Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Эффективное лидерство

Мы исходим из того, что только немногие люди – прирожденные руководители, большинству же из нас приходится учиться тому, как быть эффективными лидерами. Но невозможно научиться эффективности, просто прочитав книгу, не важно, насколько она вас вдохновит. Лидерству учатся, сочетая следование инструкциям, основным принципам с практикой, реальным применением инструкций к практическим проблемам, с которыми мы сталкиваемся на руководящей должности. Пятьдесят две недели коучинга, которые вы прошли, должны помочь вам стать эффективными лидерами, дав как необходимые инструкции, так и возможность попрактиковаться. Этот процесс должен продолжаться всю жизнь. Те руководители, о которых вы узнали из этой книги, учатся постоянно.

Чтобы вы стали лидером, у вас должны быть последователи, и они должны быть уверены в вашем руководстве. Чтобы это произошло, вам необходимо точно следовать своим принципам и идти к высокой цели. Верность принципам вырабатывается, если вы последовательны, то есть ваши слова не расходятся с делом. Последовательность вызовет доверие коллег. И это, как мы узнали, является «правильным лидерством».

Правильное лидерство при управлении организацией потенциально может изменить жизнь людей к лучшему. Например, оно может улучшить видение возможностей, а также повысить стандарты производительности сотрудника. Правильное лидерство может даже способствовать развитию личности до уровня, который самому человеку ранее не представлялся возможным.

Это и есть те высокие качества и стандарты, которые мы хотели развить за этот год. А далее следует краткое изложение процесса, который должен был к этому привести.

Как стать эффективным лидером

Во-первых, эффективные лидеры делают то, что необходимо их организации, и это не обязательно совпадает с тем, что они сами хотят делать. Они ставят вопрос так: «Что нужно сделать?», а не «Что бы я хотел сделать?». Эффективные лидеры управляют в двух временных измерениях и следят, чтобы их краткосрочные цели совпадали с долгосрочными, миссией и концепцией развития организации. Для этого они отделяют важные задачи от тех, которые кажутся срочными.

Мы усвоили, что эффективные лидеры знают: ключом к успеху является концентрация усилий и направление деятельности на те участки, где даже небольшой успех обеспечит серьезные результаты. Эффективные лидеры избегают многозадачности и контролируют, чтобы наиболее важные задачи решались в первую очередь. Они перегружают свое время и понимают, что настоящие возможности часто подворачиваются в самый неудачный момент. Для того чтобы воспользоваться удачной возможностью, руководители высвобождают место в своей жизни, делегируя, откладывая или отказываясь от действий, которые в данный момент мешают им следовать за новым начинанием. Эффективные лидеры получают нужную информацию, позволяющую им добиваться устойчивого конкурентного преимущества. Они максимально используют анализ данных и следят за тем, чтобы их подчиненные точно знали, какая информация необходима их руководителю и в какой форме. Лидеры, в свою очередь, тоже понимают, какие данные необходимы коллегам для эффективной работы, и своевременно предоставляют эти данные в доступной для использования форме.

Мы знаем, как важно для руководителей создать функционирующий совет директоров, который бы активно держал связь с топ-менеджментом в плане развития, внедрения и наблюдения за стратегиями, ресурсами и результатами организации. Эффективным лидерам необходимо работать с членами совета, возлагая на них важные обязанности, своевременно обеспечивая информацией, которая позволяет исполнять эти обязанности и контролировать деятельность генерального директора и организации.

Члены совета директоров должны принимать участие в принятии главных решений и исполнять специальные обязанности, возлагаемые на них одним или несколькими подкомитетами правления. Преемственность ключевых позиций в организации также является его функцией. Члены совета директоров занимаются этим на постоянной основе, оценивая кандидатов, которые считаются достаточно квалифицированными, чтобы принять на себя обязанности в высшем руководстве. Члены правления должны уделять значительное количество времени своим обязанностям и помогать генеральному директору и организации становиться эффективнее.

Управление плюралистическими институтами общества

Мы узнали, что менеджмент обладает «образующей функцией», то есть является организующим началом, создающим и поддерживающим существование организации. Профессиональный менеджмент крупных учреждений сформировался в коммерческих компаниях Соединенных Штатов, Германии и Японии в конце XIX века, но быстрый рост получил лишь в ХХ.

