Развитие личности от успеха к значимости
Неделя 38
После достижения успеха стремиться к значимости
Введение
В статье, приведенной ниже, Друкер спрашивает Рика Уоррена о возрасте и говорит о том, что приоритеты пастора могут измениться. Уоррену на тот момент было 50. Друкер озвучил два возможных сценария: можно продолжить делать то, что у Уоррена получается очень хорошо, или попытаться сделать еще один значимый и инновационный вклад в жизнь общества.
Питер Друкер часто говорил, что «лучший способ предсказать будущее – создать его». Мы знаем, что изобретатель Алан Кэй из Apple писал нечто похожее в 1971 году: «Лучший способ предсказать будущее – изобрести его»{76}. Считается, что и Авраам Линкольн, 16-й президент Соединенных Штатов, говорил: «Лучший способ предсказать свое будущее – изобрести его».
И каждый из трех следовал этому совету. Друкер, насколько нам известно, систематизировал практику менеджмента в двух своих ранних книгах: «Концепция корпорации» (1946) и «Практика менеджмента» (1954).
В 1968 году Алан Кэй разработал Dynabook[6], ставшую предшественницей ноутбуков Apple и iPad{77}. Малоизвестный факт: Авраам Линкольн был изобретателем задолго до того, как стал президентом. Он – единственный президент, у которого имелся патент на одно из собственных изобретений – устройство, помогающее перенести лодку через препятствие, например песчаную отмель{78}.
А еще в последнем предложении своей исторической Геттисбергской речи 19 ноября 1863 года Линкольн произнес: «Наша нация с Божьей помощью возродится в свободе»{79}.
Возрождение в свободе осуществилось после опубликования 1 января 1863 года «Манифеста об освобождении рабов».
I. Текст
Многим успешным людям в возрасте 60 лет приходилось менять ориентиры своей деятельности. Существует достаточно мало тех, кто концентрировался и не менялся, и я не смогу сказать, что будет в вашем случае. Решение придет. Слово «решение», возможно, даже не совсем правильное. Сто́ит ли концентрироваться на том, что приносит вам достижения, удовлетворение и рост, или больше на том, что меняет мир вокруг? Вот решение, которое человек принимает с возрастом. И никто в этом не может помочь. Но вот чего нужно избегать, так это раздвоения, попытки делать и то, и другое.
Диалог Питера Друкера и Рика Уоррена, 27 мая 2004 года.
II. Размышления
● Продолжительность жизни работников умственного труда сегодня выше, чем раньше, а значит, и карьеру можно строить дольше. Если человеку удалось добиться успеха и аккумулировать достаточное количество ресурсов, он может попробовать новую сферу деятельности, которая обещает достижение дополнительной значимости в обществе и в собственных глазах.
1. Социальные предприниматели
Обычно это люди, которые добились большого успеха в своей профессиональной сфере – в качестве бизнесменов, физиков, консультантов, университетских профессоров. Они любят свою работу, но она больше не бросает им вызов. В большинстве случаев они просто продолжают делать то, что всегда делали, хотя это требует от них все меньше и меньше времени. И вот ониначинают заниматься чем-то еще, обычно некоммерческой деятельностью.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 190–191.
● Друкер считает, что социальные предприниматели составляют меньшинство среди тех, кто ищет значимости в областях, не связанных с профессиональной деятельностью.
2. Социальные предприниматели в меньшинстве
Люди, которым удается «вторая половина» [жизни], не могут быть большинством. Большинство будет продолжать делать то, что они уже делают, дистанцироваться от работы, скучать, рутинно выполнять одни и те же действия и считать дни до выхода на пенсию. Но именно меньшинство [социальные предприниматели], люди, [которые] ищут продолжения карьеры и видят в этом возможности для себя и общества, вероятно, станут лидерами, образцами для подражания. Скорее всего, именно они будут героями очередных «историй успеха».
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 191.
● Большое число примеров в этой книге взято из жизни конкретных людей, которых Друкер во второй половине жизни направлял на их пути к значительным социальным нововведениям. Однако эти примеры не стоит непременно рассматривать как норму. Вклад человека в жизнь общества может быть куда более скромным, но тем не менее мы можем учиться у Друкера, Кэя, Линкольна и тех, для кого Друкер был наставником, тому, как добиться значимости в нашей жизни.
● Сам Друкер смог продолжить дело своей жизни – работу в сфере менеджмента, – одновременно уделяя значительное количество времени стимулированию развития профессионального менеджмента в организациях социального сектора.
3. О «создании будущего»
Руководители должны принять необходимость систематической работы по «созданию будущего». Но это не значит, что нужно заниматься устранением рисков и факторов неопределенности. У человека нет власти над этим. Единственное, что руководитель может попробовать предпринять, – это найти, а иногда и создать «правильные риски» и использовать неопределенность. Цель работы над созданием своего будущего состоит не в том, чтобы решить, что должно быть сделано завтра, а в том, чтобы понять, что нужно сделать сегодня, чтобы обеспечить себе «завтра».
Мы постепенно учимся тому, как работать с этим системно, направленно и контролировать процесс. Отправной точкой является осознание, что существуют два, хоть и комплементарных, подхода:
● поиск и использование временного промежутка между появлением разрыва в экономике и обществе и моментом, когда он начинает действовать в полную силу, – это можно назвать «предвидением будущего, которое уже настало»;
● накладывание трафарета новой идеи на еще не наступившее будущее с целью придать ему желаемые направление и форму, то есть «создавать будущее, которое уже настало».
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 113.
● Эти мечты можно осуществить в рамках параллельной карьеры, работая волонтером в организациях, ценности которых вы глубоко разделяете. Или же можно выстраивать новую карьеру в качестве социального предпринимателя. А можно служить обществу на государственном посту или на должности, будучи назначенным по политическим соображениям, как это делал Том Льюс.
III. Задание на неделю
С возрастом вам придется принять решение: сто́ит ли концентрироваться на том, что приноситвам достижения, удовлетворение и рост, или больше на том, что меняет мир вокруг?
Стремитесь ли вы создавать будущее, используя разрыв, уже произошедший в экономике и обществе (например, демографические изменения или рост значимости социального сектора), прежде чем его действие будет осознано широкими массами?
_______________________
_______________________
_______________________
Стремитесь ли вы «наложить трафарет новой идеи на еще не наступившее будущее с целью придать ему желаемое направление и форму»?
_______________________
_______________________
_______________________
Продумайте, какие шаги необходимо предпринять и какие ресурсы привлечь, чтобы спланировать новое будущее. Проконсультируйтесь с теми, кто может вам помочь. Если требуются долговременные усилия, убедитесь, что у вас достаточно мотивации и есть помощь, чтобы довести эту идею до конца и увидеть результаты. Иначе вы вряд ли выдержите неизбежные взлеты и падения этого долгого процесса.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Введение
В статье, приведенной ниже, Друкер спрашивает Рика Уоррена о возрасте и говорит о том, что приоритеты пастора могут измениться. Уоррену на тот момент было 50. Друкер озвучил два возможных сценария: можно продолжить делать то, что у Уоррена получается очень хорошо, или попытаться сделать еще один значимый и инновационный вклад в жизнь общества.
Питер Друкер часто говорил, что «лучший способ предсказать будущее – создать его». Мы знаем, что изобретатель Алан Кэй из Apple писал нечто похожее в 1971 году: «Лучший способ предсказать будущее – изобрести его»{76}. Считается, что и Авраам Линкольн, 16-й президент Соединенных Штатов, говорил: «Лучший способ предсказать свое будущее – изобрести его».
И каждый из трех следовал этому совету. Друкер, насколько нам известно, систематизировал практику менеджмента в двух своих ранних книгах: «Концепция корпорации» (1946) и «Практика менеджмента» (1954).
В 1968 году Алан Кэй разработал Dynabook[6], ставшую предшественницей ноутбуков Apple и iPad{77}. Малоизвестный факт: Авраам Линкольн был изобретателем задолго до того, как стал президентом. Он – единственный президент, у которого имелся патент на одно из собственных изобретений – устройство, помогающее перенести лодку через препятствие, например песчаную отмель{78}.
А еще в последнем предложении своей исторической Геттисбергской речи 19 ноября 1863 года Линкольн произнес: «Наша нация с Божьей помощью возродится в свободе»{79}.
Возрождение в свободе осуществилось после опубликования 1 января 1863 года «Манифеста об освобождении рабов».
I. Текст
Многим успешным людям в возрасте 60 лет приходилось менять ориентиры своей деятельности. Существует достаточно мало тех, кто концентрировался и не менялся, и я не смогу сказать, что будет в вашем случае. Решение придет. Слово «решение», возможно, даже не совсем правильное. Сто́ит ли концентрироваться на том, что приносит вам достижения, удовлетворение и рост, или больше на том, что меняет мир вокруг? Вот решение, которое человек принимает с возрастом. И никто в этом не может помочь. Но вот чего нужно избегать, так это раздвоения, попытки делать и то, и другое.
Диалог Питера Друкера и Рика Уоррена, 27 мая 2004 года.
II. Размышления
● Продолжительность жизни работников умственного труда сегодня выше, чем раньше, а значит, и карьеру можно строить дольше. Если человеку удалось добиться успеха и аккумулировать достаточное количество ресурсов, он может попробовать новую сферу деятельности, которая обещает достижение дополнительной значимости в обществе и в собственных глазах.
1. Социальные предприниматели
Обычно это люди, которые добились большого успеха в своей профессиональной сфере – в качестве бизнесменов, физиков, консультантов, университетских профессоров. Они любят свою работу, но она больше не бросает им вызов. В большинстве случаев они просто продолжают делать то, что всегда делали, хотя это требует от них все меньше и меньше времени. И вот ониначинают заниматься чем-то еще, обычно некоммерческой деятельностью.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 190–191.
● Друкер считает, что социальные предприниматели составляют меньшинство среди тех, кто ищет значимости в областях, не связанных с профессиональной деятельностью.
2. Социальные предприниматели в меньшинстве
Люди, которым удается «вторая половина» [жизни], не могут быть большинством. Большинство будет продолжать делать то, что они уже делают, дистанцироваться от работы, скучать, рутинно выполнять одни и те же действия и считать дни до выхода на пенсию. Но именно меньшинство [социальные предприниматели], люди, [которые] ищут продолжения карьеры и видят в этом возможности для себя и общества, вероятно, станут лидерами, образцами для подражания. Скорее всего, именно они будут героями очередных «историй успеха».
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 191.
● Большое число примеров в этой книге взято из жизни конкретных людей, которых Друкер во второй половине жизни направлял на их пути к значительным социальным нововведениям. Однако эти примеры не стоит непременно рассматривать как норму. Вклад человека в жизнь общества может быть куда более скромным, но тем не менее мы можем учиться у Друкера, Кэя, Линкольна и тех, для кого Друкер был наставником, тому, как добиться значимости в нашей жизни.
● Сам Друкер смог продолжить дело своей жизни – работу в сфере менеджмента, – одновременно уделяя значительное количество времени стимулированию развития профессионального менеджмента в организациях социального сектора.
3. О «создании будущего»
Руководители должны принять необходимость систематической работы по «созданию будущего». Но это не значит, что нужно заниматься устранением рисков и факторов неопределенности. У человека нет власти над этим. Единственное, что руководитель может попробовать предпринять, – это найти, а иногда и создать «правильные риски» и использовать неопределенность. Цель работы над созданием своего будущего состоит не в том, чтобы решить, что должно быть сделано завтра, а в том, чтобы понять, что нужно сделать сегодня, чтобы обеспечить себе «завтра».
Мы постепенно учимся тому, как работать с этим системно, направленно и контролировать процесс. Отправной точкой является осознание, что существуют два, хоть и комплементарных, подхода:
● поиск и использование временного промежутка между появлением разрыва в экономике и обществе и моментом, когда он начинает действовать в полную силу, – это можно назвать «предвидением будущего, которое уже настало»;
● накладывание трафарета новой идеи на еще не наступившее будущее с целью придать ему желаемые направление и форму, то есть «создавать будущее, которое уже настало».
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 113.
