете, и даже готов работать с вами плечом к плечу, чтобы сделать их успешными. Воспользуйтесь преимуществами этой ситуации.
Рассмотрите одно из инновационных изменений, произошедшее недавно в вашей организации. Какие незапланированные последствия, положительные и отрицательные, оно повлекло за собой? Чему вы научились в плане внедрения изменений?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Какие инновационные изменения хотели бы вы внедрить в вашей организации? Достаточно ли у вас энтузиазма для того, чтобы многим пожертвовать ради эффективности такого проекта и открывающихся в связи с ним перспектив? Готовы ли вы вместе с тем к неудаче? Сможете ли вы сказать: «С меня хватит!» – после серии поражений?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Введение
Последняя консультация Рика Уоррена и Питера Друкера состоялась 27 мая 2004 года, как раз после беспрецедентного успеха книги Уоррена «Целеустремленная жизнь» и его курса «40 дней цели». Из названия видно, что курс рассчитан на 40 дней и содержит идеи упомянутой книги. Сотни тысяч церквей по всему миру использовали эту программу. Она также стала стимулом к возникновению ряда эффективных новых миссий, например, в тюремной системе штата Калифорния и на китайских заводах. Успех книги принес Рику и Кэй Уоррен богатство и влияние. Вопрос, который встал перед ними, звучал так: «Что нам делать с этими неожиданно свалившимися на нас деньгами и славой?» Путь, который они выбрали, весьма показателен.
Видя бурный рост церкви Сэддлбэк, Питер Друкер продолжал беспокоиться о разработке ее структуры, которая подразумевала бы, а не сдерживала этот рост и защищала здоровье и благополучие семьи Уоррен. Церковь разрасталась не только там, где зародилась, в Лейк Форест, штат Калифорния, но и в других конгрегациях в США и по всему миру. Сам Уоррен стал наставником более чем для 100 тысяч пасторов и обучал их в парадигме «целеустремленности». Вместе с этим широко велась пропаганда этих взглядов среди ВИЧ-инфицированных и больных СПИДом в Африке, а также множились попытки помочь развивающимся государствам в регионе. Кроме того, церковь просили дать публикации в поддержку их работы вне США. Без правильной организации и компетентных кадров такой бурный рост мог легко уничтожить и организацию, и семью Уоррена. Однако эти проблемы отнюдь не уникальны. Так часто происходит в коммерческих компаниях в период резкого роста.
I. Текст
Питер Друкер:
– Я думаю, что баланс между поддержанием внутренней динамики и институциализацией весьма шаткий. И в конечном счете приходится или институциализироваться, или распыляться, но вы не достигли той отметки, когда необходимо срочно принимать меры.
Рик Уоррен:
– Вы неоднократно говорили о сетевом движении, и, наконец, в связи с успехом книги возникли два следствия, которые повлияли на развитие нашей церкви. Во-первых, я получил скандальную известность, которой не хотел. Пасторы знали меня, но никто больше не знал из-за нашего осторожного подхода к расширению. Затем стали поступать все эти деньги. Кэй и я молились, чтобы Господь вразумил нас, как управлять богатством и влиянием, что делать со славой и деньгами. Не думаю, что Бог дает пастору все это, только чтобы потешить его эго. А если деньги и слава предназначены не мне, то как я должен распорядиться ими?
Кэй и я приняли четыре решения. Во-первых, мы решили ни на грош не менять наш образ жизни. Мы не собираемся покупать дом побольше или второй дом. Я продолжаю ездить на Ford. Во-вторых, я перестал получать заработную плату в церкви. В-третьих, я подсчитал, сколько мне заплатила церковь за прошедшие 24 года, и вернул эту сумму. Я сделал это после статьи в журнале «Тайм», опубликованной пару месяцев назад. Они полагают, что пасторы занимаются своим делом ради денег. Я сказал «нет» и теперь служу бесплатно. Мы отказались от десятины. Кэй и я теперь живем на 10 % и отдаем 90 %. Поэтому никто не может меня упрекнуть в том, что я в церкви ради денег. В-четвертых, мы создали три фонда для поддержки Мирного плана. Поэтому я отправил вам небольшой материал о нем.
Частью плана является расширение движения за счет не только старых церквей, но и организации новых. Путешествуя по миру, я задумался: «Каковы возможности для церкви? Где церковь могла бы изменить жизнь к лучшему?» И сейчас я ощущаю, что Господь призывает меня стать во главе, по сути, новой реформации. Эта реформация касается не веры, а действий. Первая реформация отвечала на вопрос: «Во что верит церковь?» А эта – скорее на вопрос: «Что делает церковь?»
Мирный план (PEACE Plan) – акроним[10]: поддерживайте мир, готовьте лидеров, помогайте бедным, заботьтесь о больных, обучайте следующее поколение в развивающихся странах. Мирный план призван вывести церковь за ее рамки и прийти к невоцерковленным.
Сейчас мы тестируем прототип плана. В мире насчитывается порядка 300 тысяч групп людей, не принадлежащих ни к одной из конфессий: ни к католической, ни к протестантской, ни к какой. Триста тысяч групп, большинство из которых включает как минимум 500 тысяч человек. Это лингвистически обособленные культуры внутри культуры. Проанализировав это, мы условно разделили мир на десять сегментов. В этом году 64 команды наших пасторов отправляются к людям из 51 группы. Они и проверят в действии наш мирный план{89}.
II. Размышления
● Рик и Кэй Уоррен решили использовать свое богатство и влияние для того, чтобы содействовать сплочению наций и организаций всех секторов общества всех государств мира для помощи нуждающимся странам в вопросах повышения уровня здравоохранения, образования и благосостояния, а также уменьшения уровня преступности и коррупции. Пилотный проект, стартовавший в Руанде, сейчас распространяется и на другие страны мира.
1. Этапы реализации мирного плана
Ниже приводятся этапы реализации мирного плана в Руанде, рассчитанного на десять лет, от замысла до пилотного проекта и распространения на другие страны Африки{90}:
a) 2003 год – Рик Уоррен разработал концепцию мирного плана после встречи с 50 членами африканской церкви, которые были обеспокоены судьбой 25 сирот, зараженных СПИДом;
б) 2004 год – президент Руанды Поль Кагаме пригласил Рика и Кэй Уоррен помочь стране стать целеустремленной нацией. В 2005 году удалось официально приступить к реализации плана;
в) 2005 год – мирный план объединил все церкви Руанды;
г) 2008 год – 20 тысяч людей собрались на стадионе «Амахоро» (здесь действует один из немногих храмов, управляемых ООН, где жители страны могли найти убежище от геноцида 1994 года, который привел к гибели около 800 тысяч руандцев);
д) 2012 год – 23 тысячи человек всех христианских деноминаций собрались отпраздновать первый в Руанде национальный День благодарения;
е) 2013 год – Совет по реализации плана в Руанде созывается для учреждения целеустремленных церквей в семи других государствах Африки: Бурунди, Демократической Республике Конго – восток, Уганде, Танзании, Малави, Южном Судане и Нигерии – дельте реки Нигер.
● Уоррен узнал о плюсах пилотного проекта мирного плана из наставлений Друкера.
2. Пилотный проект
Ни теоретические выкладки, ни исследования рынка, ни компьютерное моделирование не заменят тестирование в реальных условиях. Все новое и все то, что претерпевает усовершенствования, должно проверяться в ходе небольших экспериментов, то есть в рамках пилотных проектов. Один из способов сделать это – найти человека в организации, который действительно жаждет обновления. Как уже говорилось, все новое вызывает проблемы. Тут нужен лидер, человек, который скажет: «Я сделаю это нововведение успешным», – и приступит к работе. Такой человек должен быть из тех, кого уважают в организации, ему не обязательно даже быть ее сотрудником. Хороший способ протестировать новый продукт или услугу – найти клиента, который искренне стремится к новому и даже готов работать с производителем плечом к плечу ради успеха продукта. Если пилотный проект удался, то есть обнаружены проблемы, которых никто не ожидал, будь то в разработке, выходе на рынок, обслуживании, то риск при внедрении полномасштабных изменений обычно невелик. Причем обычно понятно, где необходимы перемены и как их внедрить, то есть какую предпринимательскую стратегию применить.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 403.
● Друкер был последовательным сторонником запуска небольших пилотных проектов с последующим переходом к масштабному внедрению инновации. Это особенно важно для сложных правительственных программ, которые часто порождают множество неожиданных для их создателей последствий. Руководители государственных учреждений должны учиться на опыте, а запуск пилотных проектов является способом этот опыт приобрести.
3. «Не учитесь на ошибках»
Успех многих программ «Нового курса» был связан именно с тем, что им предшествовали небольшие тестовые мероприятия в отдельных штатах и городах, например, в Висконсине, в штате Нью-Йорк, и в одном из реорганизованных ведомств Чикаго. А выдающиеся руководители этих программ: министр труда Фрэнсис Перкинс, министр внутренних дел Гарольд Айкс и глава службы социального обеспечения Артур Альтмейер – сами прошли через эти экспериментальные проекты… «Не учитесь на ошибках» – вот рецепт провала в государственном и муниципальном управлении.
Питер Ф. Друкер. «В направлении новой экономики, и другие эссе», 2010. С. 158.
4. Распространенные ошибки при нововведениях
Существует ряд распространенных ошибок, когда делаешь что-то новое. Одна из них – переходить от идеи непосредственно к полномасштабной работе. Не пропускайте этап тестирования концепции. Не пренебрегайте пилотными проектами. Если вы перешагнете через эту стадию, то даже небольшие корректируемые ошибки смогут погубить нововведение… Еще одна ошибка – залатывать старое вместо того, чтобы переходить к новому… Руководитель должен понимать, когда сказать: «Довольно! Хватит латать эти старые штаны, на них слишком много заплат».
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 70.
III. Задание на неделю
Убедитесь, что инновационные проекты в вашей организации пользуются поддержкой ревностных сторонников, таких, как президент Руанды Поль Кагаме или семья Уоррен. Ведь их придется осуществлять, невзирая на неизбежные трудности в процессе разработки, внедрения и маркетингового этапа.
Возможно, у вас есть клиент, который, как президент Кагаме, искренне стремится получить продукт или услугу, которые вы разрабатываете, и даже готов работать с вами плечом к плечу, чтобы сделать их успешными. Воспользуйтесь преимуществами этой ситуации.
Рассмотрите одно из инновационных изменений, произошедшее недавно в вашей организации. Какие незапланированные последствия, положительные и отрицательные, оно повлекло за собой? Чему вы научились в плане внедрения изменений?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Какие инновационные изменения хотели бы вы внедрить в вашей организации? Достаточно ли у вас энтузиазма для того, чтобы многим пожертвовать ради эффективности такого проекта и открывающихся в связи с ним перспектив? Готовы ли вы вместе с тем к неудаче? Сможете ли вы сказать: «С меня хватит!» – после серии поражений?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 47
Стать значимым для других и для себя самого
Введение
Статья Питера Друкера «Немодный Кьеркегор» впервые появилась в литературном журнале Sewanee Review (1949. С. 587–602). Автор считал ее своим лучшим эссе{91}. Вновь статья была опубликована в 1993 году в качестве главы 30 в сборнике эссе «Экологическое видение»{92}. Во введении Друкер объясняет, почему она была написана и почему так много значит для него (с. 426): «Немодный Кьеркегор» возникла как утверждение экзистенциального, духовного и индивидуального аспектов Творения. Статья декларирует, что общества недостаточно даже для самого общества. Она была создана, чтобы провозгласить надежду».
Сейчас мы пожинаем плоды процветания. Здравоохранение стало лучше, продолжительность жизни увеличилась. Это дает нам целый перечень возможностей и выборов, особенно для перехода от успеха к значимости. Питер Друкер знал, что переломный момент произошел в ХХ веке и что профессиональный менеджмент способствовал прогрессу. И вместе с тем все это ставит перед нами трудные задачи и для Друкера, как и для многих, означает одиночество.
Питер Друкер сосредоточил свои усилия на некоммерческих организациях, потому что он считал преобладающей потребностью нашей культуры потребность «экзистенциальную». «Плоды процветания» не приносят удовлетворения, и это становится совершенно очевидно по мере того, как мы достигаем достатка. Существует много примеров того, как слава и состояние сами по себе не рождали ощущения удовлетворенности. Спустя некоторое время после ухода из автомобильного бизнеса Ли Якокка[11] писал в своей книге «Откровенный разговор» (Бантам, 1988. С. 36): «И вот я приближаюсь к закату своей жизни и по-прежнему не понимаю, о чем она… Я так скажу: слава и богатство – для птиц». Друкер очень хорошо знал, что экзистенциальная цель дает смысл и надежду в жизни и удовлетворяет потребность, о которой говорит Якокка. Для многих термин «экзистенциальный» остается непонятным. Для Друкера он означал всеобщую потребность во вдохновении, эффективности и надежде. И хотя удовлетворять эти потребности важно на протяжении всей жизни, это становится жизненно необходимым, когда мы делаем переход от успеха к значимости. Удовлетворение потребности в экзистенциальном является способом принять конечность своей жизни.