Эффективное лидерство и эффективный менеджмент необходимы в каждом из многочисленных институтов общества. Профессиональный бизнес-менеджмент нужен, чтобы создавать материальные блага, поддерживая себя и другие общественные институты. Материальные блага через систему налогообложения создают базу для финансирования программ правительства, а также работы некоммерческих и благотворительных организаций. Для того чтобы финансы, накопленные обществом, использовались максимально эффективно, приоритетом должен стать менеджмент в некоммерческих организациях.

В отличие от коммерческих компаний, у некоммерческих и правительственных организаций нет понятия чистой прибыли. Таким учреждениям необходимо определить понятие результата для эффективного менеджмента и управления ресурсами. Правильно сформулированная миссия, определение понятия результата и целесообразных показателей качества работы необходимы, чтобы оценить успехи менеджмента в любой организации, но для организаций социального сектора и государственных учреждений это особенно трудная задача, так как у них отсутствует дисциплинирующий фактор чистой прибыли. Это может быть весьма губительно. Подумайте, например, о некоем ведомстве, которое определяет успех по величине организаций, находящихся в ведении их лидера. Такое восприятие рождает бюрократию, впустую растрачивающую ресурсы. То же может случиться и в некоммерческой организации, если миссия, ожидаемые результаты и показатели качества работы четко не определены. Чтобы рационально организовать управление обществом организаций, каждая из них должна четко следовать своим целям, помня при этом, что самим своим существованием обязана обществу, частью которого она является. Организация – орган общества, но ни один орган не может функционировать вне здорового тела. Поэтому руководители должны преследовать две цели: во-первых, следовать миссии организации, создавать материальные блага, менять жизнь людей к лучшему и управлять, а во-вторых, поддерживать муниципальные программы. Ведь, как мы убедились, некоторые потребности общества выпадают из поля зрения и коммерческих компаний, и некоммерческих организаций, и государственных учреждений и не удовлетворяются ими. Поэтому указанным институтам общества следует выходить за рамки своей деятельности, если необходимо пойти навстречу определенным нуждам общества.

Роль топ-менеджмента и настрой на эффективность

Первоочередной задачей управления любой организацией является создание эффективного топ-менеджмента, который обеспечит руководство организацией и создаст настрой на продуктивную деятельность. Без поддержания такого настроя «сверху» организация в лучшем случае будет стоять на месте, если не испытывать упадок. Человеческий ресурс – единственный ресурс, способный увеличить – и в некоторых случаях весьма существенно – свою эффективность. Чтобы это произошло, людей надо тщательно отбирать, направлять, помещать на определенные позиции и обучать. Но все это зависит от правильных условий или духа. С этого и следует начать, причем пример подавать должны руководители высшего звена.

Мы узнали, что эффективное лидерство особенно необходимо обществу в период стремительных глобальных перемен и разрывов. Многие национальные проблемы, такие, как загрязнение окружающей среды или терроризм, являются на самом деле общемировыми и требуют сотрудничества государств для их эффективного решения. Даже в ситуации глобального сотрудничества решить такие вопросы непросто. Нам, возможно, просто надо научиться справляться с ними и минимизировать дестабилизацию и ущерб, которые они с собой влекут. В масштабах страны переход от ручного труда к наукоемкому ведет к диспропорциям, которые могут быть нивелированы переобучением работников физического труда и увеличением продуктивности работников сферы обслуживания. Это одновременно и социальная, и экономическая задача. Такие задачи требуют единства социальной политики, которая в настоящий момент в Соединенных Штатах весьма раздроблена. Эти задачи приведены здесь не как вопросы либералов или консерваторов, но как констатация насущных проблем и переходных периодов, которые страна должна преодолеть, построив эффективную коалицию. Давайте вспомним о том, что людям в наших организациях необходима преемственность ценностей, чтобы пережить этот этап. Тем не менее периоды разрыва, как тот, что мы проходим сейчас, также создают возможности для тех, кто активно их ищет. Необходимо высвободить ресурсы, чтобы воспользоваться этими возможностями. А высвободить ресурсы можно, отказавшись от старых и более не продуктивных программ и продуктов. И хотя это всегда непросто, отказ от изживших себя проектов особенно труден в государственных учреждениях, где начатые, но ставшие бесполезными программы находят заинтересованных лиц, сильных с политической точки зрения. По предложению профессора Роберта Н. Энтони мы проверили многообещающий метод отказа от изживших себя проектов во всех секторах экономики. В рамках метода используется помощь «внешних экспертов» в периодической оценке миссии, результатов и расходов министерств и ведомств, другими словами, оценивается смысл их существования. Хотя это и не гарантирует победу над растратами, мошенничествами и злоупотреблениями, метод может осветить те области, которые мешают организациям и обществу воспользоваться возможностями перемен и высвободить ресурсы, необходимые для введения новых и инновационных программ, продуктов и услуг.

