«Додо»: от подвала до миллиарда

Глава 8

Как действующие, так и потенциальные франчайзи заваливали создателя «Додо» запросами на открытие точек в городах-миллионниках. Пока что всем отвечали: если вы хотите взять, допустим, Казань, тогда откройтесь сначала в небольшом Альметьевске. Научитесь работать на аудитории в сто шестьдесят тысяч человек, а потом идите в миллионник. И вот уже есть пара десятков более или менее успешных пиццерий в городах вроде Альметьевска. Пора кому-то отдавать Казань и другие крупные города (тем более что цель — открыть семьдесят пять пиццерий — надо как-то достигать). Но как это сделать?

От того, какие правила развития ты заложишь в самом начале, зависит судьба компании. Не так определишь приоритеты — и через год поймешь, что оказался не там, где хотел бы: партнеры конфликтуют, не могут поддерживать стабильное качество, бренд «Додо» ассоциируется не с вкусной пиццей и быстрой доставкой, а с хаосом. Словно при запуске ракеты: малейшая ошибка в расчетах способна уничтожить всю тщательно подготовленную миссию.

Как Domino’s или Papa John’s распределяют партнеров по территориям, оставалось для Федора — а часто и для самих партнеров — загадкой. Непрозрачность, принятая в индустрии, явно не подходила «Додо», которая строила бизнес на принципах открытости и меритократии, в том числе в отношениях с партнерами. Значит, надо создать собственные четкие и прозрачные правила развития. Так родилась идея проводить тендеры. Но на каких условиях? За что именно будут соревноваться франчайзи?

Довольно быстро Овчинников и Петелин пришли к тому, что деньги не должны выступать основным предметом торга. Нельзя «отдавать» города тем, кто предложит больше роялти или паушальный взнос. Для долгосрочного успеха важны не деньги, а сильная команда, опыт управления несколькими пиццериями, в конце концов, банальные работоспособность и энтузиазм. К тому же высокие поборы могут обескровить пиццерии. Партнеры подпишутся на эти платежи, а потом, задушенные большими выплатами, не смогут успешно развиваться. Успех франчайзи — это успех всей компании. Федор повторял: «Наш главный принцип — строить бизнес навсегда».

Еще один вопрос: допускать ли нескольких партнеров к работе в одном городе? Некоторые крупные сети это разрешают. Но Овчинников с Петелиным полагали, что в таком случае франчайзи быстро столкнутся лбами. Что, если один из партнеров вложится в маркетинг, а другой не потратит на продвижение ни копейки? Получается, последний будет наращивать выручку за чужой счет. Что, если партнер заберет район, а помещение найдет на самом его краю? Тогда он не сможет доставлять на ближайшие к нему адреса. К тому же технология подразумевала создание производственно-распределительного центра — прежде всего для централизованного производства теста. Кто будет его строить?

Справедливо поделить сравнительно небольшие города между пиццериями, работающими на доставку, казалось просто неразрешимой задачей. В результате пришли к схеме «один партнер — один город». При этом главным критерием в тендере определили скорость открытия пиццерий. Кто готов быстрее запустить нужное для города количество точек, тот и победил. Чтобы франчайзи не давали непродуманных обещаний, паушальные взносы с них брали сразу за все пиццерии. Если партнер не укладывался в срок, он терял свои взносы и право на развитие в городе, а территория выставлялась на новый тендер.

Все правила вместе с поясняющими примерами уместились на пяти страницах, плюс графики и таблицы. Условия включали в себя уже устоявшуюся систему фильтров для франчайзи. Например, открытие первой точки в сравнительно небольшом городе, а также обязательное обучение собственника на кухне в Сыктывкаре. Добавилось и новое правило: для открытия новых точек в принадлежащих партнеру пиццериях рейтинг качества не может опускаться ниже восьмидесяти пяти баллов из ста (а падение ниже семидесяти пяти и вовсе грозило закрытием пиццерии). Это удерживало франчайзи от того, чтобы делать много и плохо. Быстро развиваться и открывать новые пиццерии важно, но поддерживать стабильное качество еще важнее.

^{https://sila-uma.ru/rr/38}

В июле 2015 года Овчинников сообщил в блоге, что Алена Тихова — та самая, что в шутку сокрушалась о наплыве посетителей из-за Журбы на кассе, — переходит в управляющую компанию. К этому времени она уже почти месяц жила в США, трудясь над воплощением самой амбициозной (и, наверное, самой безумной) идеи основателя «Додо».

Федор предлагал Алене работать в управляющей компании с того момента, как она с мужем открыла пиццерию в Химках (то есть уже несколько месяцев). Тогда его слова показались Тиховой неожиданными и даже странными. Позже личные обстоятельства и новость об открытии «Додо» в США заставили задуматься. Она написала Федору, что запускать бизнес в Америке — задача, которая ей по душе.

Решение приняли в тот же вечер: управляющая компания организует выкуп пиццерии в Химках, а бывшая франчайзи переходит на работу в «Додо» и руководит запуском американского проекта.

Оксфорд на самом деле не так прост. Он находится в самом сердце одного из беднейших штатов Америки, но на четверть состоит из роскошных особняков, которые так и хочется назвать поместьями плантаторов. Город «старых денег». В местном университете Ole Miss учатся тысячи студентов; здесь есть стадион, способный вместить больше шестидесяти тысяч зрителей.

Значит, Оксфорд — город со множеством платежеспособных молодых клиентов, к тому же его население увеличивается втрое, а то и вчетверо во время значительных спортивных событий, прежде всего — матчей американского футбола. Не самое плохое место для пиццерии. Хотя любому новому бизнесу придется конкурировать с существующими игроками.

Это далеко не Сыктывкар 2011 года, в котором начинала «Додо Пицца» и где конкуренция практически отсутствовала. Тиховой предстояло бороться за долю рынка с Domino’s, Papa John’s и множеством локальных ресторанов, включая такие, на вывесках которых красовались надписи вроде “Since 1867” («Работаем с 1867 года»).

Трое русских сотрудников «Додо», включая Тихову, поселились в небольшом доме на улице со счастливым названием Happy Lane. В доме скоро появился еще один обитатель — кошка Сейлз; кличку придумали от английского слова «продажи» — тоже как залог успеха. Нашли помещение: чудесный, покрытый красной краской дощатый домик, который стали называть просто «Красный дом». Подписали арендный договор на пять лет и только потом поняли, что в арендованном помещении нельзя делать пиццерию. Оно находилось в зоне жилой застройки, а соседи начали жаловаться во все инстанции, прознав про планы устроить там кухню (город маленький — новости быстро облетают округу).

Отказаться от договора аренды стало бы делом совершенно разорительным, к тому же других подходящих локаций за несколько месяцев они так и не нашли. Казалось, затея с запуском «Додо» уже движется к провалу, не успев начаться. Но Стив Грин посоветовал Алене: иди в церковь.

Оказалось, что здесь действительно все решается через церковь, в данном случае методистскую. Шериф, судья и прочие нужные люди ходят в местную «белую» церковь. Это главное место встреч, поддержания контактов и знакомств. После службы никто не спешит разъезжаться, все стоят у церкви и общаются, порой часами.

Переходить в протестантизм не пришлось, но Тихова стала регулярной посетительницей воскресных служб. Там, помимо прочего, ей подсказали, как унять недовольство соседей: одеться поскромнее, взять с собой какой-нибудь пирог, прийти в гости, угостить, поговорить по-человечески. И Алена, вооружившись пирогами, пошла знакомиться с соседями.

Еще в церкви ей подсказали, кто здесь главный по зонированию и может перевести дом в нужную категорию. Оказалось, этот человек очень любит теннис. Тихова раздобыла теннисную ракетку, и довольно быстро казавшиеся неразрешимыми проблемы с зонированием будто испарились. Алена вскоре даже полюбила столь неожиданный для нее подход к делам. Жить в маленьком городе, где все зависит от личного к тебе отношения, довольно приятно, если ты сам приятный, коммуникабельный человек.

Местные и сами могли подойти к незнакомке в кафе, расспросить, кто она и зачем здесь. Некоторые приезжали прямо в «Красный дом» узнать, что за активность тут началась. Многие случайные знакомые помогали, подсказывали, сводили с нужными людьми, не переставая удивляться тому, что какие-то безумные русские приехали в Америку пиццерию открывать… Проблемы так или иначе решались. Но стало понятно, что первоначальный план, подразумевающий открытие пиццерии уже в октябре 2015 года, нереалистичен. Так быстро дела на Юге не делаются.

В то время как Тихова раздавала соседям пироги, «Додо Пицца» начала раздавать своим франчайзи города-миллионники. Уже летом 2015 года состоялся первый тендер за право открыть восемь пиццерий в Уфе — из расчета по одной точке на сто сорок тысяч жителей. В регионе работали две команды франчайзи: первую возглавлял Дамир Мустафин, вторую — компаньоны Сергей Гриценко и Василий Петров. Все трое родом из этих мест — и все претендуют на главный город республики. Разрешить их спор должен был открытый тендер.

Как и предписывали разработанные правила, предметом торга стала скорость ввода в строй новых точек. Стартовая позиция: двадцать четыре месяца на первую, восемнадцать на вторую, двенадцать на третью и по шесть месяцев на каждую следующую. Предполагалось, что по мере роста сети будет расти и команда, и скорость запуска каждой новой точки. Торги мало напоминали традиционный аукцион, где можно повышать свою цену, пока аукционист не ударил третий раз молоточком. Участники присылали заявки через интернет, на размышления отводилось несколько дней. Так что никакого особого драматизма никто не ожидал.

Началось все и правда размеренно, с минимального допустимого шага — открытия последней восьмой пиццерии на месяц раньше. Все восемь предполагалось открыть к июню 2022 года. Постепенно, однако, участники входили во все больший азарт. И Мустафин, и Гриценко с Петровым опасались связывать себя повышенными обязательствами по первым точкам, а вот последние легко «ускоряли», отнимая на каждом шаге по несколько месяцев. Так, сначала «обнулили» сроки открытия последней, восьмой пиццерии — доторговались до открытия за ноль месяцев после открытия седьмой (то есть предполагали строить ее параллельно с предпоследней).

Дальше — больше. «Обнулили» предпоследнюю, седьмую. Потом шестую, потом пятую. Никто не хотел сдаваться. К финалу торгов дошли до открытия всех пиццерий к июлю 2020 года. То есть победитель обязался открыть восемь точек за время, изначально отведенное на запуск только первых четырех. Такой мощный темп — запускать новую локацию в среднем каждые семь месяцев — до сих пор никто из франчайзи не выдерживал. Победителем в результате вышел Дамир Мустафин.

Как и планировали дизайнеры тендерной системы, правила развития — прозрачные и понятные для партнеров — позволяли честно распределять города и к тому же мотивировали франчайзи открываться быстрее. Стало ясно: если провести десятки таких тендеров, через несколько лет рост сети станет просто взрывным — если, конечно, франчайзи смогут найти капитал, чтобы открывать все новые и новые пиццерии. Просто реинвестируя прибыль, подобную скорость открытия не обеспечишь.

Но здесь Федор полагался на силу открытости. Он планировал превратить «Додо» в площадку, на которой предприниматели-энтузиасты смогут находить частные инвестиции — примерно так же, как их находил сам Федор, только на новом, более системном уровне. Смелый «план 2020», придуманный им два года назад, постепенно обретал реальные черты.

^{https://sila-uma.ru/rr/39}

^{Будет ли стоить «Додо Пицца» в 2020 году два с половиной миллиарда долларов? Я нисколько не сомневаюсь в том, что это возможно.}

Как и раньше, переговоры с именитым инвестором ни к чему не привели. Но Федор сохранил салфетку Фингера, чтобы через пять лет сравнить прогноз с реальностью. А еще он опубликовал ее в блоге, чтобы вдохновить активно растущее сообщество «любителей “Додо”» и придать веса амбициозным планам компании. Одно дело, когда мечтатель Федор Овчинников обещает открыть тысячу пиццерий. Совсем другое — когда такой результат прогнозирует знаменитый инвестор.

Пока что показатели вроде тысячи пиццерий или двух с половиной миллиардов капитализации казались просто сказкой. Но Федор верил, что сказка — это такая штука, которую можно построить своими руками. И новый сыктывкарский офис «Додо», который открыли на деньги от краудфандинга, стал воплощением этой романтической идеи.

Тут раньше работал ночной клуб. Теперь его превратили в комфортное пространство, построенное по образцам офисов известных айти-компаний. Прямо внутри офиса разместили полноценную пиццерию — здесь можно было и работать над новыми рецептами, и проводить тренинги для новых франчайзи и их команд. Каждый месяц на обучение приезжали уже десятки человек, и учить их в действующих пиццериях становилось все сложнее.

Стены украсили цитатами из «Приключений Алисы в Стране чудес» Льюиса Кэррола (которого друзья называли Додо). «Если в мире все бессмысленно, что мешает выдумать какой-нибудь смысл?» — гласила одна из них.

Федору хотелось, чтобы посетитель, заходящий с улицы небольшого провинциального города, будто бы попадал в Зазеркалье — чтобы это пространство казалось неожиданным на фоне привычной горожанам среды. Новый офис должен был привлечь таланты и из самого Сыктывкара, и из других российских городов. И люди действительно приезжали — «Додо» нанимала все больше и больше менеджеров из регионов.

^{https://sila-uma.ru/rr/40}

^{Мы построили в Сыктывкаре офис нашей мечты. Вход в офис — это «кроличья нора», через которую мы попадем из Сыктывкара в другой мир.}

По мере роста компании Овчинников все острее ощущал ограничения своего родного города, где просто не хватало людей, которые могли бы строить международный бизнес. Хотя поначалу ему казалось, что оставаться региональной компанией — это прекрасно. Его вдохновлял опыт Domino’s, Papa John’s и многих других американских корпораций, штаб-квартиры которых размещались в небольших городах.

Если транснациональный гигант Walmart может базироваться в городе Бентонвиле, штат Арканзас, с населением пятьдесят четыре тысячи человек, почему «Додо Пицца» не может иметь штаб-квартиру в Сыктывкаре и опираться на региональные рынки?

Но если ты хочешь добраться из, скажем, Бентонвиля в Чикаго, то можно на такси доехать до находящегося неподалеку аэропорта и через два часа приземлиться в Чикаго. А если пожелаешь полететь из Сыктывкара в Казань, добираться придется через Москву — много часов и с пересадками, хотя по прямой расстояние будет меньше, чем между Бентонвилем и Чикаго. Неразвитость российской инфраструктуры, крайняя централизация страны, концентрация талантов и ресурсов в столице — все это и подталкивало к освоению Москвы. Москва нужна была и как рынок для открытия пиццерий, и как логистический центр, и как место для размещения будущей штаб-квартиры и привлечения талантов.

При этом Овчинников понимал, что заходить туда, как в другие города, — начиная с одной точки и постепенно наращивая локальную сеть, — не получится. Столица сильно выделялась даже на фоне прочих миллионников. Число жителей и уровень конкуренции там больше в десятки раз. У москвичей огромный выбор ресторанов и кафе. К тому же они постоянно в движении: работают в одном районе, живут в другом, гуляют в третьем. Чтобы выжить в такой сложной среде, бренд должен стать вездесущим и полюбиться большинству горожан. Без серьезных вложений в продвижение не обойтись, а вкладываться в маркетинг, не открыв множество пиццерий в городе, бессмысленно.

Чтобы оправдать инвестиции в бренд и обеспечить доставку «Додо Пиццы» по всему городу, надо запустить сразу десятки ресторанов. Но силами одного, даже самого опытного и крупного франчайзи, Москву не взять. Сама управляющая компания в одиночку тоже не справится. И Domino’s, и Papa John’s имели доступ к большим деньгам и открывали в Москве собственные точки. Но у «Додо» нет ресурсов, чтобы открывать корпоративные пиццерии и создавать присутствие по всему городу. А вот у франчайзи, если взять их совокупные возможности — собственные и по привлечению инвесторов, — эти ресурсы могли появиться. Овчинников пришел к выводу, что «захват Москвы» должен стать совместным проектом управляющей компании и всех ее партнеров.

Команда «Додо» адаптировала для Москвы систему тендеров, разработанную для городов-миллионников. Только теперь мегаполис поделили на секторы, и на тендер для франчайзи выставили право открывать точки в их пределах. Создание центра производства теста управляющая компании обещала взять на себя. План предполагал, что через год все победители тендеров разом начнут быстро открывать пиццерии в Москве и за короткий срок покроют доставкой весь огромный город.

Чтобы участвовать в тендере на Москву, нужно было иметь уже работающие пиццерии с хорошим рейтингом качества. Что делать москвичам, которые хотят открываться в столице, — не переезжать же им в Кострому? Все просто: идти сначала в города Подмосковья со сравнительно небольшой конкуренцией. Набираться опыта, создавать необходимую инфраструктуру, формировать команды в непосредственной близости от Москвы. Взять сначала столицу «в кольцо», а потом, по сигналу управляющей компании, разом двинуться в центр и запустить здесь сразу десятки пиццерий.

Желающих брать Москву в кольцо нашлось немало. В конце года вокруг «Додо» возник настоящий хайп — благодаря прозрачности данных, быстрому расширению сети и хорошим показателям на фоне общего кризиса в экономике. Открывая таблицу с продажами пиццерий, люди видели, что некоторые рестораны зарабатывали уже по четыре миллиона в месяц, — например, в сентябре 2015 года этот рубеж преодолела новая «Додо Пицца» в Самаре, открытая только весной того же года. Все четыре самарские пиццерии приносили Троянам уже четырнадцать миллионов в месяц. При средней рентабельности в пятнадцать процентов они вполне могли приносить больше двух миллионов прибыли.

^{https://sila-uma.ru/rr/41}

^{Москва, мы идем!}

Компанию начали включать в рейтинги франшиз, о ней все чаще писали в медиа. Подробный (и в целом комплиментарный) разбор франчайзинга «Додо» выпустило самое крупное по аудитории бизнес-издание в России — РБК. Каждый месяц теперь приходили десятки заявок на франшизу.

Нарастающая популярность становилась испытанием — и проверкой на прочность принципов «Додо». На Федора, например, вышел предприниматель из Нижнего Новгорода, который хотел запустить разом пятнадцать точек в своем городе («у меня сто миллионов уже лежит под это дело»). По правилам развития такому кандидату следовало отказать: забронировать целый город можно лишь в ходе тендера, а участвовать в тендере он мог, только открыв сначала пиццерию в небольшом городе.

У Овчинникова возникло сомнение, не стоит ли отступить от правил ради пятнадцати пиццерий, но оно быстро прошло. Энтузиазм, трудолюбие и готовность упорно и последовательно идти к успеху важнее любых денег, а правила едины для всех. Оказаться с пятнадцатью плохими точками гораздо хуже, чем с одной хорошей. Когда Федор описал предпринимателю из Нижнего путь, которым нужно пройти, тот быстро потерял интерес — и стало понятно, что он не «человек “Додо”».

В декабре 2015 года число действующих пиццерий «Додо» уже превысило семьдесят, а числа на счетчике выручки сети приближались к тому самому миллиарду, достижение которого Овчинников поставил большой годовой целью. Правда, выйти в прибыль по итогам августа, как планировалось изначально, не получилось. Но после успешного завершения краудфандинга эта вторая главная цель года потеряла актуальность.

Чтобы подогреть интерес инвесторов и партнеров к красивому рекорду по выручке, команда «Додо» сделала сайт, где общие продажи по сети транслировались в реальном времени. «Додо ИС», которая обрабатывала все платежи, позволяла легко это сделать. Метрику вывели и на экраны, установленные в новом офисе. Даже в некоторых пиццериях демонстрировали большие оранжевые цифры. Так и сами клиенты могли следить за приближением к заветному миллиарду. В конце года можно было уже с точностью до дня предсказать, когда на экране высветятся желанные девять нулей.

^{https://sila-uma.ru/rr/42}

^{Этот фильм был показан на большой вечеринке нашей команды. Фильм про людей, которые ставят большие цели и не сдаются.}