● Эти мечты можно осуществить в рамках параллельной карьеры, работая волонтером в организациях, ценности которых вы глубоко разделяете. Или же можно выстраивать новую карьеру в качестве социального предпринимателя. А можно служить обществу на государственном посту или на должности, будучи назначенным по политическим соображениям, как это делал Том Льюс.
III. Задание на неделю
С возрастом вам придется принять решение: сто́ит ли концентрироваться на том, что приноситвам достижения, удовлетворение и рост, или больше на том, что меняет мир вокруг?
Стремитесь ли вы создавать будущее, используя разрыв, уже произошедший в экономике и обществе (например, демографические изменения или рост значимости социального сектора), прежде чем его действие будет осознано широкими массами?
_______________________
_______________________
_______________________
Стремитесь ли вы «наложить трафарет новой идеи на еще не наступившее будущее с целью придать ему желаемое направление и форму»?
_______________________
_______________________
_______________________
Продумайте, какие шаги необходимо предпринять и какие ресурсы привлечь, чтобы спланировать новое будущее. Проконсультируйтесь с теми, кто может вам помочь. Если требуются долговременные усилия, убедитесь, что у вас достаточно мотивации и есть помощь, чтобы довести эту идею до конца и увидеть результаты. Иначе вы вряд ли выдержите неизбежные взлеты и падения этого долгого процесса.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 39
Работать в той сфере, в которой получается сделать уникальный вклад в общее дело
Введение
Из текста статьи предыдущей недели мы выяснили, что существуют два способа создать будущее:
1) «предвидеть будущее, которое уже настало»;
2) «накладывать трафарет новой идеи на еще не наступившее будущее с целью придать ему желаемое направление и форму».
В тексте этой недели Друкер иллюстрирует два отдельных, но частично дублирующих друг друга подхода к созданию будущего на примере двух главных социальных нововведений Боба Бафорда – «Сети лидеров» и «Института половины жизни». Боб Бафорд успешно использовал оба подхода. Ему потребовалось много времени, ресурсов, природных данных, а также сильная поддержка наставника, Питера Друкера, чтобы реализовать два своих главных достижения.
Еще в начале 1980-х годов Бафорд понял, что крупные церкви похожи на супермаркеты и отличаются от небольших, которые больше похожи на магазин «Продукты» за углом. Чтобы быть эффективными, лидерам мегацерквей необходимо иметь навыки профессионального менеджмента, которые Бафорд намеревался обеспечить, спонсируя многочисленные тренинги и публикации, в том числе с участием Друкера. «Сеть лидеров» вовлечена в диффузию инноваций и продвижение передового опыта. Она «использовала наметившийся разрыв в экономике и обществе прежде, чем он начал действовать в полную силу».
Это было очень нужно в 1984 году. В настоящее время многие мегацеркви обзавелись своими широкими международными сетями для распространения новых идей. Тем не менее «Сеть лидеров» по-прежнему делает свое дело и находится в авангарде диффузии инноваций по Эверетту Роджерсу (см. неделю 37).
«Институт половины жизни», наоборот, – пример «накладывания трафарета новой идеи на еще не наступившее будущее с целью придания ему желаемого направления и формы». Работники умственного труда сейчас работают дольше, чем раньше, и иногда накапливают ресурсы, дающие им свободу заниматься тем, о чем они прежде и не мечтали. Некоторые движутся от успеха к значимости, следуя вышеназванному принципу «накладывания трафарета».
I. Текст
«Институт половины жизни» возник недавно, и он дает точные ответы на многие конкретные, недавно возникшие вопросы. Твои книги и работа в этой организации, возможно, не менее, если не более, важны, чем церковная деятельность. Во-первых, лидерство произрастает из сильных сторон человека, и в работе с церквями ты в каких-то отношениях уникален, а в каких-то – один из многих. А вот «Институт половины жизни» действительно единственный в своем роде, ты – его лидер, так что это область, в которой ты можешь сделать уникальный вклад.
Во-вторых, ты собрал вокруг себя огромное количество сторонников. Я не знаю точную цифру в миллионах, но ты пробудил в успешных людях понимание того, что они должны быть способны к устойчивости. В наше время есть некоторые беспрецедентные аспекты реальности, например ранний успех и долгая жизнь. Слышал ли ты о Барбаре Такман – историке, которая написала книгу о XIV веке?{80} Она пишет, что творческие люди XIV столетия умирали в возрасте 21 года и поэтому им необходимо было стать успешными к 19. Многое об этом времени понятно, если представить, что этим гениям надо было уже в юности быть лучшими, и они вели себя, как юнцы. И вот человек на вершине сравнительно рано, не в 19, конечно (как в XIV веке), но в 29 многие уже достаточно успешны, и это неизменно. В то же время мы не умираем в 29, а живем до 85.
И это то, на что ты обратил внимание. Ты заметил это первым, и в этом твой уникальный вклад. «Сеть лидеров» и «Неопалимая купина» (деятельность Бафорда по организации новых церквей) очень выделяются и дают новые ответы на старые и вечные вопросы. То, что ты делаешь своими книгами и в «Институте половины жизни», – очень ново, ты даешь точные ответы на многие конкретные, недавно возникшие вопросы. И тут ты один в поле воин.
Диалог Друкера и Бафорда, 12 января 2003 года.
II. Размышления
● Работники интеллектуального труда часто имеют как бы две жизни. В одной из них они зарабатывают на хлеб насущный и достигают успеха. А во второй – после исполнения обязательств по отношению к своей семье – ищут значимости. Именно в этой, второй, жизни они готовы «создавать будущее».
1. «Время бежит»
Возможно, вы приняли несколько ударов судьбы. Мало кто приходит ко второй половине жизни без боли… Даже если боль не была очень сильной, на этом этапе человек достаточно умен, чтобы понять, что вторую половину жизни нельзя прожить так, как первую. Во-первых, у вас больше нет столько энергии, как раньше. Сразу после университета для вас не было проблемой работать по 14 часов в будни и еще по паре часов сверхурочно в выходные. Это было частью вашего плана в первой половине жизни, неизбежной платой за успех, на который вы надеялись. Но сейчас вы стремитесь больше, чем просто к успеху. Реальность такова – время бежит. Раньше вся жизнь была впереди, а теперь и смерть не за горами. Но вы не боитесь конца игры, вы хотите завершить ее достойно. Вы хотите оставить после себя нечто, что у вас невозможно отнять. Если первая половина жизни – погоня за успехом, то вторая – путешествие кзначимости.
Боб Бафорд. «Половина жизни. Меняем ориентиры от успеха к значимости» (Halftime: Changing Your Game Plan from Success to Significance), 1994. С. 27.
2. Друкер о созидании будущего
Децентрализация, работник умственного труда, менеджмент в соответствии с целями, приватизация… Эти введенные мною термины, возможно, будут использоваться еще не один год, о чем говорилось, когда мне вручали Президентскую медаль Свободы. Но слава – не единственное мерило жизни. Мне бы хотелось всегда помнить об этом и продолжать делать то, что я делаю сейчас. [Друкер созидал будущее, привлекая внимание к проблеме профессионального менеджмента в организациях социального сектора и помогая этим организациям после того, как систематизировал практику менеджмента в бизнесе.]
Питер Ф. Друкер. «Моя личная история» (My Personal History). Статья 27. 2009.
● Область уникального вклада находится на стыке наших сильных сторон и ценностей. Понять, что вы работаете в этой области, можно по тому энтузиазму, который вы испытываете в отношении работы и жизни в целом. На поиск области уникального вклада и превращение ее в часть вашей жизни может уйти значительное количество времени.
● В тексте 3 Джордж Бернард Шоу, соучредитель Лондонской школы экономики и политических наук, ярый социалист, лауреат Нобелевской премии по литературе и премии «Оскар» за работу над фильмом «Пигмалион», делится своими взглядами на переход от успеха к значимости.
3. «Вот истинная радость жизни»
Вот истинная радость жизни – стремиться к цели, которую осознаешь как великую. Быть частью великой природы, а не маленьким, трясущимся, эгоистичным существом, средоточием болезней и напастей, обиженным на весь мир, которое почему-то не лезет вон из кожи, чтобы сделать вас счастливым. Я придерживаюсь мнения, что моя жизнь принадлежит всему обществу и что, пока я жив, моя главная привилегия – делать для него все, что в моих силах. Я хочу к моменту смерти полностью, без остатка, использовать свой потенциал. Ведь чем напряженнее трудишься, тем дольше живешь. Я радуюсь жизни. Для меня она – не быстро сгорающая свеча, а великолепный факел, который мне дано пронести какое-то время, и я хочу, чтобы он горел в моих руках как можно ярче, пока не настанет пора передать его грядущим поколениям.
Дж. Бернард Шоу. «Человек и сверхчеловек: Комедия и философия» (Man and Superman: A Comedy and Philosophy), 1903. С. XXXI–XXXII.
● Я испытал смену моего отношения к работе в 30-летнем возрасте. Я тогда искал область, которая бы сочетала использование моих сильных качеств и была более совместима с моими ценностями. Я прошел сквозь мощную переподготовку, которая потребовалась, чтобы осуществить этот переход. В итоге я оказался весьма доволен результатом.
4. «То, что человеку удается, не обязательно стоит того, чтобы посвятить этому жизнь»
Организации, как и люди, придерживаются определенных ценностей. Чтобы быть эффективным, необходимо, чтобы личные ценности человека были сопоставимы с ценностями организации, не обязательно полностью совпадающими, но близкими, чтобы сосуществовать. В противном случае человек не только будет разочарован, но и не сможет выдавать результат.
Сильные стороны человека и то, как он действует, редко вступают в противоречие, они комплементарны. Но иногда существует конфликт между ценностями человека и его сильными качествами. То, что ему удается в полной мере, и то, в чем он успешен, не обязательно стоит того, чтобы посвятить этому жизнь (или значительную ее часть).
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Эффективный руководитель в действии», 2006. С. 132.
III. Задание на неделю
Бафорд говорит: «Успех и значимость несут с собой похожие выгоды, но значимость дает еще и спокойный сон, и настоящее удовлетворение». Перекликается ли данное утверждение с вашей жизнью и взглядами?
_______________________
Друкеру посчастливилось присутствовать на лекциях Джона Кейнса в тот период, когда он создавал свой шедевр – «Общую теорию занятости, процента и денег». Посещая семинары Кейнса по пятницам после обеда, Друкер, похоже, открыл для себя нечто об интересах в своей жизни. Он говорил: «Кейнс и его последователи концентрировались на поведении товаров. Мне же было интереснее поведение людей и функционирование общества»{81}. Возможно, история Друкера о поисках области его уникального вклада перекликается с вашей. Если это так, то ищите те сферы приложения своих талантов, где вы не только сможете сделать крупный вклад, но и почувствуете бо́льшую удовлетворенность от того, как вы распоряжаетесь своей жизнью. На реализацию этой идеи может потребоваться значительное время.
Является ли то, что вы делали в первой половине жизни, вашей специальностью и делаете ли вы это хорошо?
_______________________
Хотите ли вы посвятить этому всю жизнь?
_______________________
Если нет, можете ли вы с минимальными усилиями сменить область деятельности?
_______________________
_______________________
_______________________
Время бежит! Чем вы хотите запомниться? Продвигаетесь ли вы вперед?
Введение
Из текста статьи предыдущей недели мы выяснили, что существуют два способа создать будущее:
1) «предвидеть будущее, которое уже настало»;
2) «накладывать трафарет новой идеи на еще не наступившее будущее с целью придать ему желаемое направление и форму».
В тексте этой недели Друкер иллюстрирует два отдельных, но частично дублирующих друг друга подхода к созданию будущего на примере двух главных социальных нововведений Боба Бафорда – «Сети лидеров» и «Института половины жизни». Боб Бафорд успешно использовал оба подхода. Ему потребовалось много времени, ресурсов, природных данных, а также сильная поддержка наставника, Питера Друкера, чтобы реализовать два своих главных достижения.