Как мы увидели в тексте 3 недели 39, Джордж Бернард Шоу, который предпочитал называть себя атеистом{93}, нашел счастье и надежду своей жизни – или, как он сам говорил, «чистую радость», – полностью посвящая всего себя любым полезным для своей общины начинаниям. Шоу очевидным образом пытался выйти за рамки собственного удовлетворения, осознав, что смертен. Он шел навстречу своей экзистенциальной потребности в жизни, реализуя сто́ящие гуманитарные цели.
I. Текст
Моя работа всегда была связана с обществом. Но я сразу понял, еще в далеком 1928-м, что мояжизнь не будет и не может этим исчерпываться и у нее непременно будет экзистенциальный аспект, выходящий за рамки общества. И все-таки моя работа всегда была связана с обществом, кроме этого эссе по Кьеркегору.
Хотя вера Кьеркегора не может преодолеть одиночество, разобщенность и отсутствие гармонии в человеческом существовании, она может сделать жизнь сносной. Достаточно наполнить ее содержанием. Философия тоталитаризма позволяет человеку умереть. Опасно недооценивать силу такого мировоззрения, ведь во времена печали и страданий, катастроф и ужаса очень здорово иметь возможность умереть. Но этого мало. Вера Кьеркегора тоже позволяет человеку умереть, но позволяет и жить. Вера – это убежденность в том, что с Богом невозможное возможно, что в Нем сошлись воедино время и вечность, где и жизнь, и смерть значимы.
Вера – это осознание, что человек – творение Божие, он не существует сам по себе, он не хозяин, душа его вечна, и он не центр мироздания, но он ответствен и свободен (курсив мой. –Дж. М.). Верить – значит принять необходимость человеческого одиночества, преодолеваемую уверенностью в том, что Бог всегда с человеком, даже в его смертный час.
Питер Ф. Друкер, 25 декабря. «Существование человека в условиях напряженности» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
II. Размышления
● Друкер считал, что важная экзистенциальная потребность индивидуальности состоит в том, чтобы интегрировать два аспекта существования: жизнь во плоти и жизнь духа.
1. Одновременность жизни духовной и плотской, их взаимная значимость
Философия Кьеркегора определенно находится в рамках великой западной религиозной традиции, наряду со святым Августином и святым Бонавентурой, Лютером, святым Иоанном Креста и Паскалем. Но что выделяет его и делает особенно актуальным в настоящее время – это упор на смысл жизни в контексте времени и общества для верующего человека, христианина. Кьеркегор современен не потому, что использует термины современной психологии, эстетики и диалектики – три эфемерные черты, подогревающие бум вокруг его работ, – но потому, что его волнуют специфические болезни современного Запада: распад единства человеческого существования, отрицание одновременности жизни духовной и плотской, отказ от их взаимной значимости.
Питер Ф. Друкер. «Немодный Кьеркегор», 1949. С. 601; репринт «Экологическое видение», 1993. С. 438.
● Мегацеркви могут делать то, чего не могут осуществить небольшие церкви и учреждения социального сектора. Например, они предлагают значимое служение в общине, давая волонтеру ощущение осмысленности жизни, что вселяет надежду на развитие и формирование этих двух типов общин, которые так необходимы Соединенным Штатам.
2. Мегацерковь помогает Друкеру утолить жажду вдохновения, эффективности и надежды
Как отмечает Винс Барабба{94}, Друкер ценил величину. «Есть вещи, которые под силу слону, но не мыши», – говорил он. В силу своего масштаба мегацерковь, а это порядка 10 тыс. членов в каждом отделении, может обеспечить все виды социальных услуг. Пытаясь реорганизовать американское общество, разрушенное кислотой современности, большая пасторская церковь понимает мечты Друкера о новом посткапиталистическом социальном устройстве, основанном на взятых на себя обязательствах, а не конформизме.
Джек Битти. «Мир глазами Питера Друкера», 1998. С. 186.
● Большинство церквей значительного размера не могут полностью применить свои светские таланты, поэтому участие в волонтерской деятельности на благо своей общины является неотъемлемой частью роста и развития личности и церкви. Такая работа дает людям возможность стать ценными и для себя, и для других.
III. Задание на неделю
Поиск спасения в обществе систематически не удавался ни в тоталитарных государствах, ни в странах западной демократии. Мы знаем: заявления тоталитарных обществ, убеждающих своих граждан в том, что все, что есть, – это государство и главная цель жизни – отождествление себя с интересами государства, – ложь. Социальные программы «от рождения до смерти», осуществляемые странами западной демократии, создают твердую уверенность в том, что государство позаботится обо всех нуждах своих граждан. Но это заблуждение. Мы должны сами искать смысл и цель своей жизни. Это значит, мы должны жить напряженно: одновременно «здесь и сейчас» и «потом». Есть ли у вас успехи в осмыслении этих двух аспектов жизни?
_______________________
_______________________
_______________________
Пытаетесь ли вы стать полезным для себя и для других? Каким образом?
_______________________
_______________________
_______________________
Друкер считал статью «Немодный Кьеркегор» одним из лучших своих эссе. Как вы думаете, почему? (См. http://www.druckersociety.at/index.php/peterdruckerhome/texts/the-unfashionable-kierkegaard.)
_______________________
_______________________
_______________________
Подумайте над утверждением Друкера о вере из его статьи о Кьеркегоре: «Вера – это убежденность в том, что с Богом невозможное возможно, что в Нем сошлись воедино время и вечность, где и жизнь, и смерть значимы». Вселяют ли эти слова в вас надежду, способную помочь в настоящем и будущем?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Введение
Статья Питера Друкера «Немодный Кьеркегор» впервые появилась в литературном журнале Sewanee Review (1949. С. 587–602). Автор считал ее своим лучшим эссе{91}. Вновь статья была опубликована в 1993 году в качестве главы 30 в сборнике эссе «Экологическое видение»{92}. Во введении Друкер объясняет, почему она была написана и почему так много значит для него (с. 426): «Немодный Кьеркегор» возникла как утверждение экзистенциального, духовного и индивидуального аспектов Творения. Статья декларирует, что общества недостаточно даже для самого общества. Она была создана, чтобы провозгласить надежду».
Сейчас мы пожинаем плоды процветания. Здравоохранение стало лучше, продолжительность жизни увеличилась. Это дает нам целый перечень возможностей и выборов, особенно для перехода от успеха к значимости. Питер Друкер знал, что переломный момент произошел в ХХ веке и что профессиональный менеджмент способствовал прогрессу. И вместе с тем все это ставит перед нами трудные задачи и для Друкера, как и для многих, означает одиночество.
Питер Друкер сосредоточил свои усилия на некоммерческих организациях, потому что он считал преобладающей потребностью нашей культуры потребность «экзистенциальную». «Плоды процветания» не приносят удовлетворения, и это становится совершенно очевидно по мере того, как мы достигаем достатка. Существует много примеров того, как слава и состояние сами по себе не рождали ощущения удовлетворенности. Спустя некоторое время после ухода из автомобильного бизнеса Ли Якокка[11] писал в своей книге «Откровенный разговор» (Бантам, 1988. С. 36): «И вот я приближаюсь к закату своей жизни и по-прежнему не понимаю, о чем она… Я так скажу: слава и богатство – для птиц». Друкер очень хорошо знал, что экзистенциальная цель дает смысл и надежду в жизни и удовлетворяет потребность, о которой говорит Якокка. Для многих термин «экзистенциальный» остается непонятным. Для Друкера он означал всеобщую потребность во вдохновении, эффективности и надежде. И хотя удовлетворять эти потребности важно на протяжении всей жизни, это становится жизненно необходимым, когда мы делаем переход от успеха к значимости. Удовлетворение потребности в экзистенциальном является способом принять конечность своей жизни.
Как мы увидели в тексте 3 недели 39, Джордж Бернард Шоу, который предпочитал называть себя атеистом{93}, нашел счастье и надежду своей жизни – или, как он сам говорил, «чистую радость», – полностью посвящая всего себя любым полезным для своей общины начинаниям. Шоу очевидным образом пытался выйти за рамки собственного удовлетворения, осознав, что смертен. Он шел навстречу своей экзистенциальной потребности в жизни, реализуя сто́ящие гуманитарные цели.
I. Текст
Моя работа всегда была связана с обществом. Но я сразу понял, еще в далеком 1928-м, что мояжизнь не будет и не может этим исчерпываться и у нее непременно будет экзистенциальный аспект, выходящий за рамки общества. И все-таки моя работа всегда была связана с обществом, кроме этого эссе по Кьеркегору.
Хотя вера Кьеркегора не может преодолеть одиночество, разобщенность и отсутствие гармонии в человеческом существовании, она может сделать жизнь сносной. Достаточно наполнить ее содержанием. Философия тоталитаризма позволяет человеку умереть. Опасно недооценивать силу такого мировоззрения, ведь во времена печали и страданий, катастроф и ужаса очень здорово иметь возможность умереть. Но этого мало. Вера Кьеркегора тоже позволяет человеку умереть, но позволяет и жить. Вера – это убежденность в том, что с Богом невозможное возможно, что в Нем сошлись воедино время и вечность, где и жизнь, и смерть значимы.
Вера – это осознание, что человек – творение Божие, он не существует сам по себе, он не хозяин, душа его вечна, и он не центр мироздания, но он ответствен и свободен (курсив мой. –Дж. М.). Верить – значит принять необходимость человеческого одиночества, преодолеваемую уверенностью в том, что Бог всегда с человеком, даже в его смертный час.
Питер Ф. Друкер, 25 декабря. «Существование человека в условиях напряженности» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
II. Размышления
● Друкер считал, что важная экзистенциальная потребность индивидуальности состоит в том, чтобы интегрировать два аспекта существования: жизнь во плоти и жизнь духа.
1. Одновременность жизни духовной и плотской, их взаимная значимость
Философия Кьеркегора определенно находится в рамках великой западной религиозной традиции, наряду со святым Августином и святым Бонавентурой, Лютером, святым Иоанном Креста и Паскалем. Но что выделяет его и делает особенно актуальным в настоящее время – это упор на смысл жизни в контексте времени и общества для верующего человека, христианина. Кьеркегор современен не потому, что использует термины современной психологии, эстетики и диалектики – три эфемерные черты, подогревающие бум вокруг его работ, – но потому, что его волнуют специфические болезни современного Запада: распад единства человеческого существования, отрицание одновременности жизни духовной и плотской, отказ от их взаимной значимости.
Питер Ф. Друкер. «Немодный Кьеркегор», 1949. С. 601; репринт «Экологическое видение», 1993. С. 438.
● Мегацеркви могут делать то, чего не могут осуществить небольшие церкви и учреждения социального сектора. Например, они предлагают значимое служение в общине, давая волонтеру ощущение осмысленности жизни, что вселяет надежду на развитие и формирование этих двух типов общин, которые так необходимы Соединенным Штатам.
2. Мегацерковь помогает Друкеру утолить жажду вдохновения, эффективности и надежды
Как отмечает Винс Барабба{94}, Друкер ценил величину. «Есть вещи, которые под силу слону, но не мыши», – говорил он. В силу своего масштаба мегацерковь, а это порядка 10 тыс. членов в каждом отделении, может обеспечить все виды социальных услуг. Пытаясь реорганизовать американское общество, разрушенное кислотой современности, большая пасторская церковь понимает мечты Друкера о новом посткапиталистическом социальном устройстве, основанном на взятых на себя обязательствах, а не конформизме.
Джек Битти. «Мир глазами Питера Друкера», 1998. С. 186.
● Большинство церквей значительного размера не могут полностью применить свои светские таланты, поэтому участие в волонтерской деятельности на благо своей общины является неотъемлемой частью роста и развития личности и церкви. Такая работа дает людям возможность стать ценными и для себя, и для других.
III. Задание на неделю
Поиск спасения в обществе систематически не удавался ни в тоталитарных государствах, ни в странах западной демократии. Мы знаем: заявления тоталитарных обществ, убеждающих своих граждан в том, что все, что есть, – это государство и главная цель жизни – отождествление себя с интересами государства, – ложь. Социальные программы «от рождения до смерти», осуществляемые странами западной демократии, создают твердую уверенность в том, что государство позаботится обо всех нуждах своих граждан. Но это заблуждение. Мы должны сами искать смысл и цель своей жизни. Это значит, мы должны жить напряженно: одновременно «здесь и сейчас» и «потом». Есть ли у вас успехи в осмыслении этих двух аспектов жизни?
_______________________
_______________________
_______________________
Пытаетесь ли вы стать полезным для себя и для других? Каким образом?
_______________________
_______________________
_______________________
Друкер считал статью «Немодный Кьеркегор» одним из лучших своих эссе. Как вы думаете, почему? (См. http://www.druckersociety.at/index.php/peterdruckerhome/texts/the-unfashionable-kierkegaard.)
_______________________
_______________________
_______________________
Подумайте над утверждением Друкера о вере из его статьи о Кьеркегоре: «Вера – это убежденность в том, что с Богом невозможное возможно, что в Нем сошлись воедино время и вечность, где и жизнь, и смерть значимы». Вселяют ли эти слова в вас надежду, способную помочь в настоящем и будущем?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 48
За что ратуют лидеры?