Важное значение миссии

Мы теперь знаем, что хорошая формулировка миссии может стать мощным инструментом руководителя по внедрению целей организации, сохранению заданного курса или его изменению по мере смены обстоятельств. Все, кто отвечает за внедрение различных аспектов миссии, должны быть вовлечены в процесс ее обсуждения. Миссия, насколько это возможно, должна служить интересам всех заинтересованных лиц в порядке приоритета.

Как только формулировка миссии разработана, она должна «побуждать людей» продумать, какой вклад можно внести в ее осуществление с позиций конкретной должности. Цель здесь состоит в том, чтобы использовать миссию как динамический документ и интегрировать работу всех членов организации, служа клиентам и заинтересованным лицам.

Основополагающие вопросы Друкера

Мы знаем, что Питер Друкер подходит к менеджменту с позиций маркетинга. Ряд основополагающих вопросов Друкера несколько видоизменяется в зависимости от сектора общества и обстоятельств, но два из них остаются неизменными. Первый звучит так: «Кто наш клиент?» или как следствие: «Кто не является нашим клиентом?», а второй: «Что клиент считает ценностью?» или: «Что считает ценностью человек, не являющийся нашим клиентом?» Звучит просто, но многие руководители упускают это из виду. Как только мы понимаем, кто наши клиенты и каковы их ценности, мы должны отразить эти ценности в нашей системе менеджмента, например, в рекламе, дизайне продукции, производственном процессе, маркетинге и обслуживании.

Основательный подход к маркетинговым исследованиям также требует вопросов, вытекающих из вышесказанного. Мы узнали, насколько силен этот метод, проработав тексты и сделав упражнения.

Фазовый переход в организации

Предприниматели придумывают нововведения. Когда нововведения успешны, их можно лицензировать и передать более крупной компании, которая быстро выведет их на рынок в нужном масштабе. Если новый проект успешен, предпринимателю придется обеспечить финансирование, создать систему контроля и назначить команду руководителей высшего звена. В противном случае у проекта есть все шансы потерпеть неудачу. Принимая во внимание успех проекта, предприниматель должен решить, будет ли он трансформировать свою роль в организации. Или иначе пострадает проект. Сделает ли он переход от роли предпринимателя к роли эффективного руководителя, научившись быть главой организации? Или он продолжит работу с командой руководителей высшего звена, определяя по мере необходимости сильные стороны сотрудников, ключевые действия, которые необходимо совершить, и т. д.? Мы назвали такую ситуацию «фазовым переходом», и каждому предпринимателю необходимо через это пройти, если он хочет, чтобы организация росла и развивалась.

Организационная структура

Организационная структура – инструмент руководителя, средство конечного достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации. Ряд организационных форм одинаково эффективен в определенных ситуациях, но некоторые формы вредны как для людей, так и для поставленных целей. Из примеров этой книги видно, что в информационном обществе организаций именно информация является движущей силой и связывает организации воедино. Знания расширяются и будут продолжать это делать. Знания будут все больше расщепляться и становиться узкоспециальными. Маловероятно, что одна организация, основанная на знаниях, будет обладать исчерпывающим объемом сведений для выполнения своих задач. Различные формы межорганизационного сотрудничества, включая совместные предприятия, партнерства, союзы и организации с сетевой структурой, будут продолжать появляться. Одна и та же организация может образовывать множество межорганизационных команд, составленных из сотрудников партнерских организаций, чтобы сформировать ресурсы для выполнения конкретных проектов, не пытаясь поддерживать необходимый уровень специальных знаний в разных областях внутри организации. Партнерские взаимодействия смогут сделать организацию эффективнее. По мере того как этот процесс набирает обороты, информационное общество организаций становится обществом с сетевой структурой.