Еще в начале 1980-х годов Бафорд понял, что крупные церкви похожи на супермаркеты и отличаются от небольших, которые больше похожи на магазин «Продукты» за углом. Чтобы быть эффективными, лидерам мегацерквей необходимо иметь навыки профессионального менеджмента, которые Бафорд намеревался обеспечить, спонсируя многочисленные тренинги и публикации, в том числе с участием Друкера. «Сеть лидеров» вовлечена в диффузию инноваций и продвижение передового опыта. Она «использовала наметившийся разрыв в экономике и обществе прежде, чем он начал действовать в полную силу».
Это было очень нужно в 1984 году. В настоящее время многие мегацеркви обзавелись своими широкими международными сетями для распространения новых идей. Тем не менее «Сеть лидеров» по-прежнему делает свое дело и находится в авангарде диффузии инноваций по Эверетту Роджерсу (см. неделю 37).
«Институт половины жизни», наоборот, – пример «накладывания трафарета новой идеи на еще не наступившее будущее с целью придания ему желаемого направления и формы». Работники умственного труда сейчас работают дольше, чем раньше, и иногда накапливают ресурсы, дающие им свободу заниматься тем, о чем они прежде и не мечтали. Некоторые движутся от успеха к значимости, следуя вышеназванному принципу «накладывания трафарета».
I. Текст
«Институт половины жизни» возник недавно, и он дает точные ответы на многие конкретные, недавно возникшие вопросы. Твои книги и работа в этой организации, возможно, не менее, если не более, важны, чем церковная деятельность. Во-первых, лидерство произрастает из сильных сторон человека, и в работе с церквями ты в каких-то отношениях уникален, а в каких-то – один из многих. А вот «Институт половины жизни» действительно единственный в своем роде, ты – его лидер, так что это область, в которой ты можешь сделать уникальный вклад.
Во-вторых, ты собрал вокруг себя огромное количество сторонников. Я не знаю точную цифру в миллионах, но ты пробудил в успешных людях понимание того, что они должны быть способны к устойчивости. В наше время есть некоторые беспрецедентные аспекты реальности, например ранний успех и долгая жизнь. Слышал ли ты о Барбаре Такман – историке, которая написала книгу о XIV веке?{80} Она пишет, что творческие люди XIV столетия умирали в возрасте 21 года и поэтому им необходимо было стать успешными к 19. Многое об этом времени понятно, если представить, что этим гениям надо было уже в юности быть лучшими, и они вели себя, как юнцы. И вот человек на вершине сравнительно рано, не в 19, конечно (как в XIV веке), но в 29 многие уже достаточно успешны, и это неизменно. В то же время мы не умираем в 29, а живем до 85.
И это то, на что ты обратил внимание. Ты заметил это первым, и в этом твой уникальный вклад. «Сеть лидеров» и «Неопалимая купина» (деятельность Бафорда по организации новых церквей) очень выделяются и дают новые ответы на старые и вечные вопросы. То, что ты делаешь своими книгами и в «Институте половины жизни», – очень ново, ты даешь точные ответы на многие конкретные, недавно возникшие вопросы. И тут ты один в поле воин.
Диалог Друкера и Бафорда, 12 января 2003 года.
II. Размышления
● Работники интеллектуального труда часто имеют как бы две жизни. В одной из них они зарабатывают на хлеб насущный и достигают успеха. А во второй – после исполнения обязательств по отношению к своей семье – ищут значимости. Именно в этой, второй, жизни они готовы «создавать будущее».
1. «Время бежит»
Возможно, вы приняли несколько ударов судьбы. Мало кто приходит ко второй половине жизни без боли… Даже если боль не была очень сильной, на этом этапе человек достаточно умен, чтобы понять, что вторую половину жизни нельзя прожить так, как первую. Во-первых, у вас больше нет столько энергии, как раньше. Сразу после университета для вас не было проблемой работать по 14 часов в будни и еще по паре часов сверхурочно в выходные. Это было частью вашего плана в первой половине жизни, неизбежной платой за успех, на который вы надеялись. Но сейчас вы стремитесь больше, чем просто к успеху. Реальность такова – время бежит. Раньше вся жизнь была впереди, а теперь и смерть не за горами. Но вы не боитесь конца игры, вы хотите завершить ее достойно. Вы хотите оставить после себя нечто, что у вас невозможно отнять. Если первая половина жизни – погоня за успехом, то вторая – путешествие кзначимости.
Боб Бафорд. «Половина жизни. Меняем ориентиры от успеха к значимости» (Halftime: Changing Your Game Plan from Success to Significance), 1994. С. 27.
2. Друкер о созидании будущего
Децентрализация, работник умственного труда, менеджмент в соответствии с целями, приватизация… Эти введенные мною термины, возможно, будут использоваться еще не один год, о чем говорилось, когда мне вручали Президентскую медаль Свободы. Но слава – не единственное мерило жизни. Мне бы хотелось всегда помнить об этом и продолжать делать то, что я делаю сейчас. [Друкер созидал будущее, привлекая внимание к проблеме профессионального менеджмента в организациях социального сектора и помогая этим организациям после того, как систематизировал практику менеджмента в бизнесе.]
Питер Ф. Друкер. «Моя личная история» (My Personal History). Статья 27. 2009.
● Область уникального вклада находится на стыке наших сильных сторон и ценностей. Понять, что вы работаете в этой области, можно по тому энтузиазму, который вы испытываете в отношении работы и жизни в целом. На поиск области уникального вклада и превращение ее в часть вашей жизни может уйти значительное количество времени.
● В тексте 3 Джордж Бернард Шоу, соучредитель Лондонской школы экономики и политических наук, ярый социалист, лауреат Нобелевской премии по литературе и премии «Оскар» за работу над фильмом «Пигмалион», делится своими взглядами на переход от успеха к значимости.
3. «Вот истинная радость жизни»
Вот истинная радость жизни – стремиться к цели, которую осознаешь как великую. Быть частью великой природы, а не маленьким, трясущимся, эгоистичным существом, средоточием болезней и напастей, обиженным на весь мир, которое почему-то не лезет вон из кожи, чтобы сделать вас счастливым. Я придерживаюсь мнения, что моя жизнь принадлежит всему обществу и что, пока я жив, моя главная привилегия – делать для него все, что в моих силах. Я хочу к моменту смерти полностью, без остатка, использовать свой потенциал. Ведь чем напряженнее трудишься, тем дольше живешь. Я радуюсь жизни. Для меня она – не быстро сгорающая свеча, а великолепный факел, который мне дано пронести какое-то время, и я хочу, чтобы он горел в моих руках как можно ярче, пока не настанет пора передать его грядущим поколениям.
Дж. Бернард Шоу. «Человек и сверхчеловек: Комедия и философия» (Man and Superman: A Comedy and Philosophy), 1903. С. XXXI–XXXII.
● Я испытал смену моего отношения к работе в 30-летнем возрасте. Я тогда искал область, которая бы сочетала использование моих сильных качеств и была более совместима с моими ценностями. Я прошел сквозь мощную переподготовку, которая потребовалась, чтобы осуществить этот переход. В итоге я оказался весьма доволен результатом.
4. «То, что человеку удается, не обязательно стоит того, чтобы посвятить этому жизнь»
Организации, как и люди, придерживаются определенных ценностей. Чтобы быть эффективным, необходимо, чтобы личные ценности человека были сопоставимы с ценностями организации, не обязательно полностью совпадающими, но близкими, чтобы сосуществовать. В противном случае человек не только будет разочарован, но и не сможет выдавать результат.
Сильные стороны человека и то, как он действует, редко вступают в противоречие, они комплементарны. Но иногда существует конфликт между ценностями человека и его сильными качествами. То, что ему удается в полной мере, и то, в чем он успешен, не обязательно стоит того, чтобы посвятить этому жизнь (или значительную ее часть).
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Эффективный руководитель в действии», 2006. С. 132.
III. Задание на неделю
Бафорд говорит: «Успех и значимость несут с собой похожие выгоды, но значимость дает еще и спокойный сон, и настоящее удовлетворение». Перекликается ли данное утверждение с вашей жизнью и взглядами?
_______________________
Друкеру посчастливилось присутствовать на лекциях Джона Кейнса в тот период, когда он создавал свой шедевр – «Общую теорию занятости, процента и денег». Посещая семинары Кейнса по пятницам после обеда, Друкер, похоже, открыл для себя нечто об интересах в своей жизни. Он говорил: «Кейнс и его последователи концентрировались на поведении товаров. Мне же было интереснее поведение людей и функционирование общества»{81}. Возможно, история Друкера о поисках области его уникального вклада перекликается с вашей. Если это так, то ищите те сферы приложения своих талантов, где вы не только сможете сделать крупный вклад, но и почувствуете бо́льшую удовлетворенность от того, как вы распоряжаетесь своей жизнью. На реализацию этой идеи может потребоваться значительное время.
Является ли то, что вы делали в первой половине жизни, вашей специальностью и делаете ли вы это хорошо?
_______________________
Хотите ли вы посвятить этому всю жизнь?
_______________________
Если нет, можете ли вы с минимальными усилиями сменить область деятельности?
_______________________
_______________________
_______________________
Время бежит! Чем вы хотите запомниться? Продвигаетесь ли вы вперед?
Неделя 40
Некоторым людям необходима помощь извне, чтобы перейти от успеха к значимости
Введение
Когда люди, испытавшие большое удовлетворение от своей карьеры, уходят на пенсию и пытаются перейти от успеха к значимости, часто они, попадая в затруднительное положение, падают духом. Затруднение может быть вызвано массой причин, но обычно это отчасти результат того, что эти люди сами себя не понимают. Они знают, что хотят от жизни больше, чем просто путешествия и общение, и они осознают, что хотят продолжать приносить пользу. Часто координаторы добровольческих программ не ценят и сбрасывают со счетов таких волонтеров. В статье этой недели Питер Друкер и Боб Бафорд обсуждают необходимость помочь таким людям двигаться от успеха к значимости.
Такие люди часто не понимают, «что у них есть в запасе» – термин, автором которого в 1950-е годы стал Майк Ками, студент Питера Друкера на семинаре по инновациям для руководителей в Нью-Йоркском университете. В то время Ками занимал должность директора по долгосрочному планированию в компании «IBM».
Боб Бафорд часто употребляет это выражение для описания ситуации, когда лидеры церквей и других организаций социального сектора неправильно задействуют волонтеров. Частным лицам и руководителям нужно понять, «что есть в запасе» у потенциального волонтера для того, чтобы задействовать его должным образом.
I. Текст
И вот есть компания молодых предпринимателей, твоих друзей. Они начинают свое дело, возможно, даже женятся на дочках боссов, как часто бывает в твоей Организации молодых президентов (Young Presidents’ Organization – YPO). Я знал одного такого. Он встал во главе небольшой компании по производству пластиковых расчесок и был одним из самых несчастных людей среди моих знакомых. В возрасте 46 лет он продал свой завод небольшой группе компаний за огромные деньги. Отчасти потому, что ему предложили сумму, перед которой он не смог устоять, отчасти потому, что ему нужно было много денег, которых у него не было, чтобы уйти в другую область и при этом не допустить огласки.
Он не знал, что делать. Думаю, он стал заниматься расческами в возрасте 16 лет, затем пять, шесть, семь лет спустя он управлял заводом, а затем женился на дочке босса. Она была прекрасной женщиной. Какое бы сообщение ни было у него во входящих, каждый день он двигался вперед. И вот неожиданно он растерялся. Он никогда не планировал отпуск, в отличие от своей жены Мэри, которая всегда это делала.
Думаю, такие люди нуждаются в помощи по трем направлениям. Во-первых, необходимо обозначить возможности. Во-вторых, обдумать, что же они пытаются сделать. И в-третьих, подготовить, переучить и обучить через общение с другими людьми и друг с другом.
Виды деятельности, ведущие к значимости, многочисленны и полны невиданных возможностей, но у большинства людей не хватает воображения, чтобы их увидеть.
У них нет возможности попробовать, что возможно, что доступно, как заниматься данным видом деятельности, с кем поговорить и т. д.
Диалог Друкера и Бафорда, 9 января 1989 года.