Введение
Принципиальность лидера вызывает доверие подчиненных и рождает в нем трезвый взгляд на жизнь. Эффективные лидеры работают над реальными задачами организации, а не над иллюзорными, которые, как ранее казалось, будут актуальны в период их работы в определенной должности. В этой связи руководители должны постоянно учиться и окружать себя экспертами в тех областях, которые необходимы для решения существующих и возникающих проблем.
Быть лидером – значит нести ответственность. Поэтому сильные лидеры подбирают таких подчиненных, которые могут помочь им исполнять свои обязанности. С некоторыми из этих людей работать непросто. В этом случае лидер должен убедиться, что получает необходимый результат. Когда в 1861 году президентом стал Линкольн, Салмон П. Чейз был назначен министром финансов. Чейз успешно организовал Национальный банк и ведомство, которое впоследствии получило наименование «Федеральная налоговая служба». Каждый раз, когда Чейзу не давали поступить так, как он хочет, он писал заявление об отставке, а Линкольну приходилось покорно просить его вернуться, так как президенту нужен был Чейз с его способностями для того, чтобы находить деньги для финансирования армии в период Гражданской войны. В четвертый раз Чейз подал заявление об отставке в 1864 году, однако Линкольн, к величайшему изумлению Чейза, подписал его. К тому моменту министр финансов уже сделал свой вклад в благополучный для Линкольна исход войны, и его таланты вместе с конфликтностью стали не нужны.
Чейз страдал «президентской лихорадкой», как называл это Линкольн. В 1864 году, будучи членом кабинета действующего президента, он активно принимал участие в предвыборной кампании на пост главы государства, что было явным нарушением субординации. Многие были шокированы, когда Линкольн, столько лет терпевший Чейза, назначил его шестым председателем Верховного суда США (после Роджера Тэни, который умер в октябре 1864 года). Линкольн был известен своим великодушием, а некоторые законодательные акты, касающиеся гражданских прав, которые были приняты во время его первого президентского срока, нуждались в апробации в судах. Линкольн знал, что Чейз против рабства и за эмансипацию. Президент вновь задал вопрос: «Что этот человек может делать?» И он смог действительно много!
I. Текст
Позвольте мне сказать прямо: я не верю в лидеров. Все разговоры о лидерах – опасные заблуждения. Это отговорки. Забудьте о них. И я весьма опечален, что после лидеров ХХ века – Гитлера, Сталина и Мао, возможно, величайших лидеров столетия – кто-то еще хочет подобных им руководителей, ведь воспоминания об их ошибках еще настолько свежи. Нам стоит сильно опасаться лидеров. Необходимо задавать себе вопросы: «За что они ратуют? Каковы их ценности? Можно ли им доверять?», а не: «Обладают ли они харизмой?». За последние сто лет харизмы было слишком много. Трумэн был лучшим президентом США и одним из тех, кому удалось добиться максимально возможного. У него не было внушительного послужного списка, напротив, все его недооценивали, в том числе и он сам. Поэтому я не связываюсь с руководителями-суперменами. Что касается высоких зарплат, то тут они скандально известны. Дж. П. Морган, который отнюдь не питал отвращение к деньгам, говорил в 1906 году, что если топ-менеджеры организации получают в 20 и больше раз среднестатистического сотрудника, то управление такой организацией осуществляется неверно. И отказывался их инвестировать. Это и сейчас негласное правило, и, руководствуясь им, я бы не стал делать инвестиции в значительное количество американских компаний… Кстати, те руководители предприятий, которых я знаю, а знаю я их немало, не воспринимали себя как супергероев. Они выстраивали команду и были в ней лидерами.
«Гуру менеджмента Питер Друкер», радиостанция WBUR для National Public Radio, 8 декабря 2004 года.
II. Размышления
● То, за что ратует лидер, важнее конкретных черт личности. Некоторые весьма эффективные лидеры не могут похвастаться выдающимися личными данными.
1. Ценности: правильные или нет?
Вопрос не в том, есть ценности или нет – у любого человека они есть, как и у любой группы людей, независимо от степени организованности. Вопрос в том, правильные это ценности или нет, что они несут – жизнь или смерть. Лорд Гриффитс напоминает нам (и это доказано недавними исследованиями): победителем на рынке, даже в краткосрочной перспективе, становится не та организация, бизнес которой сплошь оппортунизм, алчность, эгоизм и жажда власти, а организация, у которой есть ценности, питающие ее, и сотрудники, работающие в ней, чтобы уважать самих себя, гордиться своими достижениями, расти.
Ответ Питера Ф. Друкера лорду Брайану Гриффитсу Ффорестфахскому. «Бизнес ценностей», 2005. С. 55.
● Чрезмерные зарплаты и бонусы свидетельствуют о наличии ценностей, способствующих развитию алчности. Что касается высоких гонораров и премий, Друкер говорил: «Лишь немногие топ-менеджеры могут представить себе те ненависть, презрение и гнев, которые они рождают даже не у простых рабочих, у которых в принципе не бывает высокого мнения о начальстве, а у менеджеров среднего звена и квалифицированных специалистов»{95}.
2. Ценности, помогающие переживать невзгоды
Выдерживать неблагоприятные условия может только бизнес, обладающий соответствующими ценностями, и компании, сотрудники которых верят в то, что их организации существуют, чтобы отдавать, а не только брать. В благоприятные периоды ценности могут быть как орнамент. К ним могут относиться – и зачастую относятся – как к «приятному дополнению». А вот в периоды невзгод, в периоды испытаний ценности становятся необходимостью. Ведь если нет правильных ценностей, у человека нет стимула пройти еще одну милю, принять на себя лишнее обязательство, выполнить трудные задачи переосмысления стратегии, построения нового или перестройки прежнего. Люди не делают этого просто ради денег. Но они обязательно сделают это, если будут верить, что деятельность и возможности их организации имеют значение. И эту способность могут вдохнуть в человека только правильные ценности.
Ответ Питера Ф. Друкера лорду Брайану Гриффитсу Ффорестфахскому. «Бизнес ценностей», 2005. С. 55.
● Создание и воспитание правильных ценностей – это область основного результата наряду с выполнением миссии организации и развитием ее сотрудников. Ценности поддерживают организацию, как питательные вещества поддерживают человеческий организм.
● Чрезмерные зарплаты и бонусы, выплачиваемые топ-менеджерам, подрывают ценности, необходимые организации для того, чтобы успешно пережить периоды невзгод.
3. Ценности – это обязательства совершать определенные действия
Нравоучения не являются ценностями, это в лучшем случае хорошие намерения… Нужно задать себе вопрос: «Какие действия решительно и недвусмысленно выражают истинные ценности организации?» Это кадровые решения. В любой организации – не только коммерческой – об истинных ценностях лидера можно судить по тому, кого продвигают, кого увольняют, кого вознаграждают, а кого наказывают. Кадровые решения очевидны… Сотрудники организации, даже и очень крупной, – не выдуманные персонажи. Они живые люди… Это можно наблюдать и в организациях среднего размера, где многие люди, включая высокопоставленных, часто не могут судить о рациональности, не говоря уже о мудрости того или иного бизнес-решения. Но они в состоянии судить – и судят – о ценностях, проявляющихся в кадровых решениях.
Ответ Питера Ф. Друкера лорду Брайану Гриффитсу Ффорестфахскому. «Бизнес ценностей», 2005. С. 56.
● Великие президенты Америки – Авраам Линкольн и Гарри Трумэн – окружали себя сильными подчиненными. Они не боялись способных и не теряли из-за них уверенности. Наоборот, они гордились этими людьми, хвалили их и продвигали тех, кто мог помочь нести бремя невероятной ответственности президента Соединенных Штатов, особенно в трудные периоды.
III. Задание на неделю
Какие ценности получают поддержку в вашей организации? Как они соотносятся с теми ценностями, которые реально проявляются в деятельности организации? Убедитесь, что полное соответствие иллюзорно.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Несут ли ценности вашей организации жизнеобеспечение? Если нет, то что вы и ваши коллеги можете сделать, чтобы изменить их?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Сильны ли ценности вашей организации настолько, чтобы помогать выдерживать невзгоды? Или это ценности «для хорошей погоды»? Если ценности вашей организации недостаточно сильны, что можно сделать, чтобы укрепить и скорректировать их?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Введение
Принципиальность лидера вызывает доверие подчиненных и рождает в нем трезвый взгляд на жизнь. Эффективные лидеры работают над реальными задачами организации, а не над иллюзорными, которые, как ранее казалось, будут актуальны в период их работы в определенной должности. В этой связи руководители должны постоянно учиться и окружать себя экспертами в тех областях, которые необходимы для решения существующих и возникающих проблем.
Быть лидером – значит нести ответственность. Поэтому сильные лидеры подбирают таких подчиненных, которые могут помочь им исполнять свои обязанности. С некоторыми из этих людей работать непросто. В этом случае лидер должен убедиться, что получает необходимый результат. Когда в 1861 году президентом стал Линкольн, Салмон П. Чейз был назначен министром финансов. Чейз успешно организовал Национальный банк и ведомство, которое впоследствии получило наименование «Федеральная налоговая служба». Каждый раз, когда Чейзу не давали поступить так, как он хочет, он писал заявление об отставке, а Линкольну приходилось покорно просить его вернуться, так как президенту нужен был Чейз с его способностями для того, чтобы находить деньги для финансирования армии в период Гражданской войны. В четвертый раз Чейз подал заявление об отставке в 1864 году, однако Линкольн, к величайшему изумлению Чейза, подписал его. К тому моменту министр финансов уже сделал свой вклад в благополучный для Линкольна исход войны, и его таланты вместе с конфликтностью стали не нужны.
Чейз страдал «президентской лихорадкой», как называл это Линкольн. В 1864 году, будучи членом кабинета действующего президента, он активно принимал участие в предвыборной кампании на пост главы государства, что было явным нарушением субординации. Многие были шокированы, когда Линкольн, столько лет терпевший Чейза, назначил его шестым председателем Верховного суда США (после Роджера Тэни, который умер в октябре 1864 года). Линкольн был известен своим великодушием, а некоторые законодательные акты, касающиеся гражданских прав, которые были приняты во время его первого президентского срока, нуждались в апробации в судах. Линкольн знал, что Чейз против рабства и за эмансипацию. Президент вновь задал вопрос: «Что этот человек может делать?» И он смог действительно много!
I. Текст
Позвольте мне сказать прямо: я не верю в лидеров. Все разговоры о лидерах – опасные заблуждения. Это отговорки. Забудьте о них. И я весьма опечален, что после лидеров ХХ века – Гитлера, Сталина и Мао, возможно, величайших лидеров столетия – кто-то еще хочет подобных им руководителей, ведь воспоминания об их ошибках еще настолько свежи. Нам стоит сильно опасаться лидеров. Необходимо задавать себе вопросы: «За что они ратуют? Каковы их ценности? Можно ли им доверять?», а не: «Обладают ли они харизмой?». За последние сто лет харизмы было слишком много. Трумэн был лучшим президентом США и одним из тех, кому удалось добиться максимально возможного. У него не было внушительного послужного списка, напротив, все его недооценивали, в том числе и он сам. Поэтому я не связываюсь с руководителями-суперменами. Что касается высоких зарплат, то тут они скандально известны. Дж. П. Морган, который отнюдь не питал отвращение к деньгам, говорил в 1906 году, что если топ-менеджеры организации получают в 20 и больше раз среднестатистического сотрудника, то управление такой организацией осуществляется неверно. И отказывался их инвестировать. Это и сейчас негласное правило, и, руководствуясь им, я бы не стал делать инвестиции в значительное количество американских компаний… Кстати, те руководители предприятий, которых я знаю, а знаю я их немало, не воспринимали себя как супергероев. Они выстраивали команду и были в ней лидерами.
«Гуру менеджмента Питер Друкер», радиостанция WBUR для National Public Radio, 8 декабря 2004 года.
II. Размышления
● То, за что ратует лидер, важнее конкретных черт личности. Некоторые весьма эффективные лидеры не могут похвастаться выдающимися личными данными.
1. Ценности: правильные или нет?
Вопрос не в том, есть ценности или нет – у любого человека они есть, как и у любой группы людей, независимо от степени организованности. Вопрос в том, правильные это ценности или нет, что они несут – жизнь или смерть. Лорд Гриффитс напоминает нам (и это доказано недавними исследованиями): победителем на рынке, даже в краткосрочной перспективе, становится не та организация, бизнес которой сплошь оппортунизм, алчность, эгоизм и жажда власти, а организация, у которой есть ценности, питающие ее, и сотрудники, работающие в ней, чтобы уважать самих себя, гордиться своими достижениями, расти.
Ответ Питера Ф. Друкера лорду Брайану Гриффитсу Ффорестфахскому. «Бизнес ценностей», 2005. С. 55.
● Чрезмерные зарплаты и бонусы свидетельствуют о наличии ценностей, способствующих развитию алчности. Что касается высоких гонораров и премий, Друкер говорил: «Лишь немногие топ-менеджеры могут представить себе те ненависть, презрение и гнев, которые они рождают даже не у простых рабочих, у которых в принципе не бывает высокого мнения о начальстве, а у менеджеров среднего звена и квалифицированных специалистов»{95}.