Развитие сотрудников

Мы знаем, что независимо от структуры Друкер настаивал на том, что «наиболее устойчивые организации развивают своих сотрудников не только в интеллектуальном, но и в духовно-нравственном смысле». Это трудная задача. Интеллектуальное развитие подразумевает наращивание способностей и производительности человека на работе и в жизни. Духовно-нравственное развитие означает развитие характера человека. Это еще труднее. Этому нельзя научить, можно только научиться. Каким образом? Обращать внимание на лидеров, управляющих организацией, особенно тех, перед которыми человек преклоняется, и затем делать эти черты частью своего характера.

Чтобы защитить себя и общество от темной стороны человеческой природы, руководителям необходимо ввести строгие наказания для тех, кто нарушает морально-этические нормы, принятые в организации, и систему вознаграждений для тех, чье поведение в морально-этическом плане является образцовым.

Развивая людей как интеллектуально, так и в духовно-нравственном смысле, организация выбирает долгий путь, но при этом помогает человеку повысить свой статус и претворить в жизнь благородные стремления по отношению к свободному гражданскому обществу. При этом сами лидеры должны вести себя в соответствии с нормами, принятыми в обществе и среди сотрудников, а также согласно «легитимности авторитета».

С учетом скандалов недавнего прошлого и их разрушительного действия на общество для руководителей и правительства легитимность менеджмента должна стать главным приоритетом.

Решение о преемственности

Решение о преемственности высшей позиции в организации – весьма острый вопрос управления. Я видел немало неудачных решений этого рода, а если принято несколько неудачных решений подряд, то даже завоевавшая прочную репутацию организация может оказаться в кризисе, особенно в период стремительных перемен. Глава учреждения и совет директоров ответственны за то, чтобы создать подкомитет, который на постоянной основе занимался бы преемственностью и отсматривал как внутренних, так и внешних кандидатов. И хотя вопросам о преемственности свойственно возникать неожиданно, вполне разумно, если у совета директоров будет список потенциальных внутренних кандидатов для заполнения высшей позиции. Члены совета также должны считать приоритетной задачей развитие контактов и получение информации о потенциальных внешних кандидатах. Тем не менее решение о преемственности высшей позиции всегда связано с риском, потому что никто не знает, с какими именно проблемами столкнется новый руководитель и как ему удастся соответствовать трудностям, с которыми придется иметь дело в будущем.

Сила целеполагания

Мы узнали, что одной из любимых организаций Друкера была Армия спасения, и вкратце изучили почему. Ему нравилось, что у членов этой организации – простая миссия, они работают с «бедными из бедных, людьми, живущими на самом дне», эффективно удовлетворяют нужды этих людей и с готовностью берутся за сложные социальные проекты, как то: лечение наркоманов и алкоголиков, помощь трудным подросткам, предоставление заключенным работы с испытательным сроком и решение других непростых социальных проблем США. В этих областях Армия спасения добивается зачастую бо́льших результатов, чем правительство. Организация использует профессиональный менеджмент и готова сделать из своих подопечных полноценных граждан. Армия спасения удовлетворяет нужды людей по мере их возникновения и опирается на щедрость американцев, которые оказывают ей материальную поддержку для продолжения деятельности. Таким образом, организация практикует финансирование по принципу «точно в срок». По мере увеличения проектов и разрастания самой организации Армия спасения продолжает пропорционально наращивать свои мощности в плане лидерства и управления и внедряет наставления Друкера. Это пример для всех нас.

Методология Друкера в отношении общественной экологии

Мы поняли, насколько полезна каждому руководителю методология Друкера в отношении общественной экологии. Идея заключается в том, чтобы отслеживать новые неожиданные тенденции в обществе, демографии, технологиях, учреждениях, восприятии и происходящих событиях и обращать их в возможности. Мы видели, как Друкер выделил ряд вновь возникших социальных институтов, например мегацеркви. Мегацеркви меняют реалии не только в американском протестантизме, но и в экономике и культуре. Мы наблюдали, как Том Льюс предложил превосходные образовательные методики для американских школ и распространил эти сведения.

Определившись с тенденциями, социальный эколог размышляет, каким образом изменения могут способствовать появлению преимущества у новых или существующих общественных институтов. Эта информация затем преобразуется в форме методик, в случае Льюса таких, которыми могли бы потом воспользоваться директора школ и учителя. С ними он продолжил работу в рамках «Сети директоров», помогая другим школам стать лучше.

Таким образом, основная цель социального эколога – сделать граждан и общественные институты более эффективными. Социальная экология, когда действует эффективно, ведет к диффузии инноваций и лучших методик. Это замечательный способ реализовать идеи Эверетта Роджерса из книги «Диффузия инноваций». Она помогает обществу удовлетворить потребности граждан и организаций. На примере Ассоциации Willow Creek и ее Глобального лидерского саммита мы увидели, какой мощной может быть эта методология при эффективном использовании.

От успеха к значимости

Мы увидели, что одной из самых сильных идей Друкера является возможность, которой может воспользоваться все больше и больше людей в информационном обществе, а именно возможность способствовать социальным и экономическим переменам, «накладывая трафарет новой идеи на еще не наступившее будущее» с целью придать ему новые и полезные направление и форму. Переход от успеха к значимости и есть одна из этих новых идей. Работники умственного труда могут весьма долго приносить пользу в профессиональном плане, но часто по тем или иным причинам они теряют интерес к своей карьере. Многие обнаруживают скрытое желание сделать что-то, что они давно мечтали, но не могли из-за ответственности по отношению к другим. А когда такие люди готовы к переходу от успеха к значимости, им может потребоваться помощь в том, чтобы уяснить концепцию дальнейшего развития и проверить ее в реальных условиях прежде, чем перейти к принятию на себя новых обязательств. Многим также требуется помощь в том, чтобы сопоставить их интересы и сильные стороны с возможностями, которые могут принести результаты. В такие моменты оказываются крайне полезными наставления людей, которые уже совершили подобный переход в своей жизни.

Мы познакомились с теми, кому удалась вторая карьера или кто состоялся в волонтерской работе. Однако надо помнить, что начинать волонтерство в области своих интересов и получать этот опыт лучше перед осуществлением перехода ко второй карьере или новой сфере деятельности, включающей социальные инновации.

Мы узнали, что подключаться к проекту, подразумевающему социальные инновации, лучше в той области, к которой человек испытывает интерес и в которую может сделать уникальный вклад. Без энтузиазма и возможности уникального вклада проект, вероятнее всего, проведет человека через все взлеты и падения обычного стартапа. Изучение этой книги должно помочь вам избежать ошибок и сделать мудрый выбор.

Переход от успеха к значимости требует самоуправления в той же степени, что и карьера работника умственного труда. Чем лучше мы управляем собой, тем больше вероятность, что сделаем переход эффективно и даже будем в состоянии осуществить наши желания в рамках первой карьеры.

Характер и наследие

В конце интервью Питер Друкер часто задавал вопрос: «Чем вы хотите запомниться?» И мы увидели, что большинство из нас не хотело бы на него отвечать. Мы не часто задаем его себе, особенно в юности. Ответ на этот вопрос вплотную подходит к пониманию нашей тварности и конечности нашего земного пути. Многие из тех, кто стал героем этой книги, уже покинули этот мир.

И мы поняли, что если смотреть с позиций вечности, как это делал Питер Друкер, то только люди и имеют значение. Поэтому только то, что мы делаем для других, может пережить нас. Мы увидели, что ответ на вопрос о наследии, скорее всего, изменится с течением нашей жизни, потому что с возрастом растут знания о себе самих и мы начинаем глубже ценить свои сильные стороны и то, как наш опыт может помочь другим людям. Задать себе вопрос: «Чем я хочу запомниться?» – значит сделать настоящий шаг, потому что ответ даст ясное понимание того, что важно, а от чего сто́ит отказаться.

На завершающем этапе, когда мы стареем, мы обычно становимся мудрее в том смысле, что видим себя как есть и яснее понимаем нужды других. Соперничество уже позади, и мотивы в отношении себе подобных часто становятся чище. Это позволяет нам увидеть, где мы можем и должны внести вклад в жизнь других. Самопознание – процесс длиною в жизнь, и рассматривать его детально обычно удается, когда мы стареем. Понимание себя, своих сильных сторон позволяет нам помогать другим. И этот процесс может принести подлинное удовольствие.

Заключение

Вот мы и повторили некоторые уроки, которые охватили за год коучинга с Питером Друкером. Я прошел тот же путь, что и вы. И желаю вам всего наилучшего в дальнейшем. Надеюсь, что, оглянувшись на свои достижения за этот год, вы останетесь довольны.