II. Размышления
● Отдельные люди, готовые к переходу во второй половине жизни, часто не могут придумать, как найти вид деятельности, который бы задействовал их сильные стороны и соответствовал ценностям. Такие люди часто ищут помощи у других. «Институт половины жизни» предлагает процесс перехода от успеха к качеству. В тексте 1 ниже я представил имеющие отношение к этой теме отрывки из информации, представленной на официальном сайте «Института половины жизни».
1. Процесс перехода от успеха к значимости
«Институт половины жизни» – мощная организация, работающая круглый год и помогающая успешным людям раскрыть и воплотить в жизнь цель второй половины их жизни. В организации используется специальный, коллективный процесс, ориентированный на результат и основанный на пяти основных элементах:
1) двухдневный семинар-интенсив в Далласе, штат Техас, США, проводимый Бобом Бафордом совместно с руководителями «Института половины жизни» (запись ограничена небольшой группой участников одного уровня с высокой производительностью);
2) персональный коучинг руководителей с сертифицированным преподавателем «Института половины жизни»;
3) ежемесячные телеконференции с коллегами по «Институту» и тренерами с целью обучения, установления рабочих связей и стимулирования;
4) постоянный контакт с влиятельными выпускниками – сетью наставников при поддержке информационных ресурсов;
5) знакомство с организациями, занимающимися передовыми направлениями деятельности в соответствии со сферой интересов обучающихся{82}.
● Те, кто, следуя своим интересам в социальном секторе, давно начал заниматься волонтерской деятельностью, могут утвердиться в своих устремлениях и найти место в соответствии со своими специфическими возможностями. Это также может способствовать игре воображения и воодушевить на начало второй карьеры или социальное предпринимательство.
2. Занимайтесь волонтерской работой и готовьтесь ко второй половине жизни
Есть одно требование к управлению второй половиной жизни: начать создавать ее задолго до того, как она реально наступит.
Когда 30 лет назад стало впервые понятно, что предполагаемая продолжительность трудовой деятельности быстро растет, многие наблюдатели (включая и меня) думали, что пенсионеры все чаще будут становиться волонтерами в американских некоммерческих организациях. Этого не произошло. Если человек не начал волонтерскую деятельность примерно до 40 лет, то он тем более не начнет ее, когда ему будет за 60. Все мои знакомые социальные предприниматели начали работать в выбранной области задолго до того, как достигли пика в своей первоначальной карьере. Упомянутый юрист Том Льюс начал добровольно выполнять юридическую работу для школ своего штата, когда ему было около 35. В 40 его избрали в школьный совет. А когда он достиг возраста 50 лет и накопил значительный капитал, то начал собственное дело по строительству школ и управлению ими. При этом он продолжал работать практически полный день советником в большой компании, которую, будучи молодым юристом, помог основать.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 191–192.
● Руководителям организаций, которые задействуют волонтеров, необходимо избегать ситуации, когда добровольца направляют на значимый проект, не изучив его (ее) сильные стороны и ценности. Человек должен подходить организации, и организация должна подходить человеку. Идея состоит в том, чтобы дать выход конкретным талантам и ценностям человека.
3. Высвободить энергию, связанную с конкретными талантами человека
Боб Бафорд о разочаровании, связанном с тем, что волонтеров задействуют неправильно:
Я часто злюсь на церковь или проникаюсь нетерпением к ней, когда обнаруживаю, как она сама себя ограничивает… Ищущие люди приходят в церковь раз в десять лет, видят эту узость и говорят: «Похоже, кроме этого, они ничем не занимаются. Это меня не излечит, да и пользу обществу здесь не удастся принести». Как говорила дочь Питера Друкера, «дайте мне такую работу, которую бы я сделала на все сто». Они неверно задействуют людей. Они не направляют их на проекты, где они могли бы проявить свою одаренность, вместо этого их направляюттуда, где нужнее церкви (курсив мой. – Дж. М.). Они, если так можно выразиться, пополняют собственные запасы, не спрашивая, что в запасе у людей… Они не обращают внимания на индивидуальную одаренность и задействуют людей неправильно. Итак, одно из определений высвобождения энергии [немного сужаем понятие] называется высвобождение энергии в сфере индивидуальной одаренности.
Диалог Друкера и Бафорда, 9 января 1989 года.
● Отдельным людям и целым организациям может потребоваться помощь в том, чтобы продумать, чего они пытаются достичь, используя свои таланты, а также в том, чтобы обрести необходимые связи и сделать необходимые приготовления.
III. Задание на неделю
Обратите внимание на человека из примера, который привел Друкер. Он продал бизнес и растерялся, потому что у него не было интересов вне этого бизнеса. Ему следовало бы задать себе вопрос: «Что я собой представляю, если не брать в расчет мой бизнес?» И если бы ответ был: «Ничего», то ему нужно было бы предпринять ряд действий для поиска других интересов.
Как бы вы ответили на вопрос: «Что я собой представляю, если не брать в расчет мой бизнес?» Если вы хотите продолжать приносить пользу во второй половине жизни, вы должны понять, как управлять собой, чтобы сделать верный вклад в жизнь общества. Итак, «что у вас есть в запасе»? Каковы ваши сильные стороны и ценности? Где вы находите им выход? Позволяет ли ваша работа найти выход вашим талантам и ценностям?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Есть ли у вас желание двигаться от успеха к значимости? Как вы планируете действовать? Начали ли вы делать шаги в этом направлении? Какая помощь вам потребуется? Возможно, вам захочется почитать книгу Бафорда «Половина жизни» и подумать о прохождении курса в «Институте половины жизни», если вам кажется, что это поможет в ваших начинаниях.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Если вы не можете следовать вашим реальным интересам в связи с обязанностями по отношению к семье, подумайте о параллельной карьере и предложите свою добровольную помощь организации, где она нужна и где ваш талант найдет выход на благо окружающим.
Введение
Когда люди, испытавшие большое удовлетворение от своей карьеры, уходят на пенсию и пытаются перейти от успеха к значимости, часто они, попадая в затруднительное положение, падают духом. Затруднение может быть вызвано массой причин, но обычно это отчасти результат того, что эти люди сами себя не понимают. Они знают, что хотят от жизни больше, чем просто путешествия и общение, и они осознают, что хотят продолжать приносить пользу. Часто координаторы добровольческих программ не ценят и сбрасывают со счетов таких волонтеров. В статье этой недели Питер Друкер и Боб Бафорд обсуждают необходимость помочь таким людям двигаться от успеха к значимости.
Такие люди часто не понимают, «что у них есть в запасе» – термин, автором которого в 1950-е годы стал Майк Ками, студент Питера Друкера на семинаре по инновациям для руководителей в Нью-Йоркском университете. В то время Ками занимал должность директора по долгосрочному планированию в компании «IBM».
Боб Бафорд часто употребляет это выражение для описания ситуации, когда лидеры церквей и других организаций социального сектора неправильно задействуют волонтеров. Частным лицам и руководителям нужно понять, «что есть в запасе» у потенциального волонтера для того, чтобы задействовать его должным образом.
I. Текст
И вот есть компания молодых предпринимателей, твоих друзей. Они начинают свое дело, возможно, даже женятся на дочках боссов, как часто бывает в твоей Организации молодых президентов (Young Presidents’ Organization – YPO). Я знал одного такого. Он встал во главе небольшой компании по производству пластиковых расчесок и был одним из самых несчастных людей среди моих знакомых. В возрасте 46 лет он продал свой завод небольшой группе компаний за огромные деньги. Отчасти потому, что ему предложили сумму, перед которой он не смог устоять, отчасти потому, что ему нужно было много денег, которых у него не было, чтобы уйти в другую область и при этом не допустить огласки.
Он не знал, что делать. Думаю, он стал заниматься расческами в возрасте 16 лет, затем пять, шесть, семь лет спустя он управлял заводом, а затем женился на дочке босса. Она была прекрасной женщиной. Какое бы сообщение ни было у него во входящих, каждый день он двигался вперед. И вот неожиданно он растерялся. Он никогда не планировал отпуск, в отличие от своей жены Мэри, которая всегда это делала.
Думаю, такие люди нуждаются в помощи по трем направлениям. Во-первых, необходимо обозначить возможности. Во-вторых, обдумать, что же они пытаются сделать. И в-третьих, подготовить, переучить и обучить через общение с другими людьми и друг с другом.
Виды деятельности, ведущие к значимости, многочисленны и полны невиданных возможностей, но у большинства людей не хватает воображения, чтобы их увидеть.
У них нет возможности попробовать, что возможно, что доступно, как заниматься данным видом деятельности, с кем поговорить и т. д.
Диалог Друкера и Бафорда, 9 января 1989 года.
II. Размышления
● Отдельные люди, готовые к переходу во второй половине жизни, часто не могут придумать, как найти вид деятельности, который бы задействовал их сильные стороны и соответствовал ценностям. Такие люди часто ищут помощи у других. «Институт половины жизни» предлагает процесс перехода от успеха к качеству. В тексте 1 ниже я представил имеющие отношение к этой теме отрывки из информации, представленной на официальном сайте «Института половины жизни».
1. Процесс перехода от успеха к значимости
«Институт половины жизни» – мощная организация, работающая круглый год и помогающая успешным людям раскрыть и воплотить в жизнь цель второй половины их жизни. В организации используется специальный, коллективный процесс, ориентированный на результат и основанный на пяти основных элементах:
1) двухдневный семинар-интенсив в Далласе, штат Техас, США, проводимый Бобом Бафордом совместно с руководителями «Института половины жизни» (запись ограничена небольшой группой участников одного уровня с высокой производительностью);
2) персональный коучинг руководителей с сертифицированным преподавателем «Института половины жизни»;
3) ежемесячные телеконференции с коллегами по «Институту» и тренерами с целью обучения, установления рабочих связей и стимулирования;
4) постоянный контакт с влиятельными выпускниками – сетью наставников при поддержке информационных ресурсов;
5) знакомство с организациями, занимающимися передовыми направлениями деятельности в соответствии со сферой интересов обучающихся{82}.
● Те, кто, следуя своим интересам в социальном секторе, давно начал заниматься волонтерской деятельностью, могут утвердиться в своих устремлениях и найти место в соответствии со своими специфическими возможностями. Это также может способствовать игре воображения и воодушевить на начало второй карьеры или социальное предпринимательство.
2. Занимайтесь волонтерской работой и готовьтесь ко второй половине жизни
Есть одно требование к управлению второй половиной жизни: начать создавать ее задолго до того, как она реально наступит.
Когда 30 лет назад стало впервые понятно, что предполагаемая продолжительность трудовой деятельности быстро растет, многие наблюдатели (включая и меня) думали, что пенсионеры все чаще будут становиться волонтерами в американских некоммерческих организациях. Этого не произошло. Если человек не начал волонтерскую деятельность примерно до 40 лет, то он тем более не начнет ее, когда ему будет за 60. Все мои знакомые социальные предприниматели начали работать в выбранной области задолго до того, как достигли пика в своей первоначальной карьере. Упомянутый юрист Том Льюс начал добровольно выполнять юридическую работу для школ своего штата, когда ему было около 35. В 40 его избрали в школьный совет. А когда он достиг возраста 50 лет и накопил значительный капитал, то начал собственное дело по строительству школ и управлению ими. При этом он продолжал работать практически полный день советником в большой компании, которую, будучи молодым юристом, помог основать.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 191–192.
● Руководителям организаций, которые задействуют волонтеров, необходимо избегать ситуации, когда добровольца направляют на значимый проект, не изучив его (ее) сильные стороны и ценности. Человек должен подходить организации, и организация должна подходить человеку. Идея состоит в том, чтобы дать выход конкретным талантам и ценностям человека.