2. Ценности, помогающие переживать невзгоды
Выдерживать неблагоприятные условия может только бизнес, обладающий соответствующими ценностями, и компании, сотрудники которых верят в то, что их организации существуют, чтобы отдавать, а не только брать. В благоприятные периоды ценности могут быть как орнамент. К ним могут относиться – и зачастую относятся – как к «приятному дополнению». А вот в периоды невзгод, в периоды испытаний ценности становятся необходимостью. Ведь если нет правильных ценностей, у человека нет стимула пройти еще одну милю, принять на себя лишнее обязательство, выполнить трудные задачи переосмысления стратегии, построения нового или перестройки прежнего. Люди не делают этого просто ради денег. Но они обязательно сделают это, если будут верить, что деятельность и возможности их организации имеют значение. И эту способность могут вдохнуть в человека только правильные ценности.
Ответ Питера Ф. Друкера лорду Брайану Гриффитсу Ффорестфахскому. «Бизнес ценностей», 2005. С. 55.
● Создание и воспитание правильных ценностей – это область основного результата наряду с выполнением миссии организации и развитием ее сотрудников. Ценности поддерживают организацию, как питательные вещества поддерживают человеческий организм.
● Чрезмерные зарплаты и бонусы, выплачиваемые топ-менеджерам, подрывают ценности, необходимые организации для того, чтобы успешно пережить периоды невзгод.
3. Ценности – это обязательства совершать определенные действия
Нравоучения не являются ценностями, это в лучшем случае хорошие намерения… Нужно задать себе вопрос: «Какие действия решительно и недвусмысленно выражают истинные ценности организации?» Это кадровые решения. В любой организации – не только коммерческой – об истинных ценностях лидера можно судить по тому, кого продвигают, кого увольняют, кого вознаграждают, а кого наказывают. Кадровые решения очевидны… Сотрудники организации, даже и очень крупной, – не выдуманные персонажи. Они живые люди… Это можно наблюдать и в организациях среднего размера, где многие люди, включая высокопоставленных, часто не могут судить о рациональности, не говоря уже о мудрости того или иного бизнес-решения. Но они в состоянии судить – и судят – о ценностях, проявляющихся в кадровых решениях.
Ответ Питера Ф. Друкера лорду Брайану Гриффитсу Ффорестфахскому. «Бизнес ценностей», 2005. С. 56.
● Великие президенты Америки – Авраам Линкольн и Гарри Трумэн – окружали себя сильными подчиненными. Они не боялись способных и не теряли из-за них уверенности. Наоборот, они гордились этими людьми, хвалили их и продвигали тех, кто мог помочь нести бремя невероятной ответственности президента Соединенных Штатов, особенно в трудные периоды.
III. Задание на неделю
Какие ценности получают поддержку в вашей организации? Как они соотносятся с теми ценностями, которые реально проявляются в деятельности организации? Убедитесь, что полное соответствие иллюзорно.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Несут ли ценности вашей организации жизнеобеспечение? Если нет, то что вы и ваши коллеги можете сделать, чтобы изменить их?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Сильны ли ценности вашей организации настолько, чтобы помогать выдерживать невзгоды? Или это ценности «для хорошей погоды»? Если ценности вашей организации недостаточно сильны, что можно сделать, чтобы укрепить и скорректировать их?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 49
Обрести ценности – значит обрести личность
Введение
Работа в организации, ценности которой не совпадают с вашими, ставит вас в неприятное положение и грозит постоянным напряжением. Вам необходимо сделать выбор: остаться там, где вы все больше чувствуете разрыв с вашим истинным «я» и вашими ключевыми ценностями, или искать новое место там, где ваши ценности будут совпадать с ценностями организации.
Если вы пожертвуете своими ценностями, то потеряете самоуважение. Этот нарастающий дискомфорт будет преследовать вас каждый день по мере того, как ваши истинные ценности будут утрачиваться на работе. А ведь так непросто отделить их от ценностей в других аспектах вашей жизни.
Да, можно стараться игнорировать эти различия, но если такая ситуация сохранится надолго, то она будет ослаблять ваше самоуважение. Ваши близкие будут чувствовать себя тревожно и подавленно из-за бесконечных перемен в вашей личности, а вы будете неуклонно терять былую уверенность в себе.
I. Текст
Я был знаком с этим состоятельным человеком многие годы. Он был на моей лекции в апреле прошлого года в Пенсильвании. Он весьма щедр. После лекции мы ужинали вместе. Я все слушал, как он беконечно говорил о деньгах. И вот я задал ему вопросы: почему этот предмет так его занимает, как это может изменить жизнь к лучшему и зачем он постоянно говорит о деньгах? А он ответил: «А чем еще сто́ит интересоваться?» Я спросил, сколько ему лет. Он сказал: «Пятьдесят шесть». После этого я осведомился, считает ли он, что его жизнь имеет смысл. Он посмотрел на меня и ответил: «Забавно, что вы спрашиваете меня об этом. Я только сегодня утром думал о смысле своей жизни. Нет, моя жизнь не имеет смысла». Из всех богатых людей, которых я знаю – а знаю я их немало, – большинство – глубоко несчастные люди. К счастью, таких людей немного. Все остальные со временем взрослеют.
Обрести ценности – значит обрести личность, понять, в чем твой вклад, и осознать, что это не зависит от тебя. Лучше отдавать, чем получать, но нужно знать, что отдавать. А узнать это непросто.
Диалог Питера Друкера и Боба Бафорда. Эстес Парк, Колорадо, 9 августа 1993 года.
II. Размышления
● Друкер определял экзистенциальную сторону жизни как обретение личности со всеми вытекающими последствиями. Для себя он сделал вывод, что «отдавать – бо́льшее счастье, нежели получать». Это было частью системы ценностей Друкера. Он считал, что в этом вопросе гораздо сложнее понять, что именно нужно отдавать.
1. Что делать в ситуации конфликта ценностей?
«Я не видел смысла быть самым богатым человеком на кладбище».
Сильные стороны человека и то, как он действует, редко вступают в противоречие, они комплементарны. Но иногда существует конфликт между ценностями человека и его сильными качествами. То, что ему удается в полной мере, и то, в чем он успешен, не обязательно вписывается в его систему ценностей. Иногда человеку кажется, что это не стоит приложения усилий, и тем более того, чтобы посвятить этому жизнь (или значительную ее часть).
Много лет назад мне тоже пришлось выбирать между тем, что я делаю хорошо и успешно, и моими ценностями. В середине 1930-х годов в Лондоне мне удавалось быть крайне успешным менеджером инвестиционного банка, это явно было мне по силам. Но я не видел себя управляющим активами. Я осознал, что люди – вот что было ценно для меня (курсив мой. –Дж. М.). Я не видел смысла быть самым богатым человеком на кладбище. У меня не было ни денег, ни работы в период Великой депрессии, как не было и перспектив. Но я уволился, и это было правильным решением. Ценности являются и должны являться определяющим фактором.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 178.
● Бывает, что ценности человека не совпадают с его умениями. Эта ситуация требует решения. В противном случае вы не сможете пройти «тест зеркала».
2. Каковы мои ценности?
Чтобы управлять собой, необходимо знать, каковы ваши ценности. В отношении к этике правила одинаковы для всех, и проверить это очень просто. Я называю это «тестом зеркала».
В начале ХХ века самым глубоко уважаемым дипломатом великих держав был посол Германии в Лондоне. Он явно мог занимать должности рангом выше, по крайней мере стать министром иностранных дел своей страны, если не федеральным канцлером. Однако в 1906 году он внезапно оставил свой пост. Король Эдуард VII был тогда пятый год на троне, и дипломатический корпус собирался организовать большой прием. Будучи главой дипкорпуса, посол Германии должен был председательствовать на этом приеме. Король Эдуард VII был печально известен слабостью к женскому полу и явно дал понять, какой именно прием он хочет: … с обнаженными проститутками в приглушенном свете. И посол Германии предпочел оставить свой пост, нежели председательствовать на таком мероприятии. «Я не хочу, бреясь утром, видеть в зеркале сутенера».
Это «тест зеркала». Этика требует ответа на вопрос: «Кого я хочу видеть утром в зеркале, когда бреюсь (крашу губы)?» Другими словами, этика – это явная система ценностей. И эти ценности малоподвижны. Что этично в одной организации и одной ситуации, признается этичным и в другой организации или при других обстоятельствах.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 488.
● Работать в организации, система ценностей которой противоречит вашей личной системе ценностей, – значит обрекать себя на вечный компромисс и снижение уровня самооценки.
3. Какова система ценностей в моей организации?
Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для человека или не совпадает с его ценностями, обрекает такого сотрудника на отчаяние и низкую эффективность… Умная и успешная женщина-руководитель оказалась в ситуации полного разочарования, когда ее прежняя компания слилась с более крупной. Это было, в общем-то, большим продвижением по службе, и работа была связана с тем, что у нее получалось лучше всего. Частью обязанностей был подбор кандидатов на ключевые позиции. Женщина была глубоко убеждена, что принимать людей со стороны на важные позиции внутри компании стоит только в том случае, если внутренние возможности исчерпаны. Руководители компании, в которой она оказалась директором кадровой службы, между тем считали, что для заполнения ключевых вакансий нужны люди со стороны, чтобы «влить свежую кровь». Существуют доводы в защиту каждой из позиций (хотя мой опыт говорит о том, что следует по обстоятельствам прибегать то к одному, то к другому подходу). Но они несовместимы не столько как HR-стратегии, сколько на уровне ценностей. Они свидетельствуют о разных подходах к отношениям между организацией и сотрудниками; о другом взгляде на ответственность организации перед людьми и обязанности по их развитию; другом видении того, что является важнейшим вкладом работника в дело организации и т. д. После нескольких лет отчаяния эта женщина покинула компанию со значительными для себя финансовыми потерями. Ее ценности и ценности организации просто оказались несовместимы.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 488–489.
● Питер Друкер отдавал свою мудрость, время, ресурсы другим, и этот проект не исключение. Он знал, за что ратует. Ценности не были для него условностью, хотя и допускали различие взглядов. Будучи человеком, которому посчастливилось помогать Друкеру и работать с ним бок о бок в организации, носившей его имя, могу сказать, что он практиковал то, чему обучал. Я понял, что я должен попытаться действовать так же. Друкер учил, что поступиться своими ценостями – значит потерять самоуважение.
III. Задание на неделю
Вписывается ли в вашу систему ценностей то, что у вас получается хорошо? Хотите ли вы заниматься всю жизнь тем, чем занимаетесь сейчас? Хотели бы вы запомниться именно этим?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Можете ли вы пройти «тест зеркала»? Нравится ли вам человек, которого вы видите в зеркале каждый день? Если нет, почему?
_______________________
_______________________
_______________________
Не противоречит ли система ценностей вашей организации вашим личным ценностям? Если да, то что вы намерены с этим делать? Разработайте план по смене ценностей в вашей организации или присоединитесь к организации, ценности которой сопоставимы с вашими.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Введение
Работа в организации, ценности которой не совпадают с вашими, ставит вас в неприятное положение и грозит постоянным напряжением. Вам необходимо сделать выбор: остаться там, где вы все больше чувствуете разрыв с вашим истинным «я» и вашими ключевыми ценностями, или искать новое место там, где ваши ценности будут совпадать с ценностями организации.
Если вы пожертвуете своими ценностями, то потеряете самоуважение. Этот нарастающий дискомфорт будет преследовать вас каждый день по мере того, как ваши истинные ценности будут утрачиваться на работе. А ведь так непросто отделить их от ценностей в других аспектах вашей жизни.
Да, можно стараться игнорировать эти различия, но если такая ситуация сохранится надолго, то она будет ослаблять ваше самоуважение. Ваши близкие будут чувствовать себя тревожно и подавленно из-за бесконечных перемен в вашей личности, а вы будете неуклонно терять былую уверенность в себе.
I. Текст
Я был знаком с этим состоятельным человеком многие годы. Он был на моей лекции в апреле прошлого года в Пенсильвании. Он весьма щедр. После лекции мы ужинали вместе. Я все слушал, как он беконечно говорил о деньгах. И вот я задал ему вопросы: почему этот предмет так его занимает, как это может изменить жизнь к лучшему и зачем он постоянно говорит о деньгах? А он ответил: «А чем еще сто́ит интересоваться?» Я спросил, сколько ему лет. Он сказал: «Пятьдесят шесть». После этого я осведомился, считает ли он, что его жизнь имеет смысл. Он посмотрел на меня и ответил: «Забавно, что вы спрашиваете меня об этом. Я только сегодня утром думал о смысле своей жизни. Нет, моя жизнь не имеет смысла». Из всех богатых людей, которых я знаю – а знаю я их немало, – большинство – глубоко несчастные люди. К счастью, таких людей немного. Все остальные со временем взрослеют.
Обрести ценности – значит обрести личность, понять, в чем твой вклад, и осознать, что это не зависит от тебя. Лучше отдавать, чем получать, но нужно знать, что отдавать. А узнать это непросто.
Диалог Питера Друкера и Боба Бафорда. Эстес Парк, Колорадо, 9 августа 1993 года.
II. Размышления
● Друкер определял экзистенциальную сторону жизни как обретение личности со всеми вытекающими последствиями. Для себя он сделал вывод, что «отдавать – бо́льшее счастье, нежели получать». Это было частью системы ценностей Друкера. Он считал, что в этом вопросе гораздо сложнее понять, что именно нужно отдавать.
1. Что делать в ситуации конфликта ценностей?
«Я не видел смысла быть самым богатым человеком на кладбище».
Сильные стороны человека и то, как он действует, редко вступают в противоречие, они комплементарны. Но иногда существует конфликт между ценностями человека и его сильными качествами. То, что ему удается в полной мере, и то, в чем он успешен, не обязательно вписывается в его систему ценностей. Иногда человеку кажется, что это не стоит приложения усилий, и тем более того, чтобы посвятить этому жизнь (или значительную ее часть).
Много лет назад мне тоже пришлось выбирать между тем, что я делаю хорошо и успешно, и моими ценностями. В середине 1930-х годов в Лондоне мне удавалось быть крайне успешным менеджером инвестиционного банка, это явно было мне по силам. Но я не видел себя управляющим активами. Я осознал, что люди – вот что было ценно для меня (курсив мой. –Дж. М.). Я не видел смысла быть самым богатым человеком на кладбище. У меня не было ни денег, ни работы в период Великой депрессии, как не было и перспектив. Но я уволился, и это было правильным решением. Ценности являются и должны являться определяющим фактором.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 178.
● Бывает, что ценности человека не совпадают с его умениями. Эта ситуация требует решения. В противном случае вы не сможете пройти «тест зеркала».
2. Каковы мои ценности?
Чтобы управлять собой, необходимо знать, каковы ваши ценности. В отношении к этике правила одинаковы для всех, и проверить это очень просто. Я называю это «тестом зеркала».
В начале ХХ века самым глубоко уважаемым дипломатом великих держав был посол Германии в Лондоне. Он явно мог занимать должности рангом выше, по крайней мере стать министром иностранных дел своей страны, если не федеральным канцлером. Однако в 1906 году он внезапно оставил свой пост. Король Эдуард VII был тогда пятый год на троне, и дипломатический корпус собирался организовать большой прием. Будучи главой дипкорпуса, посол Германии должен был председательствовать на этом приеме. Король Эдуард VII был печально известен слабостью к женскому полу и явно дал понять, какой именно прием он хочет: … с обнаженными проститутками в приглушенном свете. И посол Германии предпочел оставить свой пост, нежели председательствовать на таком мероприятии. «Я не хочу, бреясь утром, видеть в зеркале сутенера».
Это «тест зеркала». Этика требует ответа на вопрос: «Кого я хочу видеть утром в зеркале, когда бреюсь (крашу губы)?» Другими словами, этика – это явная система ценностей. И эти ценности малоподвижны. Что этично в одной организации и одной ситуации, признается этичным и в другой организации или при других обстоятельствах.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 488.
● Работать в организации, система ценностей которой противоречит вашей личной системе ценностей, – значит обрекать себя на вечный компромисс и снижение уровня самооценки.
3. Какова система ценностей в моей организации?
Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для человека или не совпадает с его ценностями, обрекает такого сотрудника на отчаяние и низкую эффективность… Умная и успешная женщина-руководитель оказалась в ситуации полного разочарования, когда ее прежняя компания слилась с более крупной. Это было, в общем-то, большим продвижением по службе, и работа была связана с тем, что у нее получалось лучше всего. Частью обязанностей был подбор кандидатов на ключевые позиции. Женщина была глубоко убеждена, что принимать людей со стороны на важные позиции внутри компании стоит только в том случае, если внутренние возможности исчерпаны. Руководители компании, в которой она оказалась директором кадровой службы, между тем считали, что для заполнения ключевых вакансий нужны люди со стороны, чтобы «влить свежую кровь». Существуют доводы в защиту каждой из позиций (хотя мой опыт говорит о том, что следует по обстоятельствам прибегать то к одному, то к другому подходу). Но они несовместимы не столько как HR-стратегии, сколько на уровне ценностей. Они свидетельствуют о разных подходах к отношениям между организацией и сотрудниками; о другом взгляде на ответственность организации перед людьми и обязанности по их развитию; другом видении того, что является важнейшим вкладом работника в дело организации и т. д. После нескольких лет отчаяния эта женщина покинула компанию со значительными для себя финансовыми потерями. Ее ценности и ценности организации просто оказались несовместимы.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 488–489.
● Питер Друкер отдавал свою мудрость, время, ресурсы другим, и этот проект не исключение. Он знал, за что ратует. Ценности не были для него условностью, хотя и допускали различие взглядов. Будучи человеком, которому посчастливилось помогать Друкеру и работать с ним бок о бок в организации, носившей его имя, могу сказать, что он практиковал то, чему обучал. Я понял, что я должен попытаться действовать так же. Друкер учил, что поступиться своими ценостями – значит потерять самоуважение.
III. Задание на неделю
Вписывается ли в вашу систему ценностей то, что у вас получается хорошо? Хотите ли вы заниматься всю жизнь тем, чем занимаетесь сейчас? Хотели бы вы запомниться именно этим?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Можете ли вы пройти «тест зеркала»? Нравится ли вам человек, которого вы видите в зеркале каждый день? Если нет, почему?
_______________________
_______________________
_______________________
Не противоречит ли система ценностей вашей организации вашим личным ценностям? Если да, то что вы намерены с этим делать? Разработайте план по смене ценностей в вашей организации или присоединитесь к организации, ценности которой сопоставимы с вашими.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 50
Чем вы хотите запомниться?
Введение
Питер Друкер заботился об окружающих. Мой офтальмолог после приема рассказал мне несколько историй о нем. Его отец тоже был офтальмологом и другом Друкера. Питер и его жена иногда приезжали к ним на ужин, когда рассказчик был еще маленьким… При каждом визите Друкер спрашивал малыша, как его дела, что он планирует делать в жизни, не просто из вежливости, но так, что было понятно: ему действительно это важно и он хотел бы это знать.
Я тоже стал объектом заботы Друкера, когда долго болел. Время от времени он спрашивал меня о самочувствии, однажды звонил после операции, когда я себя плохо чувствовал. В самый трудный период моей болезни он просто слушал меня. Получать известия от Питера Друкера, понимать, что он мой друг и пытается меня подбодрить, – все это придавало сил. На встрече общины он как-то спросил у моей жены о моем состоянии, и она не без раздражения ответила, что я только и мечтаю поскорее сесть за работу. Немало удивив мою супругу, Друкер сказал со своим сильным австрийским акцентом: «Джуди, даже не пытайся его остановить». Он знал, что я люблю свою работу так же, как он свою, и что это помогает мне концентрироваться и не думать о болезни, что само по себе способствует выздоровлению. Как только мне стало лучше, Друкер сразу это заметил по моей манере держаться и высказался на этот счет. Он был очень проницательным и никогда не переставал наблюдать.
От Друкера я узнал, насколько важна обходительность. Он часто писал и звонил людям, которые проявили к нему доброту, чтобы выразить им свою благодарность. Обходительность, как масло в двигателе, уменьшает трение в организациях. Его собственная манера держаться излучала достоинство и подчеркивала ценность, которую он видел в людях.
Но самый трогательный момент общения с Питером Друкером как с коллегой произошел в 2002 году. Мой сын Патрик, будучи студентом, помогал мне и изучал книги Друкера в связи с тем, что я писал про «работу и человеческую природу». Он думал, что знает материал прекрасно («выучил Друкера от корки до корки», как он говорил). А когда пришло время выбирать школу для прохождения курса MBA, Патрик последовал за своим боссом из Нью-Йоркского инвестиционного банка и поступил в Колумбийский университет. Когда Патрик бывал на мероприятиях и общался с высокопоставленными руководителями, то был поражен тем, как часто они говорили о важности советов и рекомендаций Друкера. Сбитый с толку, Патрик вернулся домой на Рождество 2002 года, надеясь обсудить свой жизненный путь с Питером. Я сопротивлялся этому намерению, так как не хотел доставлять беспокойство другу. Но жена настояла, и перед отъездом сына в Нью-Йорк я попросил Друкера присоединиться к нам за ланчем в ближайшую субботу. Удивительно, с каким чувством он принял приглашение: отправил мне факс на работу, оставил сообщения на рабочем и домашнем телефонах. А потом провел целых три часа с нами, давая Патрику советы по поводу его будущего. Сын покинул встречу окрыленный и сказал мне: «Я чувствую, что за эти три часа получил знания, сопоставимые с парой семестров университета». Патрик был в приподнятом настроении и воодушевлен. Он получил трехчасовую консультацию мудрого человека с обширными познаниями и невероятной прозорливостью по его, Патрика, личным вопросам. До сих пор мы часто говорим о тех советах, которые дал тогда Друкер. У нас сформировалось что-то вроде традиции обсуждать тот ланч и мудрые слова, которые были адресованы Патрику. И я всегда буду передавать своим студентам то, что Друкер посоветовал моему сыну.
Люди были важны для него. Те, кто прошел школу Друкера за 20 с лишним лет его преподавательской деятельности, подтверждают то, что описано в его книгах: Друкер был ярым сторонником развития сотрудников и утверждал, что организации должны заниматься этим вопросом, и, более того, наиболее устойчивые из них так и поступают!{96}
I. Текст
Последняя встреча Боба Бафорда с Питером Друкером состоялась 29 сентября 2005 года, примерно за шесть недель до смерти Друкера 11 ноября 2005 года. Боб Бафорд особенно интересовался, чем Друкер хотел запомниться, в чем его наследие.
Питер Друкер:
– Я – писатель, и мое наследие – мои труды. Мое наследие – это мои книги. Что касается меня, я считаю наследием именно мои работы, а не фонд. Я доволен, книги написаны. Они или выживут, или нет. Но есть основания полагать, что их будут продолжать печатать. Я сделал необходимые приготовления, чтобы самые важные из моих книг продолжали выходить в свет еще продолжительное время. Издательство Harvard Business School Press согласилось продолжить печатать мои работы в течение как минимум 17 лет после моей смерти, даже если ИД HarperCollins примет решение этого не делать. Все оговорено, и я не волнуюсь об этом.
Диалог Друкера и Бафорда, 29 сентября 2005 года.
II. Размышления
● Задав себе вопрос: «Чем я хочу запомниться?» – вы получите возможность сменить направление приложения ваших усилий и заняться самообновлением.
1. Самообновление
«Чем вы хотите запомниться?»
Когда мне было 13 лет, у меня был замечательный учитель по религиоведению [о. Пфлиглер], который однажды прошел по рядам и спросил каждого в классе, чем бы тот хотел запомниться. Конечно, никто из нас не мог ответить. Тогда он усмехнулся и сказал: «Я и не ожидал, что вы сможете ответить на этот вопрос теперь. Но если к 50 вы по-прежнему не будете знать ответа, знайте: вы потратили свою жизнь впустую».
Я всегда задаю этот вопрос: «Чем вы хотите запомниться?» Это вопрос, который побуждает к самообновлению, потому что заставляет посмотреть на себя, как на другого человека – человека, которым вы можете стать. Если повезет, кто-то столь же авторитетный в плане морали, как отец Пфлиглер, задаст вам этот вопрос довольно рано на вашем жизненном пути, а потом вы продолжите задавать его себе сами.
Питер Ф. Друкер, 8 июня. «Самообновление» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
● Среди желаний молодого Шумпетера было стать великим любовником, великим наездником и великим экономистом. Желания нашей юности, подобные этим, уступают место другим по мере нашего взросления и старения. Поэтому следует периодически задавать себе вопрос: «Чем я хочу запомниться?» Шумпетер стал великим экономистом и первым из двух величайших экономистов ХХ века (вторым был Кейнс). Его акцент на продуктивность, инновации и экономическое развитие стал революционным вкладом в наши знания об экономике.
2. Ответ меняется с течением времени
Йозеф Шумпетер, один из величайших экономистов ХХ века, в свои 25 лет заявил, что хочет запомниться как лучший наездник в Европе, как роковой любовник и как великий экономист. По достижении 60 лет, незадолго до смерти, ему снова задали этот вопрос (и задал его отец Друкера в присутствии маленького Питера за пять дней до смерти Шумпетера 8 января 1950 года). Он уже не говорил ни о верховой езде, ни о женщинах. Он сказал, что хочет остаться в памяти людей тем, кто предупреждал об опасностях инфляции. Именно этим Шумпетер и запомнился, и это того сто́ит. Сам вопрос стал для него вызовом, хотя его ответ в молодости был невероятно глупым даже для человека 25 лет.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 202.
● Каждый из нас может стремиться сделать вклад в жизнь других.
3. Изменить жизнь людей к лучшему
«Чем по-настоящему хорошо запомниться, так это тем, что вы изменили жизнь людей к лучшему».
«Я никогда не забуду тот разговор, – говорил Друкер. [Шумпетер продолжил в ответ на реплику отца Друкера] – «Знаете, Адольф, я достиг того возраста, когда понял, что недостаточно запомниться книгами и теориями. Все это не имеет значения, пока не изменили к лучшему жизнь людей». Из этого разговора я усвоил три вещи. Во-первых, необходимо задавать себе вопрос о том, чем я хотел бы запомниться. Во-вторых, ответ должен меняться с возрастом. Он должен меняться в связи с достижением человеком зрелости и по мере смены ситуации в мире. И наконец, чем по-настоящему хорошо запомниться, так это тем, что ты изменил жизнь людей к лучшему (курсив мой. – Дж. М.)».
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 511.
● Важно, особенно с возрастом, размышлять о цели собственной жизни. Вот цитата из приветственной речи Рика Уоррена на встрече учеников и друзей Питера Друкера в мае 2004 года: «Нет фундаментальнее вопроса, чем: «Ради чего я здесь?» У Уоррена есть ответ, как был он и у Иммануила Канта, хотя эти ответы и не совпадают. Оба задавались вопросом: «Чем я хочу запомниться?» Вот почему так важно для каждого из нас искать на него свой ответ.
III. Задание на неделю
Важно время от времени задавать себе вопрос: «Чем я хочу запомниться?» – потому что он мотивирует работать и становиться тем человеком, которым вы можете стать.
Если всерьез задаться этим вопросом, то он подстегнет самообновление.
Задавая вопрос: «Чем я хочу запомниться?», сосредоточьтесь не на себе, а на том вкладе, который вы хотели бы сделать в жизнь других людей.
Обдумайте еще раз два момента, описанных Друкером на пути к ответу на вопрос статьи этой недели: «Мне… пришлось выбирать между тем, что я делаю хорошо и успешно, и моими ценностями. В середине 1930-х годов в Лондоне мне удавалось быть крайне успешным менеджером инвестиционного банка, это явно было мне по силам. Но я не видел себя управляющим активами… Я не видел смысла быть самым богатым человеком на кладбище»{97}и «В 1934 году, будучи молодым экономистом в Лондонском торговом банке, я присутствовал на семинаре Кейнса в Кембридже. Я неожиданно понял, что Кейнс концентрировался на поведении товаров. Мне же было интереснее поведение людей»{98}.
Чем хотите запомниться вы?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Введение
Питер Друкер заботился об окружающих. Мой офтальмолог после приема рассказал мне несколько историй о нем. Его отец тоже был офтальмологом и другом Друкера. Питер и его жена иногда приезжали к ним на ужин, когда рассказчик был еще маленьким… При каждом визите Друкер спрашивал малыша, как его дела, что он планирует делать в жизни, не просто из вежливости, но так, что было понятно: ему действительно это важно и он хотел бы это знать.
Я тоже стал объектом заботы Друкера, когда долго болел. Время от времени он спрашивал меня о самочувствии, однажды звонил после операции, когда я себя плохо чувствовал. В самый трудный период моей болезни он просто слушал меня. Получать известия от Питера Друкера, понимать, что он мой друг и пытается меня подбодрить, – все это придавало сил. На встрече общины он как-то спросил у моей жены о моем состоянии, и она не без раздражения ответила, что я только и мечтаю поскорее сесть за работу. Немало удивив мою супругу, Друкер сказал со своим сильным австрийским акцентом: «Джуди, даже не пытайся его остановить». Он знал, что я люблю свою работу так же, как он свою, и что это помогает мне концентрироваться и не думать о болезни, что само по себе способствует выздоровлению. Как только мне стало лучше, Друкер сразу это заметил по моей манере держаться и высказался на этот счет. Он был очень проницательным и никогда не переставал наблюдать.
От Друкера я узнал, насколько важна обходительность. Он часто писал и звонил людям, которые проявили к нему доброту, чтобы выразить им свою благодарность. Обходительность, как масло в двигателе, уменьшает трение в организациях. Его собственная манера держаться излучала достоинство и подчеркивала ценность, которую он видел в людях.
Но самый трогательный момент общения с Питером Друкером как с коллегой произошел в 2002 году. Мой сын Патрик, будучи студентом, помогал мне и изучал книги Друкера в связи с тем, что я писал про «работу и человеческую природу». Он думал, что знает материал прекрасно («выучил Друкера от корки до корки», как он говорил). А когда пришло время выбирать школу для прохождения курса MBA, Патрик последовал за своим боссом из Нью-Йоркского инвестиционного банка и поступил в Колумбийский университет. Когда Патрик бывал на мероприятиях и общался с высокопоставленными руководителями, то был поражен тем, как часто они говорили о важности советов и рекомендаций Друкера. Сбитый с толку, Патрик вернулся домой на Рождество 2002 года, надеясь обсудить свой жизненный путь с Питером. Я сопротивлялся этому намерению, так как не хотел доставлять беспокойство другу. Но жена настояла, и перед отъездом сына в Нью-Йорк я попросил Друкера присоединиться к нам за ланчем в ближайшую субботу. Удивительно, с каким чувством он принял приглашение: отправил мне факс на работу, оставил сообщения на рабочем и домашнем телефонах. А потом провел целых три часа с нами, давая Патрику советы по поводу его будущего. Сын покинул встречу окрыленный и сказал мне: «Я чувствую, что за эти три часа получил знания, сопоставимые с парой семестров университета». Патрик был в приподнятом настроении и воодушевлен. Он получил трехчасовую консультацию мудрого человека с обширными познаниями и невероятной прозорливостью по его, Патрика, личным вопросам. До сих пор мы часто говорим о тех советах, которые дал тогда Друкер. У нас сформировалось что-то вроде традиции обсуждать тот ланч и мудрые слова, которые были адресованы Патрику. И я всегда буду передавать своим студентам то, что Друкер посоветовал моему сыну.
Люди были важны для него. Те, кто прошел школу Друкера за 20 с лишним лет его преподавательской деятельности, подтверждают то, что описано в его книгах: Друкер был ярым сторонником развития сотрудников и утверждал, что организации должны заниматься этим вопросом, и, более того, наиболее устойчивые из них так и поступают!{96}
I. Текст
Последняя встреча Боба Бафорда с Питером Друкером состоялась 29 сентября 2005 года, примерно за шесть недель до смерти Друкера 11 ноября 2005 года. Боб Бафорд особенно интересовался, чем Друкер хотел запомниться, в чем его наследие.
Питер Друкер:
– Я – писатель, и мое наследие – мои труды. Мое наследие – это мои книги. Что касается меня, я считаю наследием именно мои работы, а не фонд. Я доволен, книги написаны. Они или выживут, или нет. Но есть основания полагать, что их будут продолжать печатать. Я сделал необходимые приготовления, чтобы самые важные из моих книг продолжали выходить в свет еще продолжительное время. Издательство Harvard Business School Press согласилось продолжить печатать мои работы в течение как минимум 17 лет после моей смерти, даже если ИД HarperCollins примет решение этого не делать. Все оговорено, и я не волнуюсь об этом.
Диалог Друкера и Бафорда, 29 сентября 2005 года.
II. Размышления
● Задав себе вопрос: «Чем я хочу запомниться?» – вы получите возможность сменить направление приложения ваших усилий и заняться самообновлением.
1. Самообновление
«Чем вы хотите запомниться?»
Когда мне было 13 лет, у меня был замечательный учитель по религиоведению [о. Пфлиглер], который однажды прошел по рядам и спросил каждого в классе, чем бы тот хотел запомниться. Конечно, никто из нас не мог ответить. Тогда он усмехнулся и сказал: «Я и не ожидал, что вы сможете ответить на этот вопрос теперь. Но если к 50 вы по-прежнему не будете знать ответа, знайте: вы потратили свою жизнь впустую».
Я всегда задаю этот вопрос: «Чем вы хотите запомниться?» Это вопрос, который побуждает к самообновлению, потому что заставляет посмотреть на себя, как на другого человека – человека, которым вы можете стать. Если повезет, кто-то столь же авторитетный в плане морали, как отец Пфлиглер, задаст вам этот вопрос довольно рано на вашем жизненном пути, а потом вы продолжите задавать его себе сами.
Питер Ф. Друкер, 8 июня. «Самообновление» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
● Среди желаний молодого Шумпетера было стать великим любовником, великим наездником и великим экономистом. Желания нашей юности, подобные этим, уступают место другим по мере нашего взросления и старения. Поэтому следует периодически задавать себе вопрос: «Чем я хочу запомниться?» Шумпетер стал великим экономистом и первым из двух величайших экономистов ХХ века (вторым был Кейнс). Его акцент на продуктивность, инновации и экономическое развитие стал революционным вкладом в наши знания об экономике.
2. Ответ меняется с течением времени
Йозеф Шумпетер, один из величайших экономистов ХХ века, в свои 25 лет заявил, что хочет запомниться как лучший наездник в Европе, как роковой любовник и как великий экономист. По достижении 60 лет, незадолго до смерти, ему снова задали этот вопрос (и задал его отец Друкера в присутствии маленького Питера за пять дней до смерти Шумпетера 8 января 1950 года). Он уже не говорил ни о верховой езде, ни о женщинах. Он сказал, что хочет остаться в памяти людей тем, кто предупреждал об опасностях инфляции. Именно этим Шумпетер и запомнился, и это того сто́ит. Сам вопрос стал для него вызовом, хотя его ответ в молодости был невероятно глупым даже для человека 25 лет.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 202.
● Каждый из нас может стремиться сделать вклад в жизнь других.
3. Изменить жизнь людей к лучшему
«Чем по-настоящему хорошо запомниться, так это тем, что вы изменили жизнь людей к лучшему».
«Я никогда не забуду тот разговор, – говорил Друкер. [Шумпетер продолжил в ответ на реплику отца Друкера] – «Знаете, Адольф, я достиг того возраста, когда понял, что недостаточно запомниться книгами и теориями. Все это не имеет значения, пока не изменили к лучшему жизнь людей». Из этого разговора я усвоил три вещи. Во-первых, необходимо задавать себе вопрос о том, чем я хотел бы запомниться. Во-вторых, ответ должен меняться с возрастом. Он должен меняться в связи с достижением человеком зрелости и по мере смены ситуации в мире. И наконец, чем по-настоящему хорошо запомниться, так это тем, что ты изменил жизнь людей к лучшему (курсив мой. – Дж. М.)».
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 511.
● Важно, особенно с возрастом, размышлять о цели собственной жизни. Вот цитата из приветственной речи Рика Уоррена на встрече учеников и друзей Питера Друкера в мае 2004 года: «Нет фундаментальнее вопроса, чем: «Ради чего я здесь?» У Уоррена есть ответ, как был он и у Иммануила Канта, хотя эти ответы и не совпадают. Оба задавались вопросом: «Чем я хочу запомниться?» Вот почему так важно для каждого из нас искать на него свой ответ.
III. Задание на неделю
Важно время от времени задавать себе вопрос: «Чем я хочу запомниться?» – потому что он мотивирует работать и становиться тем человеком, которым вы можете стать.
Если всерьез задаться этим вопросом, то он подстегнет самообновление.
Задавая вопрос: «Чем я хочу запомниться?», сосредоточьтесь не на себе, а на том вкладе, который вы хотели бы сделать в жизнь других людей.
Обдумайте еще раз два момента, описанных Друкером на пути к ответу на вопрос статьи этой недели: «Мне… пришлось выбирать между тем, что я делаю хорошо и успешно, и моими ценностями. В середине 1930-х годов в Лондоне мне удавалось быть крайне успешным менеджером инвестиционного банка, это явно было мне по силам. Но я не видел себя управляющим активами… Я не видел смысла быть самым богатым человеком на кладбище»{97}и «В 1934 году, будучи молодым экономистом в Лондонском торговом банке, я присутствовал на семинаре Кейнса в Кембридже. Я неожиданно понял, что Кейнс концентрировался на поведении товаров. Мне же было интереснее поведение людей»{98}.
Чем хотите запомниться вы?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 51
Мы обучаем… потому что представляем, каким человек может стать{99}
Введение
Питер Друкер был наставником Рика Уоррена на протяжении 20–25 лет. За это время Уоррен разработал парадигму целеустремленности при управлении церквями и описал это в своей книге «Целеустремленная церковь» (1995). В 2005 году Джордж Барна, ведущий исследователь религиозных вопросов, в работе, посвященной американским пасторам и проповедникам, назвал эту книгу второй по степени влияния после «Целеустремленной жизни» (2002) того же Рика Уоррена{100}.
По мере приближения заката своей жизни Друкер оглядывался назад на людей, которых он наставлял – Уоррена, Бафорда и многих других, – и понимал, что сделал существенный вклад в их жизнь, а через них в жизнь многих.
Рик Уоррен считал Друкера одним из трех людей, повлиявших на него больше всего. Я расшифровал его речь на встрече учеников Питера Друкера в Клермонте 13 ноября 2004 года. Это ежегодное событие было также приурочено к празднованию 95-летия Друкера, которое я как смог подробно зафиксировал документально. Отрывки этой речи включены также в статьи недель 8 и 45.
I. Текст
Сейчас, вне всякого сомнения, я не смог бы переоценить то влияние, которое Питер Друкер оказал на мою жизнь. Посетив Сэддлбэк, вы увидите его след во всем. Он повлиял на меня как друг, как писатель и как наставник, обучавший меня 20–25 лет. Должен сказать, что Питер Друкер – один из трех людей, повлиявших на меня больше всего. И сегодня меня попросили рассказать, что Питер значит для меня, рассказать о тех уроках и мудрости, которым он меня научил, той мудрости, которую мы применили в нашей церкви и которая в буквальном смысле помогла десятку тысяч других церквей. Наши целеустремленные церкви находятся в 120 странах мира, только 37 тысяч из них здесь, в Соединенных Штатах. И так как я говорю о Питере в его 95-й день рождения, а он любит поучительные примеры, позвольте мне показать, чему он меня научил, и привести наглядный пример.
Я хотел бы начать с двух вещей, о которых говорил Питер. Первую я слышал от него много, по крайней мере дюжину раз: «Самым значительным социальным феноменом второй половины ХХ века является возникновение пасторских церквей»{101}.
А вторая, которая серьезно на меня повлияла, звучит так: «Задача менеджмента в церкви заключается в том, чтобы сделать ее еще больше церковью, а не бизнесом»{102}.
Это гениальное утверждение.
Мы недавно отпраздновали нашу 25-ю Пасху. Нас было 39 тысяч человек. У нас территория – 128 акров. Мы учредили 36 церквей в Южной Калифорнии и помогли десяткам тысяч по всему миру. Я обучил порядка 350 тысяч пасторов… из 56 стран. Итак, как же мы с женой прошли путь от начала до той Сэддлбэк, какая она теперь, и даже помощи другим церквям? Значительной частью всего этого я обязан той мудрости, которой научил меня Питер Друкер. Я узнал ряд важных истин, и, возможно, вам даже захочется записать некоторые из них. Я считаю их «ключевыми Друкеризмами» и собираюсь описать.
Первый «Друкеризм» таков: «Лидеры не задают вопрос: «Чего я хочу?» Лидеры ставят вопрос так: «Что нужно сделать?»{103}.
Поэтому я начал не с вопроса «Чего я хочу?», а с вопроса «Что нужно сделать и где?»
И следующий вопрос должен быть: «Что в моей жизни необходимо сделать, и где мне нужно это сделать?»
Второй принцип Друкера звучит так: «Начинать нужно с миссии»{104}.
Вы все знаете его знаменитый вопрос: «В чем состоит деятельность нашей компании?» И это, скажу я, подготовка к целеустремленности. Вы видите успешные организации. Они знают, что призваны делать и что им делать не сто́ит. Им не нужно напоминать; у них все хорошо с самоопределением. У них ясные цели.
II. Размышления
● Я адаптировал следующее «размышление» в соответствии с ответом Уоррена на вопрос из зала после завершения речи.
● На вопрос о том, почему его книга «Целеустремленная жизнь» стала такой популярной, Уоррен ответил, что нет фундаментальнее вопроса, чем «Ради чего я здесь?». Этот вопрос интересует каждого.
● Питер Друкер задает вопрос о смысле жизни в статье «Немодный Кьеркегор»{105}, а Иммануил Кант – в своей «Критике чистого разума».
1. Они целеустремленные, ими движет миссия
Лидеры общаются в таком ключе, что окружающим понятно, что они пытаются сделать. Они целеустремленные, да, ими движет миссия. Они умеют сформулировать ее. И они умеют сказать «нет». Руководители постоянно находятся под давлением 984 дел, которые необходимо сделать, но эффективные руководители могут научиться говорить «нет» и не отступают от своих слов. В результате они дают себе возможность сделать глоток воздуха. Слишком многие лидеры пытаются решить 25 проблем одновременно и в итоге не доводят ни одного дела до конца. Они пользуются популярностью, потому что всегда говорят «да». Но они не умеют делать свое дело.
Из интервью Питера Ф. Друкера Ричу Карлгаарду «Друкер про лидерство: интервью с Питером Ф. Друкером». Журнал «Форбс», 19 ноября 2004 года.
● Если нам нужно стать всем тем, чем мы можем быть, то просто невозможно постоянно добавлять себе работу и прочую деятельность, не отказываясь ни от чего.
2. Творческий подход к отказу от изживших себя проектов
«Когда ты прекратишь тратить ресурсы на то, что уже и так достигло цели?» – вот насущный вопрос для лидера. Очень опасная вещь для руководителя – это «около-успехи». Все твердят, что если ты сделаешь еще рывок, то дальше дело пойдет само. Ты пробуешь. Затем пробуешь еще раз. И в третий раз. Но в этот момент становится очевидным, что это будет совсем непросто. Поэтому я всегда говорю моему другу Рику Уоррену: «Не рассказывай мне о том, что ты делаешь, лучше расскажи, от чего ты отказался».
Из интервью Питера Ф. Друкера Ричу Карлгаарду «Друкер про лидерство: интервью с Питером Ф. Друкером». Журнал «Форбс», 19 ноября 2004 года.
● Мы можем учиться у Друкера, наблюдая, как его ученики практикуют его наставления. Рик Уоррен, например, задает вопрос Друкера: «Если мы не делали этого до сих пор, пойдем ли мы на это теперь, зная все, что мы знаем?» («Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 74.) Уоррен отказался от многих успешных программ, цели которых были достигнуты, чтобы освободить место для еще более важных в плане следования миссии.
3. Что нужно сделать?
Успешные лидеры не начинают с вопроса: «Что я хочу сделать?» Они ставят вопрос так: «Что нужно сделать?» – и далее: «Из всех тех вещей, которые изменят жизнь к лучшему, какие подходят мне?» Они не берутся за то, что не могут сделать хорошо. Они следят за тем, чтобы все необходимое было сделано, но не делают этого сами. Успешные лидеры заботятся о том, чтобы преуспевать! Они не боятся сильных людей. Эндрю Карнеги хотел такую эпитафию: «Здесь покоится человек, который умел задействовать в своих целях людей более способных, чем он сам».
Из интервью Питера Ф. Друкера Ричу Карлгаарду «Друкер про лидерство: интервью с Питером Ф. Друкером». Журнал «Форбс», 19 ноября 2004 года. (Празднование 95-летия Друкера. Он умер 11 ноября 2005 года, немного не дожив до своего 96-го дня рождения).
III. Задание на неделю
Есть ли у вас ясная цель в жизни? Продумайте ее.
_______________________
_______________________
_______________________
Какова ваша миссия?
_______________________
_______________________
_______________________
Будучи лидером, вы спрашиваете себя «Чего я хочу?» или «Что нужно сделать?».
Как только вы поймете, что нужно сделать в жизни, задайте себе вопрос: «Где необходимо это сделать?»
Обучаете ли вы других? Есть ли у вас возможность положительным образом влиять на жизнь других людей и общество?
_______________________
_______________________
_______________________
Чем вы хотите запомниться? Помогают ли вам ответить на этот вопрос примеры из жизни Друкера? Его наставления?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Введение
Питер Друкер был наставником Рика Уоррена на протяжении 20–25 лет. За это время Уоррен разработал парадигму целеустремленности при управлении церквями и описал это в своей книге «Целеустремленная церковь» (1995). В 2005 году Джордж Барна, ведущий исследователь религиозных вопросов, в работе, посвященной американским пасторам и проповедникам, назвал эту книгу второй по степени влияния после «Целеустремленной жизни» (2002) того же Рика Уоррена{100}.
По мере приближения заката своей жизни Друкер оглядывался назад на людей, которых он наставлял – Уоррена, Бафорда и многих других, – и понимал, что сделал существенный вклад в их жизнь, а через них в жизнь многих.
Рик Уоррен считал Друкера одним из трех людей, повлиявших на него больше всего. Я расшифровал его речь на встрече учеников Питера Друкера в Клермонте 13 ноября 2004 года. Это ежегодное событие было также приурочено к празднованию 95-летия Друкера, которое я как смог подробно зафиксировал документально. Отрывки этой речи включены также в статьи недель 8 и 45.
I. Текст
Сейчас, вне всякого сомнения, я не смог бы переоценить то влияние, которое Питер Друкер оказал на мою жизнь. Посетив Сэддлбэк, вы увидите его след во всем. Он повлиял на меня как друг, как писатель и как наставник, обучавший меня 20–25 лет. Должен сказать, что Питер Друкер – один из трех людей, повлиявших на меня больше всего. И сегодня меня попросили рассказать, что Питер значит для меня, рассказать о тех уроках и мудрости, которым он меня научил, той мудрости, которую мы применили в нашей церкви и которая в буквальном смысле помогла десятку тысяч других церквей. Наши целеустремленные церкви находятся в 120 странах мира, только 37 тысяч из них здесь, в Соединенных Штатах. И так как я говорю о Питере в его 95-й день рождения, а он любит поучительные примеры, позвольте мне показать, чему он меня научил, и привести наглядный пример.
Я хотел бы начать с двух вещей, о которых говорил Питер. Первую я слышал от него много, по крайней мере дюжину раз: «Самым значительным социальным феноменом второй половины ХХ века является возникновение пасторских церквей»{101}.
А вторая, которая серьезно на меня повлияла, звучит так: «Задача менеджмента в церкви заключается в том, чтобы сделать ее еще больше церковью, а не бизнесом»{102}.
Это гениальное утверждение.
Мы недавно отпраздновали нашу 25-ю Пасху. Нас было 39 тысяч человек. У нас территория – 128 акров. Мы учредили 36 церквей в Южной Калифорнии и помогли десяткам тысяч по всему миру. Я обучил порядка 350 тысяч пасторов… из 56 стран. Итак, как же мы с женой прошли путь от начала до той Сэддлбэк, какая она теперь, и даже помощи другим церквям? Значительной частью всего этого я обязан той мудрости, которой научил меня Питер Друкер. Я узнал ряд важных истин, и, возможно, вам даже захочется записать некоторые из них. Я считаю их «ключевыми Друкеризмами» и собираюсь описать.
Первый «Друкеризм» таков: «Лидеры не задают вопрос: «Чего я хочу?» Лидеры ставят вопрос так: «Что нужно сделать?»{103}.
Поэтому я начал не с вопроса «Чего я хочу?», а с вопроса «Что нужно сделать и где?»
И следующий вопрос должен быть: «Что в моей жизни необходимо сделать, и где мне нужно это сделать?»
Второй принцип Друкера звучит так: «Начинать нужно с миссии»{104}.
Вы все знаете его знаменитый вопрос: «В чем состоит деятельность нашей компании?» И это, скажу я, подготовка к целеустремленности. Вы видите успешные организации. Они знают, что призваны делать и что им делать не сто́ит. Им не нужно напоминать; у них все хорошо с самоопределением. У них ясные цели.
II. Размышления
● Я адаптировал следующее «размышление» в соответствии с ответом Уоррена на вопрос из зала после завершения речи.
● На вопрос о том, почему его книга «Целеустремленная жизнь» стала такой популярной, Уоррен ответил, что нет фундаментальнее вопроса, чем «Ради чего я здесь?». Этот вопрос интересует каждого.
● Питер Друкер задает вопрос о смысле жизни в статье «Немодный Кьеркегор»{105}, а Иммануил Кант – в своей «Критике чистого разума».
1. Они целеустремленные, ими движет миссия
Лидеры общаются в таком ключе, что окружающим понятно, что они пытаются сделать. Они целеустремленные, да, ими движет миссия. Они умеют сформулировать ее. И они умеют сказать «нет». Руководители постоянно находятся под давлением 984 дел, которые необходимо сделать, но эффективные руководители могут научиться говорить «нет» и не отступают от своих слов. В результате они дают себе возможность сделать глоток воздуха. Слишком многие лидеры пытаются решить 25 проблем одновременно и в итоге не доводят ни одного дела до конца. Они пользуются популярностью, потому что всегда говорят «да». Но они не умеют делать свое дело.
Из интервью Питера Ф. Друкера Ричу Карлгаарду «Друкер про лидерство: интервью с Питером Ф. Друкером». Журнал «Форбс», 19 ноября 2004 года.
● Если нам нужно стать всем тем, чем мы можем быть, то просто невозможно постоянно добавлять себе работу и прочую деятельность, не отказываясь ни от чего.
2. Творческий подход к отказу от изживших себя проектов
«Когда ты прекратишь тратить ресурсы на то, что уже и так достигло цели?» – вот насущный вопрос для лидера. Очень опасная вещь для руководителя – это «около-успехи». Все твердят, что если ты сделаешь еще рывок, то дальше дело пойдет само. Ты пробуешь. Затем пробуешь еще раз. И в третий раз. Но в этот момент становится очевидным, что это будет совсем непросто. Поэтому я всегда говорю моему другу Рику Уоррену: «Не рассказывай мне о том, что ты делаешь, лучше расскажи, от чего ты отказался».
Из интервью Питера Ф. Друкера Ричу Карлгаарду «Друкер про лидерство: интервью с Питером Ф. Друкером». Журнал «Форбс», 19 ноября 2004 года.
● Мы можем учиться у Друкера, наблюдая, как его ученики практикуют его наставления. Рик Уоррен, например, задает вопрос Друкера: «Если мы не делали этого до сих пор, пойдем ли мы на это теперь, зная все, что мы знаем?» («Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 74.) Уоррен отказался от многих успешных программ, цели которых были достигнуты, чтобы освободить место для еще более важных в плане следования миссии.
3. Что нужно сделать?
Успешные лидеры не начинают с вопроса: «Что я хочу сделать?» Они ставят вопрос так: «Что нужно сделать?» – и далее: «Из всех тех вещей, которые изменят жизнь к лучшему, какие подходят мне?» Они не берутся за то, что не могут сделать хорошо. Они следят за тем, чтобы все необходимое было сделано, но не делают этого сами. Успешные лидеры заботятся о том, чтобы преуспевать! Они не боятся сильных людей. Эндрю Карнеги хотел такую эпитафию: «Здесь покоится человек, который умел задействовать в своих целях людей более способных, чем он сам».
Из интервью Питера Ф. Друкера Ричу Карлгаарду «Друкер про лидерство: интервью с Питером Ф. Друкером». Журнал «Форбс», 19 ноября 2004 года. (Празднование 95-летия Друкера. Он умер 11 ноября 2005 года, немного не дожив до своего 96-го дня рождения).
III. Задание на неделю
Есть ли у вас ясная цель в жизни? Продумайте ее.
_______________________
_______________________
_______________________
Какова ваша миссия?
_______________________
_______________________
_______________________
Будучи лидером, вы спрашиваете себя «Чего я хочу?» или «Что нужно сделать?».
Как только вы поймете, что нужно сделать в жизни, задайте себе вопрос: «Где необходимо это сделать?»
Обучаете ли вы других? Есть ли у вас возможность положительным образом влиять на жизнь других людей и общество?
_______________________
_______________________
_______________________
Чем вы хотите запомниться? Помогают ли вам ответить на этот вопрос примеры из жизни Друкера? Его наставления?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 52
Десять принципов Питера Друкера по поиску смысла во второй половине жизни
Данные Боба Бафорда
Введение
Боб Бафорд облегчил автору написание этой книги, выработав десять принципов Друкера по поиску смысла жизни. Хотя сам Боб концентрировался на событиях ее второй половины, эти принципы применимы на любом этапе.
Когда будете читать, подумайте о том, как применить эти принципы прямо сейчас. Например, пункт 6 гласит: «Познайте свои ценности». Этот принцип будет все больше набирать вес в вашей карьере. Но уже сегодня вы можете попытаться оказаться на позиции, где ваши личные ценности были бы сопоставимы с ценностями организации. Оставаться там, где ценности неприемлемы, – значит или разрушить свою природу, или стать циником. В своей профессиональной деятельности я понял это довольно рано и стал искать возможности смены карьеры после того, как однажды вечером пережил полное опустошение после трудного дня и работы над задачей, к которой я был хорошо подготовлен и решать которую мне раньше нравилось. Опустошенность возникла из-за того, что я больше не разделял те ценности, которые были важны для этой работы.
Будьте начеку после прочтения пятого принципа: «Возможность приходит добровольно». Теперь, когда вы знаете ваши сильные стороны и ценности и начинаете обдумывать «лучшую из лучших» позиций, будьте готовы воспользоваться уникальной возможностью. Проблема заключается в том, что возможности обычно приходят не вовремя и вам приходится делать трудный выбор. Но если вы упустите их, то потом будете сожалеть об этом, ведь похожие возможности могут уже и не подвернуться. И это тоже было в моей жизни.
Принцип 8: «Осознайте разницу между сеянием и жатвой» – крайне важен для этого проекта. Друкер писал так много на протяжении почти 70 лет своей творческой деятельности и так часто оказывался впереди своего времени, что для некоторых из нас это затрудняло применение его принципов на практике. Этот проект – «жатва» и выход работы всей жизни Друкера в прикладную область. Хотя я был его учеником в течение бо́льшей части моей карьеры, я всегда вижу, как примеры применения его принципов углубляют мое понимание того, как применять их в моей работе. Изучение принципов Друкера даст вам возможность получить знания, которые вы сможете использовать сразу.
Принцип 9: «Хороших намерений мало; определите результаты, которых хотите добиться». Результаты нужны как в коммерческих, так и некоммерческих организациях, однако в некоммерческих организациях много благонамеренных идеалистов, которые мечтают спасти мир. Им необходимо ставить перед собой реалистичные цели, искать возможности оптимизировать, а не максимизировать деятельность своей организации. Однако коммерческим компаниям нужно признать, что от определения понятия «результаты» и соответствующего исполнения будет зависеть поведение организации, поэтому их необходимо устанавливать весьма осторожно.
Наконец, пункт 10 говорит о том, что знания во многих профессиях очень подвижны, поэтому и вам, и мне необходимо постоянно идти в ногу, если мы не хотим отстать.
В заключение скажу, что я испытал на себе все плюсы этих десяти принципов, особенно тех, которые я прокомментировал в этой вступительной части. Желаю вам изучить их, должным образом применить и постараться достойно завершить свою жизнь.
I. Текст
1. Узнайте, что вы из себя представляете.
0. Друкер говорил: «Когда люди находятся на пути к успеху, они начинают думать, что переориентация – это то, что нужно делать в случае неудачи. А я утверждаю, что переориентироваться нужно тогда, когда вы успешны, потому что только в этом случае вы можете себе это позволить». «Однако, – продолжал Друкер, – невозможно перейти от успеха к значимости, если вы не знаете, что из себя представляете и где ваше место».
2. Переориентируйтесь на полную эффективность и самореализацию.
0. Друкер полагал: «В самом начале карьеры у человека обычно очень краткосрочное представление о времени, он думает года на четыре вперед. Но что будет дальше, человек не может представить». К тому моменту, когда он достигает успеха, временные рамки расширяются. «Неожиданно человек начинает размышлять о целях, которые отстоят от него на 20, 30, а то и больше лет». Такое видение обычно вносит ясность, какой не было прежде.
3. Найдите ваш экзистенциальный центр.
0. Друкер говорил: «Существует прямая связь между высокими достижениями и умением дать ответ на важнейшие вопросы жизни. Я думаю, что самые успешные люди – это те, у кого сильна вера, есть непосредственная связь между верой, религиозными взглядами и успехом в общественном служении».
4. «Пусть ваша жизнь будет как эндшпиль; единственная достойная цель – сделать из обычной жизни значимую».
5. Планирование не работает.
0. Друкер настаивал на том, что «возможность приходит добровольно». Это значит надо быть гибким, готовым ухватиться за правильные возможности, когда они подворачиваются. «Избыточное планирование может сделать вас глухим к новым возможностям… Возможность стучится в дверь только один раз, и вы должны быть готовы к случайностям».
6. Познайте свои ценности.
0. Друкер утверждал: «Если вы не испытываете уважение к какому-либо роду деятельности, то вы станете не просто плохим работником, но и исказите свою природу, а в конечном счете можете даже погибнуть. Например, 99 % врачей не следует становиться главными врачами. Почему? Потому что они презирают эту работу. Они врачи и считают, что управление лечебным учреждением – работа для клерков».
7. Определите, что для вас означает «достойное окончание» жизни.
0. Друкер говорил: «Мое определение успешности изменилось очень давно. Мне нравится консалтинг и работа писателя. Я часто теряю счет времени, когда занимаюсь этими вещами. Но достойное окончание жизни и то, чем я хочу запомниться, – вот что сейчас имеет для меня значение. Изменить жизнь нескольких людей к лучшему – это сто́ящая цель, но я бы хотел запомниться тем, что помог нескольким людям делать то, что они хотят».
8. Осознайте разницу между сеянием и жатвой.
0. Друкер вспоминал: «Долгие годы я измерял результаты своей работы по принципу выработки, в количестве книг и публикаций. И многие годы я был крайне продуктивен». И продолжал: «Сейчас я уже не столь плодовит, потому что время сеяния прошло и наступило время жатвы».
9. Хороших намерений мало; определите результаты, которых хотите добиться.
0. У некоммерческих организаций часто плохие результаты из-за того, что «они не задают вопросов о результатах и не знают, каких результатов хотят добиться прежде всего. У них благие намерения, но единственное, на что благие намерения годятся, – это (как говорится в пословице) вымостить дорогу в ад».
10. Уясните для себя оборотную сторону ситуации, когда «без учения нет роста».
0. Друкер говорил: «Я вижу все больше людей, которые сумели добиться успеха к 40 и более годам. Они хорошо себя проявили в работе, построили карьеру, но все они, по моему мнению, рано или поздно окажутся в одной из трех групп. Первая – уйдет на пенсию. Эти люди обычно живут недолго. Попавшие во вторую группу продолжат заниматься тем, чем занимались, но будут терять энтузиазм, чувствуя себя все менее энергичными. А вот люди из третьей группы, не переставая делать то, чем они занимались раньше, будут искать способы сделать еще больший вклад в жизнь общества. Они будут чувствовать, что им многое дано, и искать возможности поделиться этим с другими. Таких людей не устраивает просто подписывать чеки. Они хотят быть вовлечены в деятельность, помогать другим». И только такие люди, по словам Друкера, достойно завершат свой жизненный путь.
Боб Бафорд, http://www.druckersociety.at/files/ten-principles-for-life-from-peter- drucker.pdf, n. d.
II. Размышления
● Принцип 3 об экзистенциальном центре или умении ответить на важнейшие вопросы жизни может оказать сильное влияние на вашу жизнь и на тот вклад, который вы сделаете в жизнь других людей.
1. За 90 лет своей жизни Питер Друкер придал значимость жизни многих людей
В каждом из десяти принципов Друкера из части 1 вы можете проследить идеи, о которых говорят основные религии. В моей жизни некоторые из этих идей идут в параллели с тем, что мы читаем в Библии. Лидирующее положение среди принципов занимает мысль о том, что все мы сотворены, чтобы добиться успеха и значимости. Питер Друкер понимал принципы, на которых основана жизнь. Он видел, как людям, к их радости и печали, в души вложена вечность… Прислушайтесь к духовному в десяти принципах жизни, и вы откроете в себе успех и значимость.
Боб Бафорд, http://www.druckersociety.at/files/ten-principles-for-life-from-peter- drucker.pdf, n. d.
● Обратите внимание на «гром среди ясного неба» в жизни Друкера из текста 2 и насколько близко это словам Пастера о том, что «удача улыбается только подготовленным умам», из текста 3.
2. Удача Питера Друкера
Поздней осенью 1943 года, когда я собирался отмечать мое 34-летие, раздался телефонный звонок, который для меня был как гром среди ясного неба. «Меня зовут Пол Гаррет, – произнес голос на том конце провода. – Я занимаюсь связью с общественностью в компании General Motors и звоню по поручению вице-президента корпорации, г-на Дональдсона Брауна». Г-н Браун поручил узнать, насколько мне было бы интересно составить исследование о политике управления и структуре организации с позиции третьего лица. В те годы General Motors была крупнейшей компанией мира… И я должен был осуществить крупный проект по изучению корпорации изнутри. Впервые идея такого исследования посетила меня в Вермонте, когда я писал свою вторую книгу: «Будущее промышленного человека» (1942). Я чувствовал сильнейшую потребность узнать, как крупные компании функционируют на уровне организации… Все руководители компаний, до которых я смог дотянуться через знакомых, отвергли мое предложение… Именно в тот момент, когда я был глубоко разочарован неудачей с этим проектом, мне и позвонили из General Motors. В то время GM была не только самой крупной, но и самой инновационной компанией. Под руководством Альфреда Слоуна, ключевой фигуры в деле спасения General Motors от состояния, близкого к банкротству, GM стала пионером создания корпорации современного типа и первой в мире компанией, внедрившей концепцию дивизионализации, или децентрализации. Даже теперь я счастлив, что меня посетила такая удача.
Питер Ф. Друкер. «Моя личная история», 2009. Статья 17.
● Когда у новаторов спрашивают об обстоятельствах конкретного нововведения, они часто ссылаются на удачу. Тем не менее, если мы посмотрим на это пристальнее, то обнаружим, что да, счастливый случай способствовал некоему прорыву в плане идей или событий, но при этом сам новатор обычно занимается конкретной областью знаний длительное время, знает и может идентифицировать открытие, когда обнаружит его.
3. Удача Луи Пастера
Пастер сделал не одно, а несколько открытий за свою жизнь. Некоторых людей это побудило говорить о его везении.
Сам же Пастер говорил, что удача улыбается только подготовленным умам. Другими словами, везение выпадает только тем, кто готов принять его. Возможно, величайший дар Пастера заключался в умении подмечать мелочи, на которые другие люди не обращали внимания. Часть этих «мелочей» и стали для ученого источником «удачи».
Линда Васмер Смит. Луи Пастер. «Борец с болезнями», 2008. С. 10.
III. Задание на неделю
Составьте небольшой конспект десяти принципов Друкера по «поиску смысла во второй половине жизни» в той части, которая применима к вашей жизни. Через какое-то время возвращайтесь к этим записям. Повторяйте их по мере необходимости.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Попробуйте, как Луи Пастер и Питер Друкер, «подмечать мелочи, на которые другие люди не обращают внимания». Читайте только качественные газеты и журналы и обдумывайте то, что идет вразрез с вашими ожиданиями. Отслеживайте, является ли это просто поветрием или новой тенденцией.
Если вам удалось выявить новые тенденции, определите возможности, которые они создадут для вас и вашей организации. Продумайте, как можно реализовать этот потенциал.
Подготовьтесь к осмысленной второй половине жизни, не переставайте мечтать. И если представляются непредвиденные возможности, которые могут привести вас к вашей мечте, задайте себе вопрос: «А что, если я воспользуюсь ими прямо сейчас?»
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги