Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Введение

Принять решение о преемственности главной позиции в организации сложно, и, более того, по Друкеру, иногда это «отчаянная игра ва-банк» (Менеджмент: задачи, обязанности, практика», 1973. С. 618). И предыдущий опыт в целом ряде нижестоящих позиций не является гарантией успеха в главных позициях.

Один из лучших тому примеров взят нами из американской политической истории. Джеймс Бьюкенен, 15-й президент США, выпускник колледжа Дикинсона, в течение пяти сессий был конгрессменом и два срока – сенатором от штата Пенсильвания. Он служил диппредставителем в России и Великобритании. Перед избранием главой государства в 1856 году он был 17-м госсекретарем при президенте Полке. Казалось бы, вся предыдущая работа и опыт должны были хорошо подготовить его к должности президента. Тем не менее историки и политологи причисляют Бьюкенена к худшим из американских глав государства.

Преемник Бьюкенена, Авраам Линкольн, наоборот, был самоучкой, служил некоторое время в законодательном собрании штата Иллинойс и один срок в качестве конгрессмена от этого штата. Он дважды не был избран в сенат США. Тем не менее историки и политологи считают Линкольна одним из лучших президентов США. За плечами у Бьюкенена был серьезный опыт политической деятельности как внутри страны, так и за ее пределами, но он потерпел неудачу; Линкольн же, обладая совсем небольшим опытом, сумел преуспеть. Наблюдатели, искушенные в тонкостях президентской политики, ожидали ровно противоположных результатов, но исторические события показали, что они ошибались. Если бы эти опытные наблюдатели задали себе вопрос: «Что станет самым серьезным вызовом в ближайшие годы?» – возможно, они не стали бы так сильно недооценивать Линкольна. По крайней мере ближайшее окружение Линкольна из Иллинойса не склонно было недооценивать его. И, разумеется, способности будущего президента по достоинству оценивал один из самых сильных его политических оппонентов – сенатор Стивен Дуглас. Впрочем, как и друзья Линкольна, немало потрудившиеся во время выборов.

А вот чего никто не мог предположить, так это то, как сильно вырос Линкольн и в личном, и в профессиональном плане, пока пытался решить многочисленные проблемы страны в крайне тяжелые годы своего президентства, начиная с первого дня и вплоть до самой смерти.

I. Текст

Не могу сказать, что я эксперт в данной теме, но я начал заниматься политологией в 18 лет и был крайне заинтригован вопросом преемственности. Как удается управлять так, чтобы сохранить мудрость, совещательность, быть примером и не убить своего последователя?

Недавно я встретился со своим старым другом, Дереком Боком, который сейчас является президентом Гарвардского университета{57}. Он был в отпуске. Раньше Дерек Бок был деканом Гарвардской школы права. Сейчас он возглавляет организацию, в которой самыми сильными президентами в лучшие годы ведущих американских университетов становились люди со стороны, не выпускники данного учебного заведения. Это так отчасти потому, что сильные руководители редко поощряют сильных подчиненных и продолжают влиять на управление учреждением еще много лет после своей отставки, как, например, Альфред Слоун после ухода из General Motors.

С момента своего открытия в 1891 году Стэнфордский университет был одним из самых хорошо организованных. Традиционно управление там осуществлялось президентом, не являющимся выпускником Стэнфорда, и проректором, который в обязательном порядке являлся выпускником этого университета.

Во многих аспектах [предыдущий глава организации] нужен преемнику, особенно сейчас, когда люди живут дольше и передают полномочия, еще будучи на пике продуктивности и в прекрасной форме. Амбиции уже перегорели, лидер не ищет себя, у него есть опыт, и во многих отношениях он достиг спокойного мастерства высшего порядка. И именно в этот момент приходит пора уходить.

Какую позицию можно предложить [бывшему руководителю компании] и как сгладить этот вопрос? Можно бросаться из крайности в крайность. В General Electric (GE) бывшим боссам не разрешается даже появляться на территории компании. Это соблюдается в такой степени, что, когда несколько лет назад они решили отпраздновать 25-ю годовщину Института управления GE, в последнюю минуту [празднование] пришлось отменить. Кто-то указал на то, что есть только два или три способа это сделать. Первый заключается в том, чтобы сказать бывшим руководителям, в том числе и основателю, что их присутствие на церемонии нежелательно. Второй – нарушить правило. И третий – вывести празднование за стены Института управления GE. Поэтому они решили просто отменить мероприятие, что, на мой взгляд, уже чересчур. Я бы нарушил правило ради одного торжественного обеда. Но есть и другая крайность: когда основатель продолжает присутствовать, словно улыбка Чеширского кота.

Вопрос в том, как сделать основателя продуктивным? Как предоставить основателю ту значимую сферу, где он сможет вносить вклад в общее дело и оставаться эффективным, не угрожая духу организации? Карл V, король Испании, отрекся от престола в пользу своего сына Филиппа II (в 1556 году) и ушел в монастырь. В итоге: письма и несчастный сын. Старику было нечего делать, кроме как тихо сидеть в монастыре и писать письма. Он вмешивался в каждую мелочь, при этом всегда благочестиво твердя, что он абсолютно счастлив и единственно заботится о грядущем. Тысячи писем каждый день. Как предотвратить это?

Решение о преемственности должно сохранить дух организации. Такие решения должны подходить конкретному учреждению и поддерживать его продуктивность.

Диалог Друкера и Бафорда, 24 февраля 1987 года.

II. Размышления

● Дерек Бок был успешным президентом Гарвардского университета в течение всех 20 лет своей выдающейся работы на этой должности. Он был выпускником Гарварда и ранее работал деканом Гарвардской школы права. Лоуренс Саммерс, бывший министр финансов США, принял пост президента университета вслед за Боком и, в отличие от последнего, выпускником Гарварда не являлся. В течение шести лет, с 2001 по 2006 год, в университете не утихали конфликты, пока профессорско-преподавательский состав не выразил Саммерсу вотум недоверия. В этом конкретном решении о преемственности продуктивность выпускника оказалась выше продуктивности кандидата извне. Возможно, причиной тому стало то, что Саммерсу не удалось поддерживать дух учреждения.

1. «Дух организации задается сверху»

Доказательством серьезности и искренности менеджмента может служить бескомпромиссное следование принципам. Это прежде всего должно проявляться в кадровых решениях. Ведь именно через призму характера осуществляется лидерство. Именно характер лидера служит примером для организации, именно его будут имитировать подчиненные. По поводу характера невозможно ввести людей в заблуждение. Сотрудники, с которыми руководитель работает бок о бок, и особенно подчиненные, уже через пару недель будут знать, принципиален этот лидер или нет. Они могут многое простить: некомпетентность, необразованность, неуверенность или невоспитанность, но не беспринципность. А еще подчиненные не простят вышестоящих руководителей, которые назначили этого человека (курсив мой. – Дж. М.).

Особенно это касается руководителей высшего звена. Ведь дух организации задается сверху. Если организация сильна, это потому, что сильны духом те, кто стоит во главе. Если организация в упадке, это происходит потому, что топ-менеджмент «с гнильцой». «Рыба тухнет с головы», как гласит пословица. Не стоит назначать кандидата на высокую должность, если его характер не из тех, какие могли бы служить образцом для подчиненных.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент: задачи, обязанности, практика», 1973, 1974. С. 462–463.

● Дж. Кермит Кэмпбелл был первым человеком извне, который возглавил в 1992 году компанию Herman Miller. Он был преемником Макса Де При, который оставался председателем совета директоров, пока в 1995 году не достиг 70-летнего возраста, предельного возраста для членов совета. Кэмпбелл был освобожден от должности всего через три года после назначения. Это был сложный период для Herman Miller. Произошло огромное количество перемен и ломок, в том числе в кадровых вопросах, причем часть решений противоречила традиционным ценностям компании и угрожала ее духу. После Кэмпбелла пост главы занял Майкл Волкема, который занимал эту должность с 1995 по 2004 год. Волкема был «внутренним кандидатом», учеником Макса Де При. Он вернулся к традиционным для Herman Miller ценностям, в том числе особо подчеркивал, что для компании важны ее сотрудники. Однако некоторые принципы изменились, например обещание пожизненного найма. Очевидно, что Волкема вернулся к давним традициям и духу Herman Miller{58}.

2. Тонус организации

Макс ДеПри: Есть еще один элемент, [который необходим лидеру]. Вы судите о качестве руководителя по тонусу организации – я бы так назвал это. Вы руководствуетесь не его харизмой или вниманием общества, которое он привлечет к компании, и т. п. Как быстро организация приспосабливается к переменам? Насколько хорошо она работает в конфликтной ситуации? Насколько качественно организация удовлетворяет нужды ее членов и клиентов, каковы бы они ни были? Вот по каким критериям вы в конечном итоге оцениваете лидеров.

Питер Друкер: Вы бы включили сюда пункт о том, что происходит, когда руководитель уходит со сцены?

Макс ДеПри: Решение вопроса о преемственности – ключевая функция лидера.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика», 1990. С. 43–44.

● В примерах с компанией Herman Miller и Гарвардским университетом мы видим, что исконный дух этих организаций был нежелательным образом подорван вновь назначенными руководителями. В Herman Miller предшественник Кэмпбелла, Макс ДеПри, остался председателем совета директоров. В Гарварде Бок вернулся в профессорско-преподавательский коллектив и позднее, после отставки Саммерса, был временно исполняющим обязанности президента с 1 июля 2006-го по 30 июня 2007 года.

Решение Линкольна выбрать Улисса Гранта главнокомандующим после Генри Халлека оказалось решающим, укрепило боевой дух и помогло выиграть Гражданскую войну. Несмотря на его личные слабости, Грант реализовывал стратегию, которая, по мнению Линкольна, должна была привести к победе. Потери с обеих сторон были колоссальными, но Линкольн знал, что такие факторы, как расчеты, личный состав и военная техника, на стороне армии Севера. Генерал Грант претворил в жизнь стратегию Линкольна, заключавшуюся в том, чтобы одновременно наносить удар по множеству позиций противника. Это не могли или не хотели делать другие генералы армии Севера. Кроме того, Грант умел выигрывать крупные сражения против генерала Ли. В результате боевой дух армии Севера сильно возрос.

3. Выбирать кандидатов следует при наличии сильных сторон, а не отсутствии слабых

Президент Линкольн [убежденный трезвенник] так отреагировал на известие о том, что его новый главнокомандующий – любитель выпить: «Если бы я знал, что именно он предпочитает, я бы отправил и некоторым другим генералам по баррелю этого напитка». После детства, проведенного на границе штатов Кентукки и Иллинойс [Индиана], Линкольн прекрасно знал все об алкоголе и опасностях, которые он таит. Но из всех генералов Севера именно назначение Гранта стало поворотным моментом в Гражданской войне. Это назначение потому было успешным, что Линкольн выбирал генерала по неоднократно проверенной способности выигрывать сражения, а не с позиции трезвости, то есть [не] за отсутствие слабостей.

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель. 1967. С. 71.

● Наши примеры не являются аргументом в пользу выбора кандидатов изнутри или извне организаций. Но они показывают, что решение о преемственности – действительно рискованная игра и что вновь назначенные кандидаты оказываются успешнее тогда, когда стремятся сохранить или восстановить традиционный дух учреждения, а также приложить свои уникальные способности к исправлению неэффективных методов руководства и решению нелегких задач.

4. «Где есть вершины, там есть и пропасти»

Тот, кто пытается подобрать человека или укомплектовать штат организации, избегая слабостей кандидатов, в лучшем случае столкнется с посредственностью. Идея о существовании «всеохватных» специалистов, у которых есть только сильные стороны и нет слабостей (не важно, как их назвать: универсалы, цельные, зрелые или сбалансированные личности), – это заявка на посредственность или даже некомпетентность. У сильных людей есть большие недостатки. Где есть вершины, есть и пропасти. Ни один человек не может быть силен во всем. Если сравнивать одного человека со всей совокупностью человеческих знаний, возможностей и опыта, то даже величайший гений покажется полным неудачником. Нет понятия «хороший человек». Хорош для чего? – вот в чем вопрос.

Питер Ф. Друкер. «Эффективный руководитель», 1967. С. 72.

III. Задание на неделю

Каков опыт вашей организации в решении вопроса о преемственности? Если принимались удачные решения, каковы были их предпосылки? Если нет, какие были тому причины?

_______________________

_______________________

_______________________

Можете ли вы сказать, что ваша организация обладает духом высокой производительности? Как вы можете это объяснить?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Если атмосферу в вашей организации нельзя охарактеризовать как высокопроизводительную, что вы можете сделать, чтобы укрепить ее дух? Какие рекомендации вы бы дали тем сотрудникам, у которых больше возможностей повлиять на дух организации?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Как показывает пример Улисса С. Гранта, люди со слабостями часто обладают недюжинными способностями, благодаря которым можно построить блестящую карьеру. Подбирает ли ваша организация на топовые позиции кандидатов с универсальными способностями? Или, как Линкольн, предпочитает людей, обладающих конкретными сильными сторонами, которые необходимы для решения стоящих перед организацией проблем, понимая, что у таких людей могут быть и чаще всего имеются значительные слабости?

_______________________

_______________________

_______________________

* * *

Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров.

* * *

Введение

Решение о преемственности позиции топ-менеджера рискованно в любой организации. Лучшим способом спланировать преемственность является внедрение системной программы развития кадров и получение целого ряда квалифицированных сотрудников для замещения всех существенных управленческих должностей, чтобы, когда вакансия откроется, отдел кадров мог изучить список и рекомендовать несколько кандидатов на выбор тому, кто будет принимать решение о преемнике.

Возможность протестировать нескольких претендентов перед принятием решения о преемственности – один из самых безопасных подходов к проблеме. Тем не менее даже в таком случае заменить успешного харизматического лидера очень сложно. Необходимо убедиться, что выбранный кандидат обладает набором собственных сильных качеств, которые он может привнести, работая на высокой должности. Зная и уважая традиции организации, новый руководитель должен оставаться собой и не пытаться копировать стиль и методы своего предшественника. Во-первых, предшественник, вне всякого сомнения, совершал ошибки, которые новому руководителю придется исправить, даже если организация еще не столкнулась c их последствиями. Во-вторых, нет двух одинаковых людей. Попытка «клонировать» преемника по образу предшественника обречена на провал.

Возможность получить рекомендации квалифицированного совета директоров при принятии решения о преемственности бесценна. Члены совета могут не только предложить свой опыт, касающийся данного вопроса, но и привлечь опыт коллег в других организациях, сделавших правильный или неверный выбор. Назначение определенных членов совета в качестве наставников и проведение дискуссионных форумов для новых руководителей тоже могут оказаться весьма полезными.

I. Текст

Рик Уоррен был приглашен для участия в форуме Исследовательского центра Пью (Pew Research Center) по вопросам религии и общественной жизни, проходившем 13 ноября 2009 года в Вашингтоне. Среди прочих тем обсуждался и вопрос преемственности в церкви Сэддлбэк. Уоррен объяснил, что он планировал посвятить 40 лет своей жизни работе в качестве старшего пастора, а затем передать лидерство более молодой группе. На момент проведения форума Уоррен уже прослужил 30 лет пастором, поэтому его попросили подробнее остановиться на планах относительно преемственности в церкви.

Рик Уоррен:

– Я знал, что через 10 лет мне понадобится успешный преемник. Поэтому полтора года назад в Сэддлбэк мы приняли одну меру, которую, насколько я знаю, никогда не принимали ни в одной другой церкви. За одну неделю мы понизили предельный возраст руководящего звена на 16 лет. У нас была группа пасторов, которые начинали практически вместе со мной, так называемые старшие. Большинству из нас по 50–55 лет, и все эти годы мы возглавляли церковь в Сэддлбэк и параллельно обучали следующее поколение пасторов. Я сейчас занимаюсь именно этим и собираюсь посвятить остаток жизни воспитанию следующего поколения. У нас сформировалась группа из молодых людей в возрасте 30 и пары человек под 40 лет, и за одну неделю мы передали управление им. Мы вывели из руководящего состава всех, кто был там раньше, включая меня, – я теперь просто пастор-наставник – и сделали руководителями этих 30-летних. Теперь этот орган носит название ГПР – группа пасторов-руководителей. То есть мы передали управление мегацерковью в руки… девяти человек… Все они молоды и занимаются администрированием в нашей огромной мегацеркви, в то время как мы делаем другие вещи. Поэтому процесс преемственности уже идет.

Позже Уоррена спросили, знает ли он, кто станет его преемником. Он ответил: «Я не знаю. Но вот что я вам скажу: мой наставник Питер Друкер говорил, что никогда не стоит самому выбирать себе последователя. Я думаю, это связано с тем, что человек обычно выбирает себе подобного, а организации в этой ситуации, скорее, нужен антипод предыдущего лидера. Понимаете, о чем я?»

Рик Уоррен. Исследовательский центр Pew, форум по вопросам религии и общественной жизни. «Будущее Евангелической церкви: разговор с пастором Риком Уорреном», 13 ноября 2009 года.

II. Размышления

● «Без преемственности нет успеха» – так Рик Уоррен перефразировал выражение Друкера о том, насколько важно для процветания любой организации выбрать преемников.

1. Преемственность – ключ к успеху организации

Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров.

Организация, которая способна лишь воспроизводить то видение, то качество и те достижения, которые у нее есть в настоящий момент, потеряла способность адаптироваться. А так как единственной определенностью в человеческих отношениях является наличие перемен, такая организация будет неспособна выжить в изменившемся будущем.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Эффективный руководитель в действии», 2006. С. 48.

● «Лидеры пятого уровня готовят своих преемников к еще большему успеху в следующем поколении, чем испытали сами, а эгоцентричные лидеры четвертого уровня готовят своих преемников к поражению» (Джим Коллинз. «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t). 2001. С. 39).

● «Дайте вашему отделу кадров полномочия и право преимущественного решения в организации. Убедитесь, что ваши кадровики обладают особыми качествами, которые помогают менеджерам развивать лидеров и строить карьеры. На самом деле лучшими HR-менеджерами являются пасторы и родители, особенно если сочетают обе роли». (Джек Уэлч. «Победитель» (Winning). 2005. С. 98.)

● В 2005 году Институт «Лидер – лидеру», преемник Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера, к празднованию 15-й годовщины своего создания опубликовал специальный выпуск журнала института «Да будет свет». Для вступительной статьи редакторы попросили меня взять интервью у Питера Друкера по вопросам, вызывающим озабоченность всех некоммерческих организаций США. Часть интервью, где речь шла о преемственности управления, помещена ниже.

2. Питер Друкер о преемственности в некоммерческих организациях

Джозеф Макьярелло:

– Питер, многие руководители основных некоммерческих организаций [скоро] уйдут со своих постов… Кажется, весьма мало делается для того, чтобы воспитать преемников, а поток лидеров почти иссяк. Это серьезная проблема, не так ли?

Питер Друкер:

– Как ты отметил, основной задачей для учреждений будет смена лидеров. В социальном секторе организации не настолько готовы к этому, как в бизнесе. Они сейчас находятся на той стадии, на какой находился бизнес, когда мы начали там подготовку руководящих кадров.

Нынешние руководители некоммерческих организаций пришли на эти должности примерно во времена войны во Вьетнаме, когда им было по 30 лет. Сейчас они оставляют свои посты. И лишь немногие подготовили преемников…

Будет трудно. Мало кто из этих людей продумал вопрос о последователе. Каким людям можно передать организацию? Каков должен быть их опыт? Как мы будем их готовить? Как – проверять? Как – отбирать? Сейчас отбор происходит следующим образом: совет директоров обзванивает различных людей с вопросом: «Вы знаете кого-нибудь?»… Я же задаю некоммерческим организациям, находящимся в поиске преемника, другие вопросы: «Каковы должны быть результаты? Какие компетенции необходимы? Какой опыт работы должен быть у кандидата?»

Джозеф Макьярелло:

– Питер, а не создает ли проблема преемственности реальные возможности?

Питер Друкер:

– Еще как создает! Часто организации социального сектора не являются волонтерскими, и кризис преемственности создает там возможности для руководителей. А в волонтерской части сектора есть возможности для параллельной карьеры.

Например, один человек в 43 года занял должность финансового инспектора мелкого подразделения крупной компании. В принципе, он достиг пика карьеры, потому что только один из 40 фининспекторов станет финансовым директором. Да, он может перейти из мелкого в крупное подразделение большой компании. Но это предел. Его управленческие возможности, возможности роста и повышения поощрений лежат в социальной сфере. Или в качестве второй, или в качестве параллельной карьеры.

В социальном секторе много задач для лидеров, которые создают возможности для первой, второй или параллельной карьеры.

Джозеф А. Макьярелло. «Управление, ориентированное на результат и планирование преемственности» (Managing for Results, Planning for Succession, Shine a Light). Интервью с Питером Ф. Друкером «Да будет свет!», 2005. С. 15–19.

● Основатель организации – не обязательно лучший вариант для выбора преемника. Опасность в том, что последователь может оказаться очень похожим на основателя. Однако двух людей с одинаковым набором сильных качеств не бывает, поэтому «похожий» преемник может оказаться не в состоянии предложить свое видение и наметить тот курс, оправданный в новом окружении или необходимый для решения проблем, с которыми столкнется организация. Преемнику также, возможно, придется столкнуться с ошибками основателя и даже исправлять их на раннем этапе пребывания в должности.

3. Преемственность руководителей Lincoln Electric за 120 лет существования организации

Lincoln Electric, расположенная в городе Кливленде, штат Огайо, – международная компания, специализирующаяся на поставках сварочного оборудования и материалов, – располагает производственными мощностями и ведет деятельность в рамках совместных предприятий более чем в 160 странах мира. Джон Ч. Линкольн основал Lincoln Electric в 1895 году как бизнес по производству двигателей и запатентовал процесс электродуговой сварки. Он официально проработал в должности президента компании с 1895 года по 1929-й, а председателем совета директоров – до своей смерти в 1954 году. По мере того как его брат, Джеймс Ф. Линкольн, все больше погружался в дела Lincoln Electric, Джон стал больше уделять внимания другим своим коммерческим интересам. Джеймс пришел в компанию в 1907 году и стал главным управляющим в 1914-м, приняв также звание вице-президента. В 1929 году он был официально объявлен президентом.

Достойно упоминания, насколько организованно была выполнена передача управления преемнику. За все 120 лет истории компании в ней сменилось только восемь руководителей, включая ныне действующего Кристофера Мэйпса, который принял пост главы организации в 2013 году. Каждый из трех руководителей, наследовавших Джеймсу Линкольну: Уильям Иррганг (1972), Джордж Уиллис (1986) и Дональд Гастингс (1992), имел к нему прямое отношение, укреплял легендарные ценности (в основном применение «золотого правила» к сотрудникам и клиентам) и поддерживал атмосферу высокой производительности в компании. Иррганг – блестящий инженер, который пришел в компанию в 1928 году, стал преемником Джеймса Линкольна после его смерти. Он не стремился расширять Lincoln Electric за пределы США, но поддерживал работу, налаженную в Канаде и Австралии. Нежелание Иррганга выходить на международный уровень совпало с приходом зарубежных конкурентов на рынок США. Джеймс Линкольн нанял Джорджа Уиллиса и Дональда Гастингса из Гарвардской школы бизнеса и лично был их наставником. Уиллис стал президентом компании при Иррганге в 1972 году, а в 1986 году, при Гастингсе, – руководителем компании в должности председателя. В этом же году Уиллис начал широкомасштабный выход на международный рынок. Он, как и другие руководители Lincoln Electric, считал, что в силу главенствующего положения компании на рынке США ей обеспечен быстрый выход на европейские, азиатские и южноамериканские рынки. Быстрого расширения было не просто достичь (см. Неделя 14, обсуждение международной деятельности Lincoln Electric).

Компания сильно ошиблась с выходом на международный рынок, поскольку продвигалась слишком быстро. Никто не задавал вопроса о преемственности: «С какими проблемами столкнутся Уиллис и Гастингс в каждой стране?» Если бы этот вопрос был задан, руководители компании осознали бы, что особая культура и система менеджмента, разработанные Линкольном для США, окажутся неработоспособными в Германии, Японии и Южной Америке. И причина тому – весьма специфические методы ведения бизнеса и особенности местной культуры в каждой из этих стран. Результатом стали сильные потери на международных операциях. Пришлось делать крупные займы, что поставило под угрозу всю деятельность компании.

Когда в 1992 году руководителем организации стал Гастингс, он привел в команду Энтони Массаро, топ-менеджера из «Уэстингхаус» (Westinghouse), который был экспертом в вопросе рационализации международных операций. Массаро вместе с Гастингсом работал над реструктуризацией внешней деятельности Lincoln Electric. Будучи человеком извне, Массаро не понимал и не ценил культуру и систему менеджмента, сложившиеся в компании. Тем не менее его вклад был значительным, и в 1996 году совет директоров назначил его руководителем организации. В результате культура и дух Lincoln Electric стали меняться. Компания, из которой пришел Массаро, весьма отличалась от Lincoln и была гораздо менее конкурентоспособной. Мало кто тогда мог сравниться с Lincoln Electric в этом отношении.

Если бы в компании задались ключевым вопросом о преемственности: «С какими проблемами и возможностями мы столкнемся при выходе на международный рынок?» – кандидатуру Уиллиса на пост главы организации в 1986 году, вероятно, не одобрили бы. Возможно, в этом случае Lincoln Electric уделила бы время на изучение специфических условий каждой страны и тому, как приспособить к ним свою деятельность. В связи с тем, что топовые позиции в компании стали занимать люди извне, сложившиеся традиции Lincoln стали атрофироваться. Так продолжалось примерно десять лет.

Массаро ушел в отставку в 2004 году, а президентом и главным исполнительным директором компании стал Джон М. Стропки. Он, в свою очередь, ушел с поста в 2012 году, а до этого потратил бо́льшую часть своей деятельности на восстановление традиционной культуры и духа Lincoln Electric, практически утраченных за тот период, когда во главе компании стоял Массаро. Вот фрагмент пресс-релиза «Линкольн Электрик» от 20 августа 2013 года по случаю ухода в отставку Стропки{59}:

«За время пребывания в должности он утвердил Lincoln в качестве явного лидера отрасли, значительно увеличил стоимость акций – и все это, оставаясь верным миссии и ценностям компании».

Итак, Lincoln Electric была одной из самых конкурентоспособных производственных компаний Америки на протяжении 120 лет. Но ее руководители чуть было не потеряли все, просто не задав себе вопросов о преемственности прежде, чем начать выход на международный рынок.

К счастью, деятельностью в Кливленде Lincoln Electric удалось компенсировать финансовое бремя от неудач за рубежом до момента, пока она смогла восстановить собственную значимость и трансформироваться в международную компанию.

Джозеф А. Макьярелло. «Непреходящая ценность: сто лет быстрой адаптации в Lincoln Electric, уроки», 2000. С. 36–38.

● Авторитет лидера в структуре движения церквей «Часовня на Голгофе» всегда был сугубо личностным и зиждился на одаренности и компетентности Чака Смита, пастора-основателя.

Основное внимание уделялось пасторскому офису, примерно как в сильно децентрализованных корпорациях. Лидирующей церковью движения была церковь в Коста-Меса, Калифорния, которой руководил лично Смит. Ее управление по форме являлось конгрегацией. Однако Чак Смит был отчасти и харизматическим лидером. Он участвовал в отборе пасторов и церквей, которые становились частью церкви «Часовня на Голгофе» (например, тех, у которых было право на наименование), и занимался управлением активами движения – библейскими колледжами и сетью радиостанций. Под руководством Чака Смита движение процветало. Тому способствовали его личный пример и его проповеди. Кроме того, Чак Смит умел распоряжаться вверенным ему и движению имуществом. Новая структура менеджмента, описываемая ниже, была введена, когда пришло время наследовать Чаку Смиту.

● Быть преемником харизматического лидера, пастора-основателя одной из крупнейших церквей мира особенно трудно. В тексте 4 изложены взгляды Друкера на планирование преемственности в международной организации, Ассоциации христианских евангельских церквей «Часовня на Голгофе» (Calvary Chapel Association of churches). Некоторые рекомендации Друкера применяются при принятии решения о преемственности в крупных организациях во всех секторах общества.

4. Друкер помогает лидеру-основателю начать планирование преемственности

Питер Друкер:

– Такие, как вы, не уходят на пенсию. Вы должны задать себе вопрос: «Каков наибольший вклад, который я могу внести в дело своей церкви?» Думайте над ответом 15 лет, а не три-четыре года. Вы довольно молоды. Совершенно очевидно – не «возможно», а именно «очевидно», – что, когда вы уйдете, произойдут перемены. Никто не может наследовать харизматическому лидеру. А затем, и, я думаю, вы лучше меня это понимаете, одним из выходов станет институционализация. Это станет достаточно легким решением, потому что институционализация позволяет – не гарантирует, но позволяет – организации выжить и продолжить свое существование вне харизмы конкретного человека. При наличии 1600 церквей по всему миру или 2000, да сколько бы их ни было, определенная доля институционализации необходима для выживания движения.

Скажем так, основное преимущество институционализации в том, что она позволяет организации или общности выжить при посредственном руководстве, а такое руководство не исключение, а скорее правило. То, что делали именно вы, нельзя увековечить и передать. Думаю, это понятно.

Институционализация позволяет осуществить две вещи

Институционализация позволяет продолжить существование организации, несмотря на посредственное управление, и дает новому лидеру законное место. Не то чтобы команда создает лидера, но правильная команда дает ему возможность стать таковым. Я не знаю ваших убеждений, считаете ли вы необходимым и возможным сохранить то, что построили, а ведь у вас очень большое объединение, включающее почти 2000 церквей. Но если вы хотите продолжить начатое, нужна будет хотя бы минимальная институциональная структура, не столько как вопрос наследования, сколько потому, что Господь даровал [вам то, что у вас есть], и никто, кроме вас, не сможет этого сделать.

Найти лидеров

Я предлагаю вам заняться вопросом поиска лидеров. Возможно, вы уже знаете этих людей. Когда встретите кого-то из них один на один, скажите: «Джим, мне нужно ваше мнение. Продумайте вашу сферу ответственности в плане сохранения движения». Не надо делать это на конференции, или заседании группы, или семинаре. Если речь о вашей церкви в округе Ориндж – это одно дело, если о судьбе всего движения – совсем другое.

Я не говорю, что так будет лучше, но вполне допустимо, что, к своему удивлению, вы обнаружите: из этих 40–50 человек большая часть видит преемника не в Ориндже, а у себя, среди своих талантливых коллег. Может быть, они даже придут к вам и скажут: «Поскольку вы больше не являетесь главой движения, мы считаем необходимым назначение небольшой, четко определенной группы, исполнительного комитета, который будет работать с 1600 действующих пасторов и тысячами пасторов, которых мы обучаем [в различных библейских колледжах]». Этот исполнительный комитет сможет управлять одной из крупнейших церквей движения, если она попадет в беду.

Рекомендации Питера Друкера Чаку Смиту и Чаку Фромму, 3 декабря 2003 года, г. Клермонт, Калифорния.

● Институционализация руководящей структуры в церкви «Часовня на Голгофе».

Чак Смит умер 3 октября 2013 года. Он служил пастором данной церкви в городе Коста-Меса, штат Калифорния, с 1965 года и вплоть до своей кончины. «В 2012 году он учредил руководящий совет, состоящий из 21 члена, для контроля за Ассоциацией христианских евангельских церквей «Часовня на Голгофе», братства из 1600 конгрегаций-единомышленников в США и за рубежом»{60}. Структура ассоциации внутри страны и за ее пределами весьма разветвлена и хорошо развита. Имена и фото людей, состоящих в руководящем совете и управляющих региональными подразделениями в США и по всему миру, представлены на сайте Ассоциации христианских евангельских церквей «Часовня на Голгофе»{61}.

5. А. Слоун о выборе преемника

«[Вы] думаете, что я хорошо знаю людей. Поверьте, таких вообще не существует. Существуют только руководители, принимающие верные кадровые решения, а это значит, принимающие их не торопясь, и принимающие неверные кадровые решения по принципу «жениться на скорую руку да на долгую муку». Мы совершаем мало ошибок не потому, что хорошо знаем людей, а потому, что подходим к кадровым вопросам максимально ответственно. И, – подчеркнул он, – главное здесь – старая истина: никогда не позволяйте руководителю назначать себе преемника, иначе получите ксерокопию, а они не бывают сильны».

Я спросил: «А как обстоит дело с вашим преемником, господин Слоун?» Было известно, что он сложит полномочия после окончания войны. «Я попросил исполнительный комитет правления принять решение, – ответил А. Слоун. – И я не сказал им, кого могу порекомендовать, хотя они и хотели знать мое мнение. Я сказал, что сообщу, если они выберут кого-то, кто, с моей точки зрения, некомпетентен».

Питер Ф. Друкер. «Приключения стороннего наблюдателя» (Adventures of a Bystander), 1978, 1994. С. 281.

III. Задание на неделю

Задают ли в вашей организации ключевые вопросы при выборе претендента на пост руководителя: «Какие принципиальные вопросы могут встать перед организацией в будущем?», «Кто лучше подготовлен к их решению, исходя из образования и опыта работы?».

_______________________

_______________________

_______________________

Существует ли ясная схема преемственности должностей высшего руководящего звена в вашей организации?

_______________________

Принимают ли в вашей организации тот факт, что сильные стороны у членов руководящей группы могут быть различны?

_______________________

Предоставляет ли ваша организация значительную автономию руководителям, чтобы способствовать их развитию, вплоть до позиций в топ-менеджменте?

_______________________

Действует ли в вашей организации программа развития сильных руководителей, поддерживаемая эффективным отделом кадров?

_______________________

Уделяется ли внимание распределению по возрастам среди руководителей высшего звена и близких к ним по уровню менеджеров?

_______________________

Сработала бы в вашей организации система снижения предельного возраста руководящего звена, как среди группы лидеров церкви Сэддлбэк?

_______________________

И Альфред Слоун, и Питер Друкер не рекомендовали руководителям самим выбирать себе последователя. Каково рациональное объяснение этого совета и следуют ли ему в вашей организации? Должна ли ваша организация ему следовать?

_______________________

_______________________

_______________________

Когда руководитель вашей организации уходит в отставку, разрешается ли ему сохранить за собой место в совете директоров? Приносит ли это пользу организации или мешает продуктивности? Какую политику следует принять в вашей организации в отношении вовлеченности в работу бывших руководителей?

_______________________

_______________________

_______________________

* * *

Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров.

* * *