3. Высвободить энергию, связанную с конкретными талантами человека
Боб Бафорд о разочаровании, связанном с тем, что волонтеров задействуют неправильно:
Я часто злюсь на церковь или проникаюсь нетерпением к ней, когда обнаруживаю, как она сама себя ограничивает… Ищущие люди приходят в церковь раз в десять лет, видят эту узость и говорят: «Похоже, кроме этого, они ничем не занимаются. Это меня не излечит, да и пользу обществу здесь не удастся принести». Как говорила дочь Питера Друкера, «дайте мне такую работу, которую бы я сделала на все сто». Они неверно задействуют людей. Они не направляют их на проекты, где они могли бы проявить свою одаренность, вместо этого их направляюттуда, где нужнее церкви (курсив мой. – Дж. М.). Они, если так можно выразиться, пополняют собственные запасы, не спрашивая, что в запасе у людей… Они не обращают внимания на индивидуальную одаренность и задействуют людей неправильно. Итак, одно из определений высвобождения энергии [немного сужаем понятие] называется высвобождение энергии в сфере индивидуальной одаренности.
Диалог Друкера и Бафорда, 9 января 1989 года.
● Отдельным людям и целым организациям может потребоваться помощь в том, чтобы продумать, чего они пытаются достичь, используя свои таланты, а также в том, чтобы обрести необходимые связи и сделать необходимые приготовления.
III. Задание на неделю
Обратите внимание на человека из примера, который привел Друкер. Он продал бизнес и растерялся, потому что у него не было интересов вне этого бизнеса. Ему следовало бы задать себе вопрос: «Что я собой представляю, если не брать в расчет мой бизнес?» И если бы ответ был: «Ничего», то ему нужно было бы предпринять ряд действий для поиска других интересов.
Как бы вы ответили на вопрос: «Что я собой представляю, если не брать в расчет мой бизнес?» Если вы хотите продолжать приносить пользу во второй половине жизни, вы должны понять, как управлять собой, чтобы сделать верный вклад в жизнь общества. Итак, «что у вас есть в запасе»? Каковы ваши сильные стороны и ценности? Где вы находите им выход? Позволяет ли ваша работа найти выход вашим талантам и ценностям?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Есть ли у вас желание двигаться от успеха к значимости? Как вы планируете действовать? Начали ли вы делать шаги в этом направлении? Какая помощь вам потребуется? Возможно, вам захочется почитать книгу Бафорда «Половина жизни» и подумать о прохождении курса в «Институте половины жизни», если вам кажется, что это поможет в ваших начинаниях.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Если вы не можете следовать вашим реальным интересам в связи с обязанностями по отношению к семье, подумайте о параллельной карьере и предложите свою добровольную помощь организации, где она нужна и где ваш талант найдет выход на благо окружающим.
Неделя 41
Где же на самом деле мое место?
Введение
Нередко в жизни бывает так, что человек остается на работе, которая не удовлетворяет его желаниям, хотя он в ней и успешен. Бывает, что от человека зависят другие, например члены семьи. Возникает чувство долга. Это одна из причин, почему информационное общество создает возможности. При правильном планировании можно уйти на пенсию или покинуть должность и продолжить выполнять по отношению к семье обязанности, количество которых со временем будет уменьшаться. Что на самом деле опасно в первой половине жизни, так это утратить видение источника, который может сделать вас счастливым. Возможно, в этой ситуации наступает время вновь разжечь свою фантазию.
Вас может также неотступно преследовать чувство, что вы вредите себе и, возможно, организации, оставаясь на одном месте. Более того, ваша неудовлетворенность из-за того, что происходит на работе, может вредить другим, например членам вашей семьи. В этом случае вам нужно искать выход.
В статьях недели 41 мы будем вести речь именно об этом. В любом случае начать стоит с вопроса: «Где же на самом деле мое место?»
I. Текст
Существует целое поколение людей, молодых с точки зрения продолжительности жизни, решительных, обеспеченных, у которых много энергии и времени, энергии даже больше, чем времени, и есть желание расти. Они не хотят идти на пенсию и вырезать рекламные купоны! Да, у них есть интерес к культуре, но больше в смысле деятельности и личного вклада. Культурные потребности утонченных джентльменов XIX века устарели и отдают нафталином. Твои друзья летят через весь земной шар и возвращаются в тот же день. Но они созданы такими, они активисты. Не все, конечно. Кто-то, возможно, уйдет на пенсию в 45 и будет наслаждаться культурным досугом, но не уверен, что будет от этого счастлив. Во-первых, они трудоголики, и у них начнется ломка, если они не будут действовать, а во-вторых, им нужен стимул, но они не удовлетворятся тремя-пятью часами в неделю, заседая в совете директоров и обсуждая бюджет. Они хотят приносить пользу за рамками денежных отношений, у них есть знания и возможности. Но они не понимают, как им организовать себя. Они не знают, куда приложить силы. Они не знают того, что знаешь ты, а именно, что необходима концентрация, что, если будешь распыляться, ничего не достигнешь. Мне кажется, они не понимают, как использовать опыт [в отношении новых возможностей], полученный ими в бизнесе. В социальной деятельности те из них, которых я видел, надолго не задерживаются, потому что их не сдерживают требования какой-либо организации. Думаю, им нужны руководство и помощь, нужен лидер, чтобы понять, «где же на самом деле их место». Возможно, именно в этой церкви.
Диалог Друкера и Бафорда, 3 января 1989 года.
II. Размышления
● Работников умственного труда за годы долгой карьеры подстерегает ряд трудностей. Многие устают от ежедневной рутины. Эта усталость может вылиться в поиск другой работы или даже смену деятельности – вторую карьеру, возможно, в социальном секторе. А многие находят значимость в качестве постоянных волонтеров в церкви или другой организации сектора, при этом оставаясь на своих рабочих местах. Друкер называл это «параллельной карьерой». Наконец, есть люди, которые достигают успеха в первоначальной карьере и тем самым аккумулируют значительные финансовые ресурсы, чтобы впоследствии изменить мир к лучшему, решая социальные проблемы. Это социальные предприниматели. Боб Бафорд принадлежит как раз к последней категории.
1. Друкер о пути Бафорда от успеха к значимости
Эта история началась скромно, с мальчика, которому едва исполнилось 11 лет, когда его отец умер, и которому пришлось стать главой семьи. Это история больших трудностей, мечты и целеустремленности, горя и успеха.
И хотя это само по себе интересно, необычно именно то, что Боб Бафорд – один из немногих, кто, будучи очень юным, уже обдумал свои сильные стороны…
Еще более удивительно следующее: осознав, что Бог наделил его способностями к тому, что не совпадало с его желаниями, он имел честность и мужество дать себе такую установку: «Это мой долг и миссия приложить мои способности к работе, а не заниматься, чем мне бы хотелось». Этому Боб Бафорд обязан своим успехом в качестве предпринимателя и бизнесмена. Но, что по моему опыту беспрецедентно, он не забыл о своих мечтах и никогда не жертвовал ценностями в угоду успеху. Он отказывался списывать со счетов свои юные амбиции и расценивать их как детские фантазии. Он усердно работал, но продолжал мечтать… Эта и другие истории (из его книги «Половина жизни») будут интересны тем, кто достиг середины пути, кто стал успешен в смысле достижений. Таким людям нужны эти истории, как детям нужны рассказы о героических подвигах и романтической любви.
Питер Ф. Друкер. Предисловие к первому изданию книги Боба Бафорда «Половина жизни», (1994. С. 18, 22, 23).
2. Почему здесь не «мое место»?
Если, подумав над вопросом: «Где мое место?» – вы поняли, что оно точно не там, где вы сейчас работаете, то задумайтесь, почему это так. Вы не можете принять ценности организации? Организация безнравственна? Это явно вам повредит, потому что вы станете циником и будете презирать себя, ведь эти «ценности» несовместимы с вашими. Или, возможно, вы работаете на человека, который испорчен политикой или поглощен только своей карьерой? Или, что сложнее всего, руководитель, которым вы восхищаетесь, не выполняет основные обязанности босса – поддерживать, способствовать развитию и продвигать способных подчиненных.
Если вы не на своем месте, потому что организация безнравственна или ваши достижения не признают, правильным решением будет уволиться. Само по себе продвижение не настолько важно. Что важно, так это быть достойным, когда ваша кандидатура рассматривается наравне с другими. Если это не так, то скоро вы совсем потеряете веру в себя.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика», 1990. С. 195–196.
● Часто наш долг – делать то, что у нас получается хорошо, даже если при других обстоятельствах мы бы предпочли нечто совсем другое. Но приходит время, когда мы оказываемся практически полностью свободны от обязательств и можем делать то, что искренне любим.
3. Планирование карьеры и защита от неизбежных ударов
Один из способов, при помощи которых руководитель может минимизировать воздействие таких факторов [кризис идентичности, неудачи в карьере, скука и т. д.], – это планирование. «Возьмите ответственность за карьеру в свои руки… Я говорю о планировании карьеры вот в каком смысле: чему мне нужно научиться, каковы мои сильные стороны, что я могу построить, взяв их за основу, где мое место, действительно ли я «свой» в этой компании? Необходимо время от времени задавать себе эти вопросы и действовать в соответствии с ответами… Вы закладываете в основу карьеры свои сильные стороны, и они окажутся вам полезны».
Но есть кое-что еще более важное. «Развивайте подлинный, настоящий, масштабный сторонний интерес. Не хобби, а именно подлинный интерес, который позволяет вам жить в другом мире с другими людьми, чье мнение для вас значимо»… «Человеку нужен сторонний интерес, не просто водные лыжи. Он не только разовьет ваши сильные стороны, но и поможет пережить неизбежные удары».
Питер Ф. Друкер. Цитата из книги Джона Дж. Тарранта «Человек, который изобрел корпоративное общество», 1976. С. 101–102.
III. Задание на неделю
Последуйте совету Друкера: «Развивайте подлинный, настоящий, масштабный сторонний интерес. Не хобби, а именно подлинный интерес, который позволяет вам жить в другом мире с другими людьми, чье мнение для вас значимо».
Займитесь планированием карьеры, четко определив ваши сильные стороны и ценности. Продолжите развивать ваши сильные качества. Достаточно рано начните планировать вторую карьеру. Подумайте о волонтерской работе, которая может привести вас ко второй карьере или дать удовлетворение от достижения значимости.
Чего будет вам стоить в рамках нынешней карьеры серьезно исследовать возможности перехода от успеха к значимости, если вы не можете сделать этого прямо сейчас?
Если вы начинаете терять уверенность в себе, задайте себе вопрос: «Почему?» Если это связано с условиями на текущем месте работы, постарайтесь уйти и найти место, где ваши таланты по достоинству оценят и где у вас будут равные с коллегами возможности развивать себя.
Введение
Нередко в жизни бывает так, что человек остается на работе, которая не удовлетворяет его желаниям, хотя он в ней и успешен. Бывает, что от человека зависят другие, например члены семьи. Возникает чувство долга. Это одна из причин, почему информационное общество создает возможности. При правильном планировании можно уйти на пенсию или покинуть должность и продолжить выполнять по отношению к семье обязанности, количество которых со временем будет уменьшаться. Что на самом деле опасно в первой половине жизни, так это утратить видение источника, который может сделать вас счастливым. Возможно, в этой ситуации наступает время вновь разжечь свою фантазию.
Вас может также неотступно преследовать чувство, что вы вредите себе и, возможно, организации, оставаясь на одном месте. Более того, ваша неудовлетворенность из-за того, что происходит на работе, может вредить другим, например членам вашей семьи. В этом случае вам нужно искать выход.
В статьях недели 41 мы будем вести речь именно об этом. В любом случае начать стоит с вопроса: «Где же на самом деле мое место?»
I. Текст
Существует целое поколение людей, молодых с точки зрения продолжительности жизни, решительных, обеспеченных, у которых много энергии и времени, энергии даже больше, чем времени, и есть желание расти. Они не хотят идти на пенсию и вырезать рекламные купоны! Да, у них есть интерес к культуре, но больше в смысле деятельности и личного вклада. Культурные потребности утонченных джентльменов XIX века устарели и отдают нафталином. Твои друзья летят через весь земной шар и возвращаются в тот же день. Но они созданы такими, они активисты. Не все, конечно. Кто-то, возможно, уйдет на пенсию в 45 и будет наслаждаться культурным досугом, но не уверен, что будет от этого счастлив. Во-первых, они трудоголики, и у них начнется ломка, если они не будут действовать, а во-вторых, им нужен стимул, но они не удовлетворятся тремя-пятью часами в неделю, заседая в совете директоров и обсуждая бюджет. Они хотят приносить пользу за рамками денежных отношений, у них есть знания и возможности. Но они не понимают, как им организовать себя. Они не знают, куда приложить силы. Они не знают того, что знаешь ты, а именно, что необходима концентрация, что, если будешь распыляться, ничего не достигнешь. Мне кажется, они не понимают, как использовать опыт [в отношении новых возможностей], полученный ими в бизнесе. В социальной деятельности те из них, которых я видел, надолго не задерживаются, потому что их не сдерживают требования какой-либо организации. Думаю, им нужны руководство и помощь, нужен лидер, чтобы понять, «где же на самом деле их место». Возможно, именно в этой церкви.
Диалог Друкера и Бафорда, 3 января 1989 года.
II. Размышления
● Работников умственного труда за годы долгой карьеры подстерегает ряд трудностей. Многие устают от ежедневной рутины. Эта усталость может вылиться в поиск другой работы или даже смену деятельности – вторую карьеру, возможно, в социальном секторе. А многие находят значимость в качестве постоянных волонтеров в церкви или другой организации сектора, при этом оставаясь на своих рабочих местах. Друкер называл это «параллельной карьерой». Наконец, есть люди, которые достигают успеха в первоначальной карьере и тем самым аккумулируют значительные финансовые ресурсы, чтобы впоследствии изменить мир к лучшему, решая социальные проблемы. Это социальные предприниматели. Боб Бафорд принадлежит как раз к последней категории.
1. Друкер о пути Бафорда от успеха к значимости
Эта история началась скромно, с мальчика, которому едва исполнилось 11 лет, когда его отец умер, и которому пришлось стать главой семьи. Это история больших трудностей, мечты и целеустремленности, горя и успеха.
И хотя это само по себе интересно, необычно именно то, что Боб Бафорд – один из немногих, кто, будучи очень юным, уже обдумал свои сильные стороны…
Еще более удивительно следующее: осознав, что Бог наделил его способностями к тому, что не совпадало с его желаниями, он имел честность и мужество дать себе такую установку: «Это мой долг и миссия приложить мои способности к работе, а не заниматься, чем мне бы хотелось». Этому Боб Бафорд обязан своим успехом в качестве предпринимателя и бизнесмена. Но, что по моему опыту беспрецедентно, он не забыл о своих мечтах и никогда не жертвовал ценностями в угоду успеху. Он отказывался списывать со счетов свои юные амбиции и расценивать их как детские фантазии. Он усердно работал, но продолжал мечтать… Эта и другие истории (из его книги «Половина жизни») будут интересны тем, кто достиг середины пути, кто стал успешен в смысле достижений. Таким людям нужны эти истории, как детям нужны рассказы о героических подвигах и романтической любви.
Питер Ф. Друкер. Предисловие к первому изданию книги Боба Бафорда «Половина жизни», (1994. С. 18, 22, 23).
2. Почему здесь не «мое место»?
Если, подумав над вопросом: «Где мое место?» – вы поняли, что оно точно не там, где вы сейчас работаете, то задумайтесь, почему это так. Вы не можете принять ценности организации? Организация безнравственна? Это явно вам повредит, потому что вы станете циником и будете презирать себя, ведь эти «ценности» несовместимы с вашими. Или, возможно, вы работаете на человека, который испорчен политикой или поглощен только своей карьерой? Или, что сложнее всего, руководитель, которым вы восхищаетесь, не выполняет основные обязанности босса – поддерживать, способствовать развитию и продвигать способных подчиненных.
Если вы не на своем месте, потому что организация безнравственна или ваши достижения не признают, правильным решением будет уволиться. Само по себе продвижение не настолько важно. Что важно, так это быть достойным, когда ваша кандидатура рассматривается наравне с другими. Если это не так, то скоро вы совсем потеряете веру в себя.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика», 1990. С. 195–196.
● Часто наш долг – делать то, что у нас получается хорошо, даже если при других обстоятельствах мы бы предпочли нечто совсем другое. Но приходит время, когда мы оказываемся практически полностью свободны от обязательств и можем делать то, что искренне любим.
3. Планирование карьеры и защита от неизбежных ударов
Один из способов, при помощи которых руководитель может минимизировать воздействие таких факторов [кризис идентичности, неудачи в карьере, скука и т. д.], – это планирование. «Возьмите ответственность за карьеру в свои руки… Я говорю о планировании карьеры вот в каком смысле: чему мне нужно научиться, каковы мои сильные стороны, что я могу построить, взяв их за основу, где мое место, действительно ли я «свой» в этой компании? Необходимо время от времени задавать себе эти вопросы и действовать в соответствии с ответами… Вы закладываете в основу карьеры свои сильные стороны, и они окажутся вам полезны».
Но есть кое-что еще более важное. «Развивайте подлинный, настоящий, масштабный сторонний интерес. Не хобби, а именно подлинный интерес, который позволяет вам жить в другом мире с другими людьми, чье мнение для вас значимо»… «Человеку нужен сторонний интерес, не просто водные лыжи. Он не только разовьет ваши сильные стороны, но и поможет пережить неизбежные удары».
Питер Ф. Друкер. Цитата из книги Джона Дж. Тарранта «Человек, который изобрел корпоративное общество», 1976. С. 101–102.
III. Задание на неделю
Последуйте совету Друкера: «Развивайте подлинный, настоящий, масштабный сторонний интерес. Не хобби, а именно подлинный интерес, который позволяет вам жить в другом мире с другими людьми, чье мнение для вас значимо».
Займитесь планированием карьеры, четко определив ваши сильные стороны и ценности. Продолжите развивать ваши сильные качества. Достаточно рано начните планировать вторую карьеру. Подумайте о волонтерской работе, которая может привести вас ко второй карьере или дать удовлетворение от достижения значимости.
Чего будет вам стоить в рамках нынешней карьеры серьезно исследовать возможности перехода от успеха к значимости, если вы не можете сделать этого прямо сейчас?
Если вы начинаете терять уверенность в себе, задайте себе вопрос: «Почему?» Если это связано с условиями на текущем месте работы, постарайтесь уйти и найти место, где ваши таланты по достоинству оценят и где у вас будут равные с коллегами возможности развивать себя.
Неделя 42
«Институт половины жизни» – предпринимательская организация
Введение
Боб Бафорд встретился с Питером Друкером, чтобы получить оценку своей идеи перейти от управления «Сетью лидеров» к развитию «Института половины жизни». Вместе с Друкером он выверил идеи о помощи талантливым руководителям в процессе перехода от успеха к значимости. Бафорд сказал так: «Я пытаюсь осуществить, продумать и проверить важный для меня переход. Это подразумевает не столько роль индивидуального исполнителя, сколько работу c другими людьми и служение им, помощь в использовании их дарований». Друкер продолжил, формулируя контекст и специфику этого перехода.
В результате была написана книга и образован институт, помогающий людям осуществить переход от первоначальной карьеры к новым начинаниям. То, что прошел Бафорд с помощью Друкера, дает нам материал для изучения. Сначала он тестировал концепцию. Когда концепция показалась здравой, он начал разработку концепции и только после этого принялся заполномасштабную разработку.
Новаторская идея Бафорда получила очень высокую оценку Друкера, так как преследовала две его важные цели. Во-первых, «Институт половины жизни» пытается развить неиспользованные и недоиспользованные способности и применить энергию работников умственного труда. Во-вторых, многие поиски сотрудников института приводят к социальным инновациям, которые улучшают жизнь людей в обществе. И процесс развития людей, и конечная его цель – социальные инновации – все это занимает центральное место в деле всей жизни Друкера.
I. Текст
Новый проект («Институт половины жизни»), который ты начинаешь понемногу разрабатывать, привлечет совершенно другую аудиторию, и, прямо скажем, более интересную. В «Сети лидеров» ты пытаешься помочь священникам делать еще более эффективно то дело, которое они уже опробовали. В новом же проекте ты помогаешь людям делать то, что они на самом деле должны и хотят делать. «Сеть лидеров» ставит перед собой больше управленческую задачу, а новый проект – предпринимательскую.
«Институт половины жизни» скорее похож на предпринимательский стартап. Человек видит лакуну, привлекает спонсорский капитал и собирает небольшую команду себе в помощь. Последовательность примерно такова:
1) «Ага! Идея»;
2) запускаем исследование рынка, основанное на гипотезе о дополнительной ценности для потребителя;
3) доказываем гипотезу о том, что клиент есть;
4) увеличиваем масштаб – расширяемся и развиваемся за счет займов и рискованных капиталовложений.
Диалог Друкера и Бафорда, 9 января 1989 года.
II. Размышления
● Само существование гражданского общества в США явилось результатом инновации. Подумайте об Армии спасения, CARE, Сообществе анонимных алкоголиков, Красном Кресте, девочках-скаутах, Word Vision и др. В 2011 году в Соединенных Штатах было более 1,6 миллиона организаций, освобожденных от уплаты налогов. В их число входили частные благотворительные компании, частные фонды и религиозные институты. Очевидно, что социальные инновации являются одной из характернейших черт американского общества{83}.
1. Обществу нужны социальные инновации
Менеджмент – это новая технология (а не новая особая наука или изобретение), которая преобразует экономику Америки в предпринимательскую экономику. И она скоро превратит США в предпринимательское общество. Для инноваций в социальной сфере: образовании, здравоохранении, государственной службе и политике – Соединенные Штаты действительно представляют более широкие возможности, чем в бизнесе и экономике. И опять же столь необходимое социальное предпринимательство требует прежде всего применения основных понятий, базовых техник менеджмента к новой проблематике и новым возможностям.
Питер Ф. Друкер. «Бизнес и инновации», 1985. С. 18.
● Друкер подтверждает наличие лакун для людей, настроенных на переход от успеха к значимости. Это набор возможностей, который есть у относительно успешных людей. Чтобы помочь им найти применение своим способностям в своем окружении, Друкер советует прибегнуть к узкой специализации.
● Знание сильных и слабых сторон, а также ценностей человека помогает сузить набор его возможностей для предпринимательских проектов во второй половине жизни.
Если вы знаете свои сильные стороны и главные ценности, то понимаете, какие возможности стоит отвергнуть. Вам поможет и список источников инновационных возможностей, составленный Друкером.
2. Систематические инновации
«Успешные предприниматели не ждут, когда их посетит муза и подаст блестящую идею. Они работают».
Систематическое внедрение инноваций подразумевает отслеживание всех семи источников возможностей. Первые четыре находятся внутри, не важно, коммерческой компании или государственного учреждения, производственной организации или учреждения сферы услуг:
1) неожиданный успех, провал или внешнее событие;
2) несовместимость объективной реальности с реальностью, принимаемой за объективную или «должную»;
3) инновации, основанные на необходимости процесса;
4) перемены в структуре индустрии или рынка, которые застигают врасплох.
Вторая группа источников инновационных возможностей включает изменения вне организации или отрасли:
5) демография (изменения в структуре населения);
6) перемены в восприятии, настроении и значении;
7) новые знания, как научные, так и ненаучные.
Границы между этими семью источниками инновационных возможностей весьма размыты, они частично перекрывают друг друга. Их можно уподобить семи окнам, каждое из которых выходит на разные стороны одного и того же дома. В каждом окне можно увидеть что-то, что видно и из соседних, но вид из его центральной части особый и отличный от других.
Питер Ф. Друкер, 12 июля. «Систематические инновации» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
● Движение США в сторону европейского социального государства потерпит неудачу, если мы не сможем стать предпринимательским обществом, целиком преданным решению самых сложных общественных проблем. Это потребует действий со стороны многих людей, которым не все равно и которые следуют основным указаниям Друкера.
Наш эксперимент длиною в 50 лет под названием «война с бедностью» не затронул коренных причин бедности в Соединенных Штатах. Многие организации социального сектора, как мы уже обсуждали, добились бо́льших успехов в устранении причин и симптомов бедности. Тем не менее структура социального сектора по-прежнему меньше правительственной.
Людям, занятым во всех трех секторах общества, нужно больше социальных инноваций.
3. Будет ли преемник социального государства предпринимательским обществом?
Появление предпринимательского общества может стать поворотной точкой в истории… [Современное социальное государство] может выжить, несмотря на демографические перемены, связанные со старением населения и сокращающейся рождаемостью. Но выживет оно, только если предпринимательская экономика сильно преуспеет в том, чтобы повысить свою продуктивность. Мы можем даже помочь сделать небольшой вклад в дело благосостояния, расчистить место здесь, создать выгодные условия там, но социальное государство – это прошлое, а не будущее. Это сегодня признают даже закоренелые либералы. Будет ли преемник социального государства предпринимательским обществом?
Питер Ф. Друкер. «Бизнес и инновации», 1985. С. 265.
III. Задание на неделю
Возьмите вашу любимую благотворительную организацию. Кто основал ее? Каковы были его (ее) мотивы? Что породило эти мотивы? Что вам необходимо узнать, чтобы сделать то же?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Обдумайте возможность социального предпринимательства, которое подходило бы вам, исходя из ваших сильных сторон и главных ценностей. Это показательное упражнение, требующее большого количества размышлений, но из этого может родиться идея для проекта второй половины вашей жизни. В книге «Бизнес и инновации» Друкер выделил семь потенциальных источников идей для инноваций. Четыре из них представляют собой неожиданные события, несовместимость в процессах и продуктах, отсутствие движения в существующем процессе и перемены в структуре рынка. Они – внутри организации. Три других включают изменения в демографии, перемены в восприятии потребителей и инновации, основанные на новых знаниях, и находятся вне организации. Возможно, вам захочется отработать все эти источники инноваций. Этот метод доказал свою эффективность в плане формирования возможностей для социального предпринимательства.
Многие социальные предприниматели следуют примеру Тома Льюса, приведенному в неделе 36. Его интерес к сфере образования привел его в школьный совет, в то время как он продолжал успешную юридическую практику. Затем Том Льюс организовал свое социальное предприятие «Сеть директоров». Такой подход позволил ему обучиться прежде, чем принять на себя более существенные обязательства в отношении реформы образования. Такой метод имеет все шансы на успех.
Введение
Боб Бафорд встретился с Питером Друкером, чтобы получить оценку своей идеи перейти от управления «Сетью лидеров» к развитию «Института половины жизни». Вместе с Друкером он выверил идеи о помощи талантливым руководителям в процессе перехода от успеха к значимости. Бафорд сказал так: «Я пытаюсь осуществить, продумать и проверить важный для меня переход. Это подразумевает не столько роль индивидуального исполнителя, сколько работу c другими людьми и служение им, помощь в использовании их дарований». Друкер продолжил, формулируя контекст и специфику этого перехода.
В результате была написана книга и образован институт, помогающий людям осуществить переход от первоначальной карьеры к новым начинаниям. То, что прошел Бафорд с помощью Друкера, дает нам материал для изучения. Сначала он тестировал концепцию. Когда концепция показалась здравой, он начал разработку концепции и только после этого принялся заполномасштабную разработку.
Новаторская идея Бафорда получила очень высокую оценку Друкера, так как преследовала две его важные цели. Во-первых, «Институт половины жизни» пытается развить неиспользованные и недоиспользованные способности и применить энергию работников умственного труда. Во-вторых, многие поиски сотрудников института приводят к социальным инновациям, которые улучшают жизнь людей в обществе. И процесс развития людей, и конечная его цель – социальные инновации – все это занимает центральное место в деле всей жизни Друкера.
I. Текст
Новый проект («Институт половины жизни»), который ты начинаешь понемногу разрабатывать, привлечет совершенно другую аудиторию, и, прямо скажем, более интересную. В «Сети лидеров» ты пытаешься помочь священникам делать еще более эффективно то дело, которое они уже опробовали. В новом же проекте ты помогаешь людям делать то, что они на самом деле должны и хотят делать. «Сеть лидеров» ставит перед собой больше управленческую задачу, а новый проект – предпринимательскую.
«Институт половины жизни» скорее похож на предпринимательский стартап. Человек видит лакуну, привлекает спонсорский капитал и собирает небольшую команду себе в помощь. Последовательность примерно такова:
1) «Ага! Идея»;
2) запускаем исследование рынка, основанное на гипотезе о дополнительной ценности для потребителя;
3) доказываем гипотезу о том, что клиент есть;
4) увеличиваем масштаб – расширяемся и развиваемся за счет займов и рискованных капиталовложений.
Диалог Друкера и Бафорда, 9 января 1989 года.
II. Размышления
● Само существование гражданского общества в США явилось результатом инновации. Подумайте об Армии спасения, CARE, Сообществе анонимных алкоголиков, Красном Кресте, девочках-скаутах, Word Vision и др. В 2011 году в Соединенных Штатах было более 1,6 миллиона организаций, освобожденных от уплаты налогов. В их число входили частные благотворительные компании, частные фонды и религиозные институты. Очевидно, что социальные инновации являются одной из характернейших черт американского общества{83}.
1. Обществу нужны социальные инновации
Менеджмент – это новая технология (а не новая особая наука или изобретение), которая преобразует экономику Америки в предпринимательскую экономику. И она скоро превратит США в предпринимательское общество. Для инноваций в социальной сфере: образовании, здравоохранении, государственной службе и политике – Соединенные Штаты действительно представляют более широкие возможности, чем в бизнесе и экономике. И опять же столь необходимое социальное предпринимательство требует прежде всего применения основных понятий, базовых техник менеджмента к новой проблематике и новым возможностям.
Питер Ф. Друкер. «Бизнес и инновации», 1985. С. 18.
● Друкер подтверждает наличие лакун для людей, настроенных на переход от успеха к значимости. Это набор возможностей, который есть у относительно успешных людей. Чтобы помочь им найти применение своим способностям в своем окружении, Друкер советует прибегнуть к узкой специализации.
● Знание сильных и слабых сторон, а также ценностей человека помогает сузить набор его возможностей для предпринимательских проектов во второй половине жизни.
Если вы знаете свои сильные стороны и главные ценности, то понимаете, какие возможности стоит отвергнуть. Вам поможет и список источников инновационных возможностей, составленный Друкером.
2. Систематические инновации
«Успешные предприниматели не ждут, когда их посетит муза и подаст блестящую идею. Они работают».
Систематическое внедрение инноваций подразумевает отслеживание всех семи источников возможностей. Первые четыре находятся внутри, не важно, коммерческой компании или государственного учреждения, производственной организации или учреждения сферы услуг:
1) неожиданный успех, провал или внешнее событие;
2) несовместимость объективной реальности с реальностью, принимаемой за объективную или «должную»;
3) инновации, основанные на необходимости процесса;
4) перемены в структуре индустрии или рынка, которые застигают врасплох.
Вторая группа источников инновационных возможностей включает изменения вне организации или отрасли:
5) демография (изменения в структуре населения);
6) перемены в восприятии, настроении и значении;
7) новые знания, как научные, так и ненаучные.
Границы между этими семью источниками инновационных возможностей весьма размыты, они частично перекрывают друг друга. Их можно уподобить семи окнам, каждое из которых выходит на разные стороны одного и того же дома. В каждом окне можно увидеть что-то, что видно и из соседних, но вид из его центральной части особый и отличный от других.
Питер Ф. Друкер, 12 июля. «Систематические инновации» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).
● Движение США в сторону европейского социального государства потерпит неудачу, если мы не сможем стать предпринимательским обществом, целиком преданным решению самых сложных общественных проблем. Это потребует действий со стороны многих людей, которым не все равно и которые следуют основным указаниям Друкера.
Наш эксперимент длиною в 50 лет под названием «война с бедностью» не затронул коренных причин бедности в Соединенных Штатах. Многие организации социального сектора, как мы уже обсуждали, добились бо́льших успехов в устранении причин и симптомов бедности. Тем не менее структура социального сектора по-прежнему меньше правительственной.
Людям, занятым во всех трех секторах общества, нужно больше социальных инноваций.
3. Будет ли преемник социального государства предпринимательским обществом?
Появление предпринимательского общества может стать поворотной точкой в истории… [Современное социальное государство] может выжить, несмотря на демографические перемены, связанные со старением населения и сокращающейся рождаемостью. Но выживет оно, только если предпринимательская экономика сильно преуспеет в том, чтобы повысить свою продуктивность. Мы можем даже помочь сделать небольшой вклад в дело благосостояния, расчистить место здесь, создать выгодные условия там, но социальное государство – это прошлое, а не будущее. Это сегодня признают даже закоренелые либералы. Будет ли преемник социального государства предпринимательским обществом?
Питер Ф. Друкер. «Бизнес и инновации», 1985. С. 265.
III. Задание на неделю
Возьмите вашу любимую благотворительную организацию. Кто основал ее? Каковы были его (ее) мотивы? Что породило эти мотивы? Что вам необходимо узнать, чтобы сделать то же?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Обдумайте возможность социального предпринимательства, которое подходило бы вам, исходя из ваших сильных сторон и главных ценностей. Это показательное упражнение, требующее большого количества размышлений, но из этого может родиться идея для проекта второй половины вашей жизни. В книге «Бизнес и инновации» Друкер выделил семь потенциальных источников идей для инноваций. Четыре из них представляют собой неожиданные события, несовместимость в процессах и продуктах, отсутствие движения в существующем процессе и перемены в структуре рынка. Они – внутри организации. Три других включают изменения в демографии, перемены в восприятии потребителей и инновации, основанные на новых знаниях, и находятся вне организации. Возможно, вам захочется отработать все эти источники инноваций. Этот метод доказал свою эффективность в плане формирования возможностей для социального предпринимательства.
Многие социальные предприниматели следуют примеру Тома Льюса, приведенному в неделе 36. Его интерес к сфере образования привел его в школьный совет, в то время как он продолжал успешную юридическую практику. Затем Том Льюс организовал свое социальное предприятие «Сеть директоров». Такой подход позволил ему обучиться прежде, чем принять на себя более существенные обязательства в отношении реформы образования. Такой метод имеет все шансы на успех.
Неделя 43
Катализатор, помогающий людям управлять собой и двигаться по направлению ко второй половине своей жизни
Введение
Боб Бафорд обсудил с Питером Друкером идею создания систематической программы, которая помогала бы людям осуществлять переход от успеха к значимости на благо общества. В системе воззрений Друкера этот вопрос попадает в категорию «управление собой».
Эта тема впервые появилась в печати в главе 6 (с. 161–196) книги Друкера «Менеджмент. Вызовы XXI века» (1999). Отрывок из этой главы с тем же заголовком появился в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1999 года и был позже снова напечатан в «HBR Классик» в январе 2005 года. Он доступен на Amazon.com в виде инструкции.
Я позже работал с Питером Друкером над интеграцией дополнительных аспектов управления собой и тем, поднятых Бобом Бафордом в его бестселлере «Половина жизни» (1994). Эти новые темы вошли затем в книгу Друкера и Макьярелло «Эффективный руководитель в действии» (2006). Основные тезисы приводятся ниже.
Управление собой требует, во-первых, понимания собственных сильных сторон, то есть того, в чем человек хорош. Во-вторых, необходимо знать собственные ценности. В-третьих, человек должен понять, как он работает эффективнее – в одиночку или в команде. Важно, умеет ли человек принимать неструктурированные задачи или, наоборот, работает лучше, если понимает структуру с самого начала. Все это приводит к осознанию, в какой области человек, вероятнее всего, сделает наибольший вклад и получит удовлетворение. Как только мы осознаем наши сильные стороны и главные ценности, то, как мы работаем, и область, в которой хотим действовать, мы готовы к управлению собой во второй половине жизни. То же, безусловно, относится и к первой половине, вот только ответы на вопросы могут отличаться.
I. Текст
Да, я вижу ряд вариантов, которые не обязательно взаимоисключаемы, но точно не совпадают полностью. Я вижу нечто… уникальное в том, как вы и ваша организация становитесь катализатором, позволяющим молодым и успешным людям, которые не вполне удовлетворены собственным бизнесом и не поглощены им полностью, найти подходящую сферу общественной деятельности. С небольшой помощью эти люди могут рассмотреть возможности, что-то организовать и собраться вместе пару раз в год, чтобы обсудить, что сто́ит делать, что необходимо, где люди, которым можно доверять. Из этого вполне может вырасти дюжина разных направлений с фокусом на потребностях индивидуумов и потребностях их собственного сообщества, частью которого эти люди себя ощущают.
Не думаю, что вы сможете реализовать больше двух-трех инициатив, лучше, возможно, даже сосредоточиться на одной, но такой, которая при работе небольшой группы людей изменит жизнь к лучшему. Вы чувствуете интерес к этому проекту и понимаете, что потребность в нем огромна. Вам нужно начать реализовывать инициативу, но с очень узким фокусом. Иначе ничего не выйдет. Возможно, вы выстроите небольшую группу знакомых, в которой вам будут доверять и которая будет следовать за вами.
Диалог Друкера и Бафорда, 9 января 1989 года.
II. Размышления
● Друкер определил, что продолжительность трудовой деятельности работников умственного труда составляет 50 лет и больше. Сам Друкер работал почти 70 лет! Но на этом долгом пути работников подстерегает ряд трудностей. Многим становится скучно от ежедневной рутины, и они просто хотят переключиться на менее скучные возможности. В этом случае им нужно «пересадить себя» на другую почву.
1. Управление собой: революция в обществе
Управление собой – революция в человеческих отношениях. Оно требует новых, беспрецедентных вещей, особенно от работника умственного труда. По сути, управление собой подразумевает, что каждый человек должен начать думать и поступать как руководитель. Оно предполагает поворот на 180 градусов в мыслях и действиях работника умственного труда, то есть в том, что каждый из нас принимает за должное, а также в способе думать и действовать.
Работники физического труда делают то, что им говорят. Это или задание, или приказ руководителя. А работникам умственного труда необходимо самим управлять собой. Переход от одной категории к другой в корне меняет социальную структуру. Для любого общества, даже самого индивидуалистического, непреложны две истины, пусть даже на подсознательном уровне: организация существует дольше, чем работает сотрудник; большинство работников физического труда остаются на одном месте. Управление собой исходит из прямо противоположного: сотрудники часто работают дольше, чем существует организация; работник умственного труда мобилен. В США мобильность весьма распространена. Но даже в США для сотрудников, продолжительность трудовой деятельности которых превышает срок существования организации и которые должны быть готовы ко второй, совсем другой половине своей жизни, – это перелом, к которому никто не готов. Никто и ничто, включая, например, существующую систему пенсионного обеспечения.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 194.
● Скука приводит к недоиспользованию наших способностей, а также в ряде случаев к деструктивному поведению, например наркомании или алкоголизму. И хотя делать переход от успеха к значимости весьма рискованно, еще рискованнее его не делать, особенно если человеку скучно на работе.
2. Управление собой: вторая половина жизни
Что делать со второй половиной жизни?
Физически работники умственного труда могут продолжать работать до старости, выходя за рамки традиционного возраста выхода на пенсию. Но есть другой риск: они могут оказаться не готовы к этому психологически. То, что часто называют термином «выгорание», – распространенная проблема работников умственного труда в возрасте около 40 лет, и это очень редко результат стресса. Чаще причина тому – скука. Поэтому управление собой предполагает подготовку ко второй половине жизни.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Эффективный руководитель в действии», 2006. С. 137.
● Переход к параллельной или второй карьере обычно происходит легче, чем переход к социальному предпринимательству. Если человек спотыкается в момент перехода, то он часто падает духом. Затруднение может быть вызвано массой причин, но отчасти это результат того, что человек сам себя не понимает и не осознает собственных ценностей. Порой отчаяние возникает из-за сложностей, связанных с подбором возможностей с учетом индивидуальных способностей, а также с необходимостью поддержания мотивации.
3. Переход от успеха к значимости можно осуществить несколькими способами
Значимость не обязательно потребует от вас поворота на 180 градусов. Вместо этого проведите «модернизацию», которая позволит применить ваши дарования, чтобы высвободилось время на то, «что у вас есть в запасе [ваши сильные стороны и главные ценности]». И сделать это так, чтобы смягчить волнение от того, что вы сделали первый шаг.
Боб Бафорд. «Половина жизни», 1994. С. 89.
III. Задание на неделю
Начните задумываться о второй или параллельной карьере, которая могла бы вас удовлетворить. Составьте список областей, которые вас интересуют, включая волонтерскую деятельность в некоммерческих организациях.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Поставьте цели вне вашей нынешней позиции. Начните следовать этим целям.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Книга «Половина жизни» и «Институт половины жизни» пытаются помочь людям, ищущим возможности перехода от успеха к значимости, сопоставляя их способности с правильными социальными возможностями. С помощью эксперта-наставника в процессе перехода «Институт половины жизни» ищет способы удовлетворить потребности социального или частного сектора общества, используя инновационный процесс подбора проблем, над разрешением которых могут работать люди с определенными способностями и ценностями. Продумайте возможности этого или схожих подходов, особенно если вы собираетесь стать социальным предпринимателем.
Введение
Боб Бафорд обсудил с Питером Друкером идею создания систематической программы, которая помогала бы людям осуществлять переход от успеха к значимости на благо общества. В системе воззрений Друкера этот вопрос попадает в категорию «управление собой».
Эта тема впервые появилась в печати в главе 6 (с. 161–196) книги Друкера «Менеджмент. Вызовы XXI века» (1999). Отрывок из этой главы с тем же заголовком появился в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1999 года и был позже снова напечатан в «HBR Классик» в январе 2005 года. Он доступен на Amazon.com в виде инструкции.
Я позже работал с Питером Друкером над интеграцией дополнительных аспектов управления собой и тем, поднятых Бобом Бафордом в его бестселлере «Половина жизни» (1994). Эти новые темы вошли затем в книгу Друкера и Макьярелло «Эффективный руководитель в действии» (2006). Основные тезисы приводятся ниже.
Управление собой требует, во-первых, понимания собственных сильных сторон, то есть того, в чем человек хорош. Во-вторых, необходимо знать собственные ценности. В-третьих, человек должен понять, как он работает эффективнее – в одиночку или в команде. Важно, умеет ли человек принимать неструктурированные задачи или, наоборот, работает лучше, если понимает структуру с самого начала. Все это приводит к осознанию, в какой области человек, вероятнее всего, сделает наибольший вклад и получит удовлетворение. Как только мы осознаем наши сильные стороны и главные ценности, то, как мы работаем, и область, в которой хотим действовать, мы готовы к управлению собой во второй половине жизни. То же, безусловно, относится и к первой половине, вот только ответы на вопросы могут отличаться.
I. Текст
Да, я вижу ряд вариантов, которые не обязательно взаимоисключаемы, но точно не совпадают полностью. Я вижу нечто… уникальное в том, как вы и ваша организация становитесь катализатором, позволяющим молодым и успешным людям, которые не вполне удовлетворены собственным бизнесом и не поглощены им полностью, найти подходящую сферу общественной деятельности. С небольшой помощью эти люди могут рассмотреть возможности, что-то организовать и собраться вместе пару раз в год, чтобы обсудить, что сто́ит делать, что необходимо, где люди, которым можно доверять. Из этого вполне может вырасти дюжина разных направлений с фокусом на потребностях индивидуумов и потребностях их собственного сообщества, частью которого эти люди себя ощущают.
Не думаю, что вы сможете реализовать больше двух-трех инициатив, лучше, возможно, даже сосредоточиться на одной, но такой, которая при работе небольшой группы людей изменит жизнь к лучшему. Вы чувствуете интерес к этому проекту и понимаете, что потребность в нем огромна. Вам нужно начать реализовывать инициативу, но с очень узким фокусом. Иначе ничего не выйдет. Возможно, вы выстроите небольшую группу знакомых, в которой вам будут доверять и которая будет следовать за вами.
Диалог Друкера и Бафорда, 9 января 1989 года.
II. Размышления
● Друкер определил, что продолжительность трудовой деятельности работников умственного труда составляет 50 лет и больше. Сам Друкер работал почти 70 лет! Но на этом долгом пути работников подстерегает ряд трудностей. Многим становится скучно от ежедневной рутины, и они просто хотят переключиться на менее скучные возможности. В этом случае им нужно «пересадить себя» на другую почву.
1. Управление собой: революция в обществе
Управление собой – революция в человеческих отношениях. Оно требует новых, беспрецедентных вещей, особенно от работника умственного труда. По сути, управление собой подразумевает, что каждый человек должен начать думать и поступать как руководитель. Оно предполагает поворот на 180 градусов в мыслях и действиях работника умственного труда, то есть в том, что каждый из нас принимает за должное, а также в способе думать и действовать.
Работники физического труда делают то, что им говорят. Это или задание, или приказ руководителя. А работникам умственного труда необходимо самим управлять собой. Переход от одной категории к другой в корне меняет социальную структуру. Для любого общества, даже самого индивидуалистического, непреложны две истины, пусть даже на подсознательном уровне: организация существует дольше, чем работает сотрудник; большинство работников физического труда остаются на одном месте. Управление собой исходит из прямо противоположного: сотрудники часто работают дольше, чем существует организация; работник умственного труда мобилен. В США мобильность весьма распространена. Но даже в США для сотрудников, продолжительность трудовой деятельности которых превышает срок существования организации и которые должны быть готовы ко второй, совсем другой половине своей жизни, – это перелом, к которому никто не готов. Никто и ничто, включая, например, существующую систему пенсионного обеспечения.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 194.
● Скука приводит к недоиспользованию наших способностей, а также в ряде случаев к деструктивному поведению, например наркомании или алкоголизму. И хотя делать переход от успеха к значимости весьма рискованно, еще рискованнее его не делать, особенно если человеку скучно на работе.
2. Управление собой: вторая половина жизни
Что делать со второй половиной жизни?
Физически работники умственного труда могут продолжать работать до старости, выходя за рамки традиционного возраста выхода на пенсию. Но есть другой риск: они могут оказаться не готовы к этому психологически. То, что часто называют термином «выгорание», – распространенная проблема работников умственного труда в возрасте около 40 лет, и это очень редко результат стресса. Чаще причина тому – скука. Поэтому управление собой предполагает подготовку ко второй половине жизни.
Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Эффективный руководитель в действии», 2006. С. 137.
● Переход к параллельной или второй карьере обычно происходит легче, чем переход к социальному предпринимательству. Если человек спотыкается в момент перехода, то он часто падает духом. Затруднение может быть вызвано массой причин, но отчасти это результат того, что человек сам себя не понимает и не осознает собственных ценностей. Порой отчаяние возникает из-за сложностей, связанных с подбором возможностей с учетом индивидуальных способностей, а также с необходимостью поддержания мотивации.
3. Переход от успеха к значимости можно осуществить несколькими способами
Значимость не обязательно потребует от вас поворота на 180 градусов. Вместо этого проведите «модернизацию», которая позволит применить ваши дарования, чтобы высвободилось время на то, «что у вас есть в запасе [ваши сильные стороны и главные ценности]». И сделать это так, чтобы смягчить волнение от того, что вы сделали первый шаг.
Боб Бафорд. «Половина жизни», 1994. С. 89.
III. Задание на неделю
Начните задумываться о второй или параллельной карьере, которая могла бы вас удовлетворить. Составьте список областей, которые вас интересуют, включая волонтерскую деятельность в некоммерческих организациях.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Поставьте цели вне вашей нынешней позиции. Начните следовать этим целям.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Книга «Половина жизни» и «Институт половины жизни» пытаются помочь людям, ищущим возможности перехода от успеха к значимости, сопоставляя их способности с правильными социальными возможностями. С помощью эксперта-наставника в процессе перехода «Институт половины жизни» ищет способы удовлетворить потребности социального или частного сектора общества, используя инновационный процесс подбора проблем, над разрешением которых могут работать люди с определенными способностями и ценностями. Продумайте возможности этого или схожих подходов, особенно если вы собираетесь стать социальным предпринимателем